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Georg A. Teichmann, 15.4 Besondere Aspekte bei der Bewertung von Krankenhäusern in:

Jochen Drukarczyk, Dietmar Ernst (Ed.)

Branchenorientierte Unternehmensbewertung, page 355 - 361

3. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3654-9, ISBN online: 978-3-8006-4464-3, https://doi.org/10.15358/9783800644643_355

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15 Unternehmensbewertung von Krankenhäusern 343 positive Renditen im Krankenhausbetrieb. Die Optimierung des Prozessmanagements setzt bei der Schaffung von Transparenz in der Ablauforganisation an, definiert klare Zuständigkeiten und reicht über die Standardisierung von Kernprozessen bis zu einer bedarfsgerechten Ressourcensteuerung. Darüber hinaus können mit einer zielgerichteten Patientensteuerung, die bereits bei der Aufnahme beginnt, ergänzt um standardisierte Behandlungsabläufe, Wartezeiten und Doppeluntersuchungen vermieden werden. Letztlich können damit schnellere Durchlaufzeiten erreicht werden, die zu einer Verbesserung der Deckungsbeiträge pro Fall führen. Des Weiteren sind gut ausgebildete, kosten- und qualitätsbewusste sowie flexible Mitarbeiter für ein Krankenhaus ein entscheidender Erfolgsfaktor, um die Chancen aus den anstehenden Veränderungen zeitnah nutzen zu können. 15.4 Besondere Aspekte bei der Bewertung von Krankenhäusern 15.4.1 Vorbemerkung In Krankenhäusern ist ein ausführliches und belastbares Planungswesen, welches einen Zeitraum von mehreren Jahren abdeckt, noch nicht etabliert. Üblich sind Budgets für das laufende Jahr mit Fortschreibungen für weitere zwei bis drei Jahre. Aus diesem Mangel an bottom-up-Planungen sind bei Wertermittlungen für Krankenhäuser regelmäßig Planzahlen neu zu ermitteln. Der Planungszeitraum sollte mindestens drei Jahre nach der Konvergenzphase umfassen, um eine belastbare Grundlage für die Ableitung eines nachhaltigen Ergebnisses für die Zeit nach 2010 zu legen. Im Rahmen der Erstellung der Unternehmensplanung sollten mit Hilfe einer Sensitivitätsanalyse die wesentlichen wertrelevanten Treiber identifiziert und einer gesonderten Analyse unterzogen werden.37 15.4.2 Erlösplanung 15.4.2.1 Externe Faktoren Die wesentliche Erlösgröße „Erlöse aus Krankenhausleistungen“, die regelmäßig über 95 % der Gesamterlöse repräsentiert, setzt sich nach der Einführung des DRG-Systems aus zwei Faktoren zusammen, die nicht durch das Management des Krankenhauses beeinflusst werden können. Diese Parameter, die zusammen den Preis der medizinischen Dienstleistung darstellen, sind zum einen die künftigen landesweiten Basisfallwerte und zum anderen die im Fallpauschalen-Katalog für jede DRG hinterlegten Relativgewichte. Für beide Parameter sieht sich das Management vor der Herausforderung, dass das DRG-System ein lernendes System darstellt und dass es zu fortlaufenden, insbesondere in der Übergangsphase zu schwer abschätzbaren, Veränderungen kommen kann. Die Relativgewichte unterliegen jedes Jahr einer Nachkalkulation, um pro DRG einen möglichst aktuellen durchschnittlichen Ressourcenaufwand ermitteln zu können. Beispielsweise hatte die DRG B70A (Hirnschlag mit äußerst schweren Komplikationen und Komorbiditäten) im Fallpauschalen-Katalog 2008 ein Relativgewicht in Höhe von 2,825. In dem für das Jahr 2009 geltendem Fallpauschalen- Katalog hat dieselbe DRG ein Relativgewicht von 2,992. Daraus ergibt sich eine Punktwertdifferenz von 0,167, die sich je nach Höhe des krankenhausindividuellen Basisfallwerts unterschiedlich auf die Erlöshöhe auswirkt. Bei einem geschätzten krankenhausindividuellen Basisfallwert in Höhe von 2.700 € ergibt sich ein höherer Erlös von 450,90 € bzw. 5,9 % pro DRG B70A. Verbesserte Behandlungsmethoden können dabei dazu führen, dass die Relativgewichte steigen, wie im dargestellten Fall. Auf der anderen Seite können durch etablierte und ressourcenschonendere Behandlungsmethoden die Behandlungspreise auch sinken. Die landesweiten Basisfallwerte werden zwischen den Krankenhausgesellschaften und Krankenkassenverbänden auf Landesebene vereinbart. Der sich durch die Parameter Relativgewicht und Basisfallwert ergebende Preis für Gesundheitsleistungen ist damit im DRG-Zeitalter, wie in anderen Branchen 37 Vgl. Teichmann, G. (2006b), S. 14. Georg A. Teichmann344 auch, extern gegeben und somit im Gegensatz zur alten Vorgehensweise von den Aufwendungen des jeweiligen Krankenhauses unabhängig. 15.4.2.2 Interne Faktoren Der bedeutendste interne Faktor durch den die Erlösplanung eines Krankenhauses beeinflusst werden kann, ist die Veränderungsrate und die Struktur der Fallzahlen. Dabei kann zwischen den Fallzahlen der stationären und ambulanten Krankenversorgung unterschieden werden. Durch die DRG-Einführung und die Öffnung der Krankenhäuser für ambulante Leistungen, wie beispielsweise ambulante Operationen38, wird künftig weiterhin eine Abnahme der stationären Fallzahlen und gleichzeitig eine weitere Zunahme der Fallzahlen im ambulanten Sektor erwartet.39 Eine Möglichkeit für Krankenhäuser ihre Fallzahlen im ambulanten Bereich zu steigern ist beispielsweise die Errichtung von medizinischen Versorgungszentren (MVZ).40 Diese MVZ können auch Einfluss auf die stationären Fallzahlen haben, da sie eine geeignete Maßnahme zur Patientenbindung sind. Weiterhin können mittels MVZ Doppeluntersuchungen zur Diagnose von Krankheiten, wie z.B. mehrmaliges Röntgen, vermieden werden und Patienten als Kunden langfristig für mögliche weitere ambulante oder stationäre medizinische Behandlungen gebunden werden. Des Weiteren haben Erträge aus Wahlleistungen wesentlichen Einfluss auf die Erlös- und Ergebnisplanung, da diese kein Bestandteil des vereinbarten Budgets sind bzw. neben den DRGs generiert werden können. Die Erträge aus Wahlleistungen lassen sich in drei Gruppen unterteilen. Dazu zählen die Erlöse aus wahlärztlichen Leistungen z.B. die Behandlungen durch den Chefarzt, die Erlöse aus sonstigen nichtärztlichen Leistungen, wie z.B. die Unterbringung von Begleitpersonen und schließlich die Erlöse aus Unterbringung im Ein- oder Zweibettzimmer.41 15.4.3 Planung der Aufwendungen 15.4.3.1 Vorbemerkung Vor dem Hintergrund der weitreichenden Regulierung oder außerhalb des Einflussbereichs der Klinik liegender Parameter der Einnahmeseite sind die Aufwendungen die wesentliche Steuerungsgröße, um positive Renditen von bis zu 15 % zu erzielen. Den größten Aufwandsblock stellen die Personalkosten mit einem Anteil von rd. 2/3 der Gesamtkosten dar. Der verbleibende Teil entfällt auf Sachkosten inklusive Zinsen und Steuern. Im Weiteren werden die Personal- und Sachkosten sowie die Investitionstätigkeit angesprochen. 15.4.3.2 Personalaufwand Der Personalaufwand stellt mit einer Quote von 60 bis 80 % der Umsatzerlöse den größten Aufwandblock im Krankenhaus dar und beinhaltet damit auch das größte Einsparpotenzial vor dem Hintergrund der bevorstehenden Veränderungen. 38 Vgl. § 115 b SGB V 39 Vgl. Strehlau-Schwoll, H. (2002), S. 997. 40 Medizinische Versorgungszentren (MVZ) können gemäß § 95 SGV V seit dem 01.01.2004 an der vertragsärztlichen Versorgung teilnehmen. Unter MVZ sind fachübergreifende ärztlich geleitete Einrichtung zu verstehen, in denen Ärzte, die über eine Zulassung als Vertragsarzt verfügen, als Angestellte oder Vertragsärzte tätig sind. Die medizinischen Versorgungszentren können sich aller zulässigen Organisationsformen bedienen. Sie können von den Leistungserbringern, die aufgrund von Zulassung, Ermächtigung oder Vertrag an der medizinischen Versorgung teilnehmen, gegründet werden, darunter fallen auch zugelassene Krankenhäuser. Ziel dieser neuen Versorgungsform soll es sein, eine ambulante und fachübergreifende Versorgung aus einer Hand in einheitlicher Trägerschaft anzubieten. Damit sollen medizinische Versorgungszentren eine wichtige Ergänzung zur ambulanten ärztlichen Versorgung durch Einzel- und Gemeinschaftspraxen werden. 41 Vgl. Hentze, J./Kehres, E. (1998), S. 99–104. 15 Unternehmensbewertung von Krankenhäusern 345 In der Vergangenheit ist der Personalaufwand im Vergleich zu den Krankenhausbudgets überdurchschnittlich gestiegen.42 Die Folge war zum Teil unterfinanzierte Krankenhäuser.43 Im Verhältnis zu den Gesamtkosten beträgt der Anteil der Personalkosten rund 62 %. Innerhalb der Personalkosten stellen die zwei Dienstarten Pflegedienst und ärztlicher Dienst mit zusammen rund 60 % den größten Personalkostenanteil, gefolgt vom medizinisch-technischen Dienst mit rund 23 % und dem Funktionsdienst mit rund 6 %. Hier hat sich in den letzten Jahren eine Verschiebung der Personalkosten zu Gunsten des technischen Dienstes ergeben. Wesentliche Anknüpfungspunkte, die letztendlich zur Reduzierung des Personalaufwands z.T. unabhängig von Prozessoptimierungen führen sollen, sind: die Einführung eines Haustarifs • die Veränderung der Personalstruktur • Outsourcing • Arbeitsverdichtung • Zusammenlegung von Fachabteilungen, Apotheken, Labors, Verwaltungs- und Wirtschaftsdiens- • ten bei Krankenhaustransaktionen und Holdinggründungen Die Vergütung der Mitarbeiter nach BAT/TVöD oder ähnlichen Tarifen wird seit Jahren diskutiert. Die Struktur des BAT/TVöD ermöglicht durch seine vergleichsweise starren Regelungen und fehlenden bzw. begrenzten Leistungsanreize keine ausreichende wettbewerbsorientierte Steuerung der Krankenhausbetriebe. Soweit die Einführung eines Haustarifvertrags nicht möglich ist, versuchen viele Krankenhäuser Einsparungspotenziale durch Outsourcing von Teilleistungen, wie z.B. Reinigung, Wäscherei, Catering an externe Dienstleister zu realisieren, die ihre Beschäftigten nicht nach BAT/TVöD bezahlen. Diese haben somit niedrigere Personalkosten und erreichen z.T. durch andere Anreizsysteme eine höhere Produktivität. Ein weiterer Faktor, der im Rahmen einer Personalkostenplanung zu analysieren ist, ist die Beitragsentwicklung der betrieblichen Altersversorgung der Mitarbeiter. Gemäß § 46 BAT haben Arbeitnehmer des öffentlichen Diensts Anspruch auf betriebliche Altersversorgung, die über Zusatzversorgungskas- 42 Im Jahr 2004 lag der Anstieg der Personalkosten im Westen bei 2,8 %, im Osten bei 4,5 %. In Anlehnung an Flintrop, J./Clade, H./Stüwe, H. (2004), S. A-3303. 43 Vgl. ebenda, S. A-3303. Ärztlicher Dienst 27,32% Pflegedienst 33,35% Medizinischtechnischer Dienst und Funktionsdienst 23,13% Wirtschafts-, Versorgungs-und Technischerdienst 6,10% Verwaltung 6,56% Sonstige Dienste 3,54% Personalkosten im Krankenhaus, 2007 Personalkosten 61,70% Sachkosten insgesamt + Zinsen 38,30% Kosten im Krankenhaus, 2007 Quelle: Statistisches Bundesamt 2009. Abb. 15-3: Personalkosten im Krankenhaus Georg A. Teichmann346 sen des Bundes und der Länder (VBL/ZVK) gewährt wird.44 Die Beitragsentwicklung unterlag in den letzten Jahren, nicht zuletzt aufgrund von Sanierungszuschlägen, wesentlichen Steigerungen. Die Beteiligungsvereinbarung kann unter Berücksichtigung von bestehenden Fristen gekündigt werden, jedoch muss dann ein finanzieller Ausgleich zur Deckung der nach dem Ausscheiden zu erfüllenden Leistungsansprüche gezahlt werden. Unter anderem aufgrund der Höhe des zu zahlenden Ausgleichs ist der Ausstieg aus einer Zusatzversorgungskasse nur selten möglich.45 Darüber hinaus können Anpassungen der Personalstruktur in der Regel parallel zur Neuorganisation von Arbeitsabläufen sowie Arbeitsinhalten46, zu Einsparungen bei den Personalkosten führen. Inwieweit die den Planungen zugrunde liegenden Maßnahmen nachvollziehbar und belastbar sind, und damit in einer Unternehmensbewertung berücksichtigt werden können, hängt grundsätzlich vom Bewertungszweck ab. Die Planungsannahmen des Personalaufwandes enthalten häufig Maßnahmen zur Aufwandsreduktion, deren Plausibilität und Erfolgsaussicht im Rahmen von Unternehmensbewertungen aufgrund der hohen Bedeutung im Krankenhausbereich und vor dem Hintergrund bereits erfolgter struktureller Änderungen sowie der Tarifentwicklungen im ärztlichen und pflegerischen Bereich in den letzten Jahren kritisch hinsichtlich ihrer Plausibilität zu hinterfragen sind. Hierzu eigenen sich regelmäßig Benchmark-Vergleiche. 15.4.3.3 Sachkostenaufwand Im Krankenhaussektor nehmen die Sachkosten einen Anteil von rd. 1/3 der Gesamtkosten ein. Wie in der nachfolgenden Abbildung zu erkennen ist, besitzt innerhalb dieses Kostenblocks der medizinische Bedarf mit dem Posten Arznei-, Heil- und Hilfsmittel, die wirtschaftlich größte Bedeutung. Im Bereich der Sachkosten können Einsparungspotenziale besonders durch die Reorganisation des Einkaufs erzielt werden. Hierzu bestehen verschiedene Möglichkeiten, wie z.B. durch die Zentralisierung des Einkaufs, die Bündelung von Bestellvorgängen/Belieferung, die Bildung von Einkaufverbänden oder die Sortimentskonzentration.47 Zudem verbessert sich aufgrund des größeren Einkaufsvolumens die Betreuung durch die Lieferanten und die Bonussituation.48 Eine weitere Maßnahme, die Krankenhäuser mittlerweile vermehrt anwenden, ist die Kooperation mit Logistikdienstleistern. Die Krankenhäuser können dadurch ihre klinikeigenen Lager auflösen oder verkleinern und steigen bei bestimmten Produkten, für die in Art und Menge ein konstanter Bedarf besteht, wie z.B. Lebensmittel, planbares OP-Material, auf Just-in-Time-Lieferung um. Mit der Folge, dass diese Krankenhäuser nicht nur Kosteneinsparungen realisieren können, sondern auch aufgrund einer geringeren Kapitalbindung über mehr liquide Mittel verfügen.49 15.4.3.4 Ableitung der Free Cashflows Aus der Erlös- und Aufwandsplanung ergibt sich der Jahresüberschuss, der zu den Free Cashflows übergeleitet wird. Zu modifizieren ist der Jahresabschluss daher um Abschreibungen auf Investitionen, die aus Eigenmitteln finanziert wurden, Investitionen und Veränderungen des Nettoumlaufvermögens sowie der Rückstellungen. Die Planung der nicht aufwands- aber zahlungswirksamen Positionen „Investitionen“ und den „Ver- änderungen des Nettoumlaufvermögens sowie der Rückstellungen“ kommt im Rahmen der Unternehmensbewertung eine große Bedeutung zu. Diese Auszahlungen reduzieren unmittelbar die den 44 Vgl. Rocke, B. (2003), S. 450. 45 Vgl. ebenda, S. 450. 46 Beispielsweise die weitgehende Entlastung des medizinischen Dienstes von Verwaltungsaufgaben. 47 Vgl. Rocke, B. (2002), S. 534. 48 Vgl. ebenda, S. 534. 49 Ein aktuelles Beispiel ist die DRK-Kinderklinik Siegen gGmbH, die seit 1998 mit einem Logistikpartner ein prozessorientiertes Logistikkonzept umsetzt und dadurch pro Jahr Kosteneinsparungen in Höhe von 127.823 € erzielte. In Anlehnung an: wds: Der strategische Einkauf macht an Boden gut, in: MTD (2002), S. 34. 15 Unternehmensbewertung von Krankenhäusern 347 Unternehmenswert bestimmenden Cashflows. Die Besonderheiten aus der dualen Finanzierung der Krankenhäuser und die damit verbundene Aussicht auf Fördermittel für Investitionen, sind bei den Planungen zu berücksichtigen. Zudem ist eine Abschätzung der Entwicklung der seit einigen Jahren kontinuierlich sinkenden Förderquote vorzunehmen. Ggf. ist ein Verzicht der Inanspruchnahme in Erwägung zu ziehen, wenn damit ein schnellerer Beginn des Bauprojektes sowie eine kürzere Bauphase erreicht werden kann, was eine frühzeitigere Nutzung optimierter Abläufe möglich macht. Durch eine Minimierung des Nettoumlaufvermögens, dass sich aus den Vorräten, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, betriebsnotwendigen liquiden Mitteln sowie Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen Verbindlichkeiten zusammensetzt, kann die Kapitalbindung reduziert und damit werterhöhende Cashflows generiert werden. Dabei sind geplante Veränderungen der medizinischen Dienstleistungen im Zusammenhang mit der Entwicklung des Vorratsvermögens sowie Maßnahmen zur Reduzierung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zu berücksichtigen. 15.4.4 Diskontierungsfaktor Die abgeleiteten Free Cashflows sind mit einem risikoadäquaten Zinssatz zu diskontieren. Als Kapitalisierungszinssatz werden die mit den Kapitalanteilen der Eigen- und der Fremd kapitalgeber gewichteten Eigen- und Fremdkapitalkosten heran gezogen (WACC = Weighted average cost of capital = gewogener Gesamt kapital kosten satz). Der gewogene Gesamtkapitalkostensatz bildet zusammengefasst die Mindest verzinsung ab, die das zu bewertende Unternehmen für die Gesamtheit der Kapitalgeber zu erwirtschaften hat. Der gewogene Gesamtkapitalkostensatz repräsentiert damit die gewichteten Alternativrenditen der Eigen- und Fremd kapital geber, die diese jeweils bei vergleichbarer, äquivalenter Kapitalanlage erzielen könnten. Die Bestimmung von Eigenkapitalkosten erfolgt regelmäßig mit Hilfe des Capital Asset Pricing Model (CAPM). Die dafür erforderlichen vergleichbaren börsennotierten Unternehmen stellen bei Lebensmittel 5,51% Medizinischer Bedarf 47,57% Wasser, Energie, Brennstoffe 6,78% Wirtschaftsbedarf 9,37% Pflegesatzfähige Instandhaltung 11,81% Übrige Sachkosten 18,96% Sachkosten der Krankenhäuser, 2007 Quelle: Statistisches Bundesamt 2009 Abb. 15-4: Sachkosten der Krankenhäuser 2007 Georg A. Teichmann348 Krankenhausbewertungen das zu lösende Problem dar, da in Deutschland lediglich ein reiner Krankenhausbetreiber börsennotiert ist. Die zinsfrei zur Verfügung gestellten Fördermittel sind grundsätzlich nicht rückzahlungspflichtig und bleiben deshalb bei der Ableitung des Diskontierungsfaktors unberücksichtigt.50 Fremdkapital dessen Zins- und Tilgungsleistungen durch Fördermittel gedeckt sind, die nicht in den geplanten Fee Cashflows enthalten sind, bleiben bei den Bestimmung des Diskontierungsfaktors ebenfalls unberücksichtigt. 15.4.5 Vergleichende Marktbewertung Die vergleichende Marktbewertung ermittelt den Unternehmenswert aus Marktwerten vergleichbarer Krankenhäuser. Die so genannten Multiplikatoren setzen die beobachtbaren tatsächlich gezahlten Preise am Kapitalmarkt oder bei Transaktionen ins Verhältnis zu Erfolgsgrößen des Krankenhauses bzw. einer Krankenhauskette.51 Die vergleichende Marktwertbewertung basiert demnach auf der Annahme, dass das Verhältnis zwischen dem Marktwert eines Unternehmens und einer Erfolgsgröße (bspw. Umsatz oder Ergebnis vor Zinsen und Steuern) bei vergleichbaren Unternehmen ähnlich ist. Zur Unternehmenswertermittlung wird der Multiplikator eines oder mehrerer Vergleichsunter-nehmen (so genannte Peer Group) mit der Erfolgsgröße des zu bewertenden Unternehmens multipliziert. Die Auswahl geeigneter Multiplikatoren zur Wertbestimmung von Krankenhäusern hängt entscheidend von den verfügbaren Informationen und der finanziellen Lage der Häuser ab. So ist die Anwendung des Kurs-Gewinn-Verhältnisses aufgrund der notwendigen Börsennotierung der Vergleichsunternehmen sowie positiver Jahresergebnisse bei Krankenhäusern nur selten möglich. Das Problem niedriger positiver oder sogar negativer Erfolgszahlen zeigt sich ebenso bei EBIT- und EBITDA-Multiplikatoren von Krankenhäusern. Der Umsatz-Multiplikator wird in der Praxis am häufigsten eingesetzt, da er auch bei der Bewertung von Unternehmen mit negativen Erfolgsgrößen angewendet werden kann. Nachteilig wirkt sich jedoch aus, dass eine einheitliche Margenstruktur von den Vergleichsunternehmen und dem zu bewertendem Unternehmen unterstellt wird, was im deutschen Krankenhausmarkt aufgrund unterschiedlicher Kostenstrukturen, Leistungsportfolios und Größen der Einzelhäuser bzw. Klinik-Ketten nicht gegeben ist. Daher kommt es um so mehr auf die Auswahl der geeigneten Vergleichsunternehmen bzw. Transaktionen an. Generell ist die freie Verfügbarkeit von Transaktionsdaten auf dem deutschen Krankenhausmarkt sehr eingeschränkt, da häufig Transaktionspreise (Barkaufpreis + übernommene Verbindlichkeiten + Investitionszusagen) und Krankenhauskennzahlen nicht oder nur teilweise veröffentlicht werden. Damit lassen sich in der Regel nur wenige Multiplikatoren aus frei zugänglichen Daten berechnen, wodurch die Aussagefähigkeit der vergleichenden Marktbewertung eingeschränkt wird. Ihre Anwendung sollte demnach auf eine erste indikative Wertermittlungen beschränkt bleiben und die Ergebnisse durch eine Ertragswert- bzw. DCF-Bewertung gestützt werden. Häufige in der Praxis verwendete Ansätze unterstellen ein 0,4- bis 0,6-fachen Umsatzmultiplikator, wobei für Akutkliniken der Maximalversorgung sowie Universitätskliniken aber auch Klinikketten auch deutlich höhere Multiplikatoren bezahlt wurden. Bei kleineren Krankenhäusern sind auf der anderen Seite auch negative Kaufpreise nicht unüblich.52 50 Zu einer Rückforderung der Fördermittel kann es kommen, wenn die geförderte Investition nicht zweckentsprechend eingesetzt wird. 51 Vgl. zum folgenden auch Teichmann, G./Becker, N. (2006), S. 6 ff. sowie Ruh, H. (2006), S. 194 ff. 52 Vgl. Teichmann, G./Becker, N. (2006), S. 8 f. 15 Unternehmensbewertung von Krankenhäusern 349 15.5 Zusammenfassung Bei der Bewertung von Krankenhäusern sind zunächst der Zweck der Bewertung und das dem Bewertungsobjekt zugrunde liegende Geschäftsmodell festzustellen. Soweit das Geschäftsmodell des Krankenhauses die Annahme einer finanziellen Zielsetzung erlaubt, kann ein Zukunftserfolgswert ermittelt werden. Aus der Sicht eines privaten Krankenhausbetreibers mit dem Ziel der Gewinnmaximierung ist das regelmäßig der Fall. Im Rahmen der Wertableitung sind neben den rechtlichen Rahmenbedingungen die wesentlichen Werttreiber die Entwicklung der geplanten Umsatzerlöse sowie die Planung der Personalkosten. Ein weiterer wertbestimmender Faktor sind die erforderlichen Investitionen sowie der Umfang der erwarteten Förderung. Bei der Ableitung und/oder Plausibilisierung dieser Planungen empfiehlt es sich regelmäßig Sensitivitäts- sowie Benchmark-Analysen vorzunehmen. Eine parallele Anwendung von Diskontierungsverfahren und vergleichender Marktbewertung kann demnach sinnvoll sein. Durch diesen Methodenpluralismus kann eine Plausibilisierung des Unternehmenswertes vorgenommen und eine verbesserte Validität der Ergebnisse erreicht werden. Ausschlaggebend für die Aussagekraft des Unternehmenswertes bleibt jedoch – unabhängig vom angewendeten Verfahren – die Qualität der Datenbasis. 15.6 Literaturverzeichnis Arnold, M./Klauber, J./Schnellschmidt, H. (2002): Krankenhaus-Report, Schwerpunkt Personal, Stuttgart 2002. Ballwieser, Wolfgang (2004): Unternehmensbewertung, Stuttgart 2004. Bandey, U./Fitzner, V. (2002): Kliniken vor dem Börsengang, in: krankenhaus umschau, 71. Jahrgang (2002), S. 846–852. Bohle, T./Grau, U. (2003): Verschmelzung oder Veräußerung öffentlicher Krankenhäuser? – Aspekte des Kommunal-, des Gesellschafts- und des Vergaberechts, in: das Krankenhaus, 95. Jahrgang (2003), S. 698–706. Brandmaier, R./Fischenbeck, E./Leisenheimer, M. H./Radtke, D.: Die Gesamtatmosphäre entscheidet, ob Patienten eine Klinik weiterempfehlen, in: f & w, 20. Jahrgang (2003). Breßlein, Susann (2004): Wie ausgereift sind die DRGs?, in: krankenhaus umschau, 73. Jahrgang (2004). Bundesministerium für Gesundheit (2002): Informationen zum Gesetz zur Einführung des diagnoseorientierten Fallpauschalensystems für Krankenhäuser, Bonn 2002. Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (2002): Unternehmenswert – Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung, Frankfurt 2002. Deutsche Krankenhausgesellschaft (2003): GKV-Modernisierungsgesetz: Neue Versorgungsformen im Krankenhaus, Deutsche Krankenhausverlagsgesellschaft mbH, Düsseldorf 2004. Deutsche Krankenhausgesellschaft (2003): Zahlen, Daten, Fakten 2003, Deutsche Krankenhausverlagsgesellschaft mbH, Düsseldorf 2003. Deutsche Krankenhausgesellschaft (2003): Krankenhausplanung und Investitionsförderung in den Bundesländern, 2003. Drukarczyk, Jochen (2003): Unternehmensbewertung. 4. Auflage, München 2003. Flintrop, J. (2004): Finanzlage der Krankenhäuser: Insolvenzrisiko steigt, Deutsches Ärzteblatt, 50. Ausgabe, (2004). Goedereis, K. (1999): Finanzierung, Planung und Steuerung des Krankenhaussektors, Köln 1999.

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References

Zusammenfassung

Beschäftigt man sich mit der Praxis der Unternehmensbewertung, so zeigt sich, dass hier zahlreiche Spezifika vorliegen, die vom Bewerter berücksichtigt werden müssen. Diese sind zum einen in Marktpotenzialen begründet, in Lebenszyklen, in potenziellen Synergieeffekten oder in Integrationsproblemen.

Eine detaillierte Branchenkenntnis und -analyse ist Basis einer fundierten Unternehmensplanung, die wiederum maßgeblich die Qualität der Unternehmensbewertung beeinflusst.

Es gehört also zum Selbstverständnis, dass sich der Bewerter intensiv mit entsprechenden Branchen sowie deren Besonderheiten beschäftigt.

Dieses Buch wird ihm dabei wertvolle Hilfe sein.

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Peter Bömelburg, Die Wirtschaftsprüfung 2/2009

Die einzelnen Beiträge folgen einem einheitlichen und praxisorientierten Grundgerüst:

- Charakterisierung der Branche

- Ermittlung der Plandaten der Unternehmensbewertung

- Branchenspezifische Ansätze der Unternehmensbewertung

- Praxisbeispiele.

Prof. Dr. Dr. h.c. Jochen Drukarczyk war Inhaber des Lehrstuhls für Finanzierung an der Universität Regensburg. Er hat darüber hinaus zahlreiche Gastprofessuren in England, Frankreich, Österreich und Deutschland wahrgenommen. Seine bevorzugten Arbeitsgebiete sind Bewertung, Sanierung und Analyse institutioneller Regelungen auf Kreditmärkten.

Dr. Dr. Dietmar Ernst ist Professor für Corporate Finance an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt (HfWU) in Nürtingen. Ferner ist er Direktor des Deutschen Instituts für Corporate Finance (DICF).

Für Fach- und Führungskräfte aus den Bereichen Finanzierung, Rechnungslegung und Controlling, für Experten in Kreditinstituten sowie für Unternehmens-, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer.