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15.6.6 Vergütungsstudie „Property Management Fee“ in:

Hanspeter Gondring, Thomas Wagner

Real Estate Asset Management, page 455 - 459

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3608-2, ISBN online: 978-3-8006-4468-1, https://doi.org/10.15358/9783800644681_455_1

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456 15 Markt und Wettbewerb im Real Estate Asset Management 15.6.5 Kritische Bewertung der Vergütungsstrukturen im Real Estate Asset Management Die Dynamik der Entwicklung des Leistungsbilds Real Estate Asset Management in den letzten Jahren in Deutschland spiegelt sich auch in der Vielzahl und Intransparenz der Vergütungsmodelle wieder. Ein wesentlicher Aspekt ist auch hier die Nähe zum Investor: Während im Property Management die Verwaltungsvergütung – zumindest in großen Teilen – vom Mieter im Rahmen der Nebenkosten getragen wird, so ist die Asset Management Fee direkt vom Eigentümer zu leisten. Daher ist die Höhe der Vergütung im Asset Management nicht nur vom erbrachten Leistungsspektrum abhängig, sondern noch in stärkerem Umfang von der Liquiditätsposition des Investors. Wurden in den Jahren 2006 und 2007 noch relativ großzügige Vergütungsvereinbarungen mit Asset Managern getroffen, so hat in den Jahren 2008 und 2009, aufgrund der eingeschränkten Liquidität vieler von der Subprime-Krise betroffener Investoren, ein Trend zur Verlagerung der Asset Management Leistung auf die Ebene des Property Managements eingesetzt. Zielsetzung ist dabei die weitestgehende Reduzierung von nicht umlagefähigen, laufenden Kosten. Die Intransparenz bezüglich der konkreten Leistungsinhalte und die pau schale Vergütungsstruktur für Leistungen von Asset und Property Management führen jedoch unweigerlich zu einem Agency-Konflikt, der sich aus den unterschiedlichen Interessenpositionen von Eigentümer und Dienstleister ergibt. Während der Eigentümer bei einer gegebe nen Vergütungshöhe an einer möglichst hohen Qualität der Dienstleistung interessiert ist, versucht der Dienstleister seinen Gewinn (d. h. die Differenz zwischen Erträgen und Kosten) zu maximieren. Da der Dienstleister im Rahmen der pauschalen Regelung kaum Einflussmöglichkeiten auf eine Steigerung der Vergütung hat, besteht eine gewisse Versu chung, die Kosten zu Lasten des Personaleinsatzes und der Leistungsqualität zu senken. Um diesen Agency-Konflikt weitgehend zu auszuschalten und klare Entscheidungsgrundlagen für die Fremdvergabe von Leistungen des Asset und Property Managements zu gewinnen, ist es wichtig, die Leistungs- und Vergütungsstrukturen transparent und vergleichbar zu gestalten. Dabei müssen die Leistungen des Asset Managements eigenstän dig betrachtet werden, um die Effekte einer Quersubventionierung zu vermeiden, die bei Vergabe von Paketlösungen auf treten. Für das Leistungsangebot des (kaufmännischen) Property Managements gibt es bereits eine breitere Datenbasis zum konkreten Leistungs- und Vergütungsspektrum. Eine entsprechende Erhebung soll nachfolgend vorgestellt werden. 15.6.6 Vergütungsstudie „Property Management Fee“ Im Zeitraum von Mitte Oktober bis Ende November 2005 wurde von Wagner Real Estate eine Untersuchung zu Leistungsumfang und Vergütungsstruktur des (kaufmännischen) Property Managements in Deutschland durchgeführt38. Dabei wurden vier führende, nicht konzerngebundene, Dienstleister (Atisreal, DTZ, Jones Lang LaSalle und Treureal) anhand eines standardisierten Auswertungsbogens befragt. Zielsetzung war die Ermittlung des Status Quo im deutschen Markt für Dienstleistungen des kaufmännischen Property Management. Dabei wurde ein Bestand von gewerblich genutzten Objekten (vorwiegend Büro-, Einzelhandelsoder Mischnutzung) zugrunde gelegt. 38 Vgl. Wagner, T. (2006b), S. 66. 45715.6 Vergütungsstrukturen im Real Estate Asset Management 15.6.6.1 Ergebnisse zum Leistungsspektrum Als Ergebnis der Untersuchung ergab sich ein Spektrum von Leistungen des kaufmänni schen Property Managements wie in Abbildung 194 dargestellt. Dabei wird zwischen Leistungen diffe renziert, die regelmäßig in der Grundvergütung enthalten sind (Kernleistungen) und Leistun gen, die normalerweise zusätzlich vergütet werden (optionale Leistungen). Die höchste Übereinstimmung beim Leistungsangebot der einzelnen Dienstleister ergab sich im Bereich der Objektbuchhaltung, was daraus resultiert, dass in diesem Bereich klare gesetzliche Vorgaben einzuhalten sind (HGB, Betriebskostenverordnung etc.) 15.6.6.2 Ergebnisse zum Vergütungsspektrum Als durchschnittliche Vergütung für die beschriebenen Kernleistungen resultierte für vermietete Objekte 3,6 %, für leerstehende Objekte 2,0 % der Nettokaltmiete. Dabei ist sowohl im Bereich der vermieteten Objekte als auch bei Leerstand eine deutliche Spreizung bei der Bandbreite der Vergütungskalkulation zu erkennen (Vermietete Objekte: 1,9 % – 5,4 %/Leer stand: 1,3 % – 2,9 % d. Nettomiete).40 39 Vgl. Wagner, T. (2006b), S. 67. 40 Vgl. ebenda, S. 67. Leistungsinhalte der Grundvergütung im Kaufm. Property Management Kostenmanagement Vertragsmanagement Liegenschaftsmanagement Objektbuchhaltung Berichtswesen Wirtschaftsplan Instandhaltungsbudgets Budgetverwaltung Soll-Ist-Analyse ? Analyse Einsparpotenziale ? Kostenoptimierg. ? Externes Benchmarking Vertragsgestaltung Anpassung/Änderung Mietverträge Mietanpassungen Bearbeitung Mietsicherheiten Vertragsanalyse Vertragsoptimierung Datenerfassung, Datenpflege Mietflächendokumentation Schriftverkehr Mieter/Sonstige Mieterbetreuung Begehung/ Inspektion Versicherungen ? Planverwaltung ? Betreuung Instandhaltungsmaßn. ? Betr. Mieterausbau ? Grundbuchangelegenheiten ? Baurechtsangel. Sachkontenpflege Nebenkostenabrg. Ermittlung Vorauszahlung Abrechnung Eigentümerkosten Rechnungsprüfung Rechnungskontierg. Zahlungsverkehr OP-Pflege, Mahnwesen Monatsabschlüsse Saldenabstimmung ? Einzelwertberichtigung, Abschreibung Mietforderungen Summen-/Saldenlisten Budgetstatus Objekt Budgetstatus Portfolio Berichte Objektkennzahlen Berichte Portfoliokennzahlen Berichte Jahresabschluß ? Berichte bei Objektverkauf Kernleistungen ? Optionale Leistungen Leistungsinhalte der Property Management GrundvergütungAbbildung 199: 39 458 15 Markt und Wettbewerb im Real Estate Asset Management Die Bandbreite bei den Vergütungsansätzen resultiert daraus, dass die Dienstleister die einzelnen Bestände sehr differenziert nach den Kriterien des Betreuungsaufwands bzw. des Ertragspotenzials kalkulieren. Oft werden sogar die einzelnen Objekte eines zu betreuenden Bestandes separat kalkuliert. Für das Gesamtportfolio ergibt sich dann ein Durchschnittswert aus den Einzelkalkulationen. Interessant ist vor diesem Hintergrund die Frage nach den Treibern, die – bei gegebenem Leistungsumfang – die Höhe der Grundvergütung zusätzlich beeinflussen. Wie in Abbildung 196 dargestellt, spielt die durchschnittliche Miethöhe der Objekte eine wichtige Rolle bei der Vergütungskal kulation: Je höher die Miete, desto geringer der prozentuale Anteil der Vergütung. Daneben haben aber auch Indikatoren des Betreuungsaufwands einen wichtigen Einfluss auf die Vergütungskalkulation. So werden kleinteilige Objekte mit mehreren Mietern, Mischnutzung (Wohnen, Büro, Einzelhandel), in peripheren Lagen tendenziell mit 4 % – 6 % der Nettomiete angesetzt, während große Büroobjekte in zentralen Lagen und nur einem Mieter in der Vergütungskalkulation zwischen 1,5 % und 3 % liegen (je nach Mietniveau). Die durchschnittlichen Vergütungsansätze von 3,6 % bei vermieteten Objekten und 2,0 % bei Leerstand wer den bei einem gemischten Bestand angesetzt, der sich auf Kernstandorte konzentriert und ein durchschnittliches Mietniveau von 10 EUR/m2 im Monat aufweist. Betrachtet man die Vergütung nicht in Abhängigkeit von der Nettomiete, sondern auf Basis der betreuten Fläche, so ergibt sich für vermietete Gewerbeobjekte ein Wert zwischen 0,35 Ergebnisse Benchmark Grundvergütung PM-Grundvergütung für Gewerbeobjekte (in % der Ne?okaltmiete) n Niedrige Mieten n Kleinteilige Objekte n Dezentrale Lagen n Spezialimmobilien n Hohe Mieten (>20€) n Single Tenant n Triple Net Mietverträge n Logis?kimmobilien n Gemischter Bestand nMehrere Mieter nMi?lere Mieten (~10€) 1,25 1,88 2,88 5,38 2,06 3,63 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 Leer Vermietet Ve rg üt un g in % d . N K M ø Minimalwert ø Maximalwert Durchschnitt 2,70 n Standard Büro n Groß-/Mi?elstädte nMieten 12-15€ Für ein gemischtes Gewerbepor?olio mit einer durchschni?lichen Miethöhe von 10 €/m2/mtl. wurden für vermietete Objekte im Durchschni? 3,63 % und für Leerstandsobjekte 2,06 % der Ne?okaltmiete als Grundvergütung für Property Management-Leistungen angesetzt. Benchmark Property Management GrundvergütungAbbildung 200: 45915.6 Vergütungsstrukturen im Real Estate Asset Management und 0,40 EUR/m2 im Monat (Beispiel: 3,6 % von 10,00 EUR/m2 monatlicher Miete ergibt 0,36 EUR/m2 KGM-Vergütung). Damit gibt es eine hohe Übereinstimmung der Vergütungsansätze mit dem von CREIS Real Estate Solutions ermittelten Durchschnittswert auf Flächenbasis von 0,35 EUR/m2 im Monat bzw. 4,20 EUR/m2 im Jahr (nachzulesen im JLL Office Service Charge Analysis Report 2006).44 Ein weiteres Ergebnis der Untersuchung war die Feststellung, dass im Bereich des Kaufmännischen Gebäudemanagements erfolgsorientierte Vergütungsbestandteile in der Regel nur bei Reduzierung von leerstehenden Flächen vereinbart werden. Weitere Anreiz-Systeme, die beispielsweise den Abbau von Mietforderungen belohnen, sind die Ausnahme. In jedem Fall wird jedoch eine Mindestvergütung festgelegt, die die prozentuale Vergütung nach unten deckelt und gerade bei längeren Vertragslaufzeiten verhindert, dass der Break-Even-Point des Dienstleisters unterschritten wird. 41 Vgl. Wagner, T. (2006b), S. 67. 42 Vgl. ebenda, S. 67. Einflussgrößen bei der Vergütungskalkula?on (in % der Ne?okaltmiete) 3,6% der NKM (~ 0,36 €/m2/mtl. bei Durchschni?smiete 10 €/m2/mtl.) Geringe Mieten Viele Mieter Periphäre Lagen Kleinteilige Objekte Mischnutzung (Wohnen/Büro/Einzelhandel) Komplexe Mietverträge Industrie-/bzw. Produk?onsflächen Hohe Mieten Wenige Mieter/Single Tenant Zentrale Lagen/Metropolen Großflächige Objekte Büronutzung/High-Street-Einzelhandel Triple-Net-Mietverträge Große Logis?kimmobilien 1,9% der NKM (~ 0,38 €/m2/mtl. bei Durchschni?smiete 20 €/m2/mtl.) 4 %–6 % 1,5 %–3 % Einflussgrößen auf die Höhe der Property Management VergütungAbbildung 201: 41 460 15 Markt und Wettbewerb im Real Estate Asset Management 15.7 Ausblick auf die Entwicklung von Property und Asset Management Fee Der Ausblick in die Zukunft lässt zwei Trends erkennen: Zum einen wird sich das Lei stungsspektrum des Property Managements in Richtung eines integrierten Real Estate Asset Management erweitern (d. h. Vermietungsmanagement, Marktresearch, Investment Management und Projektmanagement werden zusätzlich zur klassischen kaufmännischen Verwaltung als Gesamtpaket nachgefragt). Zum anderen orientieren sich die Anforderungen für die Buchführung und das Reporting immer stärker an internationalen Standards (US-GAAP, IFRS etc.). Die Untersuchung zeigt, dass es darauf ankommt, das Leistungsspektrum bzw. die Vergütungskalkulation transparent zu machen und dass Pauschalvereinbarungen sukzes sive durch individuelle Regelungen mit erfolgsorientierten Anreiz-Systemen ersetzt werden sollten. Ein Blick auf die Entwicklung der Vergütungsstrukturen für Property und Asset Management in den Jahren 2008 und 2009 zeigt allerdings, dass trotz positiver Entwicklung und Professionalisierung des Leistungsangebots die Vergütungshöhe eher in die umgekehrte Richtung tendiert. Dies ist zum einen in der zunehmenden Zahl der Anbieter zum anderen in den eingetrübten Rahmenbedingungen für (internationale) Immobilieninvestoren in Deutschland begründet. Wie bereits im Facility Management Branche beobachtet werden konnte, wird es voraussichtlich bei den Anbietern von Property und Asset Management in den nächsten 2–3 Jahren zu einem deutlichen Konzentrations- und Marktbereinigungsprozess kommen. An dessen Ende werden wenige große Full-Service-Anbieter und verschiedene Nischen-Player den Markt für Real Estate Asset Management in Deutschland aufteilen. 43 Vgl. Wagner, T. (2006b), S. 68. Weitere Vergütungsbestandteile Zuschläge zur Grundvergütung bei: Besondere Komplexität/Streuung des Portfolios 75 % d. Befragten Aufwendiges, eigentümerspezifisches Berichtswesen Aufwendiges, eigentümerspezifisches EDV-System 100 % d. Befragten Betreuung/Pflege eines CAFM-Systems 75 % d. Befragten Erfolgsorientierte Vergütung bei: Reduzierung des Leerstands 100 % d. Befragten Reduzierung der Mietforderungen 25 % d. Befragten Mindestvergütung: Fixer Vergütungsbetrag als Deckelung nach unten 100 % d. Befragten 100 % d. Befragten Weitere Vergütungsbestandteile der Property Management FeeAbbildung 202: 43

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References

Zusammenfassung

Asset Management ist das beherrschende Thema der immobilienwirtschaftlichen Fachöffentlichkeit seit Anfang 2006. Grund für diese beachtliche Entwicklung ist die dominierende Präsenz ausländischer Investoren auf dem deutschen Immobilienmarkt in der jüngeren Vergangenheit. Diese Investoren - zumeist aus dem angelsächsischen Raum - importierten gleichermaßen ein neues Anspruchsdenken, was die professionelle Betreuung von Immobilien betrifft. Ausgehend von dem Asset Management-Ansatz aus der Finanzwirtschaft wird das aktive Wertmanagement der Immobilien nach international kompatiblen Standards erwartet. Diese Entwicklung bedeutet auch einen kontinuierlichen Reifeprozess der Assetklasse Immobilie als kapitalmarktfähige Anlage. Die immer stärkeren Auswirkungen der globalen Finanzmärkte (vgl. Subprime-Krise) erfordern ein professionelles Asset Management für Immobilien auch in Deutschland.

Dieses Handbuch stellt das komplexe Thema in übersichtlicher und umfassender Form dar.

- Begriffsdefinition und Einordnung

- Ziele und Aufgaben

- Der Wertschöpfungsprozess

- Theoretische Grundlagen

- Immobilien und Kapitalmarkt

- Aspekte der Bewertung und Bilanzierung

- Performancemessung für Immobilienportfolios

- Investment- und Wertschöpfungsstrategien

- Risikomanagement für Immobilien

- Controlling und Reporting

- Informationsmanagement und Informationstechnologie

- Real Estate Asset Management in der Investment-Phase

- Real Estate Asset Management in der Bestandsphase

- Real Estate Asset Management in der Exit-Phase

- Markt und Wettbewerb im Real Estate Asset Management

- Anbieter Real Estate Asset Management

- Immobilienkennzahlen und Formeln

Prof. Dr. oec. Hanspeter Gondring FRICS, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft im Institut für Finanzwirtschaft an BA Stuttgart/University of Cooperative Education und wissenschaftlicher Leiter der ADI Akademie der Immobilienwirtschaft.

Dipl.-Kfm. Thomas Wagner, MRICS war über 8 Jahre Leiter des Bestands- und Portfoliomanagements bei der Union Investment

Real Estate AG. Seit 2005 betreut er internationale Investoren in den Bereichen Asset Management und Investment Management.

Das Buch richtet sich in erster Linie an Praktiker, die ihr Wissen in diesem Bereich erweitern wollen. Hier kommen insbesondere Mitarbeiter und Führungskräfte von Unternehmen in Betracht, die mittelbar oder unmittelbar mit Asset Management Themen konfrontiert sind, d.h. Immobilienverwalter, Projektentwickler, Immobilien-Berater, Makler, Fonds, Immobilien-AGs etc.

Es richtet sich aber auch an Studenten immobilienwirtschaftlicher Studiengänge und Teilnehmer von Aufbaustudiengängen bzw. Weiterbildungslehrgängen.