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4.4.2 Produkt-Lebenszyklus-Modell in:

Hanspeter Gondring, Thomas Wagner

Real Estate Asset Management, page 121 - 122

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3608-2, ISBN online: 978-3-8006-4468-1, https://doi.org/10.15358/9783800644681_121

Bibliographic information
104 4 Theoretische Grund lagen des Real Estate Asset Management klassischen BCG-Matrix.101 Denkbar sind jedoch auch andere Achsenbeschriftungen, etwa das Verhältnis von Cashflow pro m2 zu Verkehrswert pro m2. Für das Asset Management ist dieses Modell sicherlich von großer Bedeutung. Es lässt sich leicht erkennen, bei welchen Immobilien im Portfolio Maßnahmen erforderlich sind, welche abgestoßen und welche gehalten werden sollten. Gerade nach der Übernahme eines Portfolios bietet sich eine Gliederung nach der BCG-Matrix an. Auch sollte während der Haltedauer immer wieder überprüft werden, wie sich die einzelnen Immobilien im Portfolio entwickelt haben und ob Maßnahmen des Asset Managers erfolgreich waren. Durch die BCG-Matrix erhält der Asset Manager zwar keine taktischen Handlungsanweisungen dahingehend, welche konkreten Maßnahmen er einleiten soll, sie zeigt ihm aber, bei welchen Immobilien überhaupt Maßnahmen geboten erscheinen. Anzumerken ist jedoch, dass einige Normstrategien, die aus der BCG-Matrix abgeleitet werden, nicht vollständig auf die Immobilienwirtschaft übertragen werden können. So wird bei Stars gefordert, die Überschüsse in das Produkt zu reinvestieren.102 Da es sich um junge Produkte handelt, wären dies auf Immobilien übertragen solche, die erst vor wenigen Jahren errichtet wurden. Bei ihnen sind allerdings Reinvestitionen wie Aufwertungen durch Sanierung etc. wenig sinnvoll, falls sie schon in modernem Standard errichtet wurden. Wird statt einer konkreten Immobilie hingegen von einem Mikrostandort ausgegangen, kann die Investition der Überschüsse in ein anderes Objekt an diesem Mikrostandort durchaus sinnvoll sein. 4.4.2 Produkt-Lebenszyklus-Modell Modellhaft kann davon ausgegangen werden, dass jedes Produkt nur eine beschränkte Lebensdauer am Markt besitzt, welche durch technische und/oder gesellschaftliche Verände rungen bestimmt ist. Diese Veränderungen führen dazu, dass ein neues Produkt zuerst unbekannt ist, durch größere Bekanntheit irgendwann seinen Reifegrad erreicht, sowie schließlich von anderen Produkten wieder verdrängt wird und letztendlich vom Markt verschwindet.103 Die gebräuchlichsten Bezeichnungen für die einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus sind die schon im Rahmen der BCG-Matrix genannten Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Sätti gungs phase. In der Einführungsphase erwirtschaftet ein Produkt wegen den Anfangsinvesti tionen und Marketingkosten bei gleichzeitig geringen Absatzzahlen noch einen negativen Deckungsbeitrag. In der Wachstumsphase steigt die Absatzmenge an und führt wegen der Stückkostendegression zu positiven Deckungsbeiträgen, die Rentabilität erreicht ihren Höhepunkt. In der Reifephase haben Absatz und Cashflow ihren Höhepunkt, da der Bedarf an dem Produkt zunehmend gesättigt ist und steigender Wettbewerb für Druck sorgt. Ver- änderte Nachfrage und technischer Fortschritt führen in der Sättigungsphase dazu, dass die Cashflows weiter absinken und das Produkt schließlich vom Markt verdrängt wird.104 Bei der Übertragung dieses Modells auf die Immobilienwirtschaft muss zuerst eine Unterscheidung in technische und wirtschaftliche Nutzungsdauer vorgenommen werden. Während ein Gebäude, abhängig von seiner Verwendung, oftmals über mehrere Jahrzehnte technisch nutzbar ist, ist die wirtschaftliche Nutzungsdauer zumeist erheblich kürzer, was Maßnahmen wie Revitalisierung oder Abriss und Neubau nötig macht. Konstant ist dabei das Grundstück, dessen 101 Vgl. Beyerle, T. (2003), S. 144 ff. 102 Vgl. Wöhe, G. (2008), S. 95. 103 Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günter, T. (1999), S. 85 f. 104 Vgl. ebenda, S. 87 f. 1054.4 Qualitative Ansätze der Asset Allocation Nutzungsdauer unter normalen Umständen unendlich ist. Ausgehend von diesem Grundstück finden immer wieder Neubauten und Umnutzungen statt. Welche der beiden Varianten dabei gewählt wird, hängt von den rechtlichen, technischen und wirtschaftlichen Umständen ab.105 Problematisch ist die Anwendung des Produktlebenszyklus bei Immobilien daher insoweit, dass die Immobilie nicht multipliziert werden kann. Sie existiert immer nur einmalig auf einem bestimmten Grundstück. Auch sehr ähnliche Immobilien, wie z. B. Eigentumswohnungen oder Reihenhäuser, sind niemals exakt gleich. Ferner unterscheiden sich die anfallenden Kosten während des Immobilienlebenszyklus von denen des Produktlebenszyklus, der sich eher auf Konsumgüter anwenden lässt. So fallen zwar bei beiden zu Beginn sehr hohe Kosten an, bei Immobilien für die Errichtung und bei Konsumgütern für Forschung und Entwicklung, jedoch sind diese im direkten Vergleich bei Immobilien verhältnismäßig höher. Wegen der hohen Kosten und des langen Amortisationshorizonts sind Revitalisierungen oder Umwidmungen bei Immobilien oft unwirtschaftlich. Deshalb ist eine genaue Planung umso wichtiger. Ebenfalls kann davon ausgegangen werden, dass sich die Kosten beim Betrieb einer Immobilie im Zeitverlauf immer mehr erhöhen,106 während steigende Absatzzahlen bei Konsumgütern während der Wachstums- und Reifephase zu einer Degression der Stückkosten führen.107 Ist die Übertragung der Modelle des Produktlebenszyklus aus den besagten Gründen schwierig, können aus dem Lebenszyklus der Immobilie dennoch relevante Informationen gewonnen werden. Das Wissen über den Zyklus der Immobilie aus u. a. Projektentwicklung, Nutzung, Umwidmung und Sanierung ermöglicht, diese Prozesse schon vor dem Ankauf zu antizipieren. Ist im Rahmen der Due Dilligence etwa festgestellt worden, dass eine grundlegende Sanierung des Gebäudes in Kürze notwendig sein wird, kann dies bei der Preisfeststellung schon berücksichtigt werden. Für das Asset Management relevante Immobilien weisen zumeist einen Bedarf an Maßnahmen auf. Sofern dieser Bedarf im technischen Zustand der Immobilie begründet liegt, ist immer auch zu beachten, an welchem Punkt des Lebenszyklus sich die Immobilie befindet. Dies kann die Feststellung darüber erleichtern, welche Maßnahmen des Asset Managers überhaupt sinnvoll sind. 4.4.3 Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard, entwickelt 1992 durch Kaplan und Norton, ist ein relativ neues Kennzahlensystem, welches über die rein finanziellen Kennzahlen hinausgeht.108 Durch sie sollen diese monetären Kennzahlen, welche vor allem kurzfristige Handlungen erfordern, mit anderen Faktoren, z. B. Kundenzufriedenheit, in der Form kombiniert werden, dass eine langfristige Steigerung des Shareholder Value erreicht werden kann. Gegliedert ist die Balanced Scorecard in vier Perspektiven, zwischen denen jeweils Ursache- Wirkungs-Beziehungen bestehen. Als wichtigste dieser vier Perspektiven wird dabei die finanzielle Perspektive angesehen, die zur Orientierung der anderen Perspektiven dienen soll. Gemessen werden kann die Leistung dieser Perspektive etwa durch die Entwicklung von Umsatz oder Cashflow. Durch die kundenbezogene Perspektive soll ermittelt werden, ob durch das Unternehmen ein Kundennutzen erzeugt werden konnte. Dies kann z. B. durch 105 Vgl. Gondring, H. (2009), S. 39 f. 106 Vgl. ebenda, S. 322. 107 Vgl. Wöhe, G. (2008), S. 92 f. 108 Vgl. Gondring, H. (2009), S. 572.

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References

Zusammenfassung

Asset Management ist das beherrschende Thema der immobilienwirtschaftlichen Fachöffentlichkeit seit Anfang 2006. Grund für diese beachtliche Entwicklung ist die dominierende Präsenz ausländischer Investoren auf dem deutschen Immobilienmarkt in der jüngeren Vergangenheit. Diese Investoren - zumeist aus dem angelsächsischen Raum - importierten gleichermaßen ein neues Anspruchsdenken, was die professionelle Betreuung von Immobilien betrifft. Ausgehend von dem Asset Management-Ansatz aus der Finanzwirtschaft wird das aktive Wertmanagement der Immobilien nach international kompatiblen Standards erwartet. Diese Entwicklung bedeutet auch einen kontinuierlichen Reifeprozess der Assetklasse Immobilie als kapitalmarktfähige Anlage. Die immer stärkeren Auswirkungen der globalen Finanzmärkte (vgl. Subprime-Krise) erfordern ein professionelles Asset Management für Immobilien auch in Deutschland.

Dieses Handbuch stellt das komplexe Thema in übersichtlicher und umfassender Form dar.

- Begriffsdefinition und Einordnung

- Ziele und Aufgaben

- Der Wertschöpfungsprozess

- Theoretische Grundlagen

- Immobilien und Kapitalmarkt

- Aspekte der Bewertung und Bilanzierung

- Performancemessung für Immobilienportfolios

- Investment- und Wertschöpfungsstrategien

- Risikomanagement für Immobilien

- Controlling und Reporting

- Informationsmanagement und Informationstechnologie

- Real Estate Asset Management in der Investment-Phase

- Real Estate Asset Management in der Bestandsphase

- Real Estate Asset Management in der Exit-Phase

- Markt und Wettbewerb im Real Estate Asset Management

- Anbieter Real Estate Asset Management

- Immobilienkennzahlen und Formeln

Prof. Dr. oec. Hanspeter Gondring FRICS, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft im Institut für Finanzwirtschaft an BA Stuttgart/University of Cooperative Education und wissenschaftlicher Leiter der ADI Akademie der Immobilienwirtschaft.

Dipl.-Kfm. Thomas Wagner, MRICS war über 8 Jahre Leiter des Bestands- und Portfoliomanagements bei der Union Investment

Real Estate AG. Seit 2005 betreut er internationale Investoren in den Bereichen Asset Management und Investment Management.

Das Buch richtet sich in erster Linie an Praktiker, die ihr Wissen in diesem Bereich erweitern wollen. Hier kommen insbesondere Mitarbeiter und Führungskräfte von Unternehmen in Betracht, die mittelbar oder unmittelbar mit Asset Management Themen konfrontiert sind, d.h. Immobilienverwalter, Projektentwickler, Immobilien-Berater, Makler, Fonds, Immobilien-AGs etc.

Es richtet sich aber auch an Studenten immobilienwirtschaftlicher Studiengänge und Teilnehmer von Aufbaustudiengängen bzw. Weiterbildungslehrgängen.