300 10 Controlling und Reporting im Real Estate Asset Management Basierend auf diese Grundlagen erfolgt die Identifikation der spezifischen Inhalte und Informationen, die im Report notwendig sind, um die oben genannten Punkte zu erfüllen. Sind Dimension und Format des Reporting definiert und die spezifischen Inhalte und Informationen gewählt, steht als nächster Planungsschritt die Festsetzung des Zeitpunktes und zeitlichen Rahmens des Reports aus. Die genaue Einhaltung und Dokumentation von festgelegten Zeitpunkten sind Hauptbestandteile bei der Darstellung der Glaubwürdigkeit des Reports. Da für jeden Report und jeden Adressaten andere Zeitpunkte und zeitliche Rahmen relevant sind, ist es notwendig, jegliche einzelne Reports auch zeitlich zu koordinieren und einen akribischen Zeitplan, der sowohl Art und Adressat des Reports, die benötigte Informationen, als auch den Zeitpunkt, an dem er erstellt wird, oder an dem einzelne Informationen eingeholt werden müssen, als Inhalt hat. 10.3.10 Aufbaumodelle des Value Reporting Wie auch die bereits angesprochenen zahlreichen Definitionen des Begriffes Value Reporting, finden sich ebenso viele Modelle ein solches Reporting zu gestalten und durchzuführen. Die Ziele dieser Modelle sind im Wesentlichen deckungsgleich. Alle Modelle sollen dazu dienen, die traditionelle Rechnungslegung nach HGB oder IAS/IFRS durch zusätzliche, freiwillige Angaben zu ergänzen, die in finanzieller Hinsicht eine Unterstützung des Verständnisses der Unternehmensführung und der Entscheidungsfindung bewirken. Als Abriss der vorherrschenden Modelle werden im Folgenden das Business Reporting nach Jenkins, der Value Reporting Framework nach Labhart und das Value Reporting Modell nach Müller vorgestellt. Diese stellen nach aktueller Lage die ausführlichsten und am häufigsten in die Praxis umgesetzten Modelle des Value Reporting dar.75 10.3.10.1 Business Reporting nach Jenkins Als Grundlage des Value Reporting nach Jenkins dienen die Ergebnisse des Special Committee on Financial Reporting, das 1991 durch die AICPA gegründet wurde. Als Aufgaben und Ziele wurden die Verbesserung der Entscheidungsfindung und die Steigerung der Zuverlässigkeit der externen Rechnungslegung festgesetzt. Im Zuge dessen sollte eine Reformierung der Rechnungslegung angestrebt werden, um den Informationsbedarf der externen Adressaten nach dem betriebswirtschaftlichen Gedanken durch ausreichendes Angebot zu decken. Somit sollte also die Kundenorientierung der Rechnungslegung wesentlich verbessert werden. Auf dieser Grundlage sollte eine Orientierung des Aufbaus und der Inhalte der unternehmerischen Rechnungslegung auf Grundlage der Bedürfnisse der Nachfrager erfolgen. Nach dreijähriger Arbeit wurde 1994 der der Comprehensive Report veröffentlicht, dessen Inhalt die Darstellung der Schwachpunkte der traditionellen Unternehmensberichterstattung im Zuge gesamtwirtschaftlicher Änderungen ist. Das Resümee war eine Empfehlung der Anpassung der Rechnungslegung an die veränderten gesamtwirtschaftlichen Verhältnisse. Eine Steigerung des Informationsflusses über geplante und zukünftige Entwicklungen, Chancen und Risiken im Unternehmen ist notwendig. Des Weiteren soll die Unternehmensberichterstattung an Informationen ausgerichtet werden, die der reellen Unternehmenssteuerung dienen. Auch langfristige Faktoren des Managements sollen aufgrund herausgehobener Be- 75 Vgl. Geduhn, C./Zeglen, K. (2006), S. 27. 30110.3 Value Reporting im Real Estate Asset Management deutung dargestellt werden. Um diese Forderungen anwendergerecht zu gestalten wurde im Anschluss ein Muster eines Unternehmensberichtes mit den geforderten Angaben entwickelt. Betont wird, wie auch in den anderen Ansätzen zu Value Reporting, dass jegliche Angaben, die über das gesetzlich geforderte Maß hinausgehen, auf Freiwilligkeit beruhen und lediglich der Verbesserung der Informationsverteilung und der Stellung des Unternehmens am Kapitalmarkt dienen. Diese Reports werden vom Special Committee on Financial Reporting als Business Reports bezeichnet, da diese im Gegensatz zur traditionellen Rechnungslegung, also de Financial Reports ein wesentlich genaueres und intensiveres Bild von der tatsächlichen und geplanten Unternehmenslage vermitteln. Als wesentliche Angaben soll das Business Reporting aus Daten zur geplanten Unternehmensentwicklung, Informationen über Management und Anteilseigner und hintergründigen Informationen zum Unternehmen bestehen. Fehlen dürfen jedoch in keinem Fall finanzielle und nichtfinanzielle Angaben, die in der gesetzlichen Rechnungslegung gefordert sind, oder darüber hinaus gehen. Auch eine Analyse der finanziellen und nichtfinanziellen Angaben durch das Management kann das Reporting inhaltlich aufbessern. Als zusätzliche mögliche Inhalte können noch Informationen über immaterielle Vermögenswerte wie Human Resources, Innovationen oder Kundenbeziehungen folgen. Im Einzelnen besteht damit das Business Reporting aus dem Jahresabschluss und damit einhergehenden Darstellungen und Offenlegungen der Unternehmensführung, aus einer Darstellung der Gründe für das Zustandekommen dieser Daten und einer eingehenden Analyse. Ergänzend hierzu werden zukünftig angestrebte Unternehmensentwicklungen erläutert und Chancen und Risiken aufgezeigt. Das Unternehmensmanagement wird dargestellt und erläutert, so wie die Struktur der Eigen- und Fremdkapitalgeber. Unternehmensziele und unternehmerische Strategien werden aufgezeigt. Die Auswirkungen der wirtschaftlichen und politischen Umwelt auf das Unternehmen, wie auch umgekehrt werden analysiert und dargestellt. Hierauf folgen die Angaben und Analysen zu immateriellen Vermögenswerten.76 10.3.10.2 Value Reporting nach Labhart Auch bei Labhart steht im Mittelpunkt der Betrachtung die ungleiche Informationsverteilung nach der Prinzipal-Agent Theorie. Das hieraus hervorgerufene Informationsdefizit auf Seiten der externen Kapitalgeber im Gegensatz zum internen Management führt zu entsprechenden Risikoaufschlägen und damit zu entsprechenden Preisen auf dem internationalen Kapitalmarkt. Labhart geht also von einer direkten Interdependenz zwischen der Informationsverteilung und der Preisbildung auf den Kapitalmärkten aus. Zweiter Ausgangspunkt Labharts sind die Thesen zur Markteffizienz nach Fama aus den Jahren 1970 und 1991. Nach diesen Überlegungen herrschen drei Formen der Markteffizienz vor. In der schwachen Form reflektieren die Marktkurse alle Informationen, welche aus der Kurshistorie entspringen. Hingegen geben bei der halbschwachen Form die Kurse alle zugänglichen Informationen wieder. Bei der strengen Form letztendlich werden durch die Kurse alle marktrelevanten Informationen einschließlich des so genannten Insiderwissens reflektiert. Insbesondere letzte Form ist jedoch reines Theoriekonstrukt und ist in der Regel in der Praxis so nicht vorzufinden. Dies hat zur Folge, dass eine Unterscheidung zwischen internem 76 Vgl. Geduhn, C./Zeglen, K. (2006), S. 32 ff. 302 10 Controlling und Reporting im Real Estate Asset Management und öffentlichem Wissen somit von Relevanz für die Erstellung des Reporting ist. Auf diese Weise kann das Reporting interne Informationen zu öffentlich zugänglichen Informationen umwandeln und auf diese Weise Insidergeschäfte vorbeugen und den Kapitalmarktpreis minimieren. Auf diesen Ausgangspunkten basierend formulierte Labhart wesentliche Thesen zum Reporting. Seinen Angaben zufolge sollte in erster Linie der Informationsgehalt optimiert werden, nicht die äußere Form. Das Reporting sollte Wertorientierung signalisieren und das einzelne Reporting stellt lediglich eine Teilmenge der Gesamtinformationen des Investors dar. Des Weiteren streben in der Regel Marktteilnehmer keine vollständige Transparenz durch das Reporting an, was zu einer gewissen Abhängigkeit von Finanzanalysten führt. Bleibt der zusätzliche Informationsfluss zur traditionellen Rechnungslegung freiwillig, so führt auch nach Labhart ein Value Reporting zu steigendem Kapitalmarktpotential. Dieses Wertsteigerungs potenzial wird hervorgerufen durch eine Senkung der Informationskosten und damit der Kapitalkosten auf dem Kapitalmarkt. Eine Wertvernichtung hingegen kann erfolgen durch eine Reduktion des kompetitiven Vorteils und Kosten für die Erstellung und Prüfung des Value Reporting.77 Aus diesen grundsätzlichen Voraussetzungen hat Labhart einen Reporting Framework geschaffen, um eine Art Checkliste mit verschiedenen Informationselementen zu bieten. Wenn eine einzelne Information allen Punkten dieser Checkliste entspricht, so führt Sie mit großer Wahrscheinlichkeit zu einer Wertsteigerung und sollte somit ins Value Reporting einfließen.78 Aufbauend auf das System der Balanced Scorecard entsteht das Value Reporting durch Ergänzung um die Ebene Management und eine Publikation von Zusammenhängen der Wertigkeiten anstelle reiner Kennzahlenberichte. Durch Bildung von Geschäftseinheiten gewinnen die ursprünglichen Ebenen der Balanced Scorecard, die Kunden,- Prozess,- und Entwicklungsperspektive an Aussagekraft. Die Sicht des Managements mit strategischen und nicht-finanziellen Inhalten hingegen ist auf einer übergeordneten Ebene angeordnet. Die finanzielle Perspektive bleibt jedoch nach wie vor zentrale Schnittstelle der einzelnen Ebenen der Balanced Scorecard. Wichtig ist eine transparente und nachvollziehbare Berechnung und Beurteilung der Kennzahlen und Informationen.79 10.3.10.3 Value Reporting Modell nach Müller Als Grundlage seines Value Reporting Modells fasst Müller drei Bereiche des Value Reporting als Total Return Reporting, Value Added Reporting und Strategic Advantage Reporting zusammen. Wichtige Basis ist auch der Total Shareholder Value, der alle Erträge darstellt, die ein Anleger durch seine Investition erzielt.80 Der Total Return Report enthält im Wesentlichen Angaben zu Kennzahlen, die die Unternehmens entwicklung aus Sicht der Kapitalgeber betrifft. Hierzu zählen unter Anderem eine Beschreibung der Aktienkursentstehung und der Umsatzentwicklung, die in einer Betrachtung über 5 bis 10 Jahre mit Detailangaben zur aktuellen Periode und entsprechender Kommentierung, so wie Kurse dargestellt werden. Die Beschreibung von Musterdepots soll ebenso eine Wertentwicklung über einen Betrachtungszeitraum von mindestens 10 Jahren aufzeigen 77 Vgl. Geduhn, C./Zeglen, K. (2006), S. 38 ff. 78 Vgl. Labhart, P. (1999), S. 200 ff. 79 Vgl. ebenda, S. 200 ff. 80 Vgl. Geduhn, C./Zeglen, K. (2006), S. 56 ff. 30310.3 Value Reporting im Real Estate Asset Management mit Details zu Berechnungsmethoden und bisher geschaffenem Shareholder Value. Auch das Aufzeigen der Dividendenrendite ohne und mit steuerlicher Betrachtung und mit eventuellem Einbezug möglicher Bezugsrechte soll auch Bestandteil des Total Return Reporting sein.81 Erweitert wird der Total Return Report durch das Value Added Reporting, in dem alle Maßnahmen beschrieben werden, die das Management in Bezug auf den Shareholder Value ergriffen hat und Angaben zu den wertorientierten Kennzahlen gemacht werden. Die Nachvollziehbarkeit der Entstehung der Kennzahlen, eine Aufzeichnung der Kapitalstrukturen und eine Anlehnung an die Struktur des internen Managements sollten im Value Added Reporting nicht fehlen. Ziel des Value Added Reporting ist, den von Stern Stewart & Co. entwickelten Economic Value Added und den Market Value Added als Kennzahlen zu berechnen um einen Überblick über den Marktwert des Unternehmens zu gewinnen.82 Das Strategic Advantage Reporting letztendlich dient der Erweiterung des Reports um Großteils nichtfinanzielle, in die Zukunft gerichtete Angaben über die Unternehmensentwicklung. Durch die Prognosefunktion des Strategic Advantage Reporting sollen Unsicherheiten reduziert und somit Risikoaufschläge am Kapitalmarkt minimiert werden. Eine Berechnung des voraussichtlichen, zukünftigen DCF ist ergänzender Inhalt des Strategic Advantage Reporting. Durch das Strategic Advantage Reporting werden in erster Linie nicht finanzielle Werte im Unternehmen, auch immaterielle Werte genannt, übermittelt und diese bezüglich des aktuellen und zukünftigen Unternehmenswertes bewertet. Dies ist notwendig, da weder in der Rechnungslegung nach HGB, noch nach IAS/IFRS ausreichend Möglichkeiten zur Aktivierung von immateriellen Unternehmenswerten gegeben ist, die aus den Bereichen Innovatio- 81 Vgl. Müller, R. (1998), S. 20 ff. 82 Müller, R. (1998), S. 20 ff. 83 Vgl. ebenda, S. 128. Vergangenheit Gegenwart Zukunft Strategic Advantage Reporting Value Added Reporting Total Return Reporting Zeitlicher Bezug im Value ReportingAbbildung 153: 83 304 10 Controlling und Reporting im Real Estate Asset Management nen, Personal, Organisation und Standort, aber auch Absatz, Beschaffung und Finanzbereich stammen. Die Vereinigung dieser drei Einzelberichterstattungen, Total Return Report, Value Added Reporting und Strategic Advantage Reporting stellt das Value Reporting nach Müller dar. Durch die verschiedenen zeitlichen Betrachtungsweisen können jegliche vergangene, gegenwärtige und geplante zukünftige Vermögenswerte materieller und immaterieller Art dargestellt werden. Eine umfassende Betrachtung der Unternehmenswerte, die weit über die gesetzlich vorgeschriebene Rechnungslegung hinausgeht ist somit möglich.84 10.3.11 Arten von Reports Um ein effektives Value Reporting zu gestalten, ist es notwendig, die Daten im Unternehmen auf ökonomisch sinnvolle Weise zu sammeln. Hierfür ist ein gut funktionierendes Informationsmanagement und zuverlässige Datenverarbeitung im Unternehmen zwingend notwendig. Die interne Planung der Datensammlung, ergänzt durch externe Analysen, Risikoberichterstattungen und Bestätigungen oder Widerlegungen der geplanten Maßnahmen stellen die grundlegenden Pfeiler des Value Reporting dar. Die Zuständigkeit der Datengenerierung für das Reporting liegt im internen und externen Rechnungswesen, so wie im Controlling des Unternehmens.85 Als interne Management Reports werden Reports bezeichnet, deren Funktion die Unterstützung interner Entscheidungs- und Steuerungsprozesse ist. Einerseits beinhalten interne Management Reports Daten, die lediglich der Unterstützung des Managements oder der Entscheidungsfindung dienen, nicht jedoch von hoher Relevanz, für andere Beteiligte Parteien, wie dem Eigentümer oder Dritte sind. Dies ist zum Beispiel beim Inspektionsreporting der Fall. Hier ist die Nachvollziehbarkeit einer regelmäßigen und ordnungsgemäßen Inspektion des Objektes für das Management wichtig. Der Eigentümer verlässt sich jedoch auf eine ordnungsgemäße und regelmäßige Kontrolle der Durchführung durch das Management und hat keinerlei Bedarf an diesem Report. Oft wird aus datenschutzrechtlichen Gründen, oder um Integrität zu wahren, Reports lediglich für das Management erstellt. Dies beispielsweise bei einem Budget Review anzutreffen. Hierin aufgeführt ist eine Aufstellung jeglicher Budgetpläne mit einem Soll-Ist Vergleich für das gesamte Asset Management Budget. Lediglich das Real Estate Asset Management selbst darf Einblick in seine Budgetverwendung im Detail haben. Dies ist also in jedem Fall Bestandteil eines reinen Internen Management Reports. Höchstens einzelne Posten oder ein Überblick können auch Bestandteil anderer Reports sein, um Transparenz zu gewährleisten, aber trotzdem Integrität zu bewahren.86 Der Investmentreport hat neben allgemeinen Angaben zum Namen und Sitz der Gesellschaft, dem Beginn des Investments und der Haltedauer, so wie dem aktuellen Datum und den wichtigsten Flächenkennzahlen, die wichtigsten finanzökonomischen Zahlen, die das Investment betreffen zum Inhalt. Wichtig sind die Angaben der Höhe der Gesamtinvestition, des Eigenkapitals und des Fremdkapitals, um spätere Kennzahlen bilden zu können, oder bspw. den Levarage-Effekt zu bestimmen. Darauf folgt die Angabe der Höhe des Fremdkapitalzinses und der gewünschten Eigenkapitalverzinsung, so wie der Fremdkapitalgeber und 84 Vgl. Geduhn, C./Zeglen, K. (2006), S. 66 f. 85 Vgl. ebenda, S. 68 f. 86 Vgl. Soens, M. et al. (1994), S. 184 ff.