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4.4.1 BCG-Portfolio-Matrix in:

Hanspeter Gondring, Thomas Wagner

Real Estate Asset Management, page 119 - 121

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3608-2, ISBN online: 978-3-8006-4468-1, https://doi.org/10.15358/9783800644681_119

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102 4 Theoretische Grund lagen des Real Estate Asset Management Welche Leistungen im Unternehmen selbst erbracht werden und welche am Markt eingekauft werden sollen, sowie die daraus entstehenden Transaktionskosten, stellen die zentrale Fragestellung des Transaktionskostenansatzes dar. Dabei sind einerseits das Verhältnis zwischen Investor und Asset Manager, andererseits die vertraglichen Beziehungen zwischen Asset Manager und beauftragten Firmen sowie die Mietverträge von Bedeutung. So kann erkannt werden, dass unvollständige Verträge je nach Einzelfall für jede Seite Vor- oder Nachteile beinhalten können. Dies sollte vor dem Vertragsschluss erkannt werden, um die Verträge entsprechend so zu gestalten, dass eine Nachverhandlung entweder unwahrscheinlich oder eben notwendig ist. Eine konkrete Handlungsanweisung kann der Transaktions kostenansatz jedoch nicht liefern, da sich die zu Grunde liegenden Bedingungen bei jeder Entscheidung zwischen Markt und Hierarchie immer unterscheiden. Die Erkenntnis, dass alle am Wirtschaftsleben beteiligten Personen vor allem ihre eigenen Interessen verfolgen, erfordert also auch im Asset Management eine entsprechende Vorsicht bei Ausgestaltung und Abschluss von Verträgen. Die Abkehr von den unrealistischen Annahmen über die Existenz eines homo oeconomicus führt zu neuen Problemen, die in der Neuen Institutionenökonomie behandelt werden. 4.4 Qualitative Ansätze der Asset Allocation Neben den sog. quantitativen Ansätzen der Portfoliosteuerung im Rahmen der Kapitalmarkttheorie (MPT, CAPM, APT etc.) gibt es eine Reihe weiterer Ansätze die zur Bestimmung der optimalen Portfolioallokation von Immobilienanlagen genutzt werden können. Diese qualitativen Ansätze werden im Folgenden kurz vorgestellt. 4.4.1 BCG-Portfolio-Matrix Idealtypischerweise gliedert sich der Lebenszyklus eines Produktes in die folgenden Phasen: Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Sättigungsphase. Innerhalb der marktstrategischen Portfolioanalyse wird versucht, eine optimale Mischung von Produkten in den einzelnen Lebenszyklusphasen zu erreichen. Hintergrund ist die Überlegung, dass reife Produkte mit stabilen Cashflows die Finanzierung innovativer Produkte ermöglichen sollen. Der Produktlebenszyklus, insbesondere bei Immobilien, wird unter einem gesonderten Punkt später noch genauer beleuchtet. Zur Analyse des Produktportfolios wird häufig die von der Boston Consulting Group in den 1960er Jahren entwickelte Vier-Felder-Matrix verwendet. Dabei wird auf der Abszisse der relative Marktanteil und auf der Ordinate das Marktwachstum abgetragen (vgl. Abbildung 48). Die einzelnen Geschäftsfelder werden als Question Marks, Stars, Cash-Cows und (Poor) Dogs bezeichnet. Den Einstieg in den Produktlebenszyklus stellen dabei die Question Marks dar, welche durch hohes Wachstum bei geringem Marktanteil gekennzeichnet sind. Bei ihnen ist noch nicht absehbar, ob sie den gewünschten Pfad über Stars zu Cash-Cows beschreiten werden, oder schon vorher vom Markt verdrängt werden. Wegen ihres niedrigen Marktanteils und den damit verbundenen geringen Erlösen müssen sie von anderen Produkten subventioniert werden. Außerdem muss hier die Entscheidung getroffen werden, welche Produkte sich zu Stars 1034.4 Qualitative Ansätze der Asset Allocation entwickeln und welche diesen Status nicht erreichen können und besser aus dem Portfolio eliminiert werden sollten. Als Stars werden diejenigen Geschäftsfelder bezeichnet, die neben hohem Marktwachstum einen hohen Cashflow generieren. Die Reinvestition der erwirtschafteten Überschüsse in das Produkt ist jedoch notwendig, um den Marktanteil zu behaupten. Geschäftsfelder in der Reifephase werden auch Cash-Cows genannt. Durch geringe Stückkosten, Reinvestitionsbedarf und Marketingausgaben ergeben sich hohe Nettoüberschüsse. Diese Überschüsse können zur Subventionierung der sich noch in der Reifephase befindlichen Produkte genutzt werden, damit sie sich zukünftig ebenfalls zu Cash-Cows entwickeln. Abschließend erreichen die Produkte die Sättigungs- oder Degenerationsphase, in der sie als (Poor) Dogs bezeichnet werden. Gekennzeichnet ist diese Phase durch rückläufige Nachfrage mit gleichzeitig sinkenden Deckungsbeiträgen. Dadurch werden diese Geschäftsfelder für das Unternehmen unattraktiv und machen eine Eliminierung sinnvoll. Eine Übertragung des Modells auf die Immobilienwirtschaft ist jedoch nicht ohne Weiteres möglich. Wegen der speziellen Charakteristika von Immobilien, genannt seien hier insbesondere die Immobilität, die Einzigartigkeit und die Heterogenität,100 ist oft eine Steigerung des Marktanteiles unmöglich. Um das Modell dennoch anwenden zu können, ist demnach eine Anpassung notwendig. Möglich ist dies, indem man auf der Abszisse die relativen Wettbewerbsvorteile als produkt- oder objektabhängige Variable und auf der Ordinate die Marktattraktivität als marktabhängige Variable abträgt. Dabei stellt die Marktattraktivität den Makrostandort dar, die Wettbewerbsvorteile stehen für den Mikrostandort und das Objekt. Die Handlungsanweisungen für die einzelnen Felder sind dabei die gleichen wie bei der 99 In Anlehnung an: Wöhe, G. (2008), S. 95. 100 Vgl. Gondring, H. (2009), S. 18 f. „Question Marks“ „Stars“ „Cash-Cows“„Poor Dogs“ Marktwachstum Relativer Marktanteil Matrix der Boston Consulting GroupAbbildung 48: 99 104 4 Theoretische Grund lagen des Real Estate Asset Management klassischen BCG-Matrix.101 Denkbar sind jedoch auch andere Achsenbeschriftungen, etwa das Verhältnis von Cashflow pro m2 zu Verkehrswert pro m2. Für das Asset Management ist dieses Modell sicherlich von großer Bedeutung. Es lässt sich leicht erkennen, bei welchen Immobilien im Portfolio Maßnahmen erforderlich sind, welche abgestoßen und welche gehalten werden sollten. Gerade nach der Übernahme eines Portfolios bietet sich eine Gliederung nach der BCG-Matrix an. Auch sollte während der Haltedauer immer wieder überprüft werden, wie sich die einzelnen Immobilien im Portfolio entwickelt haben und ob Maßnahmen des Asset Managers erfolgreich waren. Durch die BCG-Matrix erhält der Asset Manager zwar keine taktischen Handlungsanweisungen dahingehend, welche konkreten Maßnahmen er einleiten soll, sie zeigt ihm aber, bei welchen Immobilien überhaupt Maßnahmen geboten erscheinen. Anzumerken ist jedoch, dass einige Normstrategien, die aus der BCG-Matrix abgeleitet werden, nicht vollständig auf die Immobilienwirtschaft übertragen werden können. So wird bei Stars gefordert, die Überschüsse in das Produkt zu reinvestieren.102 Da es sich um junge Produkte handelt, wären dies auf Immobilien übertragen solche, die erst vor wenigen Jahren errichtet wurden. Bei ihnen sind allerdings Reinvestitionen wie Aufwertungen durch Sanierung etc. wenig sinnvoll, falls sie schon in modernem Standard errichtet wurden. Wird statt einer konkreten Immobilie hingegen von einem Mikrostandort ausgegangen, kann die Investition der Überschüsse in ein anderes Objekt an diesem Mikrostandort durchaus sinnvoll sein. 4.4.2 Produkt-Lebenszyklus-Modell Modellhaft kann davon ausgegangen werden, dass jedes Produkt nur eine beschränkte Lebensdauer am Markt besitzt, welche durch technische und/oder gesellschaftliche Verände rungen bestimmt ist. Diese Veränderungen führen dazu, dass ein neues Produkt zuerst unbekannt ist, durch größere Bekanntheit irgendwann seinen Reifegrad erreicht, sowie schließlich von anderen Produkten wieder verdrängt wird und letztendlich vom Markt verschwindet.103 Die gebräuchlichsten Bezeichnungen für die einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus sind die schon im Rahmen der BCG-Matrix genannten Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Sätti gungs phase. In der Einführungsphase erwirtschaftet ein Produkt wegen den Anfangsinvesti tionen und Marketingkosten bei gleichzeitig geringen Absatzzahlen noch einen negativen Deckungsbeitrag. In der Wachstumsphase steigt die Absatzmenge an und führt wegen der Stückkostendegression zu positiven Deckungsbeiträgen, die Rentabilität erreicht ihren Höhepunkt. In der Reifephase haben Absatz und Cashflow ihren Höhepunkt, da der Bedarf an dem Produkt zunehmend gesättigt ist und steigender Wettbewerb für Druck sorgt. Ver- änderte Nachfrage und technischer Fortschritt führen in der Sättigungsphase dazu, dass die Cashflows weiter absinken und das Produkt schließlich vom Markt verdrängt wird.104 Bei der Übertragung dieses Modells auf die Immobilienwirtschaft muss zuerst eine Unterscheidung in technische und wirtschaftliche Nutzungsdauer vorgenommen werden. Während ein Gebäude, abhängig von seiner Verwendung, oftmals über mehrere Jahrzehnte technisch nutzbar ist, ist die wirtschaftliche Nutzungsdauer zumeist erheblich kürzer, was Maßnahmen wie Revitalisierung oder Abriss und Neubau nötig macht. Konstant ist dabei das Grundstück, dessen 101 Vgl. Beyerle, T. (2003), S. 144 ff. 102 Vgl. Wöhe, G. (2008), S. 95. 103 Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günter, T. (1999), S. 85 f. 104 Vgl. ebenda, S. 87 f.

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References

Zusammenfassung

Asset Management ist das beherrschende Thema der immobilienwirtschaftlichen Fachöffentlichkeit seit Anfang 2006. Grund für diese beachtliche Entwicklung ist die dominierende Präsenz ausländischer Investoren auf dem deutschen Immobilienmarkt in der jüngeren Vergangenheit. Diese Investoren - zumeist aus dem angelsächsischen Raum - importierten gleichermaßen ein neues Anspruchsdenken, was die professionelle Betreuung von Immobilien betrifft. Ausgehend von dem Asset Management-Ansatz aus der Finanzwirtschaft wird das aktive Wertmanagement der Immobilien nach international kompatiblen Standards erwartet. Diese Entwicklung bedeutet auch einen kontinuierlichen Reifeprozess der Assetklasse Immobilie als kapitalmarktfähige Anlage. Die immer stärkeren Auswirkungen der globalen Finanzmärkte (vgl. Subprime-Krise) erfordern ein professionelles Asset Management für Immobilien auch in Deutschland.

Dieses Handbuch stellt das komplexe Thema in übersichtlicher und umfassender Form dar.

- Begriffsdefinition und Einordnung

- Ziele und Aufgaben

- Der Wertschöpfungsprozess

- Theoretische Grundlagen

- Immobilien und Kapitalmarkt

- Aspekte der Bewertung und Bilanzierung

- Performancemessung für Immobilienportfolios

- Investment- und Wertschöpfungsstrategien

- Risikomanagement für Immobilien

- Controlling und Reporting

- Informationsmanagement und Informationstechnologie

- Real Estate Asset Management in der Investment-Phase

- Real Estate Asset Management in der Bestandsphase

- Real Estate Asset Management in der Exit-Phase

- Markt und Wettbewerb im Real Estate Asset Management

- Anbieter Real Estate Asset Management

- Immobilienkennzahlen und Formeln

Prof. Dr. oec. Hanspeter Gondring FRICS, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft im Institut für Finanzwirtschaft an BA Stuttgart/University of Cooperative Education und wissenschaftlicher Leiter der ADI Akademie der Immobilienwirtschaft.

Dipl.-Kfm. Thomas Wagner, MRICS war über 8 Jahre Leiter des Bestands- und Portfoliomanagements bei der Union Investment

Real Estate AG. Seit 2005 betreut er internationale Investoren in den Bereichen Asset Management und Investment Management.

Das Buch richtet sich in erster Linie an Praktiker, die ihr Wissen in diesem Bereich erweitern wollen. Hier kommen insbesondere Mitarbeiter und Führungskräfte von Unternehmen in Betracht, die mittelbar oder unmittelbar mit Asset Management Themen konfrontiert sind, d.h. Immobilienverwalter, Projektentwickler, Immobilien-Berater, Makler, Fonds, Immobilien-AGs etc.

Es richtet sich aber auch an Studenten immobilienwirtschaftlicher Studiengänge und Teilnehmer von Aufbaustudiengängen bzw. Weiterbildungslehrgängen.