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Matthias Pohl, Bjoern Thielen, 2.1 Beschreibung der Branchenmerkmale in:

Jochen Drukarczyk, Dietmar Ernst (Ed.)

Branchenorientierte Unternehmensbewertung, page 42 - 47

3. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3654-9, ISBN online: 978-3-8006-4464-3, https://doi.org/10.15358/9783800644643_42

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2 Bewertung von Zulieferunternehmen von Matthias Pohl und Bjoern Thielen* 2.1 Beschreibung der Branchenmerkmale 2.1.1. Aktuelle Automobilkrise Nachdem die Automobilindustrie seit Anfang 2000 kontinuierlich gewachsen ist und einen Absatzrekord nach dem anderen feierte, durchläuft die Branche aktuell eine Absatzkrise, die in ihrem Ausmaß hinsichtlich dem Rückgang der Absatzzahlen und der Geschwindigkeit des Marktrückgangs kein vergleichbares Szenario aus der Vergangenheit kennt. Nachdem sich das erste Halbjahr 2008 noch innerhalb der erwarteten Prognosen entwickelt hatte, die von einer weltweiten Produktion von ca. 70 Mio. Fahrzeugen (PKW und leichte LKW) ausgegangen war, sind die Zulassungszahlen der Automobilhersteller (OEM – Original Equipment Manufacturer) ab September nahezu abgestürzt. Je nach Fahrzeugmodell und Region betrugen die Rückgänge gegenüber den Vorjahresmonaten zwischen 15 und 40%, in Einzelfällen sogar noch mehr. Besonders betroffen sind die Fahrzeuge aus dem Premiumsegment. Hier macht sich der hohe Kraftstoffverbrauch und die generelle Kaufzurückhaltung der Käufer bemerkbar. Verursacht durch die Finanzkrise scheiden die in den letzten Jahren eingesetz- 2.1 Beschreibung der Branchenmerkmale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.1.1. Aktuelle Automobilkrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.1.2 Struktur der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.1.3 Fahrzeugmodelle, -segmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.1.4 Geschäftsbeziehungen innerhalb der Zulieferpyramide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.1.5 Anforderungen an die Zulieferunternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.2 Unternehmensbezogene Analysen, Unternehmensplanung und -bewertung. . . . . . . . . . . . . 26 2.2.1 Beurteilung der Ausgangssituation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.2.2 Umsatzplausibilisierung anhand einer Analyse des Auftrags- und Projektbuches . . . . . . 28 2.2.2.1 Ausgangsbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.2.2.2 Auftragsbuch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.2.2.3 Projektbuch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.2.2.4 Umsatzchancen und -risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.2.2.5 Ergebnisentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.2.2.6 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.2.3 Unternehmensbewertung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.2.3.1 Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.2.3.2 Plausibilisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.3 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 * Matthias Pohl und Bjoern Thielen, beide Landesbank Baden-Württemberg, Stuttgart. Matthias Pohl und Bjoern Thielen22 ten Finanzierungsmodelle (z.B. Leasing) aus bzw. können nur noch begrenzt eingesetzt werden und dämpfen damit den Absatz zusätzlich. Die Fahrzeughersteller haben mit entsprechenden Produktionskürzungen auf die Flaute reagiert, Leiharbeiter wurden freigesetzt und Kurzarbeit eingeführt. Entsprechend hart wird auch die Zulieferindustrie in Mitleidenschaft gezogen, neben den Absatzrückgängen wurden die Zulieferer insbesondere im 1. Halbjahr 2009 von der Anpassung der Lagerbestände zusätzlich getroffen. Nach ca. 66 Mio. weltweit produziert Fahrzeugen in 2008, pendelt sich für 2009 das Produktionsvolumen in einer Größenordnung von ca. 55 Mio. Fahrzeugen ein. Die Krise trifft nicht nur die PKW-Branche in den etablierten Märkten wie Westeuropa, Nordamerika und Japan, auch in der LKW-Branche, die traditionell eine hohe Volatilität aufweist, sind die Bestellungen im zweiten Halbjahr 2008 und Anfang 2009 bis zu minus 70% eingebrochen. Teilweise wird der Absatz durch staatliche Incentive-Programme forciert, in Deutschland konnte durch die Abwrackprämie die Neuzulassungen bis Oktober 2009 um ca. 26% gesteigert werden. Auch in China hat der Absatz dank steuerlichen Erleichtungen bei Kleinwagen in den ersten drei Quartalen um über 30% angezogen. Andere Länder wie Spanien oder Russland, die bis Mitte 2009 hohe Rückgänge verzeichnet hatten, haben mittlerweile ebenfalls Incentive-Programme gestartet. Die Kehrseite dieser Aktiopnen ist, dass eine überproportionale Kaufzurückhaltung nach Ablauf der Programme erwartet wird. Die Aussichten für 2010 und die folgenden Jahre sind momentan wenig konkret, für 2010 wird ein Marktniveau in der Größenordnung von 2009 als realistisches Szenario angenommen. Nach momentaner Einschätzung werden die Produktionszahlen von 2007 erst wieder in 2013 erreicht. Damit wird offensichtlich, dass die Krise nicht kurzfristig ausgesessen werden kann, sondern dass Kapazitätsanpassungen bei allen Beteiligten (OEMs, Zulieferer) notwendig sind. Neben den krisenbedingten Anpassungen, wird sich das Käuferverhalten in den nächsten Jahren verändern und neue Technologien zum Einsatz kommen, so dass es insgesamt zu entsprechenden Veränderungen in der Branche kommen wird. Die folgenden Ausführungen beschreiben den grundsätzlichen Aufbau der Automobilindustrie und die Beziehungen zwischen den Unternehmen (OEM, Zulieferer), krisenbedingte Effekte werden ausgeblendet, sofern diese keine mittel- bzw. langfristigen Auswirkungen haben. 2.1.2 Struktur der Automobilindustrie Trotz der aktuellen Entwicklungen gibt es keine Anzeichen dafür, dass sich die Struktur und der Grundaufbau der Automobilbranche insgesamt wesentlich verändern werden. Nach wie vor sind die Unternehmen entlang der Pyramide organisiert, an deren Spitze die Fahrzeughersteller stehen. Unterhalb der Fahrzeughersteller haben sich auf erster Ebene (Tier-1) die sogenannten System- und Modullieferanten positioniert. Systemlieferanten bieten funktional zusammen gehörende Produkte (z.B. Bremsen, Lenkung) an, während Modullieferanten räumlich zusammen gehörende Produkte (z.B. Sitze, Stoßfänger) liefern. Die nachfolgende zweite Ebene (Tier-2) umfasst die Komponentenlieferanten, d.h. diese Unternehmen produzieren Produkte wie mechanisch bearbeitete Guss- oder Schmiedeteile, Produkte aus Kunststoffspritzguss oder Kunststoffpressteile, sowie auch Standardprodukte wie Elektromotoren. Die nächste Ebene der Pyramide stellen die Teilelieferanten dar, die Teile wie Schrauben, Muttern, Schläuche oder auch Halbzeuge, wie z.B. Folien herstellen. Die unterste Ebene der Pyramide bilden die Rohstofflieferanten, wie z.B. Stahlhersteller oder Hersteller von Kunststoffgranulaten. 2 Bewertung von Zulieferunternehmen 23 Das folgende Schaubild zeigt den grundsätzlichen Aufbau der Branche und die Lieferbeziehungen zwischen den Unternehmen: Die Aufgabenverteilung und damit die Lieferbeziehungen zwischen dem OEM und den Zulieferunternehmen auf den verschiedenen Ebenen der Pyramide ist variabel definiert und wird für jedes Fahrzeugmodell entsprechend festgelegt. Kriterien wie Stückzahlen sowie die vorhandenen Fertigungsstrukturen spielen hierbei eine entscheidende Rolle. So hat beispielsweise die Zulieferstruktur für den VW Golf mit einer Jahresstückzahl zwischen 450.000 und 500.000 Einheiten und mehreren Montagestandorten (Wolfsburg, Mosel, Brüssel, Südafrika) eine andere Struktur als die Zulieferpyramide für die Mercedes S-Klasse mit einer Jahresstückzahl von ca. 85.000 Einheiten und einem einzigen Montagestandort (Sindelfingen). Dabei ist nicht nur die Anzahl der Lieferanten pro Pyramidenebene unterschiedlich, auch die Verteilung der Wertschöpfungsumfänge und die Lieferabhängigkeiten unterscheiden sich jeweils. Beispielsweise werden die Sitze für die S-Klasse von Mercedes selbst „inhouse“ gefertigt, d.h. ein Lieferant von Sitzkomponenten (metallische Sitzstrukturen, Sitzpolster …) liefert als klassischer Tier-2-Lieferant seine Produkte direkt an Mercedes, während beim VW Golf die Sitzmontage durch Modullieferanten ( Johnson Controls, Sitec) erfolgt, welche in der Regel in unmittelbarer Nähe der Werke angesiedelt sind. In diesem Fall werden die einzelnen Sitzkomponenten innerhalb der Pyramide von der zweiten zunächst in die erste Ebene geliefert, dort erfolgt die Sitzmontage und die Lieferung an den OEM. Ein weiterer Aspekt der Aufgabenteilung innerhalb der Pyramide ist auch dadurch bestimmt, welche so genannten Kernkompetenzen der Fahrzeughersteller durch eigenes Know-how abdeckt und welche Nicht-Kernkompetenzen an die Zulieferindustrie übertragen werden. Traditionell definieren die OEMs die Fahrzeugentwicklung, die Herstellung der Fahrzeugkarosserie, die Fahrzeuglackierung, die Herstellung des Antriebsstrangs (Motor, Getriebe) sowie die Fahrzeugendmontage als eigene Kernkompetenz. Auch Markenpflege, Marketing und Vertrieb zählen zu den Domänen der OEMs. In den letzten Jahren haben sich die OEMs in unterschiedlichem Maße auf diese Kernkompetenzen konzentriert und sukzessive Verantwortung und Fertigungsaktivitäten für weniger relevante Bereiche an Zulieferer übertragen. Mittel- bis langfristig ist davon auszugehen, dass sich dieser Prozess fortsetzt Pyramide in der Automobilindustrie OEM System-/Modullieferanten Rohstoffe, Halbzeuge Komponenten-/ Teilelieferanten Unterschiedliche Lieferbeziehungen zwischen den einzelnen Ebenen in Abhängigkeit des Fahrzeugmodells und der Fertigungstiefe des OEMs Abb. 2-1: Grundaufbau der Automobilbranche Matthias Pohl und Bjoern Thielen24 und damit die Fertigungstiefe der OEMs weiter sinkt, diese gilt sowohl für den Entwicklungs- als auch den Produktionsprozess. Analog zu anderen Branchen fand in den letzten Jahrzehnten innerhalb der Automobilbranche eine weitreichende Konsolidierung statt. Waren vor 40 Jahren noch weltweit 25 eigenständige PKW- Herstellern aktiv, sind aktuell noch ca. 13 Konzerne am Markt tätig. Durch die aktuelle Krise wird eine weitere Konsolidierungswelle erwartet, Prognosen gehen davon aus, dass in den kommenden Jahren nur noch 8 bis 10 unabhängige Automobilkonzerne den Markt beherrschen werden. Zugleich werden möglicherweise neue OEMs aus China, Indien und Russland auf dem internationalen Automotive- Parkett erscheinen. Der indische Anbieter Tata hat bereits erste Schritte zu einem internationalen OEM getätigt: die Übernahmen von Jaguar und Land Rover sowie die Eigenentwicklung des Kleinwagen Nano zählen dazu. Bei den Zulieferunternehmen war der Konsolidierungsprozess während der letzten Jahre noch drastischer. Gab es 1990 weltweit noch rund 30.000 aktive Zulieferunternehmen, so waren es bereits im Jahr 2000 nur noch ca. 6.000 Unternehmen. Diese Anzahl wird nach Einschätzung vieler Experten in den nächsten Jahren auf 3.000 bis 3.500 Unternehmen zurückgehen, die aktuelle Krise wird auch hier einen beschleunigenden Faktor darstellen. 2.1.3 Fahrzeugmodelle, -segmente Ein weiterer Trend der letzten Jahre war der sukzessive Ausbau der Modellvielfalt. Jeder Hersteller bedient inzwischen mit seinen Marken (z.B. VW-Gruppe mit Audi, Seat, Skoda u.a.) möglichst viele Fahrzeugsegmente (z.B. Kleinwagen, Mittelklasse, Oberklasse, Luxus), in denen wiederum zahlreiche Derivate (z.B. Limousine, Kombi, Cabrio) angeboten werden. Ziel dieser Modellexpansion ist eine nahezu vollständige Marktabdeckung, um damit die vielfältigen Kundenwünsche befriedigen zu können. Durch den Mix von Konzepten ist zudem eine Vielzahl von Subsegmenten bzw. Nischen (z.B. Mini-Vans) entstanden. Die Fahrzeugsegmente Geländewagen (SUV: Special Utility Vehicle) und Vans (MPV: Multi Purpose Vehicle) sind gute Beispiele für die Entwicklung neuer Segmente. Wurde vor 15 Jahren maximal ein Modell pro Fahrzeugsegment angeboten, präsentieren die OEMs heute verschiedene Modelle pro Fahrzeugsegment. Die deutschen OEMs zeigen dies am Beispiel der Geländewagen sehr deutlich: BMW bietet schon seit längerem den kleinen und großen Geländewagen an (X3, X5), Mercedes hatte lange nur die M-Klasse im Angebot und hat erst kürzlich den kleinen GLK nachgelegt. Audi war lange Zeit gar nicht mit einem Geländewagen am Markt und hat innerhalb der letzten 2 Jahre den Q7 und Q5 platziert. Um die steigende Anzahl von Fahrzeugmodellen und die daraus resultierende Komplexität zu beherrschen, haben die OEMs so genannte Fahrzeugplattformen eingeführt. Eine Plattform definiert neben dem gemeinsamen Grundaufbau eine Vielzahl von Teilen oder Komponenten, welche in allen Fahrzeugen Verwendung finden. Diese Gleichteile sind für den Autofahrer nicht sichtbar (z.B. Achsen, Fahrwerk, Rohbau), die Differenzierung und markentypische Ausprägung erfolgt über das Karosseriedesign, die Innenraumgestaltung und entsprechende Ausstattungsvarianten. Plattformen bieten so erhebliche Mengeneffekte für den OEM und Zulieferer. So umfasst beispielsweise die Golf-Plattform innerhalb der Volkswagen-Gruppe nicht nur den VW Golf, Touran und Caddy, sondern u.a. auch den Audi A3, den Seat Altea, Leon/Toledo und den Skoda Octavia. In 2008 wurden über 2 Mio. Fahrzeuge auf Basis dieser Plattform produziert, der Golf selbst wurde 2008 ca. 500.000-mal verkauft. Für die nächsten Modellgenerationen plant der VW-Konzern einen weiteren Ausbau dieser Konzeption, der so genannte Modulbaukasten MQB (modularer Quer- Baukasten) wird Standardkomponenten und -module für mehr als 2,5 Mio. Fahrzeuge p.a. verschiedener Marken und Modelle definieren. Abbildung 2 zeigt diesen Trend eindrucksvoll. So hat die Anzahl der weltweiten Fahrzeugmodelle zwischen 2003 und 2009 um 14 % zugenommen, ebenso stieg der Einfluss der Plattformen: 2 Bewertung von Zulieferunternehmen 25 2.1.4 Geschäftsbeziehungen innerhalb der Zulieferpyramide Obwohl die Struktur der Pyramide von vielen verschiedenen Einflussfaktoren abhängig ist und sehr unterschiedliche Ausprägungen annehmen kann, ist die Form der Geschäftsbeziehungen zwischen den beteiligten Partnern stark standardisiert. Je nach Zulieferprodukt erfolgt die Vergabe der Zulieferaufträge lange vor dem Produktionsstart des eigentlichen Fahrzeugmodells während der Entwicklungsphase. Nach einem Auswahl- und Angebotsprozess wird das Zulieferunternehmen bestimmt, das für alle erforderlichen Aktivitäten und Maßnahmen während der Entwicklungsphase (z.B. Koordination der Sublieferanten, Investitionen in Werkzeuge, etc.) und für die spätere Produktion der Serienteile zu den vereinbarten Konditionen (Menge, Preis) verantwortlich ist. Nachdem die Lieferanten für die einzelnen Teile, Komponenten, Systeme und Module bestimmt wurden, bleibt diese Geschäftsbeziehung normalerweise über den gesamten Lebenszyklus des relevanten Fahrzeugmodells bestehen. Abhängig von dem Fahrzeugmodell beträgt der Lebenszyklus zwischen 5 bis 7 Jahre, bis das Modell durch die Nachfolgegeneration abgelöst wird. Zudem handelt es sich in den meisten Fällen um eine exklusive Geschäftsbeziehung, d.h. für jedes Produkt innerhalb der Pyramide wird nur ein Lieferant beauftragt. Diese sogenannte Single-Source-Beziehung (nur eine Bezugsquelle) hat sich in der Branche überwiegend durchgesetzt. Dadurch entsteht eine hohe Abhängigkeit zwischen den einzelnen Parteien, mit allen Vor- und Nachteilen. Die Zulieferer können somit die hohen Vorlaufkosten aus Entwicklung, Werkzeuge und Anlagen auf große Stückzahlen umlegen, mit den entsprechenden Kostendegressionseffekten. Zudem bietet diese Art von Geschäftsbeziehung eine hohe Planungssicherheit für die beteiligten Lieferanten, da auf Basis der erwarteten Stückzahlen des relevanten Fahrzeugmodells die Umsatzentwicklung über den Produktlebenszyklus ungefähr bestimmt werden kann. Im Gegenzug fordern die Fahrzeughersteller von den Zulieferunternehmen für die langen Vertragslaufzeiten entsprechende Preisnachlässe, die ca. 1 % bis 3 % pro Jahr betragen. Einige OEMs vereinbaren diese Preisnachlässe bereits bei der Vertragsunterzeichnung für die gesamte Laufzeit, andere OEMs wiederum verhandeln die Preisnachlässe jahresweise. Modelle und Plattformen 2003 2004 2005 1.000 2006 2007 2008 2009 2010 1.050 1.100 1.150 1.200 1.250 19,3% 18,3% 20,1% 20,9% 21,4% 23,6% 24,4% 26,5% 1.034 1.073 1.118 1.127 1.147 1.154 1.178 1.205 0% 5% 10% 15% 20% 25% A n za h l d er w ei tw ei te n F ah rz eu g m o d el le A n te il d er T O P- 10 P la tt fo rm en an d er G es am tp ro d u kt io n Quelle: PWC Automotive Institute Abb. 2-2: Modelle und Plattformen Matthias Pohl und Bjoern Thielen26 2.1.5 Anforderungen an die Zulieferunternehmen Um diesen beschriebenen Entwicklungen gerecht zu werden, mussten die Zulieferunternehmen in den letzten Jahren ihre Prozesse und Strukturen ständig optimieren. Höchste Qualität zu niedrigen Preisen und eine internationale Präsenz zählen mittlerweile zur Selbstverständlichkeit innerhalb der Branche. Auch bei Entwicklungskompetenz und Innovationskraft sind die Zulieferer entsprechend gefordert. Einem Zulieferer, dem es gelingt, durch eigene Ideen und Ansätze frühzeitig und proaktiv in die Entwicklungs- und Planungsprozesse seines Kunden eingebunden zu werden, kann sich so als wichtiger Partner positionieren. Zahlreiche neue Technologien sind von Zulieferunternehmen initiiert, entwickelt und zur Serienreife gebracht worden. Für Zulieferer mit der entsprechenden Kompetenz und Innovationskraft bedeutet dies zusätzliche Wachstumsmöglichkeiten und Absatzchancen. Die Umsetzung dieser Anforderungen erhöht den notwendigen Investitions- und Finanzierungsbedarf. Da die Entwicklungsdauer in der Automobilindustrie bis zu 3 Jahre dauert, f ließt der „Return“ dieser Investitionen in Form von Umsätzen und Erträgen den Unternehmen erst mittelfristig zu, d.h. die Unternehmen müssen in der Lage sein, diese Aktivitäten vorzufinanzieren. Weiter kommt hinzu, dass die Vorbereitungskosten für die anschließende Produktion, wie z.B. die Kosten für Werkzeuge oder die Investitionen in neue Anlagen die Finanzierungsfähigkeit eines Unternehmens zusätzlich in Anspruch nehmen. Angetrieben durch die steigenden Kraftstoffpreise und die Umwelt- bzw. CO2-Diskussion werden in den nächsten Jahren im Bereich Antriebstechnologien signifikante Veränderungen erwartet, verbunden mit den entsprechenden Chancen und Risiken. Einerseits existiert noch erhebliches Verbesserungspotenzial beim klassischen Verbrennungsmotor. Hier werden die Motoren zunehmend kleiner ausgelegt (weniger Hubraum, weniger Zylinder), allerdings wird durch leistungssteigerende Maßnahmen (z.B. Turbo-Aufladung, Direkteinspritzung) die Performance bei gleichzeitiger Kraftstoffeinsparung hoch gehalten. Andererseits wird das Thema Hybrid- und Elektrofahrzeuge Veränderungen mit sich bringen. Die Ergänzung des klassischen Verbrennungsmotors durch einen elektrischen Antrieb im Rahmen eines Hybridkonzeptes oder der Ersatz des Verbrennungsmotors durch einen Elektromotor bei reinen Elektrofahrzeugen eröffnet einerseits Chancen für Zulieferer in den Bereichen Batterie, Elektrik/Elektronik, aber auch Substitutionsgefahren für Zulieferer, die im traditionellen Antriebsstrang (Motor, Getriebe, Abgasanlage) positioniert sind. 2.2 Unternehmensbezogene Analysen, Unternehmensplanung und -bewertung Die Beurteilung und Bewertung eines Zulieferunternehmens sollte drei einzelne, aufeinander aufbauende Phasen durchlaufen. Zuerst gilt es, die Ausgangsposition des Unternehmens innerhalb der Branche festzustellen und zu beurteilen. Dabei muss im Wesentlichen die Frage geklärt werden, wie nachhaltig die aktuelle Position zu bewerten ist bzw. welche Veränderungen notwendig sind, um auch zukünftig im Wettbewerb bestehen zu können. Dies kann durch die Absicherung der heutigen Position oder durch eine Veränderung der Positionierung erfolgen. In einem zweiten Schritt muss die Zukunftsplanung plausibilisiert werden. Die Branche bietet hierzu aufgrund der langfristigen Vertragsbeziehungen gute Voraussetzungen, dies mit Hilfe einer Analyse des Auftrags- und Projektbuches durchzuführen. Die plausibilisierte Zukunftsplanung fließt abschließend in die klassische Unternehmensbewertung ein, die mit den üblichen Verfahren (bevorzugt wird das DCF-Modell) durchgeführt wird.

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Zusammenfassung

Beschäftigt man sich mit der Praxis der Unternehmensbewertung, so zeigt sich, dass hier zahlreiche Spezifika vorliegen, die vom Bewerter berücksichtigt werden müssen. Diese sind zum einen in Marktpotenzialen begründet, in Lebenszyklen, in potenziellen Synergieeffekten oder in Integrationsproblemen.

Eine detaillierte Branchenkenntnis und -analyse ist Basis einer fundierten Unternehmensplanung, die wiederum maßgeblich die Qualität der Unternehmensbewertung beeinflusst.

Es gehört also zum Selbstverständnis, dass sich der Bewerter intensiv mit entsprechenden Branchen sowie deren Besonderheiten beschäftigt.

Dieses Buch wird ihm dabei wertvolle Hilfe sein.

- zur Bewertung von Unternehmen sind Branchenkenntnisse notwendig

- neue Beiträge über die Bewertung von Brauereien und von Infrastrukturprojekten wie dem Eurotunnel

- das maßgebliche Werk zur branchenorientierten Bewertung von Unternehmen

"Die Beiträge sind sehr anschaulich … Das Werk und seine einzelnen Beiträge können jedem empfohlen werden, der sich mit Fragen der Unternehmensbewertung … beschäftigt."

Peter Bömelburg, Die Wirtschaftsprüfung 2/2009

Die einzelnen Beiträge folgen einem einheitlichen und praxisorientierten Grundgerüst:

- Charakterisierung der Branche

- Ermittlung der Plandaten der Unternehmensbewertung

- Branchenspezifische Ansätze der Unternehmensbewertung

- Praxisbeispiele.

Prof. Dr. Dr. h.c. Jochen Drukarczyk war Inhaber des Lehrstuhls für Finanzierung an der Universität Regensburg. Er hat darüber hinaus zahlreiche Gastprofessuren in England, Frankreich, Österreich und Deutschland wahrgenommen. Seine bevorzugten Arbeitsgebiete sind Bewertung, Sanierung und Analyse institutioneller Regelungen auf Kreditmärkten.

Dr. Dr. Dietmar Ernst ist Professor für Corporate Finance an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt (HfWU) in Nürtingen. Ferner ist er Direktor des Deutschen Instituts für Corporate Finance (DICF).

Für Fach- und Führungskräfte aus den Bereichen Finanzierung, Rechnungslegung und Controlling, für Experten in Kreditinstituten sowie für Unternehmens-, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer.