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13.3.6 Koordination der Dienstleister und Berater in:

Hanspeter Gondring, Thomas Wagner

Real Estate Asset Management, page 396 - 397

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3608-2, ISBN online: 978-3-8006-4468-1, https://doi.org/10.15358/9783800644681_396

Bibliographic information
394 13 Real Estate Asset Management in der Bestandsphase sie sind teilweise mehrere Jahre alt und mit Preisklauseln ausgestattet. Zudem kann sich die Vertragsbasis geändert haben oder Leistungen mittlerweile doppelt vergeben worden oder überflüssig geworden sein. Unter diesen Umständen bietet es sich an Verträge unmittelbar nach Abschluss mit Hilfe von EDV Lösungen zu sammeln und zu strukturieren, sodass jeder Mitarbeiter Zugang hat und die Überwachung einfacher fällt. Hierzu sind zu beachten: die Differenzierung der vereinbarten Leistungen der Vertragspartner, • die Aufnahme der erforderlichen Leistungen, • die Durchführung eines Soll-/Ist Abgleichs der Leistungen, • die Prüfung der Qualität der gegenwärtigen Leistungen sowie • der Check der Einhaltung der Leistungszyklen. • 81 Dies alles dient dem Vergleich der Bewertung der unterschiedlichen Verträge in Bezug zur Qualität und Quantität der durchgeführten Leistungen und daraus resultierend dem Aufzeigen möglicher Optimierungspotenziale.82 13.3.6 Koordination der Dienstleister und Berater Innerhalb der Gesamtverantwortung des Real Estate Asset Management als Eigentümervertreter müssen klare Regelungen für Verantwortlichkeiten im Zusammenspiel mit den übrigen Dienstleistern und Beratern geregelt sein. Gerade bei Vertragsabschlüssen in denen es um komplexe Dienstleistungspakete geht, müssen Kündigungsfristen beziehungsweise Endfristen der Verträge mit anderen Dienstleistern beachtet werden wie auch die Tatsache dass eine Kontinuität der Leistung gegeben sein muss.83 Das Budget ist der maßgebliche Limitierungs faktor für die Vergabe von Leistungspaketen im Rahmen des Real Estate Asset Management. In diesem Zusammenhang sollte beispielsweise Zeitdauer der Bindung und Summe der entstehenden Verbindlichkeit die Zuweisung von immobilienspezifischen Entscheidungskompetenzen regeln.84 Denkbar wäre, dass Entscheidungen, die über gewissen Budgetvereinbarungen liegen, durch den Property Manager vorbereitet werden und dem Real Estate Asset Managements zur Entscheidung vorgelegt werden.85 Diese Regelungen gelten sowohl für technische, wirtschaftliche, rechtliche und steuerrechtliche Lösungen. Zudem werden die Regelungen für Verantwortlichkeiten die dem Real Estate Asset Management von Eigentümerseite übertragen wurden, auf unterstützende Berater oder Dienstleister wie beispielsweise Makler übertragen und angepasst mit der Absicht, im Haftungsfall klare Strukturen, Zuweisungen und eben Verantwortlichkeiten zu erreichen. Im Rahmen des Real Estate Asset Managements werden somit Regelungen und Vereinbarungen herausgegeben die bei der Arbeit mit Verträgen vor allem im Bereich Vertragsabschluss klare Strukturen schaffen. Um vorbereitende Vertragsarbeiten zu strukturieren, bietet es sich an Meilensteine zu setzen. Sie helfen dabei den Mitarbeitern die Ziele des Vertrags und den Weg dorthin bekannt und nachvollziehbar zu machen. Meilensteine können beispielsweise sein eine Programmerstellung für den Vertrag, Vertragsvorbereitung, Vertragsdurchführung, Vertragscontrolling, etc.86 Neben der übersichtlichen Darstellung des Vertragsvorhabens helfen Budgetvereinbarungen sowie Zeitdauerbegrenzungen abzuschließender Verträge, 81 Vgl. Hellerforth, M. (2006), S. 123. 82 Vgl. ebenda, S. 123. 83 Vgl. ebenda, S. 122. 84 Vgl. Straßheimer, P. (1999), S. 271. 85 Vgl. ebenda, S. 331. 86 Vgl. Hellerforth, M. (2006), S. 130 f. 39513.3 Leistungsprofil in der Bestandsphase Entschei dungs kompetenzen zu vergeben. Für komplexe Vertragsvorhaben kann auch die Visualisierung eines modularen Vertragsaufbaus sowie eine Vertragsdatenbank hilfreich sein. Ein weiteres Werkzeug stellen Checklisten für Vertragsarbeiten und deren Entscheidungskompetenzen dar.87 In der Leistungsbeschreibung werden der Bedarf und die Anforderungen an die jeweiligen Dienste ermittelt und festgeschrieben. Im Zuge der Leistungsvergabe wird dabei eine Prüfung, Wertung und Kommentierung zur Entscheidungsvorbereitung hinsichtlich der Erfordernisse von den in Frage kommenden Dienstleistungen durchgeführt.88 Die vollständige und präzise Leistungsbeschreibung als Vertragsbestandteil hat eine große Bedeutung für Dienstleistungs verträge. Grund dafür ist vor allem, dass der konkrete Aufgabenbereich die unterschiedlichsten Dinge erfassen kann, wobei auch Werksleistungen berührt werden. So sind in die Leistungsbeschreibung nicht nur Vertragsdauer oder -laufzeit aufzunehmen, hier sind Preis und Preisanpassungen, Gewährleistungsansprüche bei eventuellen Leistungsstörungen, Sicherheits bestimmungen und auch Geheimhaltungsregeln zu vereinbaren.89 13.3.7 Gebäudetechnische Optimierung Dieser Teilbereich des Real Estate Asset Managements setzt nun am Objekt selbst an. Die gebäudetechnische Optimierung bezieht sich auf aktive Maßnahmen, die das Objekt ganz oder teilweise entweder verschönern, verbessern oder effizienter machen. Ziel ist es auch hier, dass der langfristige Cashflow durch Optimierung von Erlösen und Kosten möglichst gesteigert, mindestens jedoch gesichert werden kann.90 Die gebäudetechnische Optimierung kann einem Refurbishment oder einem Redevelopment nahe kommen. Es lässt sich allerdings dadurch abgrenzen, dass Maßnahmen in diesem Rahmen üblicherweise keine wesentlichen Eingriffe in die gesamte Struktur des Gebäudes bedeuten und somit auch der Kapitaleinsatz moderater ist. Man kann Die gebäudetechnische Optimierung eher als laufenden Prozess bezeichnen, der je nach Vermietungsstand intensiver oder weniger intensiv ist. Ein Refurbishment/Redevelopment dagegen ist ein Vorgang mit einer begrenzten Laufzeit und erfordert wesentlich höheren Planungs- und Bauaufwand und damit verbunden auch höheren Kapitaleinsatz. Grundsätzlich sind Maßnahmen der gebäudetechnische Optimierung auch nur mit einer zumindest teilweisen Vermietung des Gebäudes möglich. Ein vollständiges Redevelopment dürfte in den meisten Fällen ein leeres Gebäude erfordern. Ziel der gebäudetechnische Optimierung ist eher eine Qualitätsverbesserung und Modernisierung des Bestandsobjektes; bei einem Redevelopment wird häufig versucht, ein Objekt so zu bearbeiten, dass es möglichst nah an einem Neubau heranreicht. Die gebäudetechnische Optimierung kann in folgende Bereiche unterteilt werden:91 Flächenkonzeption • Bautechnik • Haustechnik • Instandhaltung • 87 Vgl. Schneider, H. (2001), 345 ff. 88 Vgl. Preuß N./Schöne, L. B. (2006), S. 333. 89 Vgl. Schulte, K.-W./Schäfers, W. (1998), S. 509 ff. 90 Vgl. Vogel, L., Wittkop, C. (2006), S. 420. 91 Vgl. ebenda, S. 421.

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References

Zusammenfassung

Asset Management ist das beherrschende Thema der immobilienwirtschaftlichen Fachöffentlichkeit seit Anfang 2006. Grund für diese beachtliche Entwicklung ist die dominierende Präsenz ausländischer Investoren auf dem deutschen Immobilienmarkt in der jüngeren Vergangenheit. Diese Investoren - zumeist aus dem angelsächsischen Raum - importierten gleichermaßen ein neues Anspruchsdenken, was die professionelle Betreuung von Immobilien betrifft. Ausgehend von dem Asset Management-Ansatz aus der Finanzwirtschaft wird das aktive Wertmanagement der Immobilien nach international kompatiblen Standards erwartet. Diese Entwicklung bedeutet auch einen kontinuierlichen Reifeprozess der Assetklasse Immobilie als kapitalmarktfähige Anlage. Die immer stärkeren Auswirkungen der globalen Finanzmärkte (vgl. Subprime-Krise) erfordern ein professionelles Asset Management für Immobilien auch in Deutschland.

Dieses Handbuch stellt das komplexe Thema in übersichtlicher und umfassender Form dar.

- Begriffsdefinition und Einordnung

- Ziele und Aufgaben

- Der Wertschöpfungsprozess

- Theoretische Grundlagen

- Immobilien und Kapitalmarkt

- Aspekte der Bewertung und Bilanzierung

- Performancemessung für Immobilienportfolios

- Investment- und Wertschöpfungsstrategien

- Risikomanagement für Immobilien

- Controlling und Reporting

- Informationsmanagement und Informationstechnologie

- Real Estate Asset Management in der Investment-Phase

- Real Estate Asset Management in der Bestandsphase

- Real Estate Asset Management in der Exit-Phase

- Markt und Wettbewerb im Real Estate Asset Management

- Anbieter Real Estate Asset Management

- Immobilienkennzahlen und Formeln

Prof. Dr. oec. Hanspeter Gondring FRICS, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft im Institut für Finanzwirtschaft an BA Stuttgart/University of Cooperative Education und wissenschaftlicher Leiter der ADI Akademie der Immobilienwirtschaft.

Dipl.-Kfm. Thomas Wagner, MRICS war über 8 Jahre Leiter des Bestands- und Portfoliomanagements bei der Union Investment

Real Estate AG. Seit 2005 betreut er internationale Investoren in den Bereichen Asset Management und Investment Management.

Das Buch richtet sich in erster Linie an Praktiker, die ihr Wissen in diesem Bereich erweitern wollen. Hier kommen insbesondere Mitarbeiter und Führungskräfte von Unternehmen in Betracht, die mittelbar oder unmittelbar mit Asset Management Themen konfrontiert sind, d.h. Immobilienverwalter, Projektentwickler, Immobilien-Berater, Makler, Fonds, Immobilien-AGs etc.

Es richtet sich aber auch an Studenten immobilienwirtschaftlicher Studiengänge und Teilnehmer von Aufbaustudiengängen bzw. Weiterbildungslehrgängen.