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Vera-Carina Elter, 6.2 Medienbranche im Wandel in:

Jochen Drukarczyk, Dietmar Ernst (Ed.)

Branchenorientierte Unternehmensbewertung, page 128 - 133

3. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3654-9, ISBN online: 978-3-8006-4464-3, https://doi.org/10.15358/9783800644643_128

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Vera-Carina Elter108 6.2 Medienbranche im Wandel 6.2.1 Aktuelle Entwicklungen Die Digitalisierung und die damit verbundene Medienkonvergenz haben einen wesentlichen Einfluss auf die im vorangegangenen Kapitel vorgestellte Wertschöpfungskette. Die Internationalisierung und die damit verbundene Entstehung großer und integrierter Medienkonzerne sind ein weiterer Ausdruck des Wandels der Medienmärkte. Im internationalen Wettbewerb kommen den Kosteneinsparungspotenzialen neben den qualitativen und künstlerischen Ansprüchen an die medialen Inhalte eine immer größere Bedeutung zu. Grundsätzlich sind alle Wertschöpfungsstufen von der technischen und inhaltlichen Konvergenz betroffen. Die neuen Produkte und Dienstleistungen verlassen daher die vormals relativ klar definierten und voneinander abgegrenzten Sektoren und greifen in andere Branchen über. Somit können zukünftig völlig neue Wertschöpfungsstufen, Produkte und Dienstleistungen mit neuen Werttreibern entstehen. Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass Unternehmen durch gezielte Transaktionen sowohl sektorübergreifend als auch über Wertschöpfungsstufen hinweg versuchen, ihre Marktposition zu sichern und ggf. auszuweiten. Unternehmen wie Google, Apple und Deutsche Telekom zeigen: Waren früher die Aufgaben und die Geschäftsfelder von Inhalte-Anbietern (bzw. Medienunternehmen), Netzanbietern, Geräteherstellern und Softwareproduzenten klar gegeneinander abgegrenzt, so versuchen heute viele ihr Geschäftsmodell in andere Bereiche auszuweiten. Bei sinkenden Margen im Kerngeschäft versuchen alle Marktteilnehmer, ein möglichst großes Stück der Wertschöpfungskette in der Medienbranche unter ihre Kontrolle zu bekommen.5 Die Konvergenz im Contentbereich führt zu den drei zentralen Entwicklungen, die ggf. auch zukünftige Transaktionen beeinflussen werden: Angriff auf die Kernkompetenzen der klassischen Medien, • Verzicht auf herkömmliche Medienträger und • neue Angebotsformate, die durch die Digitalisierung erst möglich werden. • Ein Beispiel für den Verlust an Kernkompetenzen sind die Kleinanzeigen und Jobbörsen im Internet (sog. Rubrikengeschäft), die sehr stark in Konkurrenz zu den Printmedien getreten sind. Dies führte dazu, dass andere Konvergenzteilnehmer diesen Geschäftszweig zunehmend besetzt haben. Die Folge ist, dass sich die Wertschöpfungskette auch horizontal verändert und aus den Inhalteverteilern auch selbst Contentanbieter werden (z.B. Kabelunternehmen). Eine andere Veränderung ist im Bereich der Contentnutzung festzustellen. Das Wachstum der durchschnittlichen Festplattenkapazität bei PCs und der schnellere Datendownload durch zunehmende Breitbandkapazitäten führen nicht mehr nur bei Printprodukten, sondern auch bei Musik, Videos und Kinofilmen dazu, dass häufig auf zusätzliche Datenträger wie CDs und DVDs verzichtet werden kann. Durch den Download im Internet spart sich der User zudem das zeitaufwändige Bestellen im Versandhandel oder den Gang in den Einzelhandelsladen.6 Vor dem Hintergrund der Digitalisierung der Medienwelt und der damit verbundenen Online- Distribution verliert das auf den Vertrieb von physischen Tonträgern beschränkte Geschäftsmodell der Musikindustrie daher zunehmend an Bedeutung. In den Vordergrund treten hier Internet-basierende soziale Netzwerke und Communities, welche die Vermarktung von lizenzierten, kostenpflichtigen Downloads fördern sollen. Aber auch die Nutzung der traditionellen Medien wird sich auf Grund der neuen technischen Möglichkeiten signifikant verändern: so besteht das größte Interesse an interaktiven Funktio nen im TV vor allem im Überspringen von Werbeblöcken sowie am selbstständigen Starten und Stoppen des Pro- 5 So konkurrieren im Internet Printunternehmen, öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten, werbefinanzierte Fernsehunternehmen aber auch Internet- und Telekommunikationsunternehmen gleichermaßen miteinander. 6 Vgl. Ecker (2005). 6 Bewertung immaterieller Vermögenswerte in der Medienbranche 109 gramms. Weitere Funktionen wie der Electronic Program Guide (EPG)7 oder der Internetzugang via TV sind vor allem für die jüngeren Nutzer interessant. Für die Fernsehsender, insbesondere die privaten Anbieter bedeutet dies, dass schon heute nach alternativen Re finanzierungsformen gesucht werden muss. Sobald für die breite Masse erst technisch die Möglichkeit besteht, Werbung zu überspringen, könnte dies für die Fernsehsender deutliche Einbußen auf dem Werbemarkt zur Folge haben.8 Insbesondere die Schwellenländer werden in den nächsten Jahren ein wesentlicher Wachstumstreiber für die globale Medien- und Unterhaltungsindustrie sein. Denn während sich in den reiferen Medienmärkten neue Absatz- und Werbemöglichkeiten durch die zunehmende Digitalisierung und eine verstärkte Internet-Penetration erschließen lassen, wird die Medienindustrie in den Schwellenländern von steigenden Einkommen/zunehmendem Wohlstand und dem hohen Anteil junger, Medien affiner Konsumenten zusätzliche Wachstumsimpulse generieren können. Dennoch bleiben die reifen Medienmärkte der westlichen Industrieländer mit den im Vergleich zu den Schwellenländern niedrigen Wachstumsraten die mit Abstand wichtigsten Medienmärkte. Die wesentlichen Wachstumstreiber der Medienbranche werden nachfolgend nach einzelnen Geschäftsbereichen kurz zusammengefasst: Film-, Fernseh- und Radioindustrie Dem Deutschen Filmförderfonds (DFFF) ist in den letzten Jahren eine hohe Bedeutung innerhalb des deutschen Filmmarktes beizumessen.9 Insbesondere konnten durch ihn die Studioproduktionsaktivitäten in Deutschland merklich gesteigert werden. Spätestens im Jahr 2012 soll nach Planungen der Bundesregierung die Digitalisierung des Fernsehens in Deutschland vollständig abgeschlossen sein.10 Durch die vollständige Digitalisierung werden neue Übertragungsmöglichkeiten eröffnet und die Markteintrittsbarrieren durch sinkende Kosten für Sender und Radiostationen insgesamt gesenkt. Diese Entwicklung wird daher weitere Chancen für die Film, Fernseh- und Radioindustrie eröffnen. Produktionsindustrie Mit dem High Definition Standard (HD), einer Technik die bald für Film und Fernsehen Standard sein wird, werden hochauflösende Bilder geschaffen. Diese Technik eröffnet völlig neue Bildqualitäten. Daneben befindet sich die gesamte Aufnahmetechnik im Wandel. Neben der Kameratechnik und dem Kameraverhalten werden sich auch die Postproduktion, die Vervielfältigung und später die Verteilung ändern. Durch die HD-Technik wird die digitale Nachbearbeitung eines Films weitgehend vorgezogen. Damit könnte sich auch die Herstellungszeit eines Films verkürzen. Im Jahr 2010 wechseln nach öffentlichen Informationen das ZDF und die ARD auf die HD-Technik. In fünf Jahren dürften alle größeren deutschen Sender einen Wechsel zur HD-Technik vollzogen haben. Musikindustrie In der Musikindustrie steht dem stark zunehmenden Musikdownload aus dem Internet der Umsatzeinbruch im traditionellen Tonträgerverkauf gegenüber. Im Gegensatz zum Tonträgermarkt verzeichnet 7 Als Electronic Program Guide bezeichnet man elektronisch verbreitete Informationen über das aktuelle Hörfunk- und Fernsehprogramm. Die Daten werden heute in der Regel als Zusatzangebot von den Sendern ausgestrahlt und sind kostenlos zu empfangen. Der elektronische Programmführer bietet einen Ersatz für gedruckte Programmzeitschriften, die meistens allerdings ein größeres Angebot haben, das sich nicht auf die reine Programminformation beschränkt. 8 Vgl. Kaumanns (2005). 9 Vgl. FFA Filmförderungsanstalt (2009). Der DFFF förderte 2007 und 2008 insgesamt 198 Produktionen mit rund EUR 118,5 Mio. Damit wurden die jeweils zur Verfügung stehenden Mittel fast vollständig ausgeschöpft. Mit dieser Förderung löste der DFFF allein in Deutschland Investitionen in Höhe von über EUR 752 Mio. aus – dies entspricht etwa der sechsfachen Fördersumme. 10 Vgl. ALM/GSDZ (2008), S. 54. Der Digitalisierungsgrad der TV-Haushalte in Deutschland entspricht Anfang des Jahres 2008 mit 42 % etwa dem europäischen Durchschnitt, was auch für die Wachstumsrate beim digitalen Fernsehen von 23 % gilt. Die vollständige Digitalisierung von Radio und Fernsehen war ursprünglich bis 2010 angedacht. Vera-Carina Elter110 das digitale Geschäft ein schnelles Wachstum. Weitere Wachstumsimpulse gehen von dem Thema „Mobile Music“ aus, da Mobilfunkbetreiber zunehmend auf der Suche nach neuen Erlösquellen verstärkt Musik als Zusatzdienst anbieten. Ein immer größeres Angebot an technisch anspruchsvollen und gleichzeitig benutzerfreundlichen Mobiltelefonen, die das mobile Abspielen von Musik ermöglichen, wirken sich positiv auf die Nachfrage aus. Verlagsindustrie In der Verlagsindustrie werden sich durch die zunehmende Digitalisierung und durch die Ausweitung des Internetkonsums und der Breitbandversorgung die Werbeeinnahmen zunehmend in das Internet verlagern.11 Denn die Internetwerbung wird maßgeblich durch die Interaktivität der Nutzer und von den Suchmaschinen getrieben. Daher wird allgemein eine Verlagerung der Umsätze auf online- und internetbasierte Geschäfte erwartet. Daneben werden E-Books, sowie digitale Literatur und digitale Lehrbücher stark an Bedeutung gewinnen. Die fortschreitende Digitalisierung in der Medienbranche verlangt den klassischen Verlagshäusern ein hohes Maß an Flexibilität ab. Die Bedürfnisse der Kunden haben sich in den letzten Jahren stark ver- ändert, was die Verlagshäuser zur Eröffnung neuer Geschäftsfelder rund um das Kernprodukt zwingt. Vor allem bei jungen Lesern steigt die Nutzung Internet-basierender Online-Dienste rapide an.12 Daher werden digitale Geschäftsfelder bei den Verlagen zukünftig stark an Bedeutung gewinnen. 6.2.2 Strategien von Medienunternehmen Medienunternehmen unterscheiden sich nicht von Unternehmen anderer Branchen darin, dass die zur Verfügung stehenden Ressourcen möglichst effizient eingesetzt werden sollen. Dadurch können die Gewinne maximiert werden. In den vergangenen Jahren wurde vor allem versucht, Effizienzsteigerungen durch Kostenreduzierungen im operativen Geschäft zu erzielen. Durch Vorwärts- und Rückwartsintegrationen entlang der Wertschöpfungskette konnten Synergien erzielt und systematische Risiken durch Diversifikation gemindert werden. Medienunternehmen verfolgen teilweise sehr unterschiedliche Strategien. Neben der Fokussierungsund Nischenstrategie (Erschließung von Marktnischen über spezialisierte Produkte) und der Netzwerk- und Kooperationsstrategie (Kooperationen mit anderen Unternehmen der medialen Wertschöpfungskette) sind die Marken- und/oder die Wachstumsstrategie sehr häufig anzutreffen.13 Da Medienunternehmen ihren Konsumenten über die Positionierung von Medienmarken eine wichtige Orientierungshilfe bieten müssen, hat die Markenstrategie eine sehr hohe Bedeutung. Da Medieninhalte Erfahrungs- und Vertrauensgüter sind, versuchen viele Medienunternehmen über eine klare Markenpositionierung Vertrauen bei ihren Konsumenten zu schaffen. Die Wachstumsstrategie erlaubt es Medienunternehmen, Skalen- und Verbundeffekte zu realisieren. Für fast alle Medienunternehmen gilt, dass hohen Fixkosten niedrige variable Kosten für die weitere Verbreitung und Verwertung gegenüberstehen. Die höchsten Kosten entstehen bei der Produktion einer Zeitung, eines Tonträgers oder eines Films und nicht bei der Verbreitung bzw. Vervielfältigung. Daher ist die Produktion von Medieninhalten mit hohen First-Copy Kosten verbunden, denn die Produktionskosten sind identisch, gleichgültig ob eine TV-Sendung von einem oder einer Million Zuschauern verfolgt wird. Die Stückkostendegression auf viele Konsumenten zu verteilen und damit Größenvorteile zu erzielen ist daher ein häufig verfolgtes Ziel.14 Das Wachstum kann grundsätzlich vertikal in vor- und nachgelagerte Geschäftsfelder (z.B. die Übernahme oder der Aufbau einer Dru- 11 Derzeit besteht noch ein Ungleichgewicht zwischen dem Nutzerverhalten im Internet und der Verteilung der Werbespendings. Während 41,0 % der gesamten Mediennutzung auf das Internet entfällt, entfallen nur ca. 5,6 % der gesamten Werbeausgaben auf das Internet. Langfristig erwarten Experten hier eine Angleichung. Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 22. September 2008. 12 Die durchschnittliche Verweildauer eines 14–29 Jährigen lag im Jahr 2008 bereits bei 159 Minuten pro Tag. Vgl. Focus (2008), S. 41. 13 Vgl. Schulz/Kaserer/Trappel (2008), S. 55 ff. 14 Vgl. Schulz/Kaserer/Trappel (2008), S. 53. 6 Bewertung immaterieller Vermögenswerte in der Medienbranche 111 ckerei), horizontal (Übernahme anderer Zeitungen oder Entwicklung neuer Zeitungen oder Titel) oder aber auch diagonal/cross media (klassische Medien investieren in elektronische Medien) erfolgen. Somit kann ein Wachstum sowohl durch eine Steigerung der Umsatzerlöse oder durch eine Reduzierung der Produktionskosten als auch durch die Erschließung neuer Geschäftsfelder erzielt werden. Für Verlage bestehen im Wesentlichen drei vorherrschende Wachstumsstrategien: Zum einen haben sie die Möglichkeit die eigenen Marken durch Marktdurchdringung, also durch den Ausbau der eigenen Online-Aktivitäten, zu stärken. Diese Strategie wird durch die Formel „Expand your brand“ umschrieben und ist eine Kombination von Wachstums- und Markenstrategie. Den entsprechenden Gegenpol bildet die sogenannte „Expand your business“-Strategie, die für die Diversifikation des Verlagsportfolios durch Unternehmenszukäufe steht und somit eine diagonale oder cross mediale Wachstumsstrategie darstellt. Der Großteil der Verlage setzt allerdings auf eine Mischform aus Marktdurchdringung und Diversifikation. Den Ergebnissen der Studie „Das Geschäftsfeld Internet für Verlage“ zufolge, die das Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen KPMG in Zusammenarbeit mit dem Verband Deutscher Zeitschriftenverleger (VDZ)15 in 2007 durchgeführt hat, setzen über 83 % der Verlage auf unterschiedliche Mischformen von „ Expand your Brand“- und „ Expand your Business“-Strategien. Die Strategie der ausschließlichen Marktdurchdringung verfolgen knapp 13 % aller Verlage und nur 1,3 % der Verlage betreiben die ausschließliche Diversifikationsstrategie als alleinige Maßnahme. Das mit dieser Strategie häufig erklärte Ziel ist es, eine Qualitäts- und Marktführerschaft auf allen verfügbaren (Medien-)Kanälen zu erreichen. Dazu gehören neben den Printportfolios auch Onlineportale sowie DVDs, Videos und Merchandising-Produkte. Aber ganz ohne Zukäufe geht es selten. Folglich wird neben dem Markenausbau auch häufig in Titelneugründungen und Zukäufe investiert. In Anbetracht der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation stellt sich die Frage, wie sich die Wachstumsstrategien deutscher Medienhäuser in Zukunft gestalten. Werden Investitionen unter dem Eindruck von Kostenoptimierung, Titeleinstellungen und Stellenabbau zurückgefahren oder investieren die Medienhäuser trotz Finanz- und Wirtschaftskrise in den Ausbau und in die Diversifikation ihres Portfolios? Festzustellen ist, dass zumindest die großen Medienhäuser trotz Kosteneinsparungen weiterhin Investitionen planen. Die auch in Krisenzeiten anhaltenden Investitionen sowohl in den Ausbau bestehender Marken als auch in die Erschließung neuer Geschäftsfelder werden durch zwei Faktoren begünstigt: Zum einen ist für die Akquise von Werbekunden in einem derzeit ohnehin schwierigem Marktumfeld eine konstante bzw. bestenfalls wachsende Reichweite vonnöten. Um diese Reichweite zu sichern, sind Investitionen in Onlineauftritte nach dem „Expand your brand“-Gedanken und die konsequente Weiterentwicklung der eigenen Online-Präsenzen eine strategische Notwendigkeit. Trotz des durch die Wirtschaftskrise deutlich abgekühlten Werbemarktes ist der Bereich der Onlinewerbung ein Feld, auf dem Wachstum noch möglich scheint. Da auch die Nutzungshäufigkeit von Online-Aktivitäten von der Krise nicht wesentlich beeinflusst scheint, ist der Onlinewerbemarkt somit eine feste Größe und die Weiterentwicklung und Investition in bestehende Online-Aktivitäten ein folgerichtiger Schritt. Zum anderen wird auch die „Expand your business“-Strategie von mehreren Medienhäusern fortgesetzt, da durch das derzeitige Wirtschaftsklima die Bewertungen für Unternehmen im Allgemeinen sinken. Die Zeit für Zukäufe und Beteiligungen ist demnach günstig. Zwar steht die Kostenoptimierung bei vielen Verlagen momentan im Vordergrund. Die Chance, neben der Kostenoptimierung das Verlagsportfolio kostengünstig zu diversifizieren und neue Geschäftsfelder zu erschließen, wollen die Medienhäuser jedoch ebenfalls nutzen. So haben viele Printunternehmen neben dem Ausbau von Printmarken ihr Portfolio im Onlinebereich systematisch durch Zukäufe ergänzt, die zu den bereits bestehenden Kernkompetenzen der Verlage passen. Bei der crossmedialen Ausrichtung der Marken waren der Ausbau der Communities und die Integration von Bewegtbild inhalten hierbei wichtige neue Elemente. 15 Vgl. VDZ/KPMG/LMU (2007). Vera-Carina Elter112 6.2.3 Die Europäische Informationsgesellschaft Der Europäische Gerichtshof (EUGH) wird demnächst eine Entscheidung fällen, die weitreichende Auswirkungen auf die gesamte Medienbranche haben könnte – von Film- und Fernsehproduzenten über Rechtevermarkter und Sender bis hin zu den Fernsehzuschauern. In jedem der 27 EU-Staaten existieren nationale Regelungen zum Urheberrechtschutz. Lizenzen zur Ausstrahlung von Filmen und für die Übertragung von Sportereignissen werden deshalb nicht in einem Paket für den gesamten EU-Raum vergeben, sondern jeweils exklusiv in unterschiedlichen Paketen für einzelne Länder beziehungsweise Territorien. Gegen diese Regelung wurde im Jahr 2008 gleich zweimal vor dem Londoner High Court geklagt.16 Der EuGH muss nun klären, ob dies mit EU-Recht im Einklang steht. Sollten die Richter das verneinen, würde die bisherige TV-Rechte- Vermarktungsregelung gekippt und die territoriale Exklusivität aufgehoben. Konsequenterweise würde dies auf künftig einheitliche Sende- und Empfangsrechte in der gesamten EU hinauslaufen. Um dies gewährleisten zu können, müssten Film- und TV-Rechte in einem Gesamtpaket für alle EU-Länder vergeben werden. Doch die wenigsten Marktteilnehmer (Fernsehstationen, Kabelnetz- und Satellitenbetreiber, Telekommunikations- und Contentunternehmen) sind finanziell in der Lage, um für ein derart teures Europa-Paket überhaupt mit bieten zu können. Einzelne Player müssten sich zusammenschließen, Marktkonzentration und -eintrittsbarrieren würden zunehmen. Und so würde schon im Ansatz die prinzipielle Absicht der EU-Kommission aufgehoben, prinzipiell für mehr Wettbewerb eintreten zu wollen.17 Für die Rechteinhaber würde ein potenziell sehr kleiner Bieterkreis für das Gesamtpaket weniger Wettbewerb bedeuten. Fraglich ist deshalb, ob sich künftig für ein Gesamtpaket noch derselbe Erlös erzielen ließe wie durch die Verwertung territorialer Einzelpakete. Erlösschmälerungen wiederum hätten erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen auf die Rechteinhaber. Basiert doch deren Vermarktungsstrategie gerade auf den exklusiven territorialen Rechten und auf Preisunterschieden in den einzelnen EU-Ländern. Für Filmrechte gilt das gleiche wie für mediale Sportrechte. Auch hier müsste es bei einem entsprechenden Urteil künftig einen europaweiten Abnehmer geben, der das Filmrecht für die gesamte EU erwirbt. Als Erwerber für ein exklusives EU-Senderecht käme wiederum nur ein EU-weit agierender Teilnehmer in Frage, da er sein Senderecht nicht teilen kann. Das Problem: Die Sender in Europa sind noch nicht oder nur unvollständig europaweit organisiert oder in Unternehmensgruppen verflochten. Nicht einmal die beiden größten privaten TV-Konzerne, die ProSiebenSat.1 Gruppe und die RTL- Gruppe, decken bisher sämtliche EU-Länder ab. So müssten die Sender entweder für Rechte bezahlen, die sie nur teilweise verwerten können oder den Preis zu Lasten des Rechteinhabers stark drücken. Sollte sich trotz aller Umstände ein europaweit agierender Nachfrager finden, hätte dieser wiederum große Schwierigkeiten, sein Preisgebot zu kalkulieren. Grund sind die erheblichen nationalen Unterschiede bei den Zuschauerbedürfnissen, die wiederum Einfluss auf Sendezeiten und potenzielle Werbeeinnahmen haben. So schwankt in Europa die durchschnittliche Fernsehdauer stark: zwischen Schweizer TV-Konsumenten (147 Minuten täglich) und Zuschauern in Griechenland (263 Minuten)18. Während sich Sportübertragungen überall in Europa einer hohen Beliebtheit erfreuen, sind die wenigsten TV-Shows, Filme oder Serien so erfolgreich, dass eine europaweite Filmrechteverwertung sinnvoll ist. 16 So wollte eine britische Pub-Wirtin statt des einheimischen Pay TV-Angebots das deutlich günstigere griechische Pay TV abonnieren, um ihren Gästen die Spiele der englischen Premier League zeigen zu können. Im anderen Fall wollten zwei Lieferanten von Decodern und Smart-Cards Briten den Empfang von Premier League-Spielen über ausländische Fernsehsender technisch ermöglichen. Die nationalen Urheberrechtschutzgesetze verbieten das jedoch. 17 Hatte doch die EU-Kommission erst 2005 im Vorfeld der Ausschreibung der Fußball-Bundesliga-TV-Rechte Konzentrationstendenzen explizit entgegengewirkt. Folgerichtig war es damals in der 1. Phase dieser Ausschreibung zu 233 einzelnen Rechtepaketen gekommen. 18 Vgl. Focus (2008), S. 55. 6 Bewertung immaterieller Vermögenswerte in der Medienbranche 113 Nicht zuletzt aus diesem Grund hat sich die derzeitige Praxis bewährt, kleinteilige Rechte zu handeln. Wie komplex eine künftige EU-weite Kosten- und Erlösplanung wäre, macht schon das Beispiel Spanien deutlich. Hier werden oft drei verschiedene Rechte für ein und denselben Film verkauft: eines in katalanischer, eines in baskischer und eines in spanischer Sprache. Vor diesem Hintergrund hat sich im Laufe der Jahrzehnte eine relativ fragmentierte Industrie aus zahlreichen nationalen Produktionsfirmen, Zulieferern und Dienstleistern rund um die Film- und Fernsehbranche entwickelt. Synergien freilich dürften auf Grund der unterschiedlichen Kulturen und Sehgewohnheiten von diesen Unternehmen freilich nicht einfach zu heben sein. Eine EU-weite Vergabe von Filmrechten hätte möglicherweise auch erhebliche Auswirkungen auf die Finanzierung von aufwendigen Film- und Fernsehproduktionen. Produzenten stünden vor der Frage, welche Erlösmöglichkeiten sich künftig noch realisieren lassen – mit entsprechenden Konsequenzen für den finanziellen Wert von Medienrechten. Könnten künftig nur noch Produktionen gefördert werden, die europaweit zu hohen Einschaltquoten führen? Damit würde die Medienvielfalt gefährdet. Und was käme auf die Zuschauer zu? Die TV-Konsumenten in den einzelnen EU-Ländern sehen sich derzeit einem sehr unterschiedlichen Preis-Leistungs-Angebot gegenüber. Um die von der EU angestrebte Aufhebung der bestehenden Preisunterschiede zu erreichen, müsste ein Medienunternehmen sein Programm in allen EU-Ländern sein Programm zu denselben Konditionen ausstrahlen. In der europäischen Informationsgesellschaft, wie die EU-Kommission sie proklamiert, könnten dann zum Einheitspreis alle EU-Bürger ein Einheitsprogramm empfangen. Dies würde weder der aktuellen Gesetzeslage noch den Strukturen der europäischen Medienindustrie entsprechen und ließe die aktuellen Sehgewohnheiten der Zuschauer unberücksichtigt. 6.3 Finanzierung in der Medienbranche Medienunternehmen können Kreditinstituten naturgemäß auf Grund des beschriebenen Geschäftsmodells (vornehmlich immaterielle anstatt materieller Vermögenswerte) nur bedingt ausreichende Sicherheiten bieten. Daher weist die Medienbranche in der Regel auch keine allzu langen Investitionszyklen auf (z.B. im Vergleich zum Maschinen- oder Anlagenbau) und ist tendenziell durch kurzfristigere Finanzierungen (z.B. auch Projektfinanzierungen bezogen auf bestimmte Filme) gekennzeichnet. Die Kreditvergabe wird zusätzlich durch den steigenden Konsolidierungsdruck und die damit verbundenen sinkenden Gewinnmargen in der Medienbranche beeinflusst. Finanzinvestoren haben sich bisher nur bedingt und überwiegend an Kabelgesellschaften, d.h. vor allem an Betreibern der Netzebene 3 (Kabel Deutschland, Unity Media, Kabel BW) und weniger an Unternehmen der Sektoren Film, Fernsehen und Radio bzw. Print & Publishing19 beteiligt. Eine Ausnahme im Verlagswesen stellt die Akquisition der Berliner Zeitung und der Hamburger Morgenpost durch die Mecom Group und den Finanzinvestor Veronis Suhler Stevenson im Frühjahr 2006 dar. Eine Ausnahme im Bereich Film, Fernsehen und Radio war die Übernahme der ProSiebenSat.1 AG durch Kohlberg, Kravis & Roberts (KKR) und Permira im Jahr 2006 für ca. 3,1 Mrd. Euro20, sowie das gemeinsame Joint Venture im Musikbereich mit der Bertelsmann AG. Für den Großteil der insbesondere im Printbereich vielfach Inhaber-geführten Unternehmen der verschiedenen Mediensektoren (mit Ausnahme der Kabelindustrie) stellt daher weiterhin die klassische Bankenfinanzierung die wichtigste Säule der externen Unternehmensfinanzierung dar.21 Der 19 Vgl. Schulz/Kaserer/Trappel, S. 35. Im Sektor der Kabelgesellschaften der Netzebene 3 und 4 sowie bei Rundfunkveranstaltern beteiligten sich Finanzinvestoren in Deutschland seit 1999 mit über EUR 15 Mrd. Die Verkäufe der Telekom-Kabelnetze in Nordrhein-Westfalen im Jahr 2000 und in Baden-Württemberg 2001 an Callahan Associates für rund EUR 2,8 Mrd. bzw. EUR 0,9 Mrd. sowie der übrigen in der Kabel Deutschland GmbH gebündelten Netze für EUR 2,1 Mrd. stellten die größten Private Equity Transaktionen im Kabelsektor dar. 20 Vgl. www.prosiebensat.1.com/pressezentrum, Ad-hoc-Meldung nach § 15 WpHG. 21 Vgl. VDZ/KPMG/LMU (2005).

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Beschäftigt man sich mit der Praxis der Unternehmensbewertung, so zeigt sich, dass hier zahlreiche Spezifika vorliegen, die vom Bewerter berücksichtigt werden müssen. Diese sind zum einen in Marktpotenzialen begründet, in Lebenszyklen, in potenziellen Synergieeffekten oder in Integrationsproblemen.

Eine detaillierte Branchenkenntnis und -analyse ist Basis einer fundierten Unternehmensplanung, die wiederum maßgeblich die Qualität der Unternehmensbewertung beeinflusst.

Es gehört also zum Selbstverständnis, dass sich der Bewerter intensiv mit entsprechenden Branchen sowie deren Besonderheiten beschäftigt.

Dieses Buch wird ihm dabei wertvolle Hilfe sein.

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- neue Beiträge über die Bewertung von Brauereien und von Infrastrukturprojekten wie dem Eurotunnel

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Peter Bömelburg, Die Wirtschaftsprüfung 2/2009

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- Charakterisierung der Branche

- Ermittlung der Plandaten der Unternehmensbewertung

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- Praxisbeispiele.

Prof. Dr. Dr. h.c. Jochen Drukarczyk war Inhaber des Lehrstuhls für Finanzierung an der Universität Regensburg. Er hat darüber hinaus zahlreiche Gastprofessuren in England, Frankreich, Österreich und Deutschland wahrgenommen. Seine bevorzugten Arbeitsgebiete sind Bewertung, Sanierung und Analyse institutioneller Regelungen auf Kreditmärkten.

Dr. Dr. Dietmar Ernst ist Professor für Corporate Finance an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt (HfWU) in Nürtingen. Ferner ist er Direktor des Deutschen Instituts für Corporate Finance (DICF).

Für Fach- und Führungskräfte aus den Bereichen Finanzierung, Rechnungslegung und Controlling, für Experten in Kreditinstituten sowie für Unternehmens-, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer.