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13.3.3 Budgetierung in:

Hanspeter Gondring, Thomas Wagner

Real Estate Asset Management, page 385 - 388

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3608-2, ISBN online: 978-3-8006-4468-1, https://doi.org/10.15358/9783800644681_385

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38313.3 Leistungsprofil in der Bestandsphase Informationen vorliegen. Mit dem Makler sollten regelmäßig die Vermietungsfortschritte und mögliche notwendige Strategiewechsel in der Vermietung diskutiert werden.38 Der Makler handelt letztlich mit Informationen über potenzielle Mieter oder Objekte und ist bei der Weitergabe meist sehr sensibel – insbesondere wenn er über keine exklusive Beauftragung verfügt. Da Mieter insbesondere in „schwierigen Zeiten“ ein knappes Gut sind, geht es neben der marktgerechten Vergütung darum, dass ein gutes Verhältnis im Sinne von Vertrauen zwischen den handelnden Personen des Auftraggebers und Auftragnehmers existiert. Darüber hinaus sind kurze Reaktionszeiten, gute Unterlagen und zügige Entscheidungsprozesse beim Vermieter gefordert (z. B. bei der Erstellung eines Angebotes oder von Raumbelegungsplänen). Denn gewöhnlich ist es Ziel des Eigentümers, dass der Makler ihn möglichst frühzeitig über einen potenziellen Mietinteressenten informiert. Und das passiert insbesondere bei Objekten ohne Alleinstellungsmerkmal meist nur dann, wenn Vertrauen vorhanden ist, die Provision mindestens marktgerecht ist und der Vermieter schnell handelt. Bei Einschaltung von zwei Maklern parallel sollten diese grundsätzlich gleich gut versorgt werden und die identischen Informationen zum gleichen Zeitpunkt erhalten. Um eine gute Beziehung zu einem Maklerhaus zu etablieren, könnte z. B. bei einer größeren zu vermietenden Fläche, die einen gewissen Aufwand auf Seiten des Eigentümers und des Maklers rechtfertigt, ein Workshop zur Vermietungsstrategiefindung (was ist am Objekt zu machen, Objektpositionierung, Namensgebung, Zielmieterdefinition) und zum Marketing veranstaltet werden. Wird diese Veranstaltung z. B. mit Übernachtung in einer kreativen Hotelumgebung abseits der gewohnten Umgebung organisiert, kann dies nachhaltig positive Effekte auf die Motivation haben.39 13.3.3 Budgetierung 13.3.3.1 Erstellung eines Budgets Die aus der Finanzwirtschaft und der Unternehmensplanung bekannte Begrifflichkeit für die Haushaltsplanung umfasst allerdings mehr als einen reinen Zahlungsplan für die Dauer des Investments. Der Betrachtungszeitraum eines Budgets ist klar begrenzt; im engeren Sinne bildet ein Budget nur die Dauer eines Jahres als operativen Jahresplan ab40. Der Zeitpunkt der Budgetaufstellung findet unabhängig von der zugrunde liegenden Periode immer zu Beginn des Zeitraumes statt, was natürlich bedarfsabhängig auch nachjustiert werden kann.41 Um die praktische Bedeutung des Budgets zu verdeutlichen, hilft ein Blick in die unternehmerische Praxis. Aus dem angelsächsischen Raum sind Zitate von Managern wie „The budget is the law“ oder das noch deutlichere „The budget is the budget is the budget“ bekannt. Dieser Absolutheitsanspruch muss zwar relativiert werden, die Aussagen verdeutlichen aber das hohe Maß der erwarteten Verbindlichkeit der formulierten Ziele.42 Die Anforderungen an das Gesamtbudget werden dem Real Estate Asset Manager durch das übergeordnete Portfoliomanagement vorgegeben. Aufgabe für den Asset Manager ist es, hieraus ein immobilienwirtschaftliches Budget für das gesamte Real Estate Portfolio zu 38 Vgl. Vogel, L., Wittkop, C. (2006), S. 413. 39 Vgl. ebenda, S. 414. 40 Vgl. Michel, R. (1996), S. 111 ff. 41 Vgl. Radke, M. (1989), S. 76 ff. 42 Vgl. Michel, R. (1996), S. 111 ff. 384 13 Real Estate Asset Management in der Bestandsphase entwickeln und dieses auf Unterbudgets auf Ebene von Teilportfolios, sowie i. d. R. bis auf die Objektebene, zu konkretisieren. Einer qualifizierten Budgetierung liegt eine Budgetbasis zugrunde. Grundlage sind die Zielsetzungen, die in der strategischen Portfolioplanung für das Investment in das Asset Immobilie entwickelt werden. Diese umfassen die Portfoliostruktur, Portfolioziele, Ertrags-, Aufwands-, Kosten- und Ergebnisstrukturen. Die strategischen Zielsetzungen werden auch für Teil-Immobilien-Portfolien formuliert. Neben der strategischen Zielformulierung werden operative Planungen als so genannte Budgetanträge erstellt. Die Prüfung und die Korrektur dieser Ziele erfolgen im Prozess der Budgetierung. Es handelt sich hier um einen Abgleich mit den real vorhandenen Ressourcen, also dem Immobilienbestand, denn nur ein realistisches Budget wird bei den Anwendern auf Akzeptanz stoßen.43 Bereits bei der Erstellung der Budgets sind die späteren Budgetkompetenzen festzulegen, weil die jeweiligen Vertreter der verschiedenen Hierarchieebenen schon mit ihrem fachlichen Know-how in die Ausarbeitung einbezogen werden sollen. 13.3.3.2 Budgetbestandteile Das Budget stellt einen elementaren, funktionalen und objektbezogenen Rahmen dar. Das zu entwickelnde Gesamtbudget setzt sich aus verschiedenen Teilbudgets zusammen.44 Hierzu gehören die finanzielle Planung, die Kosten- und Leistungsplanung sowie die Planung der Verwaltung, der Entwicklung und des Vertriebes. Die finanzielle Planung besteht aus dem Einnahmen- und Ausgabenbudget.45 Die Ausgabenseite untergliedert sich zum einen in Aufwendungen für die Immobilienbereitstellung, zu diesen „cost of providing the fixed asset“ gehören Ausgaben für die Kapitalbereitstellung, Ausgaben für das Management, hier nicht das Gebäudemanagement, Steuern, Versicherungen, Instandhaltung und Modernisierung, zum anderen in die „cost of operation“. Die Ausgaben, die im Rahmen der Immobiliennutzung anfallen, können besonders im gewerblichen Bereich auf Mieter umgelegt werden, sollten aber trotzdem möglichst genau erfasst werden, um das Risiko der Kostenübernahme bei Leerstand oder Mietausfällen hinreichend qualifizieren zu können. Relevante Punkte sind hierbei Ausgaben für die Reinigung, laufende Wartung, Inspektion und Reparaturaufgaben, Gebäudesicherheit, Hausverwaltung, aber auch Kosten für spezielle Serviceangebote, wie die Unterhaltung einer Empfangszentrale und die verbrauchsabhängigen Größen wie Wasser, Abwasser, Strom, Gas, Fernwärme etc.46 Neben der Einnahmen- und Ausgabenbetrachtung sind auch Liquiditäts-und Kapitalbud gets zu erstellen,47 wobei die Zielvorgaben beider Budgetarten klar auf der Hand liegen. Beide folgen streng dem Minimalprinzip. In diesem Zusammenhang ist darunter nicht zu verstehen, dass beispielsweise die vorgehaltene Liquidität genau dem Soll-Liquiditätsbedarf entsprechen soll. Ein zu berücksichtigender Bestandteil ist die Liquiditätsreserve, die als Risikopuffer für unerwartete Risiken dient und somit von objektspezifischen Eigenschaften, wie z. B. Mieterstruktur oder Alter des Objektes, abhängig ist.48 Auch die Bedarfsanalyse für die Kapitalstruk- 43 Vgl. Radke, M. (1989), S. 134 ff. 44 Ebenda, S. 126 ff. 45 Ebenda, S. 126 ff. 46 Vgl. Schulte, K. (1998) A., S. 197 ff. 47 Vgl. Radke, M. (1989), S. 126 ff. 48 Vgl. Gondring, H. (1997), S. 18 ff. 38513.3 Leistungsprofil in der Bestandsphase tur ist nicht darauf ausgerichtet, den zu erbringenden Eigenkapitalanteil auf das Minimum zu reduzieren. Zielsetzung in diesem Zusammenhang ist es, den minimalen Eigenkapitaleinsatz zur Erreichung der „optimalen Kapitalstruktur“ festzulegen. In dem Bereich der Kosten- und Leistungsplanung werden Budgets als Vorgabe für die Kosten- und Leistungsrechung aufgestellt, das heißt, Budgets für Leistungsarten, Kostenarten, Kostenstellen, Kostenträger, Deckungsbeiträge und Objektergebnisse.49 Diese Budgets greifen weitestgehend in den Bereich des Gebäudemanagements ein. Daher ist es nicht Aufgabe des Asset Managements die Budgets detailliert auszuarbeiten, sondern verbindliche Vorgaben für das Gebäudemanagement zu formulieren. Als weitere Bestandteile eines vollständigen Budgets sind schließlich die Planung von Verwaltung, Entwicklung und Vertrieb zu nennen. Maßgeblich auch hierbei sind die festzulegenden Kostenrahmen für die einzelnen Bereiche.50 Doch beinhaltet dieser Be reich weitaus mehr Anforderungen. So muss grundsätzlich geklärt werden, welcher der Bereiche als Eigenleistung erbracht wird und welche durch externe Dienstleister abgedeckt werden sollen. Somit ergibt sich die Erfordernis einer umfangreichen Ausarbeitung von Lei stungs- und Anforderungsprofilen.51 Die Zusammenführung und Abstimmung der Einzelbudgets ist zentrale Aufgabe des Asset Managements und zwingend erforderlich, da die Einzelbudgets zum Teil starke Interdependenzen aufweisen. 13.3.3.3 Budgetkontrolle und Aktualisierung Eine wichtige Konsequenz von Korrekturen im Budget sind Anpassungen der strategischen und operativen Planung. Alle Formen der Planung sind Absichtserklärungen bzw. Modelle, denen Szenarien und Modellannahmen zu Grunde liegen. Mittels der Entwicklung solcher Szenarien werden mögliche bzw. denkbare Entwicklungen der Determinanten der Budgetplanung zum Zeitpunkt der Budgetierung aus den bekannten Informationen für die Zukunft abgeleitet. Je weiter entfernt die prognostizierte Periode zum Zeitpunkt der Budgeterstellung ist, desto größer wird auch der Faktor Ungenauigkeit in den Szenarien. Damit erhöht sich der Bedarf für eventuelle Anpassungen der Planungen als Folge der sich verringernden Informationsdichte. Auftretende Abweichungen müssen genau betrachtet und klassifiziert werden. Zu klären ist, ob diese entweder als singuläre oder als temporäre Abweichungen betrachtet werden können, oder die Abweichungen Einfluss auf das Budget an sich haben; also das Budget angepasst werden muss. Mögliche Ursachen hierfür sind beispielsweise nicht vorhersehbare Änderungen der angenommenen Planprämissen, die für die Szenarioentwicklung herangezogen wurden.52 Somit ergibt sich die Erfordernis einer kontinuierlichen Budgetkontrolle, die aber über einen reinen Soll-Ist-Abgleich der Budgetbestandteile hinausgeht. Vielmehr ist die Grundlage für eine zielführende und nachhaltige Budgetaktualisierung eine Kontrolle, die schon bei den Ursachen für die auftretenden Budgetabweichungen ansetzt. Zielstellung des Asset Managements ist eine möglichst frühe Erkennung von Veränderungen in der Budgetbasis. Nur so können durch aktives Eingreifen in die Budgetausgestaltung einzelner Teilbudgets 49 Vgl. Radke, M. (1989), S. 126 ff. 50 Vgl. ebenda, S. 126 ff. 51 Vgl. ebenda, S. 182 ff. 52 Vgl. Michel, R. (1996), S. 255 ff. 386 13 Real Estate Asset Management in der Bestandsphase Maßnahmen getroffen werden, um das Gesamtbudget einhalten zu können. Zum Teil können Auswirkungen auf das Budget sogar ganz vermieden werden, denn Änderungen einzelner Prämissen bei der Szenariokonstruktion im Laufe der Bestandsphase sind schon rechtzeitig, bevor sie ihre Wirkung entfalten, erkennbar. Typisches Beispiel hierfür sind gesetzliche Änderungen der Rahmenbedingungen. 13.3.4 Vertragsmanagement 13.3.4.1 Verträge mit Asset Managern oder Maklern im Rahmen der Vermietung Bei der Beauftragung eines Asset-Managers bzw. Maklers, die grundsätzlich schriftlich erfolgen sollte, gilt es in einem Vertrag folgende Sachverhalte zu regeln, um eine erfolgreiche Vermietung des Objektes sicherzustellen. Auch die Beauftragung eines Asset-Managers enthält zumeist einen Maklervertrag. 53 Vgl. Radke, M. (1989), S. 291 ff. Net Opera?ng Income Actual 07/2007-06/2008 Budget 07/2008-06/2009 Budget 3rd Q 2008 Budget 4th Q 2008 Budget 1st Q 2009 Budget 2nd Q 2009 Comment Rent 1.094.918 1.127.766 273.730 273.730 290.153 290.153 Index escala?on 6% from Jan. 2009 Other Income 0 0 0 0 0 0 (1) Total Income 1.094.918 1.127.766 273.730 273.730 290.153 290.153 Real Estate Tax 14.820 14.820 3.705 3.705 3.705 3.705 Street Cleaning 0 0 0 0 0 0 Drainage Charges 0 0 0 0 0 0 Other Public Charges 0 0 0 0 0 0 Subtotal Public Charges 14.820 14.820 3.705 3.705 3.705 3.705 Building Insurance 7.409 7.409 1.852 1.852 1.852 1.852 Liablity Insurance 0 1.513 0 1.513 0 0 Subtotal Insurance 7.409 8.922 1.852 3.365 1.852 1.852 Water 0 0 0 0 0 0 Electricity 0 0 0 0 0 0 Subtotal U?li?es 0 0 0 0 0 0 Minor Building Works 0 10.000 2.500 2.500 2.500 2.500 Facade cleaning and repairs Maintenance Other 0 0 0 0 0 0 Subtotal Maintenance & Repair 0 10.000 2.500 2.500 2.500 2.500 Major Building Works 0 65.000 0 0 65.000 0 Roof repairs as recommended CAPEX Other 0 0 0 0 0 0 Subtotal CAPEX 0 65.000 0 0 65.000 0 Property Management 15.000 13.303 3.750 3.750 2.902 2.902 Change of property management agent from Jan. 2009 Cleaning Services 0 0 0 0 0 0 Subtotal Services 15.000 13.303 3.750 3.750 2.902 2.902 Other Non Recoverables 0 0 0 0 0 0 Subtotal Other Non Recoverables 0 0 0 0 0 0 (2) Total Non Recoverable Costs 37.229 112.045 11.807 13.320 75.959 10.959 (3) Net Opera?ng Income 1.057.689 1.015.720 261.922 260.409 214.194 279.194 Retail Scheme XYZ - Budget 07/2008 - 06/2009 Amounts in EUR net without VAT Rental Income Non Recoverable Costs Musterbudget NOI eines EinzelhandelsobjektsAbbildung 179:

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Asset Management ist das beherrschende Thema der immobilienwirtschaftlichen Fachöffentlichkeit seit Anfang 2006. Grund für diese beachtliche Entwicklung ist die dominierende Präsenz ausländischer Investoren auf dem deutschen Immobilienmarkt in der jüngeren Vergangenheit. Diese Investoren - zumeist aus dem angelsächsischen Raum - importierten gleichermaßen ein neues Anspruchsdenken, was die professionelle Betreuung von Immobilien betrifft. Ausgehend von dem Asset Management-Ansatz aus der Finanzwirtschaft wird das aktive Wertmanagement der Immobilien nach international kompatiblen Standards erwartet. Diese Entwicklung bedeutet auch einen kontinuierlichen Reifeprozess der Assetklasse Immobilie als kapitalmarktfähige Anlage. Die immer stärkeren Auswirkungen der globalen Finanzmärkte (vgl. Subprime-Krise) erfordern ein professionelles Asset Management für Immobilien auch in Deutschland.

Dieses Handbuch stellt das komplexe Thema in übersichtlicher und umfassender Form dar.

- Begriffsdefinition und Einordnung

- Ziele und Aufgaben

- Der Wertschöpfungsprozess

- Theoretische Grundlagen

- Immobilien und Kapitalmarkt

- Aspekte der Bewertung und Bilanzierung

- Performancemessung für Immobilienportfolios

- Investment- und Wertschöpfungsstrategien

- Risikomanagement für Immobilien

- Controlling und Reporting

- Informationsmanagement und Informationstechnologie

- Real Estate Asset Management in der Investment-Phase

- Real Estate Asset Management in der Bestandsphase

- Real Estate Asset Management in der Exit-Phase

- Markt und Wettbewerb im Real Estate Asset Management

- Anbieter Real Estate Asset Management

- Immobilienkennzahlen und Formeln

Prof. Dr. oec. Hanspeter Gondring FRICS, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft im Institut für Finanzwirtschaft an BA Stuttgart/University of Cooperative Education und wissenschaftlicher Leiter der ADI Akademie der Immobilienwirtschaft.

Dipl.-Kfm. Thomas Wagner, MRICS war über 8 Jahre Leiter des Bestands- und Portfoliomanagements bei der Union Investment

Real Estate AG. Seit 2005 betreut er internationale Investoren in den Bereichen Asset Management und Investment Management.

Das Buch richtet sich in erster Linie an Praktiker, die ihr Wissen in diesem Bereich erweitern wollen. Hier kommen insbesondere Mitarbeiter und Führungskräfte von Unternehmen in Betracht, die mittelbar oder unmittelbar mit Asset Management Themen konfrontiert sind, d.h. Immobilienverwalter, Projektentwickler, Immobilien-Berater, Makler, Fonds, Immobilien-AGs etc.

Es richtet sich aber auch an Studenten immobilienwirtschaftlicher Studiengänge und Teilnehmer von Aufbaustudiengängen bzw. Weiterbildungslehrgängen.