64 3 Der Wertschöpfungs prozess des Real Estate Asset Management ergibt sich aus der Positionierung der analysierten Immobilie der assimilierte Handlungspfad für die Umsetzung. Während geringe Entwicklungschancen und niedrige Wertentwicklungspotentiale einen schnellen Verkauf nahelegen, werden sich bei höheren Chancen operative Optimierungsmaßnahmen anbieten. 3.5 Optimierungsansätze im Prozess des Real Estate Asset Managements Durch die Betrachtung der vorhergehenden Abschnitte wird die Komplexität und der Umfang des Real Estate Asset Management Prozesses verdeutlicht. Der Erfolg einer Investition fällt umso höher aus, je besser der Asset Manager die Strategie des Investors versteht und diese entsprechend professionell umsetzt. Welche Maßnahmen der Asset Manager zur Optimierung der Prozesse ergreifen sollte und welche Instrumente ihm dabei behilflich sein können, wird nachfolgend verdeutlicht. 3.5.1 Auswahlprozess des Real Estate Asset Managers Der Investor hat durch die gezielte Auswahl des Real Estate Asset Managers großen Einfluss auf die die Qualität des Managementprozesses und er bestimmt auch, inwieweit der Asset Manager in die gesamte Wertschöpfungskette des Chancen- und Risikomanagements integriert wird.117 In den letzten Jahren konnte eine Trendwende im Immobilienmanagement verzeichnet werden, die eine Entwicklung vom Generalisten bis hin zu einer Spezialisierung der Manager auf einzelne Marktsegmente aufzeigt. Das Managementspektrum der Anbieter kann in folgende Segmente eingeteilt werden: Regionen (Europa, Asien usw.) • Nutzungsarten (Wohnen, Büro, Logistik, Shopping Center, Health Care) • Risiko-Ertrags-Profile (Core, Core-Plus, Opportunistisch usw.) • 118 Um das Risiko einer Fehlbesetzung so gering wie möglich zu halten, sollte der Auswahlprozess des Asset Managers gut strukturiert und auf die spezielle Aufgabenstellung konkret ausgerichtet werden. Der Erfolg des REAM ist nur dann zu realisieren, wenn die ausgewählten Asset Manager über ein breites Spektrum an immobilienspezifischen Qualifikationen und Erfahrungen sowie über vertiefte Kenntnisse und ein großes Netzwerk in dem betreffenden Immobilien segment verfügen.119 3.5.2 Formulierung von Präferenzen und Investmentzielen Sehr wichtige Rahmenbedingungen im REAM sind die Präferenzen der Vermögenseigentümer. Sie können sich auf finanzwirtschaftliche Kriterien wie Rendite, Liquidität, Kapitalbindungsdauer, Beleihungsgrad und Anlagesicherheit beziehen. Daneben können aber auch 117 Vgl. Bremerich, P./Stute, S. (2007) S. 551 f. 118 Vgl. ebenda, S. 552. 119 Vgl. ebenda, S. 568. 653.5 Optimierungsansätze im Prozess des Real Estate Asset Managements weitere spezifische Kriterien wie Marketingaspekte, steuerliche Bedingungen, Mindest- und Maximalvolumina, Wertsteigerungspotenziale etc. eine große Rolle spielen. Die frühzeitige und eindeutige Definition der strategischen Intention des Investors ist von herausragender Bedeutung, da sich hiernach sowohl der Investitionsprozess als auch der Real Estate Asset Management-Prozess ausrichtet.120 Das Handeln und die Entscheidungs findung des Asset Managers leiten sich in erster Linie aus den Vorgaben des Investors ab, deshalb müssen diese im Rahmen der Investitionsentscheidung genauestens definiert werden, da sonst der REAM- Prozess nicht nachhaltig und zielorientiert ausgeführt werden kann. Die nachfolgenden Kriterien müssen während der Verhandlungen über ein Managementmandat neben den genannten finanzwirtschaftlichen Aspekten abgeklärt und festgelegt werden:121 Investment und Managementphilosophie • Organisation des Investmentprozesses (Asset Allocation, Asset Selection, Performance- • Controlling) Ertragsvorhaben (Benchmarks) • Entlohnungsstruktur des Asset Managers • 3.5.3 Optimierung von Kommunikationsschnittstellen Die Informationsverteilung im Hinblick auf die geforderte Transparenz ist ebenfalls eine wichtige Komponente im REAM-Prozess. Auch wenn bestimmte Informationen dem Asset Manager nicht permanent zur Verfügung stehen, so sollten sie dennoch bei Bedarf kurzfristig abrufbar sein. Hierzu zählen bestimmte Wartungs- oder Dienstleistungsverträge, Mietverträge und Baupläne. Kommunikationsschnittstellen zu Gebäudedienstleistern. Die strukturierte und rasche Kooperation mit sämtlichen Beteiligten ist von entscheidender Bedeutung, da die fallweise, unstrukturierte Datenbeschaffung kosten- und zeitaufwendig ist und zu Verzögerun gen in der Entscheidungsfindung führen kann.122 Hohe Informationsverflechtung und koordinierte Zusammenarbeit zwischen den Dienstleistern hat nicht nur den Vorteil der unmittelbaren Informationsübertragung, sondern auch den der schnellen Reaktionsfähigkeit im Chancen- und Risikomanagement. Unglücklicherweise gibt es noch keine einheitlichen Standards für das Reporting und Monitoring im Asset Management. Es gibt jedoch Mustervorgaben, die beispielsweise vom der Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung (gif e.V.) im Rahmen des Arbeitskreises Real Estate Investment Management erarbeitet wurden. Die zunehmende Präsenz angelsächsischer Investoren im deutschen Immobilienmarkt führt auch zu einer Professionalisierung in diesem Bereich. Erfolgreiches Asset Management bedarf funktionalen Controllings hinsichtlich Budgetverwendung, insbesondere frühzeitige Information über Budgetüberschreitung und -unterschreitung.123 Zunehmend wichtiger wird das Reporting gegenüber dem Investor, welches die Management aktivitäten abbildet und zusammengefasste Kennzahlen der Immobilienperformance zeigt. (z. B. NOI oder IRR)124 120 Vgl. Wagner, T. (2006a) S. 6. 121 Vgl. Schäfers, W./Hörner, C. (2002) S. 554. 122 Vgl. Soens, M./Brown, R. (1994), S. 246. 123 Vgl. Frensch, S./Fischer, D. (2008), S. 20. 124 Vgl. Jung, S., (2008), S. 2. 66 3 Der Wertschöpfungs prozess des Real Estate Asset Management 3.5.4 Analyse der Prozesseffizienz mit Hilfe von Prozesskennzahlen Die fundamentale Basis eines erfolgreichen Asset Management ist die Verwendung der richtigen Kennzahlen für die Steuerung des Investments und des Portfolios. Zur Optimierung des Real Estate Asset Management-Prozesses sollte der Asset Manager folgende Kennzahlen in sein Reporting bzw. seine Entscheidungsfindung unabdingbar einbeziehen: Vermietungskennzahlen (z. B. Leerstandsrate, Vertragsmiete, Effektivmiete, Markt miete, • Vermietungsumsatz, Nettoabsorbtion etc.) Bewirtschaftungskennzahlen (z. B. Flächenkennziffern, Forderungsausfallquote, Neben- • kostenquote etc.) Investitionskennzahlen (z. B. Net Operating Income, Net Cashflow, Return on Investment, • Return on Equity, Internal Rate of Return etc.) Finanzierungskennzahlen (z. B. Debt Service Coverage Ratio, Interest Coverage Ratio, Loan • to Value etc.) Bewertungskennzahlen (z. B. All Risks Yield, Net Initial Yield, Weighted Average Cost of • Capital etc.) Aufgrund der Heterogenität von Immobilien und ihrer unterschiedlichen Märkte ist es sehr schwierig Chancen und Risiken über eine einzige quantitative Kennzahl zu definieren. Oft müssen hierzu starke Vereinfachungen vorgenommen und damit Unschärfen akzeptiert werden, die die erzielten Ergebnisse verfälschen. Vielmehr sollten Kennzahlen in eine ganzheitliche Betrachtung eingebunden werden. Der Asset Manager muss zur Optimierung seiner Handlungen die Ursachen und die Wechselwirkung der verschiedenen Kennzahlen herausarbeiten. Aus der Einordnung unterschiedlicher Kennzahlen in ein Gesamtsystem kann eine grafische Attribution entwickelt werden, die schrittweise zu übergeordneten Kennzahlen führt und eine Aussage über den Gesamterfolg des Managements zulässt.125 3.5.5 IPM-Systeme als Optimierungsvehikel Immobilien-Portfolio-Management-Systeme dienen dazu, die Komplexität immobilienwirtschaftlicher Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen für Immobilien manager handhabbar zu machen. Idealtheoretisch betrachtet sollte ein IPM-System nicht nur investitions- und kapitalmarkttheoretisch ausgeprägt sein, sondern vor allem in seiner praktischen Umsetzung konkrete, in jedem Vorgang nachvollziehbare Handlungsempfehlungen zur Erreichung des Ziels zur Disposition stellen können.126 Bezogen auf die Optimierung des Real Estate Asset Management können IPM-Systeme die Effektivität des Prozesses in verschiedenen Bereichen steigern: Unterstützung bei objektbezogenen Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen durch • Schaffung von Transparenz über den kompletten Immobilienbestand Berechnung finanzmathematischer Kennzahlen in Verbindung mit der Bestands- und Ri- • sikoanalyse (IRR, Kapitalwert, Eigenkapitalverzinsung, usw.) Aufstellung und Überwachung von Szenarioanalysen und Simulationen möglicher zukünf- • tiger Entwicklungen, einschließlich der Eintrittswahrscheinlichkeiten (Estimated Value, Best Case, Worst Case)127 125 Vgl. Gondring, H. (2009) S. 563. 126 Vgl. Bals, W./Wellner, K. (2005), S. 511. 127 Vgl. ebenda, S. 511. 673.5 Optimierungsansätze im Prozess des Real Estate Asset Managements Aufstellung von Kennzahlensystemen als Basis für die Investitionsrechnung, die der mehr- • periodischen Betrachtung und Aggregation innerhalb der Objekte und über den gesamten Immobilienbestand dienen sollen. Leider ist der Markt für IPMS Systeme noch sehr jung und damit nicht ausgereift. Aktuell werden zwar verschiedene Immobilien-Portfolio-Management-Systeme angeboten, die jedoch nur zum Teil auf die spezifischen Anforderungen der unterschiedlichen Immobilien- Investoren ausgelegt sind (Argus DCF, Cougar etc.). Eine Lösung für diesen Mangel stellen Inhouse-Entwicklungen dar, die kundenindividuell und anwenderspezifisch konzipiert werden können. 3.5.6 Schaffung von Kernkompetenzen durch Outsourcing Unter Outsourcing wird die Vergabe von Dienstleistungen an externe Unternehmen oder Personen verstanden, die sich auf bestimmte Kriterien spezialisiert haben oder das Management kostengünstiger übernehmen können. Beim Outsourcing wird mit externen Dienstleistern ein Vertrag geschlossen über die Durchführung der Leistungen, aber auch für die Übertragung der Mitarbeiter und der Verantwortung über die Vermögenswerte. Wie bereits in den vorhergehenden Abschnitten aufgezeigt, setzt sich der REAM-Prozess aus primären und sekundären (Support-) Prozessen zusammen. Dabei sind die Primärprozesse des REAM die Vorgänge, welche unmittelbar an der Performancesteigerung und Wertoptimierung beteiligt sind. Während die Sekundärprozesse die Aktivitäten sind, welche nur indirekt Auswirkungen auf die Wertsteigerungen haben. Die verstärkte Konzentration auf die Kernprozesse kann durch die Vergabe der Nebenprozesse an externe Dienstleister in höherer Qualität erbracht werden und zum anderen weitere Kostensenkungsmaßnahmen ermöglichen.128 Das Hauptproblem ist oft, dass Sekundärprozesse in einer integrierten Organisation nicht die nötige Aufmerksamkeit erfahren, da sich das Hauptaugenmerk des Managements auf die Primärprozesse richtet. Die Optimierung der Sekundärprozesse ist oft teurer und zeitaufwändiger, als eine Vergabe an externe Dienstleister, die die Prozesse, Kompetenzen und Volumina in ihr Kerngeschäft kostengünstig integrieren können.129 Die Fokussierung auf bestimmte Leistungen oder Produkte kann im Immobilienmanagement zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen. 128 Vgl. Gondring, H. (2009) S. 527. 129 Vgl. ebenda. 4 Theoretische Grund lagen des Real Estate Asset Management