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3.3.1 Bestands- und Potenzialanalyse in:

Hanspeter Gondring, Thomas Wagner

Real Estate Asset Management, page 53 - 61

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3608-2, ISBN online: 978-3-8006-4468-1, https://doi.org/10.15358/9783800644681_53

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34 3 Der Wertschöpfungs prozess des Real Estate Asset Management allen Beteiligten der Objekt-Ebene Schnittstellen bildet, und Anweisungen zur Umsetzung der Objektstrategie an die Involvierten erteilt.12 Des Weiteren ist der Asset Manager für die notwendige Interaktion innerhalb der Ebene zuständig, die nur durch ein professionell funktionierendes Reporting- und Research-System erreichbar ist. Für die unterstützenden Prozesse sind auf der Objekt-Ebene technische Gutachter, Bauunternehmen und Ingenieure sowie Versicherungen verantwortlich. Sie alle tragen mit ihren Dienstleistungen und Informationen zur Entscheidungsfindung des Asset Managers bei. 3.3 Elemente des Real Estate Asset Management-Prozesses Zentrale Aufgabe des REAM ist die Entwicklung und Umsetzung von wertsteigenden Immobilienstrategien und die Betreuung einzelner Objekte aus der Perspektive des Vermögensinhabers, wobei die Operationalisierung von wertsteigernden und kostensenkenden Maßnahmen insbesondere auf der Objekt-Ebene bzw. Objektverbund-Ebene stattfindet. Um diese Aufgabe bestmöglich erfüllen zu können, müssen die Elemente des REAM, die gegenseitig voneinander abhängig sind, in einen regelmäßigen Zyklus eingeordnet und ihr Handlungshorizont genau definiert werden.13 Dabei ist es wichtig, dass die einzelnen Elemente nicht starr, sondern interdisziplinär betrachtet werden, da sie bei eventuellen Zieländerungen anpassungsfähig bleiben müssen. 12 Vgl. ebenda, S. 19. 13 Vgl. Brauer, K-U. (2006), S. 678. 14 Mit Änderungen entnommen aus: Teichmann, S. (2007), S. 18. Bestands- und Potentialanalyse z.B. Immobilien-Audit, SWOT-Analyse Zukunftsprognose z.B. durch Szenariotechnik Strategiefestlegung z.B. durch Aufstellen von Aktionsplänen oder durch Planung von Maßnahmen Strategieinitiierung Begleitet von der Portfolioplanung Portfolioplanung in Zusammenarbeit mit dem Portfolio- Management Erfolgsüberprüfung und Anpassung der Strategie durch das Risiko- und Wertmanagements sowie die Eintrittswahrscheinlichkeit Elemente des REAM- ProzessesAbbildung 10: 14 353.3 Elemente des Real Estate Asset Management-Prozesses 3.3.1 Bestands- und Potenzialanalyse Das Real Estate Asset Management setzt bei der Bestands- und Potentialanalyse der individuellen Immobilie, ihres gesamten Umfeldes und ihrer wirtschaftlichen Gegebenheiten an. In einem Immobilien-Audit werden alle zur Bewertung und Entwicklung benötigten Informationen erfasst, analysiert und ausgewertet. Ein weiteres Element der Bestands- und Potentialanalyse ist u. a. die SWOT-Analyse, die zur Beurteilung von Stärken, Schwächen Risiken und Chancen eines Marktes bzw. einer Immobilie führt.15 3.3.1.1 Immobilienaudit Das Immobilienaudit ist eine umfassende und ganzheitliche Bestandsanalyse, die gleich zu Beginn des REAM-Prozesses die Potentiale einer Liegenschaft charakterisieren soll. Die Komplexität der Analyse von Immobilien zwingt dazu, folgende wichtige Kernaspekte in das Immobilienaudit einzubeziehen: Vertragsstruktur • Finanzstruktur • Vermietungsstruktur • Immobilienstandort – Mikroanalyse • Immobilienmarkt – Makroanalyse • Diese Kernaspekte umfassen alle kaufmännischen, technischen und baulichen Konditionen einer Immobilie, die Auswertung der bestehenden Miet-, Wartungs-, Dienstleistungs- und Energieversorgungsverträge sowie eine Analyse der Nebenkosten im Verhältnis zu den gegenwärtigen Marktbedingungen.16 Zur Untersuchung der gegebenen Immobilienmarktsituation und Umfeldanalyse wird innerhalb des Immobilienaudits eine detaillierte Mikro- und Makrostandortanalyse des Objekts durchgeführt. Gleichbedeutend sind in diesem Zusammenhang die Analyse der Nutzungsflexibilität einer Immobilie sowie Erkennung, Optimierung und Positionierung des Objektimages im vorherrschenden Immobilienmarkt. Hinsichtlich seiner Bestandteile ist das Immobilienaudit für den Asset Manager nicht nur das Mittel zur Kommunikation von Informationen an die Prozessbeteiligten, sondern auch ein wichtiger Faktor bei der Entscheidungsfindung über die Verwendung von Objekten. 3.3.1.2 SWOT-Analyse Als eine zweite wichtige Analyseform kann die SWOT-Analyse für eine genaue Einschätzung einzelner Immobilien angewendet werden. Anhand der SWOT-Analyse können die Handlungsfelder, in denen sich der Real Estate Asset Manager bewegt, eingeschränkt werden. Die SWOT-Analyse hat ihren Ursprung im strategischen Management, wo sie als eine Kombination aus Stärken-Schwächen, und Chancen-Risiken einer individuellen Immobilie durchgeführt und in einer Entscheidungsmatrix dargestellt wird.17 15 Vgl. Maidment, R. u. a. (1998b), S. 11. 16 Vgl. ebenda, S. 11. 17 Vgl. Väth, A./Hoberg, W. (2005), S. 367. 36 3 Der Wertschöpfungs prozess des Real Estate Asset Management Im Hinblick auf eine Investitionsentscheidung können u. a. Marktstrukturen, Marktpotential, Kundenstruktur hinsichtlich Größe und Branche sowie der Wettbewerb bzw. die Konkurrenz an einem bestimmten Standort Gegenstand der Betrachtung sein. Für eine solche Standortbetrachtung werden ausgewählte Standortbedingungen aufgelistet und alternative Standorte anhand einer Skala von „sehr gut“ bis „problematisch“ bewertet. Die folgende Graphik zeigt eine mögliche Darstellung der gewonnenen Resultate. 18 Vgl. Ditfurth, J/Humbert, C. (2008), S. 19. 19 Vgl. Väth, A./Hoberg, W. (2005), S. 368. Strenght (Stärken) Opportunities (Chancen) Weakness (Schwächen) Threats (Gefahren) Wettbewerbsvorteil Standort, Einnahmen, Attraktivität, Nutzung Standortentwicklung, Alter der Immobilie, Instandhaltungsstau, Einnahmeausfälle durch Leerstand Entscheidungsmatrix der SWOT-AnalyseAbbildung 11: 18 sehr gut weniger gut durchschnittlich problematischgutStandortfaktoren Lage im Gefüge des Zentrums ÖPNV-Anbindung Autobahnanbindung Parkmöglichkeiten Infrastruktur im Umfeld Nutzungsstruktur des Umfelds Image/Adresse Integration in bestehende Bürolage Distanz zu 1a Lage Flughafenanbindung Auswertung einer Stärken-Schwächen-AnalyseAbbildung 12: 19 373.3 Elemente des Real Estate Asset Management-Prozesses Das Ergebnis der SWOT-Analyse zeigt mögliche Handlungsfelder auf, die eine Zuordnung eines jeden betrachteten Objekts nach bestimmten Parametern ermöglichen, wobei die Vorteilhaftigkeit darin liegt, dass neben der Bewertung der Standorteignung auch das Risiko einer Projektentwicklung aus Standortsicht erörtert werden kann.20 3.3.1.3 Zunkunftsprognose Wirtschaftliches Handeln des Asset Managements bedeutet, Entscheidungen auf der Basis zur Verfügung stehender Informationen zu treffen. So basieren Investitionsentscheidungen auf aktuellen, nachvollziehbaren Gegebenheiten, wie Lage, Infrastruktur oder Mieterträgen, aber auch auf unsicheren Informationen über Zukunftsentwicklungen, beispielsweise künftiger Erträge. Hierfür werden Prognosen erarbeitet, da Vergangenheitsentwicklungen, die eindimensional fortgeschrieben werden, zukünftige Veränderungen von Strukturen und Kausalitäten bei dem langen Planungshorizont der Immobilie nicht berücksichtigen. Eine Methode, die ihre Leistungsfähigkeit bei der Erstellung von Zukunftsprognosen nachhaltig unter Beweis gestellt hat, ist die Szenario-Methode. 21 Sie verbindet unterschiedliche Ausprägungen von Werttreibern und Einflussgrößen mit in sich möglichst homogenen Zustandsbeschrei bungen, den sog. Szenarien. Bei der Durchführung der Szenario-Methode werden konsistente Zukunftsbilder entworfen. Jedes Zukunftsbild kann als eine Art Bühnenbild gesehen werden, das den Rahmen für eine mögliche Ausgestaltung der Investition liefert. Je plakativer es gelingt, solche Bühnenbilder zu erarbeiten, d. h., je detaillierter sich die prognostizierten Daten darstellen, umso leichter fällt es, sich auf der Basis eines solchen Bildes, die eigene Investition vorzustellen. Die Aufstellung unterschiedlicher Szenarien kann beispielsweise zur Bestimmung verschiedener, zukünftiger Werte für ein Immobilienprojekt genutzt werden, wobei sich für genau diese Konstellation künftige Erträge und Aufwendungen ableiten lassen und eine Investitionsrechnung durchgeführt werden kann. Im Asset Management eingesetzt, können Szenarien dazu führen, dass sich alle Seiten aufgrund nachvollziehbarer Grundlagen schneller einigen, was ggf. bereits der entscheidende Wettbe werbs vorteil sein kann.22 Beispiel Standortbewertung Die szenariobasierte Standortbewertung greift die Unsicherheit, wie sich Bewertungsgrößen verändern können auf und trägt zu einer dynamischen Betrachtung bei. Methodisch wurde dazu die eingeführte Szenariotechnik mit einem Kapitalwertansatz zur Standortbewertung verknüpft. Analog zur Szenariomethode werden verschiedene Entwicklungen der einbezogenen Standortfaktoren für einen strategischen Planungszeitraum von 5 bis 10 Jahren abgeschätzt und zu konsistenten Standortszenarien (Optimistic-, Realistic- und Pessimistic-Case) verdichtet. Damit wird ein Standortvergleich auf Basis einer denkbaren Bandbreite ermöglicht, der explizit Unsicherheiten zu zukünftigen Entwicklungen mit abbildet. 20 Vgl. Ellrott, R./Petersen, O. (2005), S. 467. 21 Vgl. Frank, G. (1998), S. 12. 22 Vgl. ebenda, S. 12. 38 3 Der Wertschöpfungs prozess des Real Estate Asset Management 3.3.1.4 Strategiefestlegung Nach Erstellung des Immobilienaudits und der Zukunftsprognose setzt sich der Asset-Management-Prozess mit der Strategiefestlegung fort. Dieser Prozess umfasst die Vorbereitung und Vereinbarung von aktiven, kurzfristigen Maßnahmen bis hin zu einer langfristigen Strategie. Die frühzeitige und genaue Definition dieser Strategie ist auf der Investment-Ebene von großer Bedeutung, da sich hiernach die Ausgestaltung des Real Estate Asset Management richtet.23 Das veranschlagte Objektpotential und somit aggregiert auch das Potential des Portfolios ergeben sich aus der Immobilienanalyse. Sowohl das Immobilienaudit als auch die SWOT-Analyse fungieren demnach bei der Strategieentwicklung als Informationsplattform für grundsätzliche strategische Entscheidungen und sind für den Asset-Manager ein wichtiger Faktor bei der Entscheidungsfindung über die Verwendung von Objekten. Inwieweit eine langfristige Anlagestrategie aus Sicht des Asset-Managers für das Objekt sinnvoll und lohnend ist, wird unter Renditegesichtspunkten festgestellt, falls die zu bewertenden Parameter wie Standort, Lage, Objektgröße, Gebäudealter und Nutzungsfähigkeit in eine positive Richtung tendieren.24 Unterstützende Instrumentarien bilden hierbei standardisierte Managementaktionspläne, die in der Strategiebildung vereinbarte taktische und langfristige Ziele in operative Maßnahmen umsetzen.25 3.3.1.4.1 Taktische Managementaktionspläne Zu den taktischen Bestandteilen der Managementaktionspläne, die kurzfristig ausgerichtet sind, gehören wiederkehrende Managementaufgaben. Diese beinhalten den regelmäßigen Mieterkontakt zur Feststellung der Vor- und Nachteile einer Immobilie aus Sicht der Mieter, die Erkennung von Rationalisierungs- und Expansionsmöglichkeiten, die Überprüfung und Einhaltung aller vorhandenen kaufmännischen und technischen Verträge sowie die Durchführung vereinbarter Optimierungsmaßnahmen.26 3.3.1.4.2 Strategische Managementaktionspläne Strategische Maßnahmen im Rahmen der Managementaktionspläne sind langfristig ausgerichtete Aufgaben, die sich auf die Absicherung der Kapitalisierungsrate einer Immobilie und Ertragsmaximierung beziehen. Bestandteile wie der Abschluss langfristiger Mietverträge mit Bestandsmietern, die Analyse vorhandener Nutzungsmöglichkeiten und deren zukünftige Optimierung, die Erarbeitung eines Marketingkonzeptes zur Neuvermietung und Maßnahmen zur Imageverbesserung des Objekts finden hier Berücksichtigung.27 3.3.1.5 Strategie-Initiierung Mit dem Element einer aktiven Einführung und Umsetzung der festgelegten Strategie wird das Real Estate Asset Management nach der Strategiefindung fortgeführt. Im Hinblick auf 23 Vgl. Wagner, T. (2006d), S. 5. 24 Vgl. Ditfurth, J/Humbert, C. (2008), S. 27. 25 Vgl. Maidment, R. u. a. (1998c), S. 11. 26 Vgl. ebenda. 27 Vgl. Maidment, R. u. a. (1998c), S. 11. 393.3 Elemente des Real Estate Asset Management-Prozesses die Umsetzung der Strategie werden für ein bestehendes Portfolio folgende Elemente in die Planung und Realisierung einbezogen: bauliche Veränderungen • Optimierung der Finanzierung • steuerliche Aspekte • Anpassung der Nutzungsstruktur und des Nutzerkreises • Ausgestaltung der Mietvertragskonditionen • Optimierung der Dienstleisterstruktur • Reduzierung der Nebenkosten • die Terminierung des Objektverkaufs • 28 Erfolgt die Umsetzung der Maßnahmen im Rahmen eines erst aufzubauenden Portfolios, so beginnt die Durchführungsphase mit der Suche nach geeigneten Anlageobjekten, basierend auf den Vorgaben des Portfolio- bzw. Fund Managements. 3.3.1.6 Portfolio-Planung Eine strategieorientierte und systematische Portfolioplanung ermöglicht dem Investor, in der Praxis seine wirtschaftlichen Ziele zu identifizieren und ein ertrags- bzw. kostenoptimiertes Portfolio aufzustellen. In der Planungsphase müssen dafür alle entscheidenden Informationen für die Anlageentscheidung vorbereitet werden. 28 Vgl. Maidment, R. u. a. (1998b), S. 11. 29 Vgl. Maidment, R. u. a. (1998a), S. 9. Investment Management / Fund Management Strategische Entscheidung über Portfoliobestand Portfolio Management Summe des Asset Managements von Einzelobjekten Asset Management Asset Management Asset Management Strategische Entscheidung über Einzelinvestment nach Überprüfung von: • physischer Situation • rechtlicher Situation • finanzieller Situation • Immobiliennutzung • Marktsituation • Vermietungsstand Oberstes Ziel: Wertsteigerung und Wertmaximierung der Immobilieninvestition Portfolio-PlanungAbbildung 13: 29 40 3 Der Wertschöpfungs prozess des Real Estate Asset Management Die Planung setzt sich aus drei wichtigen Komponenten zusammen: Anlegeranalyse • Finanzanalyse • Vermögensanalyse • 30 Im Zuge dieser Analysen werden die Ziele, Beschränkungen und Risikopräferenzen der privaten und institutionellen Kapitalanleger ermittelt, wobei die wichtigsten Ziele sich auf das Risiko, die Rentabilität und die Liquidität der Kapitalanlage konzentrieren. Für die Fokussierung der Ziele müssen diese im Portfolio-Management konkretisiert, detailiert beschrieben und erfasst werden, so dass für jeden individuellen Anleger entsprechende Anlagekombinationen und Anlagestrategien formuliert werden können. Auf die Immobilienportfolio-Planung bezogen bedeutet das, dass die zuständigen Portfolio Manager vorhandene Portfolien und einzelne Objekte entsprechend der Ziele des Anlegers bewerten und sowohl die Rendite als auch das Risiko abschätzen müssen. Die Vermögensanalyse prüft die Eignung der ausgewählten Anlagekombination unter Berücksichtigung der Zielvorstellung und Präferenzen des Anlegers.31 Im Gegensatz zum Portfolio-Management, dessen Ansatz die Top-Down-Analyse ist, liegt Aufgabenschwerpunkt des Real Estate Asset-Managers in der Bottom-Up-Planung des Portfolios und der Orientierung an Markt-Benchmarks der Asset Klasse Immobilien. Sowohl das Asset-Management als auch das Portfolio-Management zielen auf die optimale Gestaltung des Immobilienportfolios, wenn auch aus unterschiedlichen Blickwinkeln.32 Aus diesem Grund sollte im optimalen Fall der Asset Manager dem Portfolio-Manager bei der Auswahl von Objekten mit optimalen Rendite-Risiko-Strukturen hilfreich zur Seite stehen.33 Die Aufgabenteilung zwischen den beiden Managementbereichen ist leider oft nicht strukturiert, was dazu führt, dass dem Portfolio Management die Basis zur Entscheidung über die Weiterwicklung des Bestandes fehlt.34 Durch die Definition einer standardisierten Schnittstelle wird der Asset Manager aktiv am Portfolio-Management beteiligt und es entsteht die bestmögliche Voraussetzung zur Erstellung eines effizienten Portfolios. 3.3.1.7 Erfolgsüberprüfung und Strategieanpassung Der Erfolg eines Immobilieninvestments kann als Differenz zwischen Chance und Risiko gesehen werden, wobei nicht die kurzfristige Gewinnmaximierung im Vordergrund steht, sondern die Sicherung der langfristigen Immobilienentwicklung und Wertsteigerung. Die Ausprägung von aktuellen sowie zukunftsgerichteten Messgrößen ist hier von großer Bedeutung, da ihre Auswertung und Zusammenfassung eine Einschätzung des Erfolgspotentials abgeben und Gründe für eine über- bzw. unterdurchschnittliche Performance liefern. Schlussfolgerungen für notwendige Modifikationen des Investmentprozesses lassen sich aus diesen Ergebnissen anschließend ableiten.35 Die Erfolgsüberprüfung und Strategieanpassung erfolgen üblicherweise nach der Risikoanalyse, dem Chancen-bzw. Wertmanagement sowie der Bestimmung von Eintrittswahrscheinlichkeiten.36 30 Vgl. Gondring, H. (2009), S. 837f. 31 Vgl. ebenda, S. 838. 32 Vgl. Schulte, K-W./Walbröhl, V. (2002), S. 659. 33 Vgl. Wellner, K. (2003), S. 46. 34 Vgl. Stengel, R. (2003), S. 325. 35 Vgl. Bruns, C./Meyer-Bullerdiek, F. (2003), S. 134. 36 Vgl. Eger, K-D. (2001), S. 324. 413.3 Elemente des Real Estate Asset Management-Prozesses 3.3.1.7.1 Risikomanagement Das Risikomanagement, dessen Wesen nicht die Eliminierung, sondern die Minimierung des Risikos aus dem eingegangenen Investment ist, soll dem Anleger die Chancen und vor allem die Risiken seiner Investitionsentscheidung transparent und kalkulierbar machen. Sinnvollerweise kann der Ablaufprozess des Risikomanagements in vier Phasen gegliedert werden: Risikoidentifikation und -bewertung • Risikoanalyse und -messung • Risikosteuerung • Risikokontrolle • Grundlage für ein nachhaltiges Risikomanagement ist die systematische Identifikation von möglichen Risiken, d. h. das Erkennen, welche Risiken während der Investition auftreten können. Hierzu gehört die Erstellung von Katalogen mit allen Risiken, die den Erfolg gefährden können. Ausführliche und systematische Kataloge zwingen den Analysten, sich nachhaltig mit den Immobilien auseinander zu setzen und intensive Datenrecherche zu betreiben. Da der Asset Manager den direkten Zugang zum jeweiligen Objekt mitbringt und somit mögliche Risiken einschätzen kann, ist er für den Analysten ein wichtiges Instrumentarium zur Risikoidentifikation. Eng verbunden mit der Risikoerkennung ist die anschließende Risikomessung, die der Entscheidungsunterstützung dient und den Umfang möglicher Risiken quantifiziert, die die Investition beeinflussen könnten. Als dritter Schritt folgt im Risikomanagement die Risikosteuerung. Die Spannweite der Risikosteuerung erstreckt sich von den Maßnahmen zur weigehenden Risikovermeidung durch aktives Asset Management (über Versicherungen etc.) bis hin zur Analyse des Risikoverlaufs.37 Im Rahmen der letztlichen Risikokontrolle werden die Soll-Variablen mit den Ist-Daten der Risikomessung verglichen. Durch Abweichungen werden Störpotentiale aufgedeckt, die sowohl zur Sicherung des zukünftigen Investitionserfolgs dienen als auch zur Senkung der Risikokosten führen können. Die gewonnenen Erkenntnisse werden als neue Inputparameter in den Kreislaufprozess des Risikomanagements mit aufgenommen. 37 Vgl. Wellner, K. (2003), S. 281. 38 Vgl. ebenda, S. 19. Ko nt ro lle Risikoidentifikation • Analyse • Klassifizierung Risikomessung • Qualitative Bewertung bei nicht quantifizierbaren Risiken • Quantitative Messung Risikosteuerung • Inkaufnahme und Beeinflussung durch Diversifikation und Allokation • Vermeidung, Absicherung und Neutralisierung Risikomanagement-ProzessAbbildung 14: 38 42 3 Der Wertschöpfungs prozess des Real Estate Asset Management 3.3.1.7.2 Chancen- und Wertmanagement Im Gegensatz zum Risikomanagement beschäftigt sich das Chancen- und Wertmanagement nicht mit der weitgehenden Minimierung des Risikopotenzials, sondern mit der Maximierung des Renditepotenzials aus einem Immobilien-Investment. Unter nicht monetären Chancenwerten werden die Werte verstanden, die aus der Entwicklung einer Immobilie resultieren. Dieser Wert ist abhängig vom Projektrisiko und der Leistung, die die Planer erbringen. Monetäre Werte dagegen kommen den Investoren während der Nutzungsphase der Immobilie zugute. Sie hängen vom Nutzwert der Immobilie und des Grundstücks ab und können in einmalige sowie laufende Einnahmen gegliedert werden.39 Da sich diese Einnahmen über einen langen Zeitraum erstrecken, sind sie bei der Bewertung in Höhe der Geldentwertung zu diskontieren, wobei die letzte einmalige Einnahme den Verkauf des Investments darstellt. Um einen Erfolg oder Misserfolg objektivieren zu können, müssen den Chancen und Risiken im Planungsprozess Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeteilt werden. Bei der Bestimmung der Eintrittswahrscheinlichkeiten fließen sowohl Research-Daten als auch die persönlichen Einschätzung des Ermittelnden bzw. von entsprechenden Sachverständigen ein.40 Eintrittswahrscheinlichkeiten werden mit zunehmendem Planungshorizont der Vergleichsbetrachtung ungenauer, wobei ihre Genauigkeit auch stark von der Prognosetechnik und zur Verfügung stehenden Informationsmenge bzw. -qualität abhängig ist. 3.4 Ablaufstruktur des Real Estate Asset Management Prozesses Der Prozess des Real Estate Asset Management stellt ein revolvierendes System dar, das durch kontinuierliche Überprüfungen der vereinbarten Strategie komplettiert wird. Er beinhaltet die Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle des Grundstücks- und Immobilienbestandes, deren Umsetzung in die nachfolgenden vier Prozessstufen unterteilt werden kann.41 Input • Strategische Asset Allocation • Taktische Asset Allocation • Erfolgskontrolle und Risikomanagement • Im Rahmen des Inputs wird zunächst eine Zielstruktur für das Immobilienportfolio abgeleitet. Die Basis dafür bildet das Fund Management, die Restriktionen des Investors sowie Marktanalysen und Marktprognosen. Die strategische und taktische Asset Allocation, bildet den Kernprozess des REAM-Prozesses.42 Durch entsprechende An- und Verkäufe von Immobilien, deren nachhaltigem Management sowie der regelmäßigen Markt- und Bestandsanalyse erfolgt hier anschließend die Umsetzung des Zielportfolios. Die Ergebniskontrolle und das Risikomanagement, als letzte Einheit des Kreislaufs, beziehen sich sowohl auf die zielgerichtete Effektivität der Prozessschritte, als auch auf die Performanceanalyse und die Risikokontrolle.43 Sie geben bei Bedarf einen Impuls für die Korrektur bzw. die Anpassung der verfolgten Strategie. 39 Vgl. Eger, K-D. (2001), S. 326. 40 Vgl. ebenda S. 327. 41 Vgl. Jung, S. (2008), S. 3. 42 Vgl. Bals, W./Wellner, K. (2005) S. 531. 43 Vgl. Schulte, K-W./Walbröhl, V. (2002), S. 661.

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References

Zusammenfassung

Asset Management ist das beherrschende Thema der immobilienwirtschaftlichen Fachöffentlichkeit seit Anfang 2006. Grund für diese beachtliche Entwicklung ist die dominierende Präsenz ausländischer Investoren auf dem deutschen Immobilienmarkt in der jüngeren Vergangenheit. Diese Investoren - zumeist aus dem angelsächsischen Raum - importierten gleichermaßen ein neues Anspruchsdenken, was die professionelle Betreuung von Immobilien betrifft. Ausgehend von dem Asset Management-Ansatz aus der Finanzwirtschaft wird das aktive Wertmanagement der Immobilien nach international kompatiblen Standards erwartet. Diese Entwicklung bedeutet auch einen kontinuierlichen Reifeprozess der Assetklasse Immobilie als kapitalmarktfähige Anlage. Die immer stärkeren Auswirkungen der globalen Finanzmärkte (vgl. Subprime-Krise) erfordern ein professionelles Asset Management für Immobilien auch in Deutschland.

Dieses Handbuch stellt das komplexe Thema in übersichtlicher und umfassender Form dar.

- Begriffsdefinition und Einordnung

- Ziele und Aufgaben

- Der Wertschöpfungsprozess

- Theoretische Grundlagen

- Immobilien und Kapitalmarkt

- Aspekte der Bewertung und Bilanzierung

- Performancemessung für Immobilienportfolios

- Investment- und Wertschöpfungsstrategien

- Risikomanagement für Immobilien

- Controlling und Reporting

- Informationsmanagement und Informationstechnologie

- Real Estate Asset Management in der Investment-Phase

- Real Estate Asset Management in der Bestandsphase

- Real Estate Asset Management in der Exit-Phase

- Markt und Wettbewerb im Real Estate Asset Management

- Anbieter Real Estate Asset Management

- Immobilienkennzahlen und Formeln

Prof. Dr. oec. Hanspeter Gondring FRICS, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft im Institut für Finanzwirtschaft an BA Stuttgart/University of Cooperative Education und wissenschaftlicher Leiter der ADI Akademie der Immobilienwirtschaft.

Dipl.-Kfm. Thomas Wagner, MRICS war über 8 Jahre Leiter des Bestands- und Portfoliomanagements bei der Union Investment

Real Estate AG. Seit 2005 betreut er internationale Investoren in den Bereichen Asset Management und Investment Management.

Das Buch richtet sich in erster Linie an Praktiker, die ihr Wissen in diesem Bereich erweitern wollen. Hier kommen insbesondere Mitarbeiter und Führungskräfte von Unternehmen in Betracht, die mittelbar oder unmittelbar mit Asset Management Themen konfrontiert sind, d.h. Immobilienverwalter, Projektentwickler, Immobilien-Berater, Makler, Fonds, Immobilien-AGs etc.

Es richtet sich aber auch an Studenten immobilienwirtschaftlicher Studiengänge und Teilnehmer von Aufbaustudiengängen bzw. Weiterbildungslehrgängen.