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Michael Salcher, Susanne Kuhn, Dominik Eckstein, 19.2 Abgrenzung von Logistikdienstleistungsunternehmen in:

Jochen Drukarczyk, Dietmar Ernst (Ed.)

Branchenorientierte Unternehmensbewertung, page 458 - 465

3. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3654-9, ISBN online: 978-3-8006-4464-3, https://doi.org/10.15358/9783800644643_458

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Michael Salcher448 19.1 Einleitung Logistikdienstleister befinden sich im Wandel. Globale Produktionsnetzwerke, Beschaffungs- und Distributionsstrukturen sowie die stetige Weiterentwicklung von Information- und Kommunikationstechnologien führten zu einer stetig zunehmenden Bedeutung von Logistikaktivitäten. Gleichzeitig machten die konjunkturellen Entwicklungen der Jahre 2008 und 2009 die immense Abhängigkeit der Logistikbranche von insbesondere internationalen Güter- und Warenströmen deutlich. Die Logistikbranche ist einer der Industriebereiche, die unter der Finanz- und Wirtschaftskrise am meisten litten. Der Markt für Logistikdienstleistungen entwickelte sich dynamisch und forderte kontinuierliche Anpassungen der Marktteilnehmer. Transportdienstleister und Speditionen erbringen klassische Logistikdienstleistungen wie Transport, Umschlag und Lagerung (kurz „TUL“). Sie konzentrieren sich auf den reinen Gütertransport oder erweitern ihr Leistungsangebot mit umfangreichen Mehrwertleistungen. Durch die zunehmende Integration in innerbetriebliche Prozesse von Unternehmen entwickeln sich Logistikdienstleister auch zu Systemdienstleistern, koordinieren logistische Aktivitäten oder übernehmen das Management ganzer Logistiknetzwerke. Nicht nur durch die EU-Osterweiterung und die Möglichkeiten zur Erschließung neuer Märkte nahm in Europa die Anzahl an Übernahmen von Logistikdienstleistern in den vergangenen Jahren stetig zu. Auch Marktbereinigungen, Größenüberlegungen und sonstige strategische Überlegungen führten zu einer Zunahme von M&A-Aktivitäten. Allein im Zeitraum 07/2007 bis 03/2009 konnten 27 Transaktionen beobachtet werden, die ein durchschnittliches Transaktionsvolumen von über € 300 Mio. aufwiesen.1 Viele Anlässe erfordern die Bewertung von Logistikdienstleistern: Nicht nur strategische Unternehmenserwerbe, Verkäufe und Übernahmen, auch Restrukturierungen, Notverkäufe, Steuerungssysteme und rechnungslegungsorientierte Anlässe veranlassen Unternehmen, Berater, Wirtschaftsprüfer und Gutachter sich mit der Frage zu beschäftigen, wie Unternehmen dieser Branche sachgerecht zu bewerten sind. Die Abgrenzung zu verwandten Bereichen des Transportsektors wie Personentransportunternehmen, z.B. Fluglinien, Reedereien, Bahnunternehmen, oder Infrastrukturunternehmen wie Häfen und Flughäfen, ist noch relativ einfach. Sind Geschäftsmodelle von Logistikdienstleistern untereinander jedoch dazu noch relativ heterogen, so stellt sich bei Bewertungen im Allgemeinen die Frage nach geeigneten Vergleichsmaßstäben, z.B. in Form von Peer Groups. In den folgenden Ausführungen werden nach einer Charakterisierung des Sektors einige wichtige Themen der Planung und Bewertung von Logistikdienstleistungsunternehmen verdeutlicht, die in der Bewertungspraxis regelmäßig auftreten. Auch folgt auf dieser Basis eine Würdigung der Anwendbarkeit von Bewertungsverfahren für Unternehmen dieser Branche. 19.2 Abgrenzung von Logistikdienstleistungsunternehmen 19.2.1 Logistik In Wissenschaft und Praxis ist zu beobachten, dass der Begriff „ Logistik“ nicht eindeutig definiert ist. Nach Ansicht vieler Autoren ist der Begriff Logistik aus dem französischen Verb „loger“ (unterbringen, wohnen) abgeleitet, beziehungsweise „logis“ (Unterbringung), das von dem lateinischen „logistrare“ (vermieten, verpachten, unterbringen) stammt.2 Es steht im Zusammenhang mit der historischen Militär-Logistik, die in Kriegszeiten die Versorgung, Quartierung und den Transport der Truppen und ihrer Ausrüstung sicherstellte. 1 Die Daten beruhen auf einer unveröffentlichten KPMG Studie. Anzahl und Transaktionsvolumen beruhen auf Übernahmen, die zu dem Zeitpunkt der Erfassung eine ausreichende Datenbasis gewährleisteten und stehen nicht unter der Gewähr der Vollständigkeit. 2 Vgl. Arnold, D./Isermann, H./Kuhn, A./Tempelmeier, H. (2008), S. 4. 19 Bewertung von Logistikdienstleistern 449 Der logistische Prozess beschreibt alle Transport- und Lagerungsprozesse sowie das entsprechende Be- und Entladen, Ein- und Auslagern und das Kommissionieren von logistischen Objekten. Dies können Sachgüter, wie Material oder Produkte, Personen und Informationen sein. Aus der Bündelung logistischer Prozesse entstehen Netzwerke, die als logistisches System bezeichnet werden. Jedes logistische System benötigt ein Informations- und Kommunikationssystem, um optimales Funktionieren zu gewährleisten. Die Logistik steuert Objektflüsse innerhalb logistischer Netzwerke zwischen Lieferanten, Produzenten, Händlern und Kunden. Sie steht dabei für eine neue Führungsphilosophie der Unternehmung. 19.2.2 Abgrenzungsmerkmale logistischer Dienstleistungen 19.2.2.1 Leistungsspektrum Das Leistungsspektrum von Logistikdienstleistungen hat sich in den letzten Jahrzehnten signifikant erweitert. In den 70er Jahren umfasste es im Wesentlichen den Transport, Umschlag und die Lagerhaltung von Gütern. Dieses enge Spektrum gilt heute jedoch nicht mehr. So finden sich zunehmend ganzheitliche Leistungen, die nicht nur logistische Abläufe koordinieren, sondern auch die Übernahme verwandter Elemente der Wertschöpfungsketten der Produzenten umfassen. Eine Einteilung des Leistungsspektrums kann somit nach operativen, organisatorischen, koordinierenden und strategischen Elementen erfolgen. Abb. 19-1 gibt eine Übersicht über typische Elemente der Wertschöpfungskette produzierender Industrieunternehmen im Einzelnen und teilt diese in ihr Outsourcing-Potenzial ein. Dabei wird zwischen logistischen Kernaufgaben und Mehrwertdiensten unterschieden. Wie aus der Abbildung ersichtlich ist, besitzen die meisten logistischen Kernaufgaben ein hohes Potenzial zur Vergabe an Logistikdienstleister.3 3 Vgl. Wildemann, H. (2007) zu Entscheidungsprozessen beim Outsourcing komplexer logistischer Aufgaben. 4 Eigene Darstellung in Anlehnung an Zadek, H. (2004), S. 17 und Langley, C. J. (2008), S. 13. Logistische Leistungen Niedrig Hoch Transport, Umschlag und Lagerhaltung (TUL) X XgnureinoissimmoK XgnurhüfuzlairetaM enorhcnyssnoitkudorP XgnunalpkitsigoL dnu -tropsnarT XtnemeganamsdnatseB dnu -regaL XgnureimitpO- dnu gnunalP-niahC-ylppuS XnoitisopsiD Auftragsabwicklung und Dokumentenverwaltung X XellortnokstätilauQ XgnureittekitE dnu gnukcapreV Verzollung X Xgnureimitpo- dnu gnunalpneruoT XgnicarT & gnikcarT ,gnureuetsretlähebtropsnarT Planung und Implementierung von IT-Systemen X XtsneidnednuK dnu ecivreslageR V al u e A d d ed S er vi ce s K er n au fg ab en Outsourcing-Potenzial Abb. 19-1: Logistische Leistungen in Unternehmen und Outsourcing-Potenzial4 Michael Salcher450 19.2.2.2 Wertschöpfungsintegration In den vergangenen Jahren konnte über alle Branchen hinweg die Bildung von globalen Produktionsund Dienstleistungsnetzwerken beobachtet werden. Ein sehr ausgeprägtes Wertschöpfungsnetzwerk findet sich beispielsweise in der Automobilindustrie.5 Die beteiligten Logistikdienstleistungsunternehmen sind aufgrund ihrer strategischen und operativen Ausrichtung und ihrer Prozesskompetenzen unterschiedlich stark in das Netzwerk integriert. Sie können in singulärer Leistungsbeziehung mit dem Automobilhersteller beziehungsweise deren Lieferanten stehen oder multilateral im Netzwerk agieren. Logistikdienstleister können dabei viele Stufen der Wertschöpfungskette abdecken, indem sie über mehrere Wertschöpfungsstufen Lieferanten und Produktion koordinieren. Je stärker sie in das Wertschöpfungsnetzwerk eingebunden sind, desto stärker sind die Verflechtungen mit dem Produzenten auf Produktionsebene. Abb. 19-2 zeigt mögliche Integrationsgrade in einer Leistungsbeziehung mit einem Produzenten. Einfache Transport-, Umschlag- und Lagerungsleistungen finden sich an den äußeren Schnittstellen des produzierenden Unternehmens. Der Grad der Integration in der unternehmerischen Wertschöpfungskette ist hierbei sehr gering. Logistikdienstleister, die Aktivitäten der Beschaffungslogistik7 übernehmen, sind vor allem für Unternehmen mit regional unterschiedlichen Produktionsstandorten von Bedeutung. 5 Vgl. Schorb/Halsband/Anders (2007) zu Kontraktlogistik in der Automobilindustrie. 6 Eigene Darstellung in Anlehnung an Zimmermann, B. (2004), S. 31. 7 Vgl. Schulte, C. (2009), S. 267 ff. für eine Einführung in die Beschaffungslogistik. Produzent Beschaffungslogistik Produktionslogistik VertriebslogistikTUL TUL Beschaffung Produktion VertriebTransport Transport Einfache Transportdienstleistungen Kombinierte Logistikdienstleistungen Integrierte Logistikdienstleistungen Abb. 19-2: Integrationsgrade von Leistungsbeziehungen in der unternehmerischen Wertschöpfungskette6 19 Bewertung von Logistikdienstleistern 451 Produktionslogistik8 als weiteres Element der betrieblichen logistischen Abläufe beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle der innerbetrieblichen Transport-, Umschlag- und Lagerprozesse, und stellt das Bindeglied zwischen Beschaffungs- und Distributionslogistik dar.9 In produzierenden Unternehmen übernehmen Logistikdienstleister einfache Produktionsprozesse wie routinierte Funktionstests und bedarfsnahe Belieferung der Produktion mit anschließenden Montagetätigkeiten. In komplexen Produktionsprozessen wie der Automobilproduktion arbeiten Lieferanten, Produzent und Logistikdienstleister eng zusammen. Der Logistikdienstleister wird als Bindeglied in die unternehmerische Wertschöpfungskette integriert und synchronisiert die logistische Kette zwischen Lieferant und Produzent. Er bestimmt die vom Produzenten angestrebte Effizienz (Produktionsausfallrisiko), Flexibiliät (Durchlaufzeit) sowie Kostenoptimierung (Lagerhaltung, Material- und Fertigungsgemeinkosten) der Wertschöpfungskette. Der unternehmerische Vertrieb wird durch eine wachsende Anzahl direkt belieferter Endkunden, u.a. als Folge von eBusiness Lösungen, als Distributionslogistik10 verstanden. Dies kann eine logistische Einzelleistung oder auch mehrere Aufgaben einer Prozesskette umfassen, wie z.B. Verpackung, Kommissionierung und finale Qualitätskontrolle der Waren. Hinzu kommen die Leistungen, die der Entsorgung und Rückführung von Produkten und Abfällen dienen (Entsorgungslogistik)11. Die Vertriebs- und Entsorgungslogistik nimmt vor allem im Handel einen hohen Stellenwert ein. Die Wertschöpfungsintegration unterscheidet sich somit in der Möglichkeit der Einflussnahme auf logistische Abläufe. 19.2.2.3 Kapitalintensität Die Kapitalintensität misst den Anteil langfristiger Sachanlagen am Gesamtvermögen. Grundsätzlich können sog. Logistik-Assets erworben oder geleast werden. In der Regel werden diese langlebigen Vermögenswerte fremdfinanziert. Auch im Rahmen des Finanzierungsleasings geht je nach Art der Leasingverträge der Logistikdienstleister eine Verbindlichkeit in Höhe des Barwertes der zukünftigen Leasingzahlungen ein. Die Kapitalintensität erhöht sich mit dem Wert der Logistik-Assets. Durch die resultierenden Abschreibungen und Finanzierungskosten entstehen einem Logistikdienstleister hohe Fixkosten sowie Aufwendungen, die das finanzielle Risiko des Unternehmens erhöhen. Grundsätzlich ist die Kapitalintensität abhängig vom Leistungsspektrum des Logistikdienstleisters. Reine Transportdienstleister haben in der Regel eigene Logistik-Assets wie LKWs und Umschlageinrichtungen und weisen eine hohe Kapitalintensität auf. Anders ist es bei Logistikdienstleistern, die überwiegend Mehrwertdienste anbieten und eine vermehrt koordinierende Funktion innerhalb der Transportkette übernehmen. Sie haben in der Regel einen geringeren Anteil an Logistik-Assets und führen den Gütertransport mit Hilfe von Sub-Logistikdienstleistern durch. Die optimale Kapitalintensität eines Logistikdienstleisters ist nur schwer ermittelbar und variiert stark zwischen einzelnen Logistikdienstleistern. Ein Grund dafür ist vor allem die notwendige kritische Menge an eingesetztem Kapital, um eine angemessene Rentabilität zu erreichen bei einer gleichzeitigen Möglichkeit, auf Nachfrageveränderungen flexibel zu reagieren. 8 Vgl. Schulte, C. (2009), S. 345 ff. für eine Einführung in die Produktionslogistik. 9 Vgl. Klaus, P./Winfried, K. (2008b), S. 458. 10 Vgl. Schulte, C. (2009), S. 455 ff. für eine Einführung in die Distributionslogistik. 11 Vgl. Schulte, C. (2009), S. 503 ff. für eine Einführung in die Entsorgungslogistik. Michael Salcher452 19.2.3 Einteilung von Logistikdienstleister Es sei eigens darauf hingewiesen, dass eine eindeutige Abgrenzung der Segmente für Logistikdienstleister nur aus Sicht der Theorie möglich ist, da es in der Praxis zumeist zu Überschneidungen zwischen den einzelnen Segmenten kommt. 19.2.3.1 Transportdienstleister In Deutschland sind ca. 55.000 Unternehmen des gewerblichen Güterverkehrs registriert.12 Rund 90 % davon agieren als reine Transportdienstleister. Ihr Leistungsspektrum umfasst hauptsächlich Straßen-, Schienen- oder Schifffahrttransporte sowie Umschlag und Lagerung. Der Grad der Integration in das Wertschöpfungsnetzwerk bei Kunden ist in den meisten Fällen gering, da die Logistikdienstleistungen auf singulären Aufträgen beruhen und sich auf TUL-Elemente beschränken. Der Zeitraum zur Erstellung der Leistung ist in der Regel kurzfristig. Da die Logistikdienstleistungen größtenteils durch den eigenen Fuhrpark und Lagereinrichtungen ausgeführt werden, ist die Kapitalintensität als vergleichsweise hoch anzusehen. 19.2.3.2 Speditionen Der Deutsche Speditions- und Logistikverband e.V. (DSLV) hat nach seinen Angaben ca. 4.000 Spediteure als aktive Mitglieder13, die als Verbunddienstleister Transporte disponieren. Im Gegensatz zu Transportdienstleistern steht nicht der Einkauf einzelner Beförderungsleistungen im Mittelpunkt, sondern die Organisation von Dienstleistungspaketen, die Logistikeinzelleistungen zu einer größeren Verbundleistung bündeln. Durch eine verkehrsträgerneutrale Arbeitsweise, setzen Spediteure das für den jeweiligen Transport am besten geeignete Verkehrsmittel ein – LKW, Bahn, Flugzeug oder Schiff.14 Dieser als intermodaler Verkehr15 gestaltete Gütertransport erfolgt dabei in derselben Ladeeinheit (wie Wechselbehälter, Container oder Sattelanhänger). Inwieweit diese Verkehrsträger von in Deutschland ansässigen Spediteuren genutzt werden, zeigt Abb. 19-3. Danach sind etwa 73 % aller Spediteure als Befrachter für den gewerblichen Straßengüterverkehr tätig, per Bahn verladen 13 %. Etwa 10 % fertigen Transporte über die Binnenschifffahrt ab, rund 38 % organisieren als Seehafenspediteure Verschiffungen über See. 30 % der Spediteure koordinieren Luftfrachten. Der hohe Anteil der Straßentransporte lässt sich an der klassischen Transportkette eines Spediteurs erkennen: Transport der Ware per LKW zum Umschlagterminal („Vorlauf“) • Umschlag im Quellterminal • Transport per Bahn, Schiff oder Luft zum Zielterminal („Hauptlauf“) • Umschlag im Zielterminal • Transport per LKW zum Empfänger („Nachlauf“) • Innerhalb der unternehmerischen Wertschöpfungskette werden Spediteure meist zwischen dem Vorlauf und Nachlauf tätig. Die Schnittstelle zum Produzenten erfolgt über die Beschaffungs- und Vertriebstätigkeit. 12 Vgl. BGL (2009). 13 Vgl. DSLV (2009). 14 Vgl. Schieck, A. (2008) für eine weiterführende Einführung der Verkehrsträger Seegüterverkehr, Luftfrachtverkehr, Straßengüterverkehr, Schienengüterverkehr und Binnenschifffahrtsverkehr. 15 Vgl. Schulte, C. (2009), S. 135. 19 Bewertung von Logistikdienstleistern 453 Einige Spediteure setzen im Straßengüterverkehr eigene LKWs ein, jedoch werden viele Transporte auch durch Subunternehmer durchgeführt. Im Schifffahrtsverkehr werden eigene Schiffe u.a. für Auto- oder Containertransporte verwendet. Verschiedene Paket- und Expressdienste verfügen über eine eigene Flugzeugflotte. Grundsätzlich ist jedoch davon auszugehen, dass die Kapitalintensität von Spediteuren tendenziell geringer ausfällt als die der reinen Transportdienstleister. Das Leistungsspektrum heutiger Spediteure hat sich in den vergangenen Jahren zunehmend um angebotene Mehrwertdienste erweitert. Die Erstellung von Zoll- und Frachtdokumenten gehört u.a. heutzutage zum Standardleistungsangebot. Bei Spediteuren ist die Tiefe ihrer Netzwerkintegration in der Regel an ihrer Unternehmensgröße und regionaler Ausrichtung zu erkennen. Während große Speditionen oftmals ein nationales, europäisches oder globales Netzwerk selbst oder durch Kooperationen17 aufgebaut haben, sind kleine Spediteure eher regional und national tätig, oftmals mit einem spezialisierten Leistungsangebot. 19.2.3.3 Systemdienstleister Mit der Tendenz zu einem zunehmenden Outsourcing von Nicht-Kernaktivitäten produzierender Unternehmen übernehmen Logistikdienstleister weitere Aktivitäten wie das Management des Supply Chains im Rahmen der sog. Kontraktlogistik. Diese Dienstleistungsunternehmen werden Systemdienstleister oder Third Party Logistics Provider (3PL) genannt.18 Systemdienstleister sind spezifisch auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse ausgerichtet. Ihre Leistungen reichen von der Entwicklung, Planung und Bearbeitung einzelner Teilbereiche der Logistik über die Übernahme der gesamten Unternehmenslogistik bis hin zum Supply Chain Management zwischen 16 Eigene Darstellung in Anlehnung an DSLV (2005), S. 6 f. 17 Vgl. Steckler, N./Held, T. (2007) zu Kooperationen zwischen Logistikdienstleistern. 18 Vgl. Arnold, D./Isermann, H./Kuhn, A./Tempelmeier, H. (2008), S. 586. Ergänzende Literatur dazu in Stölze, W./Weber, J./Hofmann, E./Wollenburg, C. M. (2007). Transportträger 80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Anteil Spediteure Abb. 19-3: Anteil der in Deutschland ansässigen Spediteure nach Zusammenarbeit mit einzelnen Verkehrsträgern16 Michael Salcher454 Unternehmen.19 Auf Grundlage mittel- oder langfristiger Rahmenverträge übernehmen sie Elemente der Beschaffungslogistik, Produktionslogistik, Distributionslogistik und Entsorgungslogistik.20 Systemdienstleister haben tendenziell einen geringen Anteil eigener Transportmittel am Gesamtvermögen. Sie besitzen jedoch häufig große Umschlagplätze, sog. Hubs, die einen hohen Kapitalanteil einnehmen. Die Kapitalintensität fällt jedoch tendenziell geringer aus als die von Transportdienstleistern und Speditionen. Die Hauptaufgabe liegt nun nicht mehr im reinen Gütertransport, sondern ist vielmehr durch eine Netzwerkbildung und Koordination von Beziehungen zwischen Produzenten, Lieferanten und anderen Logistikdienstleistern geprägt. In den vergangenen Jahren ist jedoch zu erkennen, dass die Kapitalintensität bei Systemdienstleistern zunimmt. Dies resultiert aus der individuellen Bündelung von logistischen Leistungen, die durch den Dienstleister aus einer Hand anzubieten sind. 19.2.3.4 Netzwerkintegratoren Der Netzwerkintegrator oder Fourth Party Logistics Provider (4PL) stellt eine Erweiterung des Systemdienstleisters dar. Er gilt als „Dienstleister, der ohne Rückgriff auf eigene physische Infrastruktur oder Kapazitäten (non-asset-based intermedia) Supply Chains im Auftrag des Herstellers steuert“.21 Er übernimmt eigenverantwortlich die Planung, Steuerung und Durchführung aller logistischer Aktivitäten innerhalb der Supply Chain des Kunden. Auf diese Weise kommt ihm eine führende Rolle im logistischen Netzwerkmanagement zu, die über die reine Koordination logistischer Aktivitäten hinausgeht. Netzwerkintegratoren steuern und synchronisieren über durchgängige und leistungsfähige Informationssysteme die Material- und Informationsflüsse aller beteiligten Akteure. Da Netzwerkintegratoren reine Managementaufgaben übernehmen, ist ihr Anteil an Logistik-Assets gering. Ihre Tätigkeiten im operativen Gütertransport reduzieren sich auf die Vergabe von Transportaufträgen an fremde Logistikdienstleister. Durch die komplexe Gestaltung der Logistiknetzwerke, ist die Beziehung zum Auftraggeber in der Regel langfristig. Die folglich fehlende Wertschöpfungsintegration innerhalb der Transportkette kompensieren die Netzwerkintegratoren durch ganzheitliche Supply Chain Management-Konzepte, die vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden die gesamte Wertschöpfungskette abbilden. Reine Netzwerkintegratoren sind in der Praxis noch selten zu finden. Im Sprachgebrauch werden sie häufig mit Systemdienstleistern gleichgesetzt. Darüber hinaus „glauben nur wenige Fachleute an die Zukunft von eigenständigen 4PL-Anbietern, auch haben Untersuchungen in der Praxis gezeigt, dass sich das Konzept in seiner reinen Form bisher nicht durchsetzen konnte“.22 19 Vgl. Arnold, D./Isermann, H./Kuhn, A./Tempelmeier, H. (2008), S. 586f. 20 Vgl. Zadek, H. (2004), S. 23. 21 Vgl. Muchna, C. (2001), S. 394. 22 Arnold, D./Isermann, H./Kuhn, A./Tempelmeier, H. (2008), S. 588. 19 Bewertung von Logistikdienstleistern 455 19.2.4 Zusammenfassung Die vorangegangenen Ausführungen haben gezeigt, wie unterschiedlich die Ausgestaltung von Logistikdienstleistungen ist. Abb. 19-4 stellt die Ergebnisse vergleichend gegenüber. 19.3 Marktumfeld und Trends der Logistikbranche 19.3.1 Markt für Logistikdienstleistungen Das Gesamtvolumen von Logistikdienstleistungen in Europa im Jahr 2007 betrug € 905,8 Mrd. oder 7 % des kumulierten Bruttoinlandsprodukts europäischer Länder. 24 Im Vergleich zu 2006 ergibt sich damit ein Wachstum an Logistikdienstleistungen in Höhe von ca. 15 %. Schätzungen gehen davon aus, dass bis heute weniger als 50 % der potenziell übertragbaren Logistikdienstleistungen von Industrie und Handel fremdvergeben werden.25 In Statistiken ist der Markt für logistische Dienstleistungen weitaus weniger homogen strukturiert als klassische Industriezweige wie Maschinenbau oder Chemie. In der Wirtschaftszweigklassifikation der europäischen Union (NACE) findet sich kein Sektor mit der Bezeichnung Logistik. Betrachtet man die einzelnen europäischen Länder, so unterscheiden sich deren Logistikmärkte in ihrer Größe wesentlich. Abb. 19-5 zeigt die größten europäischer Länder und ihr Logistikmarktvolumen.26 23 Eigene Darstellung. 24 Vgl. Klaus, P./Kille, C. (2008a), S. 152. Europa bezieht sich auf die 15 westeuropäischen Länder der Euro päischen Union, erweitert um die 12 in den Jahren 2004 und 2007 beigetretenen Länder zuzüglich der Schweiz und Norwegen. 25 Vgl. Klaus, P./Kille, C. (2008a), S. 160. 26 Eigene Darstellung in Anlehnung an Klaus, P./Kille, C. (2008a), S. 160. Merkmale logistischer Leistungen Segmente für Logistikdienstleister Leistungsspektrum Wertschöpfungsintegration Kapitalintensität Transportdienst leister Gütertransporte als Einzelleistungen Sehr gering Sehr hoch Speditionen Organisation von Gütertransporten mit verketteten Einzelleistungen Mittel Hoch Systemdienstleister Koordination von Gütertransporten und Supply Chain Management als Teil der Unternehmenslogistik Hoch Mittel Netzwerkintegratoren Steuerung der Unternehmenslogistik Sehr hoch Sehr gering Abb. 19-4: Zusammenfassende Gegenüberstellung von Merkmalen logistischer Dienstleistungen und Segmente der Logistikdiensleister23

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Zusammenfassung

Beschäftigt man sich mit der Praxis der Unternehmensbewertung, so zeigt sich, dass hier zahlreiche Spezifika vorliegen, die vom Bewerter berücksichtigt werden müssen. Diese sind zum einen in Marktpotenzialen begründet, in Lebenszyklen, in potenziellen Synergieeffekten oder in Integrationsproblemen.

Eine detaillierte Branchenkenntnis und -analyse ist Basis einer fundierten Unternehmensplanung, die wiederum maßgeblich die Qualität der Unternehmensbewertung beeinflusst.

Es gehört also zum Selbstverständnis, dass sich der Bewerter intensiv mit entsprechenden Branchen sowie deren Besonderheiten beschäftigt.

Dieses Buch wird ihm dabei wertvolle Hilfe sein.

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Peter Bömelburg, Die Wirtschaftsprüfung 2/2009

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Prof. Dr. Dr. h.c. Jochen Drukarczyk war Inhaber des Lehrstuhls für Finanzierung an der Universität Regensburg. Er hat darüber hinaus zahlreiche Gastprofessuren in England, Frankreich, Österreich und Deutschland wahrgenommen. Seine bevorzugten Arbeitsgebiete sind Bewertung, Sanierung und Analyse institutioneller Regelungen auf Kreditmärkten.

Dr. Dr. Dietmar Ernst ist Professor für Corporate Finance an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt (HfWU) in Nürtingen. Ferner ist er Direktor des Deutschen Instituts für Corporate Finance (DICF).

Für Fach- und Führungskräfte aus den Bereichen Finanzierung, Rechnungslegung und Controlling, für Experten in Kreditinstituten sowie für Unternehmens-, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer.