300 10 Controlling und Reporting im Real Estate Asset Management
Basierend auf diese Grundlagen erfolgt die Identifikation der spezifischen Inhalte und Informationen, die im Report notwendig sind, um die oben genannten Punkte zu erfüllen.
Sind Dimension und Format des Reporting definiert und die spezifischen Inhalte und Informationen gewählt, steht als nächster Planungsschritt die Festsetzung des Zeitpunktes und
zeitlichen Rahmens des Reports aus. Die genaue Einhaltung und Dokumentation von festgelegten Zeitpunkten sind Hauptbestandteile bei der Darstellung der Glaubwürdigkeit des
Reports. Da für jeden Report und jeden Adressaten andere Zeitpunkte und zeitliche Rahmen
relevant sind, ist es notwendig, jegliche einzelne Reports auch zeitlich zu koordinieren und
einen akribischen Zeitplan, der sowohl Art und Adressat des Reports, die benötigte Informationen, als auch den Zeitpunkt, an dem er erstellt wird, oder an dem einzelne Informationen
eingeholt werden müssen, als Inhalt hat.
10.3.10 Aufbaumodelle des Value Reporting
Wie auch die bereits angesprochenen zahlreichen Definitionen des Begriffes Value Reporting,
finden sich ebenso viele Modelle ein solches Reporting zu gestalten und durchzuführen. Die
Ziele dieser Modelle sind im Wesentlichen deckungsgleich. Alle Modelle sollen dazu dienen,
die traditionelle Rechnungslegung nach HGB oder IAS/IFRS durch zusätzliche, freiwillige
Angaben zu ergänzen, die in finanzieller Hinsicht eine Unterstützung des Verständnisses
der Unternehmensführung und der Entscheidungsfindung bewirken. Als Abriss der vorherrschenden Modelle werden im Folgenden das Business Reporting nach Jenkins, der Value
Reporting Framework nach Labhart und das Value Reporting Modell nach Müller vorgestellt.
Diese stellen nach aktueller Lage die ausführlichsten und am häufigsten in die Praxis umgesetzten Modelle des Value Reporting dar.75
10.3.10.1 Business Reporting nach Jenkins
Als Grundlage des Value Reporting nach Jenkins dienen die Ergebnisse des Special Committee
on Financial Reporting, das 1991 durch die AICPA gegründet wurde. Als Aufgaben und Ziele
wurden die Verbesserung der Entscheidungsfindung und die Steigerung der Zuverlässigkeit
der externen Rechnungslegung festgesetzt. Im Zuge dessen sollte eine Reformierung der
Rechnungslegung angestrebt werden, um den Informationsbedarf der externen Adressaten
nach dem betriebswirtschaftlichen Gedanken durch ausreichendes Angebot zu decken. Somit
sollte also die Kundenorientierung der Rechnungslegung wesentlich verbessert werden. Auf
dieser Grundlage sollte eine Orientierung des Aufbaus und der Inhalte der unternehmerischen
Rechnungslegung auf Grundlage der Bedürfnisse der Nachfrager erfolgen.
Nach dreijähriger Arbeit wurde 1994 der der Comprehensive Report veröffentlicht, dessen
Inhalt die Darstellung der Schwachpunkte der traditionellen Unternehmensberichterstattung
im Zuge gesamtwirtschaftlicher Änderungen ist. Das Resümee war eine Empfehlung der Anpassung der Rechnungslegung an die veränderten gesamtwirtschaftlichen Verhältnisse. Eine
Steigerung des Informationsflusses über geplante und zukünftige Entwicklungen, Chancen
und Risiken im Unternehmen ist notwendig. Des Weiteren soll die Unternehmensberichterstattung an Informationen ausgerichtet werden, die der reellen Unternehmenssteuerung
dienen. Auch langfristige Faktoren des Managements sollen aufgrund herausgehobener Be-
75 Vgl. Geduhn, C./Zeglen, K. (2006), S. 27.
30110.3 Value Reporting im Real Estate Asset Management
deutung dargestellt werden. Um diese Forderungen anwendergerecht zu gestalten wurde im
Anschluss ein Muster eines Unternehmensberichtes mit den geforderten Angaben entwickelt.
Betont wird, wie auch in den anderen Ansätzen zu Value Reporting, dass jegliche Angaben,
die über das gesetzlich geforderte Maß hinausgehen, auf Freiwilligkeit beruhen und lediglich der Verbesserung der Informationsverteilung und der Stellung des Unternehmens am
Kapitalmarkt dienen.
Diese Reports werden vom Special Committee on Financial Reporting als Business Reports
bezeichnet, da diese im Gegensatz zur traditionellen Rechnungslegung, also de Financial
Reports ein wesentlich genaueres und intensiveres Bild von der tatsächlichen und geplanten
Unternehmenslage vermitteln. Als wesentliche Angaben soll das Business Reporting aus
Daten zur geplanten Unternehmensentwicklung, Informationen über Management und Anteilseigner und hintergründigen Informationen zum Unternehmen bestehen. Fehlen dürfen
jedoch in keinem Fall finanzielle und nichtfinanzielle Angaben, die in der gesetzlichen Rechnungslegung gefordert sind, oder darüber hinaus gehen.
Auch eine Analyse der finanziellen und nichtfinanziellen Angaben durch das Management
kann das Reporting inhaltlich aufbessern. Als zusätzliche mögliche Inhalte können noch
Informationen über immaterielle Vermögenswerte wie Human Resources, Innovationen oder
Kundenbeziehungen folgen. Im Einzelnen besteht damit das Business Reporting aus dem
Jahresabschluss und damit einhergehenden Darstellungen und Offenlegungen der Unternehmensführung, aus einer Darstellung der Gründe für das Zustandekommen dieser Daten
und einer eingehenden Analyse.
Ergänzend hierzu werden zukünftig angestrebte Unternehmensentwicklungen erläutert und
Chancen und Risiken aufgezeigt. Das Unternehmensmanagement wird dargestellt und erläutert, so wie die Struktur der Eigen- und Fremdkapitalgeber. Unternehmensziele und unternehmerische Strategien werden aufgezeigt. Die Auswirkungen der wirtschaftlichen und politischen Umwelt auf das Unternehmen, wie auch umgekehrt werden analysiert und dargestellt.
Hierauf folgen die Angaben und Analysen zu immateriellen Vermögenswerten.76
10.3.10.2 Value Reporting nach Labhart
Auch bei Labhart steht im Mittelpunkt der Betrachtung die ungleiche Informationsverteilung
nach der Prinzipal-Agent Theorie. Das hieraus hervorgerufene Informationsdefizit auf Seiten
der externen Kapitalgeber im Gegensatz zum internen Management führt zu entsprechenden
Risikoaufschlägen und damit zu entsprechenden Preisen auf dem internationalen Kapitalmarkt. Labhart geht also von einer direkten Interdependenz zwischen der Informationsverteilung und der Preisbildung auf den Kapitalmärkten aus. Zweiter Ausgangspunkt Labharts
sind die Thesen zur Markteffizienz nach Fama aus den Jahren 1970 und 1991.
Nach diesen Überlegungen herrschen drei Formen der Markteffizienz vor. In der schwachen
Form reflektieren die Marktkurse alle Informationen, welche aus der Kurshistorie entspringen.
Hingegen geben bei der halbschwachen Form die Kurse alle zugänglichen Informationen
wieder. Bei der strengen Form letztendlich werden durch die Kurse alle marktrelevanten
Informationen einschließlich des so genannten Insiderwissens reflektiert.
Insbesondere letzte Form ist jedoch reines Theoriekonstrukt und ist in der Regel in der Praxis so nicht vorzufinden. Dies hat zur Folge, dass eine Unterscheidung zwischen internem
76 Vgl. Geduhn, C./Zeglen, K. (2006), S. 32 ff.
302 10 Controlling und Reporting im Real Estate Asset Management
und öffentlichem Wissen somit von Relevanz für die Erstellung des Reporting ist. Auf diese
Weise kann das Reporting interne Informationen zu öffentlich zugänglichen Informationen
umwandeln und auf diese Weise Insidergeschäfte vorbeugen und den Kapitalmarktpreis
minimieren. Auf diesen Ausgangspunkten basierend formulierte Labhart wesentliche Thesen
zum Reporting.
Seinen Angaben zufolge sollte in erster Linie der Informationsgehalt optimiert werden, nicht
die äußere Form. Das Reporting sollte Wertorientierung signalisieren und das einzelne Reporting stellt lediglich eine Teilmenge der Gesamtinformationen des Investors dar. Des Weiteren streben in der Regel Marktteilnehmer keine vollständige Transparenz durch das Reporting
an, was zu einer gewissen Abhängigkeit von Finanzanalysten führt. Bleibt der zusätzliche
Informationsfluss zur traditionellen Rechnungslegung freiwillig, so führt auch nach Labhart
ein Value Reporting zu steigendem Kapitalmarktpotential. Dieses Wertsteigerungs potenzial
wird hervorgerufen durch eine Senkung der Informationskosten und damit der Kapitalkosten
auf dem Kapitalmarkt.
Eine Wertvernichtung hingegen kann erfolgen durch eine Reduktion des kompetitiven Vorteils
und Kosten für die Erstellung und Prüfung des Value Reporting.77 Aus diesen grundsätzlichen Voraussetzungen hat Labhart einen Reporting Framework geschaffen, um eine Art
Checkliste mit verschiedenen Informationselementen zu bieten. Wenn eine einzelne Information allen Punkten dieser Checkliste entspricht, so führt Sie mit großer Wahrscheinlichkeit zu
einer Wertsteigerung und sollte somit ins Value Reporting einfließen.78 Aufbauend auf das
System der Balanced Scorecard entsteht das Value Reporting durch Ergänzung um die Ebene
Management und eine Publikation von Zusammenhängen der Wertigkeiten anstelle reiner
Kennzahlenberichte.
Durch Bildung von Geschäftseinheiten gewinnen die ursprünglichen Ebenen der Balanced
Scorecard, die Kunden,- Prozess,- und Entwicklungsperspektive an Aussagekraft. Die Sicht des
Managements mit strategischen und nicht-finanziellen Inhalten hingegen ist auf einer übergeordneten Ebene angeordnet. Die finanzielle Perspektive bleibt jedoch nach wie vor zentrale
Schnittstelle der einzelnen Ebenen der Balanced Scorecard. Wichtig ist eine transparente und
nachvollziehbare Berechnung und Beurteilung der Kennzahlen und Informationen.79
10.3.10.3 Value Reporting Modell nach Müller
Als Grundlage seines Value Reporting Modells fasst Müller drei Bereiche des Value Reporting
als Total Return Reporting, Value Added Reporting und Strategic Advantage Reporting zusammen. Wichtige Basis ist auch der Total Shareholder Value, der alle Erträge darstellt, die
ein Anleger durch seine Investition erzielt.80
Der Total Return Report enthält im Wesentlichen Angaben zu Kennzahlen, die die Unternehmens entwicklung aus Sicht der Kapitalgeber betrifft. Hierzu zählen unter Anderem eine Beschreibung der Aktienkursentstehung und der Umsatzentwicklung, die in einer Betrachtung
über 5 bis 10 Jahre mit Detailangaben zur aktuellen Periode und entsprechender Kommentierung, so wie Kurse dargestellt werden. Die Beschreibung von Musterdepots soll ebenso
eine Wertentwicklung über einen Betrachtungszeitraum von mindestens 10 Jahren aufzeigen
77 Vgl. Geduhn, C./Zeglen, K. (2006), S. 38 ff.
78 Vgl. Labhart, P. (1999), S. 200 ff.
79 Vgl. ebenda, S. 200 ff.
80 Vgl. Geduhn, C./Zeglen, K. (2006), S. 56 ff.
30310.3 Value Reporting im Real Estate Asset Management
mit Details zu Berechnungsmethoden und bisher geschaffenem Shareholder Value. Auch das
Aufzeigen der Dividendenrendite ohne und mit steuerlicher Betrachtung und mit eventuellem
Einbezug möglicher Bezugsrechte soll auch Bestandteil des Total Return Reporting sein.81
Erweitert wird der Total Return Report durch das Value Added Reporting, in dem alle Maßnahmen beschrieben werden, die das Management in Bezug auf den Shareholder Value ergriffen hat und Angaben zu den wertorientierten Kennzahlen gemacht werden. Die Nachvollziehbarkeit der Entstehung der Kennzahlen, eine Aufzeichnung der Kapitalstrukturen und
eine Anlehnung an die Struktur des internen Managements sollten im Value Added Reporting
nicht fehlen. Ziel des Value Added Reporting ist, den von Stern Stewart & Co. entwickelten
Economic Value Added und den Market Value Added als Kennzahlen zu berechnen um einen
Überblick über den Marktwert des Unternehmens zu gewinnen.82
Das Strategic Advantage Reporting letztendlich dient der Erweiterung des Reports um Großteils nichtfinanzielle, in die Zukunft gerichtete Angaben über die Unternehmensentwicklung.
Durch die Prognosefunktion des Strategic Advantage Reporting sollen Unsicherheiten reduziert und somit Risikoaufschläge am Kapitalmarkt minimiert werden. Eine Berechnung des
voraussichtlichen, zukünftigen DCF ist ergänzender Inhalt des Strategic Advantage Reporting.
Durch das Strategic Advantage Reporting werden in erster Linie nicht finanzielle Werte im
Unternehmen, auch immaterielle Werte genannt, übermittelt und diese bezüglich des aktuellen und zukünftigen Unternehmenswertes bewertet. Dies ist notwendig, da weder in der
Rechnungslegung nach HGB, noch nach IAS/IFRS ausreichend Möglichkeiten zur Aktivierung von immateriellen Unternehmenswerten gegeben ist, die aus den Bereichen Innovatio-
81 Vgl. Müller, R. (1998), S. 20 ff.
82 Müller, R. (1998), S. 20 ff.
83 Vgl. ebenda, S. 128.
Vergangenheit Gegenwart Zukunft
Strategic
Advantage
Reporting
Value
Added
Reporting
Total
Return
Reporting
Zeitlicher Bezug im Value ReportingAbbildung 153: 83
304 10 Controlling und Reporting im Real Estate Asset Management
nen, Personal, Organisation und Standort, aber auch Absatz, Beschaffung und Finanzbereich
stammen.
Die Vereinigung dieser drei Einzelberichterstattungen, Total Return Report, Value Added Reporting und Strategic Advantage Reporting stellt das Value Reporting nach Müller dar. Durch
die verschiedenen zeitlichen Betrachtungsweisen können jegliche vergangene, gegenwärtige und geplante zukünftige Vermögenswerte materieller und immaterieller Art dargestellt
werden. Eine umfassende Betrachtung der Unternehmenswerte, die weit über die gesetzlich
vorgeschriebene Rechnungslegung hinausgeht ist somit möglich.84
10.3.11 Arten von Reports
Um ein effektives Value Reporting zu gestalten, ist es notwendig, die Daten im Unternehmen
auf ökonomisch sinnvolle Weise zu sammeln. Hierfür ist ein gut funktionierendes Informationsmanagement und zuverlässige Datenverarbeitung im Unternehmen zwingend notwendig. Die interne Planung der Datensammlung, ergänzt durch externe Analysen, Risikoberichterstattungen und Bestätigungen oder Widerlegungen der geplanten Maßnahmen stellen die
grundlegenden Pfeiler des Value Reporting dar. Die Zuständigkeit der Datengenerierung für
das Reporting liegt im internen und externen Rechnungswesen, so wie im Controlling des
Unternehmens.85
Als interne Management Reports werden Reports bezeichnet, deren Funktion die Unterstützung interner Entscheidungs- und Steuerungsprozesse ist. Einerseits beinhalten interne Management Reports Daten, die lediglich der Unterstützung des Managements oder der Entscheidungsfindung dienen, nicht jedoch von hoher Relevanz, für andere Beteiligte Parteien,
wie dem Eigentümer oder Dritte sind.
Dies ist zum Beispiel beim Inspektionsreporting der Fall. Hier ist die Nachvollziehbarkeit einer
regelmäßigen und ordnungsgemäßen Inspektion des Objektes für das Management wichtig.
Der Eigentümer verlässt sich jedoch auf eine ordnungsgemäße und regelmäßige Kontrolle der
Durchführung durch das Management und hat keinerlei Bedarf an diesem Report. Oft wird
aus datenschutzrechtlichen Gründen, oder um Integrität zu wahren, Reports lediglich für
das Management erstellt. Dies beispielsweise bei einem Budget Review anzutreffen. Hierin
aufgeführt ist eine Aufstellung jeglicher Budgetpläne mit einem Soll-Ist Vergleich für das
gesamte Asset Management Budget. Lediglich das Real Estate Asset Management selbst darf
Einblick in seine Budgetverwendung im Detail haben. Dies ist also in jedem Fall Bestandteil
eines reinen Internen Management Reports. Höchstens einzelne Posten oder ein Überblick
können auch Bestandteil anderer Reports sein, um Transparenz zu gewährleisten, aber trotzdem Integrität zu bewahren.86
Der Investmentreport hat neben allgemeinen Angaben zum Namen und Sitz der Gesellschaft,
dem Beginn des Investments und der Haltedauer, so wie dem aktuellen Datum und den
wichtigsten Flächenkennzahlen, die wichtigsten finanzökonomischen Zahlen, die das Investment betreffen zum Inhalt. Wichtig sind die Angaben der Höhe der Gesamtinvestition,
des Eigenkapitals und des Fremdkapitals, um spätere Kennzahlen bilden zu können, oder
bspw. den Levarage-Effekt zu bestimmen. Darauf folgt die Angabe der Höhe des Fremdkapitalzinses und der gewünschten Eigenkapitalverzinsung, so wie der Fremdkapitalgeber und
84 Vgl. Geduhn, C./Zeglen, K. (2006), S. 66 f.
85 Vgl. ebenda, S. 68 f.
86 Vgl. Soens, M. et al. (1994), S. 184 ff.
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Asset Management ist das beherrschende Thema der immobilienwirtschaftlichen Fachöffentlichkeit seit Anfang 2006. Grund für diese beachtliche Entwicklung ist die dominierende Präsenz ausländischer Investoren auf dem deutschen Immobilienmarkt in der jüngeren Vergangenheit. Diese Investoren - zumeist aus dem angelsächsischen Raum - importierten gleichermaßen ein neues Anspruchsdenken, was die professionelle Betreuung von Immobilien betrifft. Ausgehend von dem Asset Management-Ansatz aus der Finanzwirtschaft wird das aktive Wertmanagement der Immobilien nach international kompatiblen Standards erwartet. Diese Entwicklung bedeutet auch einen kontinuierlichen Reifeprozess der Assetklasse Immobilie als kapitalmarktfähige Anlage. Die immer stärkeren Auswirkungen der globalen Finanzmärkte (vgl. Subprime-Krise) erfordern ein professionelles Asset Management für Immobilien auch in Deutschland.
Dieses Handbuch stellt das komplexe Thema in übersichtlicher und umfassender Form dar.
- Begriffsdefinition und Einordnung
- Ziele und Aufgaben
- Der Wertschöpfungsprozess
- Theoretische Grundlagen
- Immobilien und Kapitalmarkt
- Aspekte der Bewertung und Bilanzierung
- Performancemessung für Immobilienportfolios
- Investment- und Wertschöpfungsstrategien
- Risikomanagement für Immobilien
- Controlling und Reporting
- Informationsmanagement und Informationstechnologie
- Real Estate Asset Management in der Investment-Phase
- Real Estate Asset Management in der Bestandsphase
- Real Estate Asset Management in der Exit-Phase
- Markt und Wettbewerb im Real Estate Asset Management
- Anbieter Real Estate Asset Management
- Immobilienkennzahlen und Formeln
Prof. Dr. oec. Hanspeter Gondring FRICS, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft im Institut für Finanzwirtschaft an BA Stuttgart/University of Cooperative Education und wissenschaftlicher Leiter der ADI Akademie der Immobilienwirtschaft.
Dipl.-Kfm. Thomas Wagner, MRICS war über 8 Jahre Leiter des Bestands- und Portfoliomanagements bei der Union Investment
Real Estate AG. Seit 2005 betreut er internationale Investoren in den Bereichen Asset Management und Investment Management.
Das Buch richtet sich in erster Linie an Praktiker, die ihr Wissen in diesem Bereich erweitern wollen. Hier kommen insbesondere Mitarbeiter und Führungskräfte von Unternehmen in Betracht, die mittelbar oder unmittelbar mit Asset Management Themen konfrontiert sind, d.h. Immobilienverwalter, Projektentwickler, Immobilien-Berater, Makler, Fonds, Immobilien-AGs etc.
Es richtet sich aber auch an Studenten immobilienwirtschaftlicher Studiengänge und Teilnehmer von Aufbaustudiengängen bzw. Weiterbildungslehrgängen.