Mit anderen reden in:

Tomas Bohinc

Soft Skills, page 19 - 63

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3618-1, ISBN online: 978-3-8006-4458-2, https://doi.org/10.15358/9783800644582_19

Series: Vahlen Praxis

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19 Mit anderen reden Wir kommunizieren, um Informationen zu erhalten, Arbeitsergebnisse zu bewerten oder Interessengegensätze auszuhandeln. Jede Kommunika tion im Arbeitsleben hat ein Ziel: Wir wollen Sachverhalte übermitteln, die beim Kommunikationspartner etwas bewirken – sei es, dass er uns Informationen gibt, unseren Standpunkt akzeptiert oder eine Aktivität beginnt. Wie unterschiedlich jedoch das Ergebnis eines Gesprächs sein kann, zei gen die folgenden beiden Beispiele. Zwei Gespräche Zwei Kollegen – einer aus der Marketing-, der andere aus der Fachabteilung – sitzen sich gegenüber. Beide sind in ihre Unterlagen vertieft. Der Marketingexperte erklärt sein Anliegen: Er möchte die Unterstützung seines Kollegen bei der Analyse für die Marktchancen einer Produktidee und startet das Gespräch mit folgendem Satz: „Ich brauche von Ihnen …“ – und dann folgt eine lange Aufzählung von Punkten mit vielen Abkürzungen und Fachbegriffen. Sein Kollege aus der Fachabteilung erläutert ausführlich seine Schwierigkeiten und Probleme, mit denen er zu kämpfen hat, und dass es schwer sein wird, die erforderlichen Daten zu ermitteln. Nach einer Stunde trennen sich die beiden – doch alles ist offen. Weder weiß der Mitarbeiter aus der Marketingabteilung, ob er die Unterstützung der Fachabteilung hat, noch der Mitarbeiter aus der Fachabteilung, was eigentlich von ihm erwartet wird. Unzufrieden sind beide … Ein anderes Gespräch: Nils, Mitarbeiter aus dem Controlling, kommt schon lange nicht mehr mit den Anforderungen der Marketingabteilung klar. Alle Business Cases, die er bis jetzt berechnet hat, werden kritisiert: „Sie arbeiten den wirtschaftlichen Nutzen nicht klar genug heraus!“, war der Kommentar der Marketingabteilung. Nils ist verzweifelt, weil er nicht weiß, was er anders machen soll. Gabriele, die Projektleiterin für das Innovationsprojekt Saturn, hat bisher auch nur schlechte Erfahrungen mit dem Controlling gemacht und kommt zu dem Schluss „Das Controlling liefert einfach nicht das, was es liefern soll.“ Sie hat jedoch erkannt, dass sie mit Nils reden muss, wenn sich etwas ändern soll. Sie sagt zu Nils: „Können wir uns zwei Stunden Zeit nehmen, um zu besprechen, wie wir die Zusammenarbeit verbessern können?“ Es war ein intensives Gespräch. Gabriele hat sich durch viele Fragen ein ausführliches Bild von Nils’ Situation gemacht. Sie konnte Nils dann in seiner Sprache erklären, was sie benötigt. Nachdem das alles geklärt war, lieferte Nils beim nächsten Mal einen Businessplan ab, von dem Gabriele geradezu begeistert war. Bsp. Mit anderen reden 20 Missverständnisse gehören zur Kommunikation, da Menschen jeweils andere Erfahrungen haben, verschieden denken und unterschiedlich fühlen. Wir kommunizieren, um Sachinhalte zu übermitteln. Aber ohne dass wir es wollen, schwingen Gefühle, unaus gesprochene Forderungen und unsere Beziehung zum Gesprächspartner mit. Im Gespräch mit anderen müssen wir durch intensives Zuhören und Fragen sicherstellen, dass wir unseren Gesprächspartner auch richtig ver stehen, und durch Wiederholungen und Zusammenfassungen alles dafür tun, damit uns unser Gesprächspartner richtig versteht. „Die Nachricht entsteht beim Empfänger“, sagt der Kommunikationswissenschaftler Schulz von Thun. Nicht das, was wir sagen, bestimmt die Kommunika tion, sondern das, was der Gesprächspartner hört. Wie dies geht, zeigen die folgenden Kapitel: • Kommunikation unter der Lupe: So funktioniert „miteinander reden“ • Gespräche im Fokus: Durch Zuhören und Fragen Interesse zeigen • Kommunikationspraxis: Gesprächssituationen im Arbeitsalltag Kommunikation unter der Lupe: So funktioniert Miteinander-Reden Es genügt nicht, dass man zur Sache spricht, man muss auch zu den Menschen sprechen. (Stanislaw Jerzy Lec, polnischer Aphoristiker) Ein stiller Dialog In der Empfangshalle sitzen zwei Gäste. Einer liest und der andere blickt ziellos umher. Plötzlich unterbricht der Gast, der in der Firmenbroschüre liest, seine Lektüre, schaut auf und blickt den anderen Gast an. Dieser nimmt dies wahr und sieht in eine andere Richtung. Der ungesprochene Dialog könnte so lauten: Lesender Gast: „Ich möchte mit Ihnen sprechen“. Der andere: „Ich aber nicht mit Ihnen.“ Sobald zwei Menschen sich gegenseitig wahrnehmen, inter pretieren sie das Verhalten des jeweils anderen und reagieren darauf. „Menschen können nicht nicht kommunizieren,“ lautet das 1. Axiom der Kommunikation von Paul Watzlawick. Das heißt: Im mer dann, wenn wir in einer sozialen Situation sind, kommunizieren wir – selbst dann, wenn wir nicht sprechen. Bsp. Missverständnisse gehören dazu Menschen kommunizieren immer Kommunikation unter der Lupe: So funktioniert Miteinander-Reden 21 Es gibt fast keine berufliche Situation, in der wir nicht kommunizieren: Wir arbeiten mit Kollegen zusammen, sprechen mit Vorgesetzten, ver handeln mit Kunden und Geschäftspartnern. Untersuchungen zeigen, dass die meisten Menschen 50 bis 75 % ihres Arbeitstages kommunizie ren und davon 80 % mündlich. Der Erfolg dessen, was wir tun, hängt damit davon ab, was wir sagen und wie wir es sagen. In diesem Kapitel erhalten Sie Antworten auf die folgenden Fragen: • Was passiert zwischen zwei Gesprächspartnern, wenn sie mitein ander reden? • Wie kommen Botschaften bei einem Gesprächspartner an? • Was fördert und was behindert die Kommunikation? • Wann kommuniziere ich erfolgreich? Jede Nachricht hat vier Seiten „Wie reden Menschen mit Menschen? Aneinander vorbei.“ Das, was Kurt Tucholsky hier auf den Punkt bringt, erleben wir täglich. Warum dies so ist und wie man statt aneinander vorbei miteinander redet, erklärt die Kommunikationspsychologie. Schulz von Thun bezeichnet die Beteiligten in der Kommuni kation als „Sender“ und „Empfänger“. Jeder Partner im Ge spräch ist in der Rolle des Senders, wenn er etwas mitteilt, und in der Rolle des Empfängers, wenn er etwas wahrnimmt. Die Kommu nikation geht vom Sender aus und übermittelt an einen Empfänger eine Nachricht. Dieser interpretiert sie und antwortet darauf. Wenn der Emp fänger antwortet, dann wird er zum Sender einer neuen Nachricht. Das Paket, das der Sender an den Empfänger schickt, hat vier unter schiedliche Aspekte. Diese sind: • Sachaspekt • Beziehungsaspekt • Selbstoffenbarungsaspekt • Appellaspekt Das Kommunikationsmodell ist in Abbildung 3 dargestellt. Sender und Empfänger Mit anderen reden 22 Abbildung 3: Schulz von Thuns Kommunikationsmodell sagt: Jede Nachricht hat vier Seiten. Die folgende Nachricht betrachten wir jetzt unter der kommunikations wissenschaftlichen Lupe: Ein Kollege und eine Kollegin teilen sich ein Büro. Das Telefon klingelt. Sie sagt: „Herr Kollege, Ihr Telefon klingelt.“ Der Sachaspekt: Damit informiert der Sender, die Kollegin, den Emp fänger, ihren Kollegen, über eine Sachlage: „Das Telefon klingelt.“ Die Selbstoffenbarung: Durch die Nachricht erfahren wir auch etwas über den Sender, mag dies auch noch so banal sein, wie in diesem Bei spiel: Die Zimmerkollegin kann hören, ist aufmerksam und mitteilungs bedürftig. „Selbstenthüllung“ nennt man dabei den Teil der Selbstoffen barung, der unbewusst geschieht, und „Selbstmitteilung“ den Teil, den wir bewusst mitteilen. Vor allem durch die Mimik, Gestik und Kleidung zeigen wir dem Empfänger: „So bin ich.“ Beziehung: Eine Nachricht teilt auch mit, in welchem Verhältnis Sender und Empfänger zueinander stehen. Aus der Beziehung können wir schlie ßen, ob die beiden Kollegen freundschaftlich zueinander stehen oder im Streit liegen. In unserem Beispiel könnte es eine freundschaftlich fürsorg liche Beziehung sein. Denn die Kollegin macht ihren Kollegen auf das Klingeln des Telefons aufmerksam. Der Beziehungsaspekt sagt: „So ste hen wir zueinander.“ Appell: Mit dem Appell nimmt der Sender Einfluss auf den Empfänger und macht deutlich, was er tun soll. Die Zimmerkollegin möchte, dass ihr Kollege das Telefon abnimmt. Der Appell in diesem Beispiel lautet: „Nehmen Sie Ihr Telefon ab!“ Oft wird der Appell nicht offen ausgespro chen, sondern ist, wie in meinem Beispiel, in einer Sachaussage versteckt: Auf diese Weise werden mit einem Satz, „Ihr Telefon klingelt“, vier ver schiedene Botschaften mitgeteilt: „Ich bin aufmerksam und mitteilungs Kommunikation unter der Lupe: So funktioniert Miteinander-Reden 23 bedürftig und sage dir, dass dein Telefon klingelt, weil ich für dich mit denke, und ich möchte, dass du das Telefon abnimmst.“ Vier Ohren hören eine Nachricht „Erst wenn die Nachricht beim Empfänger angekommen ist, weiß ich, was ich gesagt habe“, sagt Schultz von Thun. Die Nachricht ist dann beim Empfänger angekommen, wenn dieser sie gehört und verstanden hat und idealerweise auch damit einverstanden ist. Die vier einzelnen Aspekte des Nachrichtenpakets kommen zwar gemeinsam beim Empfänger an, aber dieser nimmt nicht alle Aspekte in der gleichen Art und Weise wahr. So wie der Sender vier Sendekanäle hat, so besitzt auch der Empfänger vier Empfangskanäle oder, wie Schulz von Thun sagt, vier Ohren. • Sachohr • Beziehungsohr • Selbstoffenbarungsohr • Appellohr Sachohr: Es versucht zu ermitteln: „Was genau sagt sie?“ Selbstoffenbarungsohr: Es fragt: „Was ist das für eine?“, „Was ist mit ihr los?“ Beziehungsohr: Mit ihm ergründet der Empfänger, wie der Sender zu ihm steht: „Wie redet sie mit mir?“, „Was glaubt sie, wen sie vor sich hat?“ Appellohr: Es ist darauf trainiert, verdeckte Appelle zu erkennen: „Was soll ich tun?“, „Was soll ich denken?“, „Was soll ich fühlen?“ Die Ohren des Kollegen könnten die folgenden Botschaften gehört ha ben. • Sachohr: „Das Telefon klingelt.“ • Selbstoffenbahrungsohr: „Sie langweilt sich.“ • Beziehungsohr: „Sie bevormundet mich.“ • Appellohr: „Nimm das Telefon ab.“ Den Satz „Ihr Telefon klingelt“ könnte der Kollege so interpretiert ha ben: „Ihre Arbeit langweilt sie und sie sucht Abwechslung, und außer dem muss sie immer für mich mitdenken. Deshalb soll ich jetzt das Tele fon abnehmen.“ Zuhören ist nicht passiv, sondern durch Zuhören entscheiden wir aktiv, auf welchen Aspekt des Kommunikationspakets wir Vier Empfangskanäle Zuhören ist immer aktiv Mit anderen reden 24 hören. Missverständnisse kommen hauptsächlich dadurch zustande, dass Sender und Empfänger das Gewicht auf unterschiedliche Aspekte legen. Dies verdeutlicht die Antwort des Zimmerkollegen auf die Nachricht seiner Zimmerkollegin: Er sagt gereizt: „Ja, Frau Kollegin, ich habe es gehört.“ Über den Sachinhalt haben beide Kollegen keinen Zweifel. Das Telefon klingelt. Jedoch sehen die beiden ihre Beziehung völlig anders. Während die Kollegin die Beziehung als unterstützende Partnerschaft sieht, ist ih rem Kollegen seine Eigenständigkeit wichtig und er grenzt sich gegen seine Kollegin ab. Sein Selbstoffenbarungsohr bewertet die Aufmerksam keit der Kollegin negativ und hört eine Bevormundung heraus. Und der Appell ist aus seiner Sicht keine freundliche Aufforderung, sondern ein Befehl. Als Antwort hätte die Kollegin eher das Wort „Danke“ erwartet. Stattdes sen sendet ihr der Kollege folgendes Nachrichtenpaket: • Sachaspekt: „Ja, ich höre es auch.“ • Beziehungsaspekt: „Ich brauche deine Unterstützung nicht.“ • Selbstoffenbarung: „Ich bin beschäftigt, muss mich konzentrieren und jedes Geräusch und jede Bemerkung nerven mich.“ • Appell: „Bitte lass mich in Ruhe.“ Übung: Analysieren Sie einen Dialog Nehmen Sie eine Kommunikationssituation aus Ihrem Alltag. Schreiben Sie den kurzen Dialog auf und beantworten Sie dann die folgenden Fragen: • Welcher Sachinhalt wurde vermittelt? • Was sagen die Gesprächspartner über sich selbst aus? • In welcher Beziehung stehen die beiden zueinander? • Welcher offene oder versteckte Appell wurde ausgeprochen? • Mit welchem Ohr hat der Empfänger die Nachricht hauptsächlich gehört? Jeder hat ein sog. Präferenzohr: Menschen, die vorwiegend auf dem Sachohr hören, nehmen meist nicht wahr, dass in ei ner Sachinformation auch eine Aussage zur Beziehung steckt. Wenn das Selbstoffenbarungsohr besonders hellhörig ist, wird die Nach richt genutzt, um den Sender zu beurteilen. Empfänger, die vorwiegend auf dem Beziehungsohr hören, suchen in jeder Sachaussage eine Bestäti Das Präferenzohr Kommunikation unter der Lupe: So funktioniert Miteinander-Reden 25 gung ihrer Beziehung zum Sender. Und schließlich hören Menschen auf ihrem Appellohr immer eine Aufforderung zum Handeln heraus. Die große Kunst des Zuhörens besteht darin, auf dem richtigen bzw. auf allen Ohren hinzuhören. Eine Erkenntnis, die auch in der folgenden Volksweisheit enthalten ist: „Halte die Augen und Ohren offen!“ Unsere tägliche Kommunikation funktioniert auch, ohne dass wir jeden Satz unter der Lupe betrachten. Aber immer dann, wenn die Kommunikation aus dem Ruder läuft, lohnt es sich, die kommunikationswissenschaftliche Lupe zu nehmen. Dann werden Missverständnisse schnell deutlich und können aus dem Weg geräumt werden. Dies funktioniert umso besser, je geübter Sie im Umgang mit der kommunikationswissenschaftlichen Lupe sind. Die innere Einstellung bestimmt, was Sie hören Sie fahren im Auto und sehen einen Ball über die Straße rollen. Sehen Sie dann auch schon das Kind, das hinter dem Ball herläuft? Unser Gehirn ergänzt aufgrund unserer Erfahrung schon bei einem Teil der Informa tionen die noch fehlenden. Es filtert ohne unser Zutun aus der Vielzahl der einströmenden Sinneseindrücke die wichtigen heraus. Diese Funktion des Gehirns ist wichtig für das Überleben. Denn wenn wir einen Ball über die Straße rollen sehen, erhöht sich die Aufmerksam keit und wir fahren langsamer, damit wir, wenn das Kind dann tatsäch lich kommt, noch bremsen können. So wichtig wie diese Funktion des Gehirns für unser tägliches Überleben ist, so hinderlich ist diese Filter funktion, wenn es darum geht, unseren Gesprächspartner richtig zu ver stehen. Bei vielen Gesprächen im Berufsalltag müssen wir alle Aspekte verstehen, bevor sich daraus ein Bild ergibt. Viele Gespräche führen wir, um Informationen zu erhalten. Wir erfahren hier aber nur dann Neues, wenn wir nicht mit einem bereits vorgefertigten Bild in das Gespräch gehen. Dies zeigt die folgende Denksportaufgabe: Zwei Männer wollten nahe bei Koblenz den Rhein überqueren. Das Boot, das am Ufer lag, war so klein, dass es nur einen Reisenden tragen konnte. Beide Männer überquerten jedoch den Rhein und setzten anschließend ihre Reise fort. Wie konnten sie das tun? Mit allen Ohren hören Kommunikationswissenschaftliche Lupe Eine Denksportaufgabe Mit anderen reden 26 Wenn Sie diese Aufgabe für unlösbar halten, dann ist bei Ihnen das fol gende Bild entstanden: Beide Männer kommen gleichzeitig am selben Rheinufer an. Wahrscheinlich sind noch viele andere Details des Bildes entstanden. Das Wetter, die Vorstellung vom Ufer, der Fluss selbst. All diese Bilder setzen sich aus Erfahrungen zusammen, obwohl im Text kei nes dieser Bildelemente beschrieben ist. Kommen in Ihrem Bild aber beide Männer am jeweils anderen Ufern an, dann liegt die Lösung auf der Hand: Zuerst rudert der über den Rhein, an dessen Ufer das Boot liegt, dann der Mann vom gegenüberliegenden Ufer. Die sog. Kommunikationsfilter werden durch unseren Kul turkreis, unser Elternhaus und unsere Erfahrungen geprägt. Wenn wir wissen, welche Denkmuster unsere Wahrnehmung in der Kommunikation prägen, können wir unsere Filter verändern und damit eine Basis für eine offenere Kommunikation schaffen, die auf un sere Kommunikationspartner ausgerichtet ist. Übung: Identifizieren Sie Ihre Denkmuster Überprüfen Sie nach einem Gesprächs, welche Denkmuster Sie bestimmen. Machen Sie sich klar, welche Ihrer Filter die Kommunikation negativ beeinflussen. Beantworten Sie folgende Fragen: • Waren meine Annahmen richtig? • Welche Klischees und Stereotypen haben meine Wahrnehmung bestimmt? • Welche Denkstrukturen haben mich beeinflusst? Revidieren Sie Ihre Denkstrukturen aufgrund der neuen Erfahrungen. Wie gut Sie kommunizieren, liegt an Ihnen Der Ton macht die Musik. So ist es auch in der Kommunika tion. Damit Ihre Nachricht gut beim Empfänger ankommt, ist es nicht nur wichtig, was Sie sagen, sondern auch wie Sie es sagen. Wenn Sie Ihrem Empfänger sogenannte „Ich Botschaften“ vermit teln und Ihre Nachricht positiv formulieren, legen Sie den Grundstein für eine gute Verständigung. Kommunikationsfilter Ich-Botschaften und positiv formulieren Kommunikation unter der Lupe: So funktioniert Miteinander-Reden 27 Sprechen Sie von sich Welcher der beiden Sätze könnte von Ihnen sein? „Wenn Sie so leise reden, versteht man Sie nicht!“ Oder: „Ich verstehe Sie nicht, wenn Sie so leise reden.“ Wir haben die Tendenz, per sönlich eher im Hintergrund zu bleiben, als unsere persönlichen Anlie gen auch persönlich zu formulieren. So kleiden wir unsere Nachrichten in „Man“ Sätze. Diese sind unpersönlich und drücken Distanz aus. Mit einem „Ich Satz“ bringen Sie sich als Person ins Gespräch. Er gibt wie der, wie Sie das Verhalten Ihres Gesprächspartners erleben. Diese Formu lierung lässt den Handlungsspielraum offen und der Gesprächspartner fühlt sich nicht angegriffen oder bei einem Fehler ertappt. Mit den Worten „Du“ und „Sie“ sprechen Sie Ihren Gesprächs partner persönlich an. Sie werden aber schnell zu Angriffen, wenn dem Gesprächspartner dadurch die Schuld für ein Ver halten zugeschrieben wird. Der Satz „Sie reden zu leise!“ gibt dem Ge sprächspartner allein die Schuld dafür, dass er nicht verstanden wird. Das Verhältnis von Du und Ich Aussagen ist kein rein sprachli ches, sondern spiegelt auch die Beziehungsebene zwischen den Gesprächspartnern wider. Die Du Aussage drückt ein hierar chisches Verständnis der Beziehung aus. Der Gesprächsführende drückt damit aus, „dass er immer die Oberhand“ behalten muss, er begreift seinen Gesprächspartner potenziell als Rivalen. Bei der Ich Aussage ist der Grundzug des Verhältnisses partnerschaftlich. Die Grundhaltung zwischen beiden Gesprächspartnern ist vertrauensvoll. Beide unterhalten sich auf gleicher Augenhöhe. Ich Aussagen haben Vorteile: • Sie wirken weniger bedrohlich als „Du“ und „Sie“ Sätze, denn sie schildern nur die Wirkung, die eine Handlung hat. • Ich Aussagen sind aufrichtiger und ermuntern dadurch den Gespräch spartner ebenfalls dazu, „Ich“ Aussagen zu machen. Dies fördert die gegenseitige Offenheit im Gespräch. • Eine Ich Botschaft bringt den Gesprächspartner auch nicht in die un angenehme Lage, sich für seine Handlungen und Aussagen rechtfer tigen zu müssen. Der Gesprächspartner kann bei einer „Ich“ Aussage immer selbst entscheiden, ob er dafür die Verantwortung übernimmt oder nicht. Ich-Sätze verwenden Du-Sätze sind Angriffe Hierarchie wird deutlich Vorteile der Ich-Aussagen Mit anderen reden 28 Übung: Unpersönliche Formulierungen entlarven Ertappen Sie sich selbst bei unpersönlichen Formulierungen. Und das geht so: Nehmen Sie sich nach jedem Gespräch fünf Minuten Zeit. Lassen Sie das Gespräch Revue passieren und spüren Sie unpersönliche Formulierungen auf, die Sie verwendet haben. Nach einigen Gesprächen klappt dies auch schon während des Gesprächs. Sie merken schon, bevor Sie zu einer unpersönlichen Formulierung ansetzen, dass hier eine persönliche Formulierung besser passt. Sprechen Sie positiv „Wirf das Weinglas nicht um!“, sagt die Frau zu ihrem Mann. Dieser er widert: „Ich pass schon auf.“ Und zwei Minuten später fällt das Weinglas vom Tisch. Was ist passiert? Negative Formulierungen sagen nichts darüber aus, was man tun soll. Sie schränken den Gesprächspartner ein. Er erfährt, was er nicht tun soll, aber nicht, was er stattdessen tun soll. Die Frau lenkt die Aufmerksamkeit ihres Mannes auf das Weinglas und verunsichert ihn. Und dies ist die Mischung, die dann den „Unfall“ ver ursacht. Positive Formulierungen lenken die Aufmerksamkeit auf den Gesprächsgegenstand und sagen, was der Gesprächspartner tun soll. Sie geben ihm Sicherheit. Die Ehefrau hätte den glei chen Sachverhalt positiv mit diesem Satz formulieren können: „Bitte stell dein Weinglas vom Tischrand weg.“ Positives Sprechen formuliert ein für den Gesprächspartner vorstellbares und wünschenswertes Verhalten. Negative Formulierungen sind demoti vierend. Denn wer die Aufmerksamkeit auf einen Fehler oder ein Fehlver halten lenkt, rückt sein Gegenüber in ein schlechtes Licht. Selbst wenn Sie über ein Verhalten sauer sind, bringt es Sie keinen Schritt weiter, wenn Sie Ihren Gesprächspartner verärgern. Das erzeugt bei ihm Ab wehr und Trotz. Negative Formulierungen werden mit den Wörtern „nein“, „nicht“, „kein“ und „ohne“ gebildet. Negative Formulierungen entstehen auch, wenn positive Verben oder Adjektive mit nega tiven Vor oder Nachsilben verbunden werden: un angreifbar, un fehlbar, makel los. Negative Formulierungen schränken ein Positive Formulierungen geben Sicherheit Beispiele für negatives Sprechen Kommunikation unter der Lupe: So funktioniert Miteinander-Reden 29 Übung: Suchen Sie nach negativen Formulierungen Beobachten Sie Verbote und negative Formulierungen in Ihrem Arbeitsalltag oder auch in Ihrer privaten Umgebung. Formulieren Sie jedes Verbot und jede negative Formulierung in einen positiven Satz um. Hier habe ich einige Beispiele zusammengestellt: • „Warum hat das nicht geklappt?“ Besser: „Was können wir tun, dass dies das nächste Mal nicht mehr vorkommt?“ • „Dafür bin ich nicht zuständig.“ Besser: „Dafür ist Frau Mayer zustän dig. Wenn Sie möchten, informiere ich sie, damit sie sich mit Ihnen in Verbindung setzt.“ • „Ich komme nicht gerne zu spät.“ Besser: „Ich möchte pünktlich sein.“ Selbst wenn Sie negative Formulierungen vermeiden, werden Sie mit Negativformulierungen Ihrer Kollegen oder Kunden konfrontiert: Gängige Formulierungen sind: „Keine Zeit“, „Kein Interesse“, „Kein Budget“. Diese Einwände sind Killer Argumen te, die nur ein Ziel haben: das Gespräch abzubrechen. In den meisten Fällen müssen Sie jedoch Ihre Kollegen oder Kunden vom Thema oder Ihrem Produkt überzeugen. In diesem Fall können Sie auf diese Einwän de mit einer „Was wäre wenn Formulierung“ reagieren, wie zum Beispiel mit der folgenden: „Wann haben Sie Zeit, damit wir über das Thema sprechen können?“ Zusammenfassung Ihre Kommunikationskompetenz: • Hören Sie genau hin, wenn Ihnen jemand etwas sagt. Außer der Sach information sagt er ihnen noch etwas von sich, seiner Beziehung zu Ihnen und übermittelt ihnen einen Appell. Tipp: Vermeiden Sie Drohungen Vermeiden Sie Drohungen, denn sie sind ebenfalls negative Formulierungen, die meist nicht das erreichen, was man sich von ihnen wünscht. Zeigen Sie statt einer Drohung die Konsequenz auf, die das Verhalten Ihres Gesprächspartners hat. Sagen Sie nicht: „Wenn Sie mir die Ergebnisse nicht innerhalb von einem Tag liefern, werde ich sie über den Abteilungsleiter einfordern.“ Sondern: „Sobald Sie mir die Ergebnisse geliefert haben, werde ich sie in den Bericht einarbeiten, den unsere Abteilungsleiter verabredet haben.“ Reaktion auf negative Formulierungen Mit anderen reden 30 • Überprüfen Sie Ihre innere Einstellung zum Gespräch und zum Gesprächspartner. Wenn Sie Ihre Kommunikationsfilter kennen, kön nen Sie Ihrem Gesprächspartner offener und aufmerksamer folgen. • Verwenden Sie Ich Aussagen. Es sind persönliche Botschaften, die den Gesprächspartner ermuntern, ebenfalls offener zu sein und mehr von sich zu sagen. • Verwenden Sie positive Formulierungen. Damit erzeugen Sie bei ihm positive Bilder und richten seine Aufmerksamkeit auf das Ziel. Gespräche im Fokus: Durch Zuhören und Fragen Interesse zeigen Erfolgreiche Menschen beschäftigen sich mit den Interessen der Anderen, der erfolglose und der gewöhnliche Mensch vorwiegend mit seinen eigenen Interessen. (Alfred Adler, österreichischer Arzt und Psychotherapeut) Gespräche führen wir täglich: mit unserem Partner, den Kindern und dem Nachbarn, mit Verkäufern, Handwerkern und Sportskollegen – und natürlich – am Arbeitsplatz. Es gibt fast keine soziale Situation, in der keine Gespräche geführt werden. Die Palette reicht dabei vom Small Talk bis hin zu Verhandlungen. Selbst dann, wenn wir mit dem Gespräch kein konkretes Ziel verfolgen, entscheidet das Gespräch darüber, ob wir der anderen Person nähergekommen sind oder ob wir uns vom anderen ent fernt haben. In Gesprächen im Job geht es nicht darum, sich zu unterhal ten, sondern jeder der Gesprächspartner will etwas erreichen. In diesem Kapitel erhalten Sie Antworten auf die folgenden Fragen: • Was ist Gesprächsführung? • Warum ist Zuhören so wichtig? • Wie steuere ich Gespräche? Gesprächsführung macht Gespräche professionell Wer in seinem Job erfolgreich sein will, darf Gespräche nicht dem Zufall überlassen. Denn Gespräche entscheiden darüber, ob man Informatio nen bekommt, einen Sachverhalt klärt oder einen Auftrag erhält. Merksatz: Professionelle Gesprächsführung Professionelle Gesprächsführung heißt, Informationen zu übermitteln, Sachverhalte zu klären und Probleme zu lösen. Im professionellen Gespräch kommt es allerdings nicht nur darauf an, Sachverhalte korrekt weiterzugeben oder zu klären, sondern auch darauf, ein positives Gesprächsklima zu schaffen. Gespräche im Fokus: Durch Zuhören und Fragen Interesse zeigen 31 Gut geführte Gespräche zeichnen sich dadurch aus, dass es gelingt, eine Beziehung zum Gesprächspartner aufzubauen, innerhalb derer das Sachthema in all seinen Facetten bespro chen werden kann. Jedes Gespräch wird immer auf zwei Ebenen geführt: Auf der Sachebene und auf der emotionalen Ebene. Auf der Sachebene werden Informationen übermittelt, Sachverhalte geklärt und Probleme gelöst. Auf der emotionalen Ebene müssen die Gesprächspartner einen Kontakt zueinander aufbauen. Erst dann werden die Sachthemen emoti onal nachvollzogen und akzeptiert. In einem professionellen Gespräch sollte immer einer der Ge sprächspartner die Gesprächsführung haben. In einem Inter view ist es der Interviewer, in einem Kundengespräch der Bera ter oder Verkäufer und in einem Mitarbeitergespräch die Führungskraft. Der Gesprächsführer strukturiert das Gespräch, stellt Fragen und sorgt auf der Beziehungsebene dafür, dass er einen guten Kontakt zu seinem Gesprächspartner hat. Als Gesprächsführer geben Sie Impulse und führen durch Fra gen. Während Sie zuhören, redet Ihr Gesprächspartner: Er gibt Antworten auf Fragen, informiert über Sachverhalte oder stellt Dinge aus seiner Sicht dar. Aus dem Wechsel von Fragen und Zuhören entsteht der Gesprächsfaden. Beide Bereiche ergänzen sich gegenseitig. Abbildung 4 stellt dar, wie Sie durch Fragen das Gespräch führen und durch Zuhören den Kontakt zu Ihrem Gesprächspartner halten. Abbildung 4: Gespräche werden durch Fragen geführt und durch Zuhören begleitet. Sach- und emotionale Ebene Gesprächsführer und -partner Gesprächsfaden durch Fragen und Zuhören Mit anderen reden 32 Bevor Sachfragen besprochen werden können, müssen Sie mit Ihrem Gesprächspartner in Kontakt sein. Denn Nicht in Kontakt Sein bedeutet, dass keine sachliche und emotionale Ausgangsbasis für das Gespräch besteht. Indem Sie sich um den Kontakt bemühen, zeigen Sie Interesse an der Person Ihres Gesprächspartners. Menschen, die miteinander in Kontakt sind, bewerten sich tendenziell positiv und neigen dazu, sich zu vertrauen „Pacing“ oder Spiegeln ist eine Methode, die die Kontaktauf nahme mit Ihrem Gesprächspartner unterstützt. Pacing macht sich folgende Tatsache zunutze: Treten Menschen miteinander in Kontakt, passen sie unbewusst ihre verbale und nonverbale Kommu nikation einander an. Dies äußert sich so: Auf der verbalen Ebene ver wenden beide ähnliche Wörter und Redewendungen, haben die gleiche Sprechgeschwindigkeit und Tonlage und reden in einer angepassten Sprachlautstärke und rhythmik. Nonverbal zeigt sich der gegenseitige Kontakt darin, dass Gestik und Mimik einander angepasst sind. Die Ge sprächspartner haben eine ähnliche Körperhaltung und ähnliche Bewe gungsabläufe. Bei Pacing nutzen Sie genau dieses Phänomen: Sie spiegeln das Verhalten Ihres Gesprächspartners verbal, durch Ihre Körper haltung und Ihre Bewegungsabläufe. So kommen Sie über die emotionale Ebene in Kontakt zu Ihrem Gesprächspartner. Checkliste: So wenden Sie Pacing an Beim verbalen Spiegeln versuchen Sie, • die gleichen Wörter zu verwenden, • in der gleichen Lautstärke zu sprechen, • eine ähnliche Tonlage zu wählen und • so schnell zu sprechen wie der Gesprächspartner. Beim nonverbalen Spiegeln ahmen Sie die Körperhaltung Ihres Gesprächspartners nach, ohne sie nachzuäffen. Das heißt, Sie deuten die Bewegungen eher nur an, anstatt sie übertrieben nachzumachen: • Lehnt sich Ihr Gesprächspartner zurück – dann machen auch Sie eine leichte Rückwärtsbewegung. • Richtet er sich auf und kommt näher – dann kommen Sie Ihrem Gesprächspartner ebenfalls ein Stück näher. • Trinkt er Kaffee oder Wasser – dann trinken Sie auch einen kleinen Schluck. Erst Kontakt, dann Sachfragen Nutzen Sie Pacing Spiegeln des Gesprächspartners Gespräche im Fokus: Durch Zuhören und Fragen Interesse zeigen 33 Schenken Sie Ihrem Gesprächspartner Aufmerksamkeit Amédée Grab, Bischof der Schweizer Diözese Chur, prägte den Spruch: „Der liebe Gott hat uns zwei Ohren und einen Mund gegeben. In diesem Verhältnis sollten wir sie auch benut zen.“ Und damit bringt er das Geheimnis der Gesprächsführung auf den Punkt: Nur wenn wir zuhören, können wir ein gutes Gespräch führen. Zuhören ist keine passive Angelegenheit. Im Gegenteil, es ist ein aktiver Prozess. Dabei passiert Folgendes zwischen Sender und Empfänger: Wahrnehmen: Die Sachaussage des Senders wird aufgenommen und die Mimik und Gestik des Sprechers werden erfasst. Interpretieren: Aufgrund der eigenen Erfahrungen interpretiert der Empfänger diese. Für jede Wahrnehmung gibt es mehrere unterschiedli che Interpretationen. Bewerten: Die wahrgenommene und interpretierte Nachricht wird vor dem Hintergrund der Wertvorstellungen des Empfängers bewertet. Die Bewertung entscheidet darüber, wie der Empfänger die Nachricht auf nimmt. Reagieren: Die Bewertung der Nachricht bestimmt, wie der Empfänger darauf reagiert. Sie bestimmt, was er sagt und was seine Mimik und Ges tik ausdrücken. Unseren Gesprächspartner verstehen wir dann richtig, wenn unsere In terpretation mit seiner Kommunikationsabsicht übereinstimmen. Übung: Trainieren Sie, Wahrnehmungen zu interpretieren Und dies geht so: Nehmen Sie eine Wahrnehmung aus Ihrem Arbeitsalltag – etwa einen Satz wie den der Kollegin aus unserem Beispiel: „Dein Telefon klingelt.“ Schreiben Sie so viele Interpretationen zu diesem Satz auf, wie Ihnen einfallen. In unserem Beispiel sind die folgenden Interpretationen mög lich: Das Telefon stört; die Kollegin will dem Kollegen helfen; sie weiß, dass er sein Telefon manchmal nicht hört, wenn er in die Arbeit vertieft ist; sie vermutet, dass er das Telefon absichtlich nicht abnimmt. Merksatz: Zuhören und Verstehen Durch Zuhören wird die Botschaft eines Gesprächspartners inhaltlich erfasst und verstanden. Wie gut wir unseren Gesprächspartner dabei verstehen, hängt davon ab, wie gut wir aus der Wahrnehmung seine Botschaft und deren Absicht herausfiltern. Erst zuhören, dann sprechen Mögliche Interpretationen Mit anderen reden 34 Deshalb ist Zuhören nicht gleich Zuhören. Es gibt vier verschiedene Ar ten zuzuhören: Hören, hinhören, zuhören und aktiv zuhören. Die vier Arten unterscheiden sich dadurch, wie intensiv wir uns beim Zuhören bemühen, die Äußerung unseres Gesprächspartners zu verstehen. Die verschiedenen Arten, etwas zu hören, sind: • Hören • Hinhören • Zuhören • Aktives Zuhören Hören heißt noch lange nicht zuhören „Hören“ ist ein Pseudo Zuhören. Wir hören zu, weil es unhöflich ist, je mandem direkt ins Wort zu fallen, bevor wir mit unserem Wortbeitrag loslegen. Wichtig finden wir nicht das, was der andere sagt, sondern das, was wir sagen wollen. Uns so sieht ein typischer Pseudo Zuhör Dialog aus: Nicht richtig hingehört Kollegin: „So ein Ärger. Immer wieder habe ich das gleiche Problem mit der Bürokommunikationssoftware. Immer wenn ich eine Terminanfrage ändere, löscht sie den Termin aus meinem Kalender.“ Kollege: „Oh, das kann ich gut verstehen. Als ich neulich die Präsentation für die Geschäftsleitung erstellt habe, hatte ich auch ein Problem mit meinem Notebook …“ Der Kollege hat auf keinen der Aspekte des Nachrichtenpakets geantwor tet. Der Wortbeitrag seiner Kollegin ist für ihn nur der Aufhänger, um sein eigenes Problem loszuwerden. An den folgenden Floskeln erkennen Sie, dass Ihr Gesprächspartner Sie zwar gehört, aber Ihnen nicht zugehört hat. „Ich verstehe“, „Ja, da haben Sie Recht“ oder „Ich bin ganz Ihrer Meinung“. Diese netten Floskeln sind nicht mehr als eine Überleitung zum eigenen Wortbeitrag. Tipp: Wenn Ihr Gesprächspartner nicht zuhört … Wenn Sie merken, dass Ihnen Ihr Gesprächspartner nicht wirklich zuhört, dann nehmen Sie sich die Freiheit, ihn zu unterbrechen, und machen nochmals einen Versuch, Ihr Anliegen verständlich zu machen. Wenn das nicht hilft, dann beenden Sie das Gespräch. Bsp. Gespräche im Fokus: Durch Zuhören und Fragen Interesse zeigen 35 Pseudo Zuhören führt dazu, dass die Gesprächspartner aneinander vor beireden – oft ohne es zu merken. Wenn Sie sich selbst dabei ertappen, dass Sie solche Floskeln verwenden, dann streichen Sie diese aus Ihrem Gesprächsrepertoire. Denn mit solchen Floskeln zeigen Sie Ihrem Ge sprächspartner, dass Sie ihn nicht ernst nehmen. Hinhören bringt Gespräche in Gang Bei Hinhören richtet der Gesprächspartner seine ganze Aufmerksamkeit auf das, was der andere sagt. Wer in einem Gespräch hinhört, schweigt und zeigt seine Aufmerksamkeit durch seine Mimik und Gestik und durch den Blickkontakt. Hochgezogene Augenbrauen und weite Augen zeigen, dass er Interesse an den Ausführungen hat. Indem Sie hinhören, stellen Sie auch gleichzeitig einen Kontakt zu Ihrem Gesprächspartner her. In einem guten Kontakt mit dem Gesprächspart ner zu sein bedeutet, wahrzunehmen, was im Gesprächspartner und in Ihnen vorgeht. Aus der Mimik und Gestik des Gesprächspartners kön nen Sie Rückschlüsse auf seine innere Befindlichkeit ziehen. Sie nehmen wahr, ob er schwitzt, zittert oder lächelt, ob er leise, laut oder stockend spricht. Auch dies sind Botschaften, die er Ihnen neben dem gesprochen Wort vermittelt. Mit den folgenden Gesten zeigen Sie Ihrem Gesprächs partner, dass Sie hinhören: • Sie wenden Ihren Köper dem Gesprächspartner zu. • Sie sehen Ihrem Gesprächspartner in die Augen. • Sie nicken nach seinen Aussagen leicht mit dem Kopf. Bei einem Tele fonat zeigen Sie durch die folgenden Floskeln, dass Sie den Worten Ihres Gesprächspartners folgen: „mhm“, „ah ja“, „so“, „ach“, „ja“ oder „nein“. Hätte der Kollege in dem kleinen Dialog aus dem vorangegangen Ab schnitt hingehört, dann hätte das Gespräch vielleicht folgenden Verlauf genommen: Hinhören beeinflusst den Gesprächsverlauf Kollegin: „So ein Ärger. Immer wieder habe ich das gleiche Problem mit der Bürokommunikationssoftware. Immer wenn ich eine Terminanfrage ändere, löscht sie den Termin aus meinem Kalender.“ Kollege (beugt sich leicht nach vorne und sieht die Kollegin an): „Ach ja.“ Kollegin: „Letzten Mittwoch ist mir das passiert. Dadurch hätte ich fast einen wichtigen Termin verpasst. Ich habe es aber noch rechtzeitig gemerkt.“ Bsp. Mit anderen reden 36 Das, was der Kollegin auf dem Herzen lag, war nicht das Problem mit der Software, sondern der beinahe verpasste Termin mit dem Kunden. Wenn Sie hinhören, laden Sie den Gesprächspartner ein, mehr zu erzählen. So hören Sie heraus, welcher Aspekt der Nachricht Ihrem Gesprächspartner wichtig ist. Übung: Trainieren Sie hinzuhören Nehmen Sie sich bei jedem Gespräch ganz bewusst Folgendes vor: • Sie drehen Ihren Körper so, dass er Ihrem Gesprächspartner zugewandt ist. • Sie blicken ihm in die Augen. • Sie bestätigen seine Ausführungen durch leise Bemerkungen, mit denen Sie zeigen, dass Sie hingehört haben. Hinhören sollten Sie, wenn Sie Informationen von Ihrem Gesprächspart ner erhalten wollen oder mit ihm eine Problem besprechen. Zuhören vermeidet Missverständnisse Beim Zuhören geben Sie Ihrem Gesprächspartner direkt eine Rückmel dung über das, was Sie verstanden haben. Am Ende seiner Ausführun gen wiederholen Sie deren Inhalt. Streben Sie an, den Inhalt so genau wie möglich zu wiederholen. So zeigen Sie, dass Sie die Ausführungen Ihres Gesprächspartners nicht nur gehört, sondern verstanden haben und be reit sind, mit ihm über das Thema zu sprechen. In unserem Dialog könnte dies dann so aussehen: Richtig zugehört Kollegin: „So ein Ärger. Immer wieder habe ich das gleiche Problem mit der Bürokommunikationssoftware. Wenn ich eine Terminanfrage ändere, löscht sie den Termin aus meinem Kalender.“ Kollege: „Wenn ich dich richtig verstanden habe, dann hast du mit der Bürokommunikationssoftware das folgende Problem: Bei Änderungen in der Terminanfrage wird diese für die eingeladen Teilnehmer geändert, bei dir aber aus dem Kalender gelöscht.“ Kollegin: „Ja, und ich weiß nicht, wie ich das ändern kann.“ Beim Zuhören wird die Sachaussage wiederholt. Das Wesent liche dabei ist, dass Sie sich ganz auf Ihren Gesprächspartner Bsp. Sachaussage wiederholen Gespräche im Fokus: Durch Zuhören und Fragen Interesse zeigen 37 konzentrieren und vermeiden, dass Sie bereits beim Zuhören das Gesag te bewerten. Sagt Ihr Gesprächspartner „Ja“ zu Ihrer Wiederholung, sind Sie sicher, dass Sie mit Ihrem Redebeitrag nicht an ihm vorbeireden. Mit den folgenden Formulierungen können Sie Ihre Wiederho lung einleiten: „Mit anderen Worten …“, „Wenn ich Sie richtig verstehe, geht es Ihnen um …“, „Ihnen ist wichtig, dass …“, „Sie legen Wert auf …“, „Für Sie kommt es sehr darauf an, dass …“, „Ich habe jetzt verstanden, dass Sie …“, „Wenn ich das richtig erfasse, dann geht es Ihnen um …“, „Du meinst, wenn …“, „Was du sagst, fasse ich so auf ...“, „Dir liegt am Herzen, dass …“. Übung: Trainieren Sie zuzuhören Üben Sie ganz bewusst das Zuhören. Suchen Sie sich einmal pro Tag eine Gesprächssituation, bei der Sie Zuhören ganz bewusst anwenden. Besonders gut eignen sich Gespräche, bei denen Sie eine Aufgabe übertragen bekommen. Wiederholen Sie möglichst genau das, was Ihr Gesprächspartner sagt. Mit der Technik der „umschreibenden Gesprächsführung“ – zuhören und Inhalte wiederholen – bringen Sie Gespräche schneller auf den Punkt, denn so reden Sie nicht an Ihrem Ge sprächspartner vorbei, sondern können Ihre Antwort genau auf dessen Anliegen hin formulieren. Und noch etwas: Sie werden bei vielen Ge sprächen merken, dass sich auch Ihr Gesprächspartner mehr für Ihre Aussagen interessiert. Zuhören wenden Sie vor allem in Situationen an, in denen Sie einen Auf trag erteilt bekommen oder Missverständnisse ausschließen wollen. Aktives Zuhören macht Störungen im Gesprächsverlauf besprechbar Beim aktiven Zuhören achten Sie nicht nur auf das, was der andere sagt, sondern auch darauf, wie er es sagt und wie er sich dabei verhält. Sie rich ten beim Zuhören Ihre Aufmerksamkeit auch auf sich selbst und darauf, wie der Redebeitrag bei Ihnen ankommt. Beim Zuhören konzentrieren Sie sich in Ihrer Rückmeldung auf die Sachaussage Ihres Gesprächspart ners, beim aktiven Zuhören auch auf seine Selbstkundgabe, den Bezie hungsaspekt und die Appelle. Der Gesprächspartner hat damit die Mög lichkeit, alles das, was er denkt und fühlt, anzusprechen. Bevor ein Gesprächspartner im Gespräch eine Störung verbal äußert, sind Unzufriedenheit, Zweifel oder Widerstände schon an der Körper Formulierungsvorschläge Umschreibende Gesprächsführung Mit anderen reden 38 haltung sowie an Mimik und Gestik zu erkennen. Beim aktiven Zuhören verbalisieren Sie dies. Ihr Gesprächspartner hat so die Möglichkeit, das, was ihn irritiert, im Gespräch offen anzusprechen. Damit Sie Ihrem Gesprächspartner die mitschwingenden Wahrnehmun gen spiegeln können, müssen Sie sich im Stillen immer folgende Fragen stellen: • Was empfindet mein Gesprächspartner? • Was ist ihm an dem, was er gerade äußert, wichtig? • Was beschäftigt ihn daran so sehr? • Welches Interesse will er damit verfolgen? • Wie ist ihm zumute? Aktives Zuhören heißt, dem Gesprächspartner zu sagen, wie seine Aussage angekommen ist. Sie zeigen ihm so, dass Sie sei ne Probleme und Empfindungen verstehen und akzeptieren. Damit schaffen Sie eine Atmosphäre, in der sich der andere verstanden fühlt. Aktives Zuhören verlangt eine große Konzentration, denn Sie müs sen sich mit all Ihren Sinnen auf Ihren Gesprächspartner ausrichten und Ihre eigenen Wünsche, Ziele und Meinungen in den Hintergrund stellen. Durch aktives Zuhören könnte der kleine Dialog zwischen Kollegin und Kollege den folgenden Verlauf nehmen. Problem verstanden Kollegin: „So ein Ärger. Immer wieder habe ich das gleiche Problem mit der Bürokommunikationssoftware. Immer wenn ich eine Terminanfrage ändere, löscht sie den Termin aus meinem Kalender.“ Kollege: „Du ärgerst dich über die Bürokommunikationssoftware. An deiner Stimme höre ich heraus, dass du ein bisschen verzweifelt bist.“ Kollegin: „Ja, das stimmt. Ich bin verzweifelt, weil mir niemand richtig zuhört, wenn ich mein Problem schildere.“ Ihre Antwort leiten Sie mit den folgenden Formulierungen ein: „Sie befürchten jetzt, dass …“, „Sie sind misstrauisch, ob …“, „Sie ärgern sich über …“, „Sie sind sich noch nicht sicher, inwie weit …“, „Sie sind erschrocken über …“, „Sie sind schockiert, weil …“, „Sie sind über … entsetzt.“, „Dich nervt es, wenn …“, „Du könntest platzen, weil …“, „Du bist noch unentschieden, ob du …“, „Dir stinkt es, wenn …“. Bsp. Konzentration auf Gesprächspartner Formulierungsvorschläge Gespräche im Fokus: Durch Zuhören und Fragen Interesse zeigen 39 Übung: Aktives Zuhören Die folgenden drei Formulierungen sind Ausschnitte aus verschiedenen Gesprächssituationen. Wie lautet Ihre Erwiderung, wenn Sie dabei aktiv zugehört hätten? • „Ich kann mir nicht vorstellen, dass wir das Konzept noch bis Ende der Woche fertig haben.“ • „Wenn mich der Chef wieder so abkanzelt, dann werde ich mir überlegen, ob ich noch in der Abteilung bleibe.“ • „Ein Glück. Ich habe nur tolle Kollegen im neuen Team.“ Beispielhaft könnten diese Erwiderungen sein: • „Sie fühlen sich ganz schön unter Druck und haben Zweifel, ob Sie das Konzept zum Termin fertig bekommen.“ • „Ich kann mir gut vorstellen, dass der Chef Sie tief gekränkt hat.“ • „Sie klingen sehr erleichtert über die Versetzung in das neue Team.“ Aktives Zuhören ist besonders angebracht, wenn sich Ihr Gesprächspart ner unklar ausdrückt, der Gesprächsfluss stockt oder bei heiklen The men, bei denen der Gesprächspartner gefühlsmäßig stark beteiligt ist. Wenden Sie diese Form der Gesprächsführung nicht an, wenn der Ge sprächspartner nicht über seine Meinungen und Empfindung sprechen will oder wenn Sie unter Zeitdruck stehen. Aktives Zuhören braucht Zeit, damit der Gesprächspartner sich öffnen kann. Auf der CD finden Sie eine Zusammenstellung der wichtigsten Merkmale und Anwendungsformen der verschiedenen Arten des Zuhörens. Fragen und Nachfragen: So steuern Sie Ihre Gespräche In der Schule fragt der Lehrer. Wenn Schüler etwas fragen, dokumentie ren sie, dass sie etwas nicht verstanden haben. So lernen wir fürs Leben, dass man sich blamiert, wenn man etwas fragt. Dabei sind richtig gestell te Fragen der Impuls, seinem Gesprächspartner Interesse zu zeigen, ihm Gelegenheit zu geben, Sachverhalte auszuführen – und eine Möglichkeit, das Gespräch zu steuern. „Wer fragt, der führt“ – das ist ein in Führungsseminaren viel zitierter Satz. Und das nicht ohne Grund, denn wer fragt, hat die Kontrolle im Gespräch und bestimmt mit seinen Fragen, worüber gesprochen wird. Wer fragt, zeigt seinem Gesprächspartner, dass er dessen Wünsche und Vorstellungen kennenlernen will. Und mit Fragen schaffen Sie eine positi Mit anderen reden 40 ve Gesprächsatmosphäre, indem Sie Ihren Gesprächspartner zum Dialog einladen. „Man kann keine falschen Antworten geben, sondern nur fal sche Fragen stellen.“ Dieser beliebte Ausspruch macht deutlich, dass auch der Fragensteller Verantwortung für die Antwort sei nes Gegenübers hat. Die Antwort meines Gesprächspartners hängt nicht nur davon ab, welche Frage ich stelle, sondern auch davon, wie ich die Frage stelle. Zeigen Sie durch offene Fragen Ihr Interesse Offene Fragen laden zu ausführlichen Antworten ein. Im Titelsong zur „Sendung mit der Maus“ heißt es: „Wer, wie, was – wieso, weshalb, wa rum – wer nicht fragt, bleibt dumm!“ Diese Fragewörter verdeutlichen, worum es in der Sendung geht – neugierig zu sein auf die verschiedens ten Dinge, die uns umgeben, um darauf Antworten zu erhalten. „Warum“, „was“, „wie“, „wer“, „wo“, „wann“ sind die Frage wörter, mit denen offene Fragen eingeleitet werden. Fragen, die mit diesen Fragewörtern beginnen, werden deshalb auch als „W Fragen“ bezeichnet. Sie ermöglichen dem Befragten, die Antwort in seinem Sinne zu formulieren und laden ihn zu einer Antwort ein. Sie geben eine Richtung vor, ohne den Antwortenden darauf festzulegen, wie er seine Antwort geben soll und was zur Antwort dazugehört. Mit den W Fragen können Sie Sachverhalte erfragen. Wenn Sie Antwor ten auf alle W Fragen erhalten haben, können Sie sicher sein, dass der Sachverhalt so umfassend wie möglich beschrieben ist. So werden offene Fragen eingesetzt: Tipp: Führen Sie kein Verhör Fragen können auch einen negativen Aspekt haben – nämlich dann, wenn Sie mit Ihren Fragen den Gesprächspartner in die Ecke drängen. Vermeiden Sie deshalb Fragen, bei denen sich Ihr Gesprächspartner verhört fühlt. Merksatz: Fragetechnik Fragetechnik ist die Verwendung von offenen und geschlossenen Fragen zur gezielten Gesprächsführung. Ziel ist es, ein Interview oder einen Dialog zu beginnen, zu vertiefen oder zu lenken. Durch die geschickte Auswahl der Frageform bestimmt der Fragesteller den Verlauf des Gesprächs. Frageform entscheidend Fragewörter Gespräche im Fokus: Durch Zuhören und Fragen Interesse zeigen 41 • Wozu? – fragt nach den Gründen und Hintergründen: „Wozu soll die Analyse gemacht werden?“ • Was? – fragt nach der Sache: „Was soll analysiert werden?“ • Wann? – Fragt nach einem Zeitpunkt: „Wann soll mit der Analyse begonnen werden?“ • Wer? – fragt nach einer oder mehreren Personen. „Wer soll die Ana lyse durchführen?“ • Wie? – fragt nach der Art und Weise, wie etwas getan werden soll: „Wie soll die Analyse durchgeführt werden?“ • Wo? – fragt nach dem Ort: „Wo soll die Analyse durchgeführt werden?“ Übung: Fragen formulieren Sie sollen ein Konzept erstellen. Jetzt wollen Sie genau wissen, worum es geht. Formulieren Sie die Fragen, die Ihnen alle Informationen liefern, um mit der Erstellung des Konzepts beginnen zu können. Nutzen Sie eine Mindmap, um die Antworten auf Fragen zu dokumen tieren. • Dabei schreiben Sie das Thema in die Mitte eines Blattes. • Dann zeichnen Sie sechs „Äste“ von der Mitte aus auf das Blatt. An jeden Ast schreiben Sie die passende W Frage. • Die Antworten werden dann an den jeweils passenden Ast ge schrieben. Der Vorteil dabei ist: Sie müssen die Fragen nicht nacheinander abarbei ten, sondern können zwischen den Fragen springen und sind so flexibel in Ihrer Gesprächsführung. Abbildung 5 zeigt ein Beispiel für eine Mindmap zur Klärung eines Auf trags für ein Konzept. Eine ausführliche Anleitung zum Mindmapping finden Sie auf der CD. Mit anderen reden 42 Abbildung 5: Mit einer Mindmap strukturieren Sie die Auftragsklärung. Eine Übersicht über die verschiedenen Fragetypen und deren Anwendungsfälle finden Sie auf der CD. Denken Sie beim Fragenstellen daran, dass sich Ihr Gesprächs partner immer nur auf eine Frage konzentrieren kann. Mehre re Fragen auf einmal zu stellen verwirrt den Gesprächspartner und führt dazu, dass er in den meisten Fällen nur die erste oder letzte Frage beantwortet – denn sie sind die einzigen, die noch im Gedächtnis geblieben sind. Haben Sie mehrere Fragen, dann beginnen Sie mit der ersten Frage und stellen die zweite erst dann, wenn Sie die Antwort auf die erste erhalten haben. Setzen Sie geschlossene Fragen gezielt ein „Haben Sie das Konzept schon erstellt?“ Dies ist eine typische geschlossene Frage. Sie erkennen diese Form der Frage daran, dass sie mit einem Verb oder Hilfsverb eingeleitet wird. Bei ei ner geschlossenen Frage enthält die Frage schon die Antwortalternativen und der Befragte kann bei seiner Antwort nur zwischen „Ja“ und „Nein“ wählen. Immer nur eine Frage stellen Nur Ja- oder Nein-Antwort möglich Gespräche im Fokus: Durch Zuhören und Fragen Interesse zeigen 43 Geschlossene Fragen ermöglichen eine straffe Gesprächsführung. Mit ih nen können Sie Daten sehr schnell erheben und sich Vermutungen oder Vorinformationen bestätigen lassen. Sie eignen sich deshalb gut für Dia gnosen, wie sie Ärzte stellen. Geschlossene Fragen eignen sich für die folgenden Fälle: • Für Diagnosen: „Tränen Ihre Augen?”, „Haben Sie Kopfschmer zen?“, „Kratzt Ihr Hals?“ • Wenn der Sachverhalt klar ist und schnell ein Ergebnis erzielt werden soll: „Sind Sie mit der Lösung einverstanden?“ • Bei Terminvereinbarungen: „Für wann möchten Sie den Termin mit mir vereinbaren, Montag oder Dienstag?“ Geschlossene Fragen führen zu einer sehr engen Gesprächsführung. Der Frager bestimmt, worüber gesprochen wird. Ihre Schattenseite ist jedoch, dass sich der Gefragte sehr schnell wie in einem Verhör fühlt oder unter Druck gerät. Er antwortet dann nur noch auf das, was Sie fragen, und verschweigt alle anderen, vielleicht ebenfalls wichtigen Sachverhalte. Steuern Sie Gespräche durch Fragen Was tun Sie, wenn Ihr Gesprächspartner vom Thema abschweift? Wenn Sie ihm sagen, „Sie schweifen ab, kommen Sie zum Thema zurück!“, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie ihn mit diesem Satz ver ärgern. Besser ist es, ihm eine Frage zu stellen: „Sie haben jetzt viele As pekte geschildert, welche Auswirkungen haben all diese Aspekte auf das Projekt?“ In dieser Form werden Fragen zur Gesprächssteuerung eingesetzt. Man will eigentlich nichts wissen, sondern das Gespräch wieder auf das Ziel Tipp: So bringen Sie Ihr Gegenüber dazu, sich festzulegen Wenn Sie merken, dass Ihr Gesprächspartner ausschweift, können Sie ihn mit geschlossenen Fragen dazu zwingen, sich festzulegen. Fassen Sie seine Aussage als geschlossene Frage zusammen: „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann soll das Projekt am Ende des folgenden Monats beendet sein?“ Tipp: Konzentrieren Sie sich auf die Zukunft Richten Sie bei Problemen den Blick immer in die Zukunft. Fragen Sie nicht „Warum ist das Problem entstanden?“, sondern „Was müssen wir tun, um das Problem zu lösen?“. Es sollte weniger darum gehen, die Vergangenheit zu analysieren, sondern eher darum, Lösungsalternativen für die Zukunft zu finden. Mit anderen reden 44 hinlenken. Eine Gesprächssteuerung durch Fragen hat Vorteile: Sie brin gen sich wieder ins Gespräch, brüskieren Ihren Gesprächspartner nicht, indem Sie ihn darauf hinweisen, dass er den Gesprächsfaden aus den Au gen verloren hat und lenken die Aufmerksamkeit auf einen neuen Punkt. Gespräche steuern Sie mit den folgenden Fragetypen: Allgemeine Frage: Sie führt zum Thema hin und legt den Rahmen dafür fest. Beispiel: „Sie haben die Schwierigkeiten bei der Erstellung des Kon zepts erwähnt. Können Sie mir erläutern, worin hier genau das Problem besteht?“ Sondierende Frage: Sondierende Fragen werden gestellt, wenn ein Punkt des Gesprächs vertieft werden soll. Beispiel: „Wie sind Sie in der Vorun tersuchung weiter vorgegangen?“ Weiterführende Frage: Eine weiterführende Frage bringt einen neuen Gedanken in das Gespräch ein: „Abgesehen von den Schwierigkeiten bei der Umsetzung, welche weiteren Nachteile hat diese Lösung?“ Rangierfragen: Mit Rangierfragen führen Sie den Gesprächspartner wieder zum Thema zurück: „Es gibt noch weitere Aspekte bei der Vor bereitung der Interviews für die Analyse. Können wir jetzt wieder zur Vorbereitung der Interviews zurückkommen?“ Übung: Bereiten Sie sich mit Fragen auf das nächste Gespräch vor Überlegen Sie sich vor Ihrem nächsten Gespräch Fragen, mit denen Sie das Gespräch steuern können. Sie sollten Fragen für folgende Situationen vorbereiten: Für die Gesprächseröffnung, um den Gesprächspartner auf ein neues Thema zu lenken, ihn wieder zum Thema zurückzubringen und einen neuen Gedanken zu erfragen. Vermeiden Sie Pseudofragen „Sind Sie nicht auch der Meinung, dass dies eine hervorragende Präsen tation war?“ Diese Frage ist ein Beispiel dafür, dass den Frager weniger die Antwort des Befragten interessiert, sondern die Frage nur die Form ist, um seine eigene Meinung kundzutun. Tipp: Erzeugen Sie eine positive Gesprächsatmosphäre „Was haben Sie in dieser Woche schon Angenehmes erlebt?“ Wenn Sie Ihrem Gesprächspartner diese oder eine ähnliche Frage stellen, stimulieren Sie bei ihm ein positives Ereignis. Dies sorgt dafür, dass Ihr Gespräch mit einer positiven Grundstimmung beginnt. Gespräche im Fokus: Durch Zuhören und Fragen Interesse zeigen 45 Solche Fragen nennt man „Pseudofragen“, denn sie sind eigentlich keine Fragen, sondern in Fragen gekleidete Aussagen. Zu den Pseudofragen gehören auch rhetorische Fragen wie diese: „Kennen Sie schon unsere Konditionen? … Ich habe Ihnen hier unsere Allgemeinen Geschäftsbe dingungen mitgebracht.“ Auf der CD finden Sie eine Zusammenstellung der verschiedenen Arten von Pseudofragen. Streichen Sie Pseudofragen aus Ihrem Repertoire für Gesprä che. Hinter ihnen steht kein wirkliches Interesse an der Ant wort. Es ist eine Form der Beeinflussung, die als Frage getarnt ist. Merkt der Kommunikationspartner die Unterstellung, fordert dies seinen Widerspruch heraus. Das Gesprächsklima wird belastet und der Gesprächspartner verschließt sich eher, als dass er sich öffnet. Neben den Pseudofragen gibt es noch weitere Fragen, die ein offenes Ge spräch eher verhindern als fördern. Immer dann, wenn Sie eine Frage stellen, auf die der Gefragte keine Antwort hat oder keine Antwort fin den kann, kommt das Gespräch ins Stocken. Dies ist bei den folgenden Fragen der Fall: Unklare, ungenaue Fragen zeigen oft, dass sich der Frager über sein Interesse nicht im Klaren ist. Sie führen dazu, dass auch der Gefragte unklare oder lückenhafte Antworten gibt. Überzogene, schwierige Fragen bewirken, dass der Frager einen ober lehrerhaften Eindruck macht und so beim Gefragten Widerstand her vorruft. Einfache, selbstverständliche Fragen zeigen, dass der Frager kein wirkli ches Interesse an der Antwort hat. Sie machen einen mechanischen Ein druck und nehmen die Spannung aus dem Gespräch. Ironische Fragen lösen sofort eine Verteidigungshaltung aus, weil sie dem Gesprächspartner zu verstehen geben, dass der Frager das Gespräch nicht ernst nimmt. Persönliche und taktlose Fragen verletzen den Gesprächspartner und führen dazu, dass er sich in seinen Antworten noch weiter verschließt. Die Beziehung zu Ihrem Gesprächspartner bestimmt, welche Fragen Sie ihm stellen können. Eine rein geschäftliche oder kollegiale Beziehung schließt oft aus, dass Sie persönliche Din ge fragen. Immer dann, wenn Sie diese Grenze überschreiten müssen, werden die Fragen, die Sie stellen, zu „heiklen“ Fragen. Fragen Sie des halb Ihren Gesprächspartner, ob es in Ordnung ist, diese Grenze zu über Pseudofragen belasten das Gesprächsklima Respektieren Sie Grenzen Mit anderen reden 46 schreiten, und holen Sie sich so die Erlaubnis, auch über diese Themen zu sprechen. Nachfragen klärt den Kontext Sie kennen die Situation bestimmt: Sie haben eine Frage gestellt und eine Antwort bekommen. Aber mit der Antwort sind Sie unzufrieden. Die Aussage ist schwammig, vieles bleibt noch offen und es wurden Begrif fe verwendet, die Sie nicht kennen. Lassen Sie die Antwort jetzt stehen, dann setzt Ihr Gesprächspartner voraus, dass für Sie alles klar ist. Unklare Antworten sind kein böser Wille Ihres Gesprächspartners, weil er Informationen und Sachverhalte – den sog. Kontext – voraussetzt, die Sie nicht kennen. Der Kontext legt die Bedeutung von Wörtern fest. Je nachdem, in welchem Kontext Wörter verwendet werden, können sie eine ganz andere Bedeutung erhalten. Wie zum Beispiel das Wort „Bank“. In der Finanzwelt ist die Bank eine Einrichtung, in der Finanzgeschäfte ge tätigt werden, im Park ist es eine Sitzgelegenheit. Durch Nachfragen klären Sie den Kontext. Nachfragen führen dazu, dass der Gesprächspartner Ihnen mehr Informationen gibt, seine Aussagen präzisiert oder seinen Standpunkt klar stellt. So erhalten Sie ein ähnliches Bild vom Sachverhalt wie Ihr Ge sprächspartner. Nachfragen sollten Sie immer dann, wenn Ihr Gesprächspart ner Ihnen nicht geläufige Fachbegriffe verwendet, Prozesswör ter gebraucht, Konjunktive benutzt, Bedingungen unterstellt, Behauptungen aufstellt, verallgemeinert oder Sie den Eindruck haben, dass etwas Wichtiges für das Verständnis fehlt. Abkürzungen und Fachbegriffe: Es ist keine Schande, wenn man einen Fachbegriff oder eine Abkürzung nicht kennt. Fragen Sie nach der Be deutung von Fachbegriffen. Prozesswörter: Prozesswörter sind Verben oder substantivierte Verben, die Vorgänge beschreiben. Beispiele für solche Wörter sind: „melden“, „auslasten“, „Erfassung“ oder „Genehmigung“. Fragen Sie bei diesen Wörtern nach, wer, was, wann, wie tut. Konjunktive: Verwendet Ihr Gesprächspartner Formulierungen wie: „Ich würde …“, „Man sollte …“, „Wir könnten …“, bleibt in der Schwebe, ob es sich um eine Möglichkeit oder um eine Realität handelt. Mit den folgenden Fragen haken Sie hier nach: Klären Sie den Kontext Wann Sie nachfragen sollten Gespräche im Fokus: Durch Zuhören und Fragen Interesse zeigen 47 • „Was wollen Sie tun?“ • „Wer soll was genau machen?“ • „Was müssen/sollten wir tun?“ Bedingungen: „Unter der Bedingung, dass …, können wir …“ Bedingun gen werden als unumstößliche Tatsachen hingestellt. Durch Nachfragen bekommen Sie heraus, ob diese Bedingung tatsächlich akzeptiert werden muss: „Sind alle Möglichkeiten benannt?“, „Gibt es Alternativen?“ Behauptungen: „Es gab eine Reihe von gegensätzlichen Meinungen.“ Diese Aussage ist eine Behauptung. Fragen Sie nach, ob die Behauptung stimmt: „Wer war anderer Meinung?“, „Worin unterschieden sich die Meinungen?“ Verallgemeinerungen: Verallgemeinerungen in den Aussagen sind im mer ein Zeichen dafür, dass der Gesprächspartner Dinge unklar formu liert. Sie erkennen Verallgemeinerungen daran, dass Wörter wie zum Beispiel „man“, „wir“, „alle“ oder „nie“ verwendet werden. Mit den fol genden Fragen fordern Sie Ihren Gesprächspartner auf, konkreter zu werden: „Wer genau hat gesagt, vorgeschlagen, dass …?“, „Welche Perso nen sind beteiligt?“, „Was bedeutet ‚nie‘?“, „… ‚in keinem Fall‘?“ „… ‚unter bestimmten Bedingungen‘?“ Löschungen: Bei einer Löschung wird ein Teil einer Aussage weggelas sen, der jedoch für das Verständnis wichtig ist. Löschungen erkennt man daran, dass bei einer Aussage nicht klar ist, was konkret gemeint ist. So fragen Sie hier nach: „Welche …?“, „Was konkret?“, „Wie kann ich mir das vorstellen?“ Übung: Finden Sie Nachfragen In einem Gespräch äußert Ihr Gesprächspartner den folgenden Satz: „Experten sagen: Es wurde festgestellt, dass manche Meetings kürzer sein sollten. Unter der Bedingung, dass Zeit da ist, sollte man sich auf diese Gespräche besser vorbereiten, damit Ziele erreicht werden.“ Welche Nachfragen können Sie hier stellen? In Abbildung 6 ist dargestellt, welche Nachfragen bei diesem Satz gestellt werden können. Stellen Sie die Nachfragen jedoch nicht alle auf einmal, sondern beginnen Sie bei dem aus Ihrer Sicht unklarsten Punkt. Wahrscheinlich erübrigen sich schon während des Nachfragens einige Fragen, da der Befragte indirekt den Appell er hält, seine Antwort ausführlicher darzustellen. Immer nur eine Frage stellen Mit anderen reden 48 Abbildung 6: Nachfragen klären, was in Aussagen unklar ist. Wie viel Sie nachfragen müssen, hängt davon ab, wie groß der Kontext ist, den Sie mit Ihrem Gesprächspartner gemeinsam haben. Arbeitskolle gen in derselben Abteilung haben meist einen sehr großen gemeinsamen Kontext. Treffen Sie dagegen einen Gesprächspartner zum ersten Mal, dann können Sie davon ausgehen, dass Sie keinen großen gemeinsamen Kontext haben. Beim Nachfragen kann der Sprecher unterbrochen werden. Diese Unterbrechung können Sie mit folgenden Formulierun gen einleiten: „Darf ich Sie hier unterbrechen? Mir ist da etwas unklar.“, „Bevor Sie weitersprechen, möchte ich an dieser Stelle etwas nachfragen.“ Zusammenfassung Ihre Kompetenz in der Gesprächsführung: Gehen Sie in Kontakt mit Ihrem Gesprächspartner. Nur wenn Sie auf gleicher Wellenlänge sind, können Sie gut kommunizieren. Wählen Sie die richtige Art des Zuhörens: • Vermeiden Sie, nur mitzuhören. Denn es ist ein Pseudo Zuhören, mit dem Sie kein wirkliches Interesse an den Äußerungen Ihres Gesprächspartners zeigen. • Hören Sie hin, wenn Sie Informationen erhalten oder Probleme be sprechen. So zeigen Sie Ihrem Gesprächspartner, dass Sie an ihm und an dem, was er sagt, interessiert sind. Unterbrechungen Kommunikationspraxis: Gesprächssituationen im Arbeitsalltag 49 • Hören Sie zu, wenn Sie einen Auftrag erteilt bekommen oder Miss verständnisse vermeiden wollen. Mit dem Zuhören geben Sie Ihrem Gesprächspartner gleichzeitig auch ein Feedback darüber, was Sie von seinen Ausführungen verstanden haben. • Hören Sie aktiv zu, um Störungen im Gesprächsverlauf zu erken nen und anzusprechen. Mit aktivem Zuhören beziehen Sie auch die mitschwingenden Emotionen in das Gespräch ein. Stellen Sie die richtigen Fragen: • Stellen Sie offene Fragen. Geschlossene Fragen stellen Sie nur dann, wenn der Gesprächspartner ausschweift. Offene Fragen laden zum Gespräch ein, geschlossen Fragen kürzen das Gespräch ab. • Beginnen Sie Gespräche immer mit einer allgemeinen Frage. Dies schafft eine positive Gesprächsatmosphäre. • Sachverhalte erfragen Sie mit den fünf W Fragen. Fragen Sie erst nach Gründen und Motiven (warum?). Erst dann nach dem Sach thema (was?). Am Ende erst nach der Ausgestaltung (wie?), der Zeit (wann?) und den Personen (wer?). • Steuern Sie den Gesprächsverlauf mit Fragen. So geben Sie dem Gespräch einen roten Faden. • Nehmen Sie Ihren Gesprächspartner ernst, indem Sie keine unpas senden Fragen stellen. Mit unpassenden Fragen können Sie Ihren Gesprächspartner in eine unangenehme Situation bringen. • Fragen Sie nach, wenn Sachverhalte unklar sind. Nachfragen geben dem Gesprächspartner die Chance, Dinge zu erläutern, die er als selbstverständlich voraussetzt. Kommunikationspraxis: Gesprächssituationen im Arbeitsalltag Der schnellste Weg, sich über eine Sache klar zu werden, ist ein Gespräch. (Friedrich Dürrenmatt, Schweizer Dramatiker) Gespräche sind ein Bestandteil unserer Arbeit. Mit ihnen holen wir In formationen ein, klären Sachverhalte und handeln Interessengegensätze aus. Zielgerichtete Gesprächsführung führt zu besseren Arbeitsergebnis sen und höherer Produktivität. Durch eine gute Gesprächsführung ver meiden Sie Missverständnisse und überzeugen Ihren Gesprächspartner. In diesem Kapitel erhalten Sie Antworten auf die folgenden Fragen: Mit anderen reden 50 • Wie bereite ich mich auf ein Gespräch vor? • Wie knüpfe ich im Gespräch einen roten Faden? • Wie führe ich ein Interview? • Wie führe ich erfolgreiche Verhandlungen? • Wie führe ich gute Telefongespräche? Ein gutes Gespräch beginnt mit einer guten Vorbereitung „Worüber wollte ich mit Ihnen sprechen …, ach ja.“ So oder ähnlich beginnen viele Gespräche. Zeitdruck und ungeplante Aktivitäten verhindern, dass sich die Gesprächspartner auf das Gespräch vorbereiten. Ein gutes Gespräch beginnt aber schon mit der Gesprächsvorbereitung. Hier tragen Sie die Themen der Besprechung zusammen, überlegen sich deren Ziel und definieren die Ergebnisse, die Sie erreichen wollen. Die Vorbereitung hat noch einen weiteren Vorteil: Sie stellen sich mental auf das Gespräch ein. Die Basis für ein gutes Gespräch legen Sie bereits bei der Ver einbarung des Gesprächstermins. Dabei teilen Sie Ihrem Ge sprächspartner mit, warum für Sie das Gespräch wichtig ist, was Sie im Gespräch erreichen wollen und wie viel Zeit voraussichtlich dafür erforderlich ist. Natürlich gehören zur Vereinbarung des Ge sprächstermins auch die formalen Angaben wie Zeit und Ort und, falls es erforderlich ist, auch ein Hinweis für die Anreise. Durch die Vorbereitung entwickeln Sie ein Bild des Gesprächs. Je kon kreter es ist, umso besser können Sie sich in die Lage Ihres Gesprächs partners hineinversetzen und die Punkte vorbereiten, bei dem Sie Ihrem Gesprächspartner etwas mitteilen müssen. Fast automatisch kommen Sie dann auch auf die Fragen, die Sie Ihrem Gesprächspartner stellen müs sen. Bei Ihrer mentalen Vorbereitung auf das Gespräch sollten Sie die folgenden vier Punkte berücksichtigen: • die Gesprächsebene, • die Vorlieben Ihres Gesprächspartners, • dessen Interessen, • das Wissen, das der Gesprächspartner bereits über das Thema hat. Gesprächsebene: Es ist nicht gleichgültig, ob wir mit einem Kolle gen oder mit unserem Chef sprechen, mit einem Mitarbeiter aus der Fachabteilung des Kunden oder mit einem Entscheider. Die Position des Gesprächspartners bestimmt, welche Bedeutung das Gespräch hat. Terminvereinbarung Sich auf das Gespräch einstellen Kommunikationspraxis: Gesprächssituationen im Arbeitsalltag 51 Üblicherweise entscheidet ein Gespräch mit einem höhergestellten Ge sprächspartner über den Fortgang einer Tätigkeit. Indirekt beeinflusst es auf jeden Fall auch Ihre Karriere – denn den Eindruck, den Sie hier hinterlassen, prägt das Bild, das Ihr Chef von Ihnen hat. Stellen Sie sich vor jedem Gespräch deshalb die folgenden beiden Fragen: Welche Position hat mein Gesprächspartner in der Organisation? Und: Welchen Einfluss hat er? Vorlieben: Jeder Mensch ist für andere Argumente und andere Formen der Darstellung empfänglich: Die einen überzeugen Sie mit Zahlen, Da ten und Fakten. Einen anderen nur dadurch, dass er Ihren Argumen ten vertraut. Ein harmonieorientierter Mensch meidet Konfrontationen im Gespräch, während andere es schätzen, wenn sie sich mit Ihnen hart auseinandersetzen können. Einem visuellen Typ erleichtern Sie das Ge spräch, wenn Sie komplexe Sachverhalte mit einer Grafik erläutern. Interessen: Selbst wenn Sie der Initiator des Gesprächs sind, möchte der Gesprächspartner auch etwas von Ihnen. Erst dann, wenn er seine In teressen ebenfalls in das Gespräch einbringen kann, wird er auch auf Ihre Interessen eingehen. Stellen Sie sich die folgenden beiden Fragen, um hinter die Interessen Ihres Gesprächspartners zu kommen: Welche Motivation hat mein Gesprächspartner? Und: Woran wird er oder sie den Erfolg des Gesprächs messen? Wissen: Jeder Gesprächspartner bringt seine Sicht auf das Thema in das Gespräch ein. So kann es vorkommen, dass beide über das gleiche Thema völlig unterschiedliche Informationen haben. Meist gehen die Ge sprächspartner davon aus, dass der jeweils andere ein ähnliches Bild hat. Einen besseren Einstieg in das Gespräch bekommen Sie, wenn Sie sich schon vor dem Gespräch in die Situation Ihres Gesprächspartners hi neinversetzen und sich folgende Fragen stellen: Was kann mein Ge sprächspartner über das Thema oder die Angelegenheit wissen? Und: Welcher Aspekt ist ihm aus seiner Position heraus besonders wichtig? Eine Checkliste zur Gesprächsvorbereitung finden Sie auf der CD. Tipp: Notieren Sie sich die Vorlieben Ihrer Gesprächspartner Führen Sie eine Liste Ihrer Gesprächspartner. Notieren Sie darin, welche Vorlieben er oder sie hat und welche Gesprächsformen sich bewährt haben. Vor einem wichtigen Gespräch, bei dem Sie den Gesprächspartner nicht kennen, sollten Sie sich bei Kollegen erkundigen, welche Vorlieben er oder sie hat. Mit anderen reden 52 Gespräche brauchen einen roten Faden „Mal sehen, was bei meinem Gespräch herauskommt.“ Sätze wie diese werden ausgesprochen, wenn man sich nicht sicher ist, ob bei einem Gespräch das herauskommt, was man sich da von erhofft. Und meistens kommt man dann im Gespräch vom Hölzchen aufs Stöckchen, ohne am Ende ein greifbares Ergebnis zu haben. Wenn Sie Ihren Gesprächen eine Struktur geben, vermeiden Sie von Anfang an, dass das Gespräch in eine falsche Richtung geht. Für pro fessionelle Gespräche hat sich eine Gesprächsstruktur mit sechs Phasen bewährt: Phase 1: Stimmen Sie sich auf Ihren Gesprächspartner ein Der Ausgang des Gesprächs hängt immer auch davon ab, wie die Gesprächsatmosphäre ist. „Ich bin neugierig auf meinen Gesprächspartner und interessiert am Thema.“ Dies ist die in nere Einstellung, mit der Sie schon fast automatisch eine gute Gesprächs atmosphäre schaffen. Ihre Selbstkundgabe sollte sein: „Das Gespräch ist mir wichtig und ich habe mich gut vorbereitet.“ Diese Selbstkundgabe drücken Sie vor allem durch Zeichen aus: In Ihrem Büro oder in einem Besprechungsraum zeigen bereitgestellte Getränke, dass der Gesprächspartner sich wohlfühlen soll. Bereitgelegte Unterlagen sind ein Zeichen dafür, dass Sie sich auf das Gespräch vorbereitet haben. Findet das Gespräch beim Gesprächspartner statt, so bringen Sie Ihre Unterlagen mit. Diese breiten Sie dann aus. Bietet Ihnen Ihr Gesprächs partner Getränke an, sollten Sie dies nicht ablehnen. Denn damit setzen Sie bereits zu Beginn ein erstes negatives Signal. Wenn Sie das Getränk annehmen, können Sie dies nutzen, um durch Ihren Dank eine positive Grundstimmung zu schaffen. Phase 2: Stecken Sie das Themenfeld ab Erst wenn Sie merken, dass sich ein Gesprächsfluss herausgebildet hat, gehen Sie zum Thema über. Tipp: Starten Sie Ihre Gespräche mit etwas Small Talk In diesem kurzen Gespräch redet man über etwas, nur um miteinander zu reden. Das gemeinsame Miteinander-Sprechen steht hier im Vordergrund. Small Talk ist ein gegenseitiges Abtasten nach Anknüpfungspunkten. Indem Sie dies tun, entsteht eine erste lose positive Beziehung und Vertrautheit. Gespräch in sechs Phasen Gute Atmosphäre schaffen Kommunikationspraxis: Gesprächssituationen im Arbeitsalltag 53 Mit dem Übergang zum Thema Ihres Gesprächs stecken Sie den Rah men ab: • Sie erläutern nochmals den Anlass für das Gespräch: „Ich erstelle für die Geschäftsleitung ein Konzept. Dazu brauche ich Informationen aus Ihrer Abteilung.“ • Sie benennen den zentralen Punkt: „Ich möchte in unserem Gespräch Informationen zu folgendem Thema einholen: …“ • Sie stellen die Bedeutung des Themas dar: „Dieses Gespräch ist für mich sehr wichtig! Ohne Ihre Informationen kann ich die Störung im Betriebsablauf nicht beheben.“ Bevor Sie Ihre Anliegen loswerden können, müssen Sie mit Ihrem Gesprächspartner ein gemeinsames Bild vom folgenden Gespräch haben. Dazu gehören: das Ziel, das Sie verfolgen, die Zeit, die Sie für das Gespräch benötigen und der Inhalt und Umfang der Themen, die Sie besprechen möchten. Erläutern Sie Ihrem Gesprächs partner auch, wie Sie die Ergebnisse festhalten und was Sie damit nach dem Gespräch machen. Phase 3: Stellen Sie Fragen, visualisieren Sie die Antworten „Wenn du es eilig hast, gehe langsam.“ Dieses Zitat von Lothar J. Seiwert gilt auch für Gespräche. Nehmen Sie sich Zeit, um eine gute Gesprächs atmosphäre und ein gemeinsames Verständnis über das Gespräch mit Ih rem Gesprächspartner herzustellen. Wenn Sie zu früh mit Ihren Themen anfangen, kann es passieren, dass Ihr Gesprächspartner von anderen Vo raussetzungen ausgeht und Sie während des Gesprächs noch einmal ein paar Schritte zurückgehen müssen. Diese dritte Gesprächsphase ist der Hauptteil des Gesprächs: Sie erfra gen hier Informationen, klären Sachverhalte oder lösen Probleme. Informationen werden besser aufgenommen, wenn sie neben dem gesprochenen Wort auch visualisiert sind. Der Gesprächs partner sollte jedoch sehen, welche Notizen Sie sich machen. Setzen Sie sich deshalb so, dass der Gesprächspartner sehen kann, was Sie mitschreiben. Die Sitzposition „übereck“ wir als besonders kommu nikativ empfunden und erlaubt, dass Ihr Gesprächspartner sieht, was Sie schreiben. Nach dieser Phase sollten alle am Anfang des Gesprächs zu sammengetragenen Punkte angesprochen sein. Rahmenbedingungen klären Setzen Sie sich „übereck“ Mit anderen reden 54 Phase 4: Fassen Sie Ergebnisse zusammen Im Verlauf eines Gesprächs erhalten Sie viele Informationen. Um den inhaltlichen Teil des Gesprächs abzuschließen, emp fehle ich, die wichtigen Punkte nochmals zusammenzufassen. Damit erhält auch Ihr Gesprächspartner ein Gesamtbild und kann gege benenfalls Dinge ergänzen oder hinzufügen. Zu dieser Gesprächsphase können Sie mit dem folgenden Satz überleiten. „Aus meiner Sicht haben wir jetzt alle Punkte besprochen. Ich fasse nun die Ergebnisse unseres Gesprächs nochmals zusammen.“ Phase 5: Verabreden Sie nächste Schritte Gespräche sind fast immer Auslöser von Aktivitäten, die der eine oder andere Gesprächspartner nach dem Gespräch erledi gen muss. Vereinbaren Sie diese Schritte mit Ihrem Gesprächs partner. Dann sind die gegenseitigen Erwartungen klar und jeder kann sich auf die Abmachung beziehen, wenn er ein Ergebnis einfordert. Sie verhindern damit auch, dass eine wichtige Aktivität unter den Tisch fällt. Phase 6: Schließen Sie das Gespräch ab Nutzen Sie die letzte Phase des Gesprächs für einen kleinen Rückblick auf den Inhalt und die Gesprächsatmosphäre. Be tonen Sie die positiven Aspekte im Gespräch und bedanken Sie sich für die Zeit und Offenheit. Je positiver Ihrem Gesprächspart ner das Gespräch in Erinnerung bleibt, umso leichter werden Sie bei der nächsten Gelegenheit von ihm einen Gesprächstermin bekommen. Danach beenden Sie das Gespräch und verabschieden sich von Ihrem Gesprächspartner. Einen Leitfaden mit den hier aufgeführten Gesprächsphasen finden Sie auf der CD. Der Gesprächsverlauf hängt natürlich auch vom Gesprächsge genstand und vom Kommunikationsmedium ab. Im Folgen den stelle ich Ihnen drei typische Gesprächssituationen vor, die Ihnen in Ihrem beruflichen Alltag begegnen. Interviews: Mit dem Interview erfragen Sie Informationen von Ihrem Gesprächspartner. Ziel ist es, zu einem Thema so viele Informationen wie möglich zu erhalten. Zeichnen Sie ein Gesamtbild Lassen Sie nichts unter den Tisch fallen Positiver Rückblick Drei typische Gesprächssituationen Kommunikationspraxis: Gesprächssituationen im Arbeitsalltag 55 Verhandlungsgespräche: Jeder hat im Berufsleben eine Rolle. Aus dieser Rolle heraus erwachsen Interessengegensätze, die Sie mit Ihren Arbeits kollegen aushandeln müssen. Mit einem klärenden Gespräch finden Sie eine Lösung für die unterschiedlichen Interessen. Gespräche am Telefon: Fast alle Themen können Sie telefonisch bespre chen. Jedoch hat das Medium Telefon eine Einschränkung: Sie können Ihren Gesprächspartner nicht sehen. Ein weiterer Nachteil kann sein, dass das Telefon Ihre Arbeit und Ihren Gedankenfluss unterbricht und Sie sich schnell auf eine Gesprächssituation einstellen müssen. Interviews bringen Informationen ans Licht Interviews kennen Sie aus dem Fernsehen, Rundfunk und der Zeitung. Journalisten befragen Prominente und Experten zu ihrer Person oder zu einem Thema. Nichts anderes tun Sie, wenn Sie einen Mitarbeiter oder einen Experten aus einer anderen Abtei lung befragen, um Informationen für Ihre Tätigkeit zu bekommen, die nur Ihr Gesprächspartner Ihnen geben kann. Ihr Informationsbedürfnis bestimmt in einem Interview die Themen. Die Hauptkommunikationsform ist ein Frage Anwort Spiel zwischen Ihnen und Ihrem Interviewpartner. Bevor Sie mit Ih ren Fragen loslegen, haben Sie bereits den Kontakt mit Ihrem Gesprächspartner hergestellt, erläutert, worum es geht, und den Rahmen des Interviews besprochen. Es gibt drei verschieden Fragestrategien für ein Interview: • Diagnose • strukturiertes Fragen • Erkunden Diese sind in Abbildung 7 dargestellt. Merksatz: Interview Ein Interview ist eine Befragung mit dem Ziel, Informationen zu einem Sachverhalt zu erhalten, die nur der Interviewte besitzt. Die Themen werden dabei durch das Informationsbedürfnis des Interviewers vorgegeben. Informationsbedürfnis bestimmt Thema Frage- und Antwortspiel Drei Fragestrategien Mit anderen reden 56 Abbildung 7: Ihre Kenntnis des Themas bestimmt, welche Fragestrategie Sie anwenden. Diagnose: Hier wollen Sie schnell eine bestimmte Information erhalten. Die möglichen Antworten kennen Sie bereits, sodass Sie hier geschlosse ne Fragen stellen können. Diese Interviewsituation ist typisch, wenn es darum geht, Fehler zu beheben oder Aufgaben erledigen zu lassen. Strukturiertes Interview: Bei dieser Fragestrategie kennen Sie das The ma und können daraus Ihre Fragen ableiten. Zur Vorbereitung erstellen Sie einen Fragenkatalog. Eine typische Gesprächssituation ist die Daten erhebung, um einer Fragestellung nachzugehen. Erkundung: Bei dieser Fragestrategie kennen Sie das Thema nur in gro bem Umfang. Die Einzelheiten der Aspekte ergeben sich erst während des Interviews. Sie beginnen mit einer möglichst allgemeinen Frage. Aus der Antwort Ihres Gesprächspartners leiten Sie dann Ihre nächste Frage ab. Diese Strategie wird typischerweise eingesetzt, um Aufgaben zu klä ren oder den Leistungsumfang eines Produkts zu erfragen. Bei der Vorbereitung eines Interviews sollten Sie immer einen Leitfaden erstellen. Darin halten Sie die Fragen fest, auf die Sie eine Antwort be nötigen. Für eine Erkundung bietet sich an, eine Mindmap zu erstellen. Damit bleiben Sie während der Gesprächsführung flexibel. Einen Leitfaden, der Ihnen für die Durchführung von Interviews eine Grundstruktur vermittelt, finden Sie auf der CD. Kommunikationspraxis: Gesprächssituationen im Arbeitsalltag 57 Checkliste: So bereiten Sie ein Interview vor • Legen Sie fest, welches Ziel Sie erreichen wollen. • Sammeln Sie die Fragen, die Sie stellen müssen. • Ordnen Sie die Fragen in einer für den Gesprächspartner nachvollziehbaren Reihenfolge. • Erstellen Sie einen Interviewleitfaden oder bereiten Sie eine Mindmap vor. • Legen Sie fest, wie Sie die Ergebnisse dokumentieren: Mitschreiben auf dem Notebook, handschriftliche Notizen oder ein vorbereiteter Fragenkatalog, zu dem Sie die Antworten aufschreiben, sind drei Formen, wie Sie Ihr Gespräch festhalten können. • Überlegen Sie, wie Sie sich bei Ihrem Gesprächspartner bedanken können. Verhandeln heißt fair handeln Verhandlungsgeschick wird in vielen Stellenanzeigen von den Bewerbern gefordert. Aber was ist das? Pokern um den eigenen Standpunkt? Durch Salamitaktik dem Partner nacheinander ein Zugeständnis nach dem anderen abringen? Oder ihn durch Druck in die Knie zwingen? Ich sage: keines von alledem. Verhandlungsgeschick zeigt sich darin, dass es Ihnen gelingt, für Sie und Ihren Verhandlungs partner eine faire Lösung zu finden. Nur so können Sie damit rechnen, dass Ihr Verhandlungspartner auch nach der Verhandlung zum Ergebnis steht und unfaires Vorgehen nicht bei der nächsten Gelegenheit mit der gleichen Münze heimzahlt. Verhandeln gehört in Unternehmen zum Tagesgeschäft. Sie verhandeln mit Kunden, mit Kollegen aus anderen Abteilun gen, aber auch mit Ihrem Chef, wenn es um Arbeitsbedingun gen oder um ein höheres Gehalt geht. In Verhandlungsgesprächen haben beide Partner unterschiedliche Interessen, die jeder aus seiner subjekti ven Sicht zunächst einmal durchsetzen möchte. Der Kunde will eine gute Ware zu einem niedrigen Preis, der Verkäufer für seine Ware einen mög lichst hohen Preis. Die eine Abteilung favorisiert Lösung A, die andere Lösung B. Sie hätten gern ein möglichst hohes Gehalt und Ihr Unterneh men möchte lieber einen möglichst niedrigen Lohn bezahlen. In diesen Situationen sind beide Seiten gezwungen, eine ge meinsame Lösung zu finden – denn der Kauf findet nicht statt, wenn Käufer und Verkäufer sich nicht über den Preis einigen, ein Vorhaben wird nicht umgesetzt, wenn die beteiligten Abteilungen Verhandlungsgeschick als Qualifikation Unterschiedliche Interessen … … gemeinsame Lösung Mit anderen reden 58 keine gemeinsame Lösung finden, und Sie sind unzufrieden, wenn Sie keinen fairen Lohn für Ihre Arbeit erhalten. Bei Verhandlungen gibt es keine objektiv guten oder objektiv schlech ten Lösungen. Die Lösung entsteht durch die Verhandlung selbst. Beide Parteien erarbeiten sie miteinander und sie ist das gemeinschaftliche Er gebnis der Verhandlung. Dazu müssen aber beide, obwohl sie ganz unter schiedliche Interessen verfolgen, gemeinsam – und nicht gegeneinander – an dieser Lösung arbeiten. Nicht über alles kann oder muss verhandelt werden. Verhan deln Sie nur dann, wenn die folgenden Voraussetzungen vor liegen: • Sie und Ihre Verhandlungspartner wollen oder müssen sich einigen. • Keine der Parteien fordert von der jeweils anderen etwas, was diese nicht erfüllen kann. • Es gibt sich widersprechende, aber auch gemeinsame Interessen. • Es gibt viele Gesichtspunkte und Aspekte, die eine Rolle spielen, und damit viele Ansatzpunkte, eine für beide Parteien gewinnbringende Lösung zu finden. In eine Verhandlung sollten Sie grundsätzlich mit folgender Einstellung gehen: „Ich bin fair zur mir gegenübersitzenden Person, aber hart in der Sache.“ Mehr noch als in anderen Ge sprächen müssen Sie in Verhandlungen die Sachebene und die Bezie hungsebene trennen. Während Sie in der Beziehung zu Ihrem Verhand lungspartner freundlich, interessiert und aufgeschlossen sind, machen Sie auf der Sachebene Ihre Position deutlich und wahren Ihre Interessen. Erfolgreich sind Sie dann, wenn Sie mit Ihrem Verhandlungspartner nach einer Lösung suchen, mit der möglichst viele Interessen beider Sei ten abgedeckt sind. Die Interessen in den Mittelpunkt stellen heißt nicht, die Posi tionen in der Verhandlung zu ignorieren, sondern sie als Aus gangspunkt für eine gemeinsame Position zu nehmen. Beide Merksatz: Verhandlungsgespräch Eine Verhandlung ist ein Gespräch mit dem Ziel, eine verbindliche Übereinkunft zu erreichen. Die Verhandlungspartner haben dabei sowohl gemeinsame als auch unterschiedliche Interessen. Erfolgreich ist eine Verhandlung dann, wenn das Ergebnis die Interessen der beiden Parteien so gut wie möglich berücksichtigt. Voraussetzungen für Verhandlung Fairness als Grundeinstellung Positionen sollten ver- änderbar sein Kommunikationspraxis: Gesprächssituationen im Arbeitsalltag 59 Parteien tun dies, indem sie die Position des jeweils anderen Partners erfragen und ihre eigene Position darstellen. Nur so wird klar, was ei gentlich verhandelt werden muss. Position beziehen heißt nicht, auf der Position zu beharren. Es muss immer auch signalisiert werden, dass man bereit ist, die Position zu verändern. Bei der Lösungsfindung steht die folgende Frage im Mittelpunkt: Durch welche Lösungen könnten die Interessen beider Parteien abgedeckt wer den? Verhandeln heißt dann: Die Lösungsoptionen danach abzuwägen und zu bewerten, inwieweit sie den gemeinsamen Interessen dienen. Die Einigung besteht darin, dass eine Lösung gefunden wird, bei der beide Parteien einen möglichst großen Anteil ihrer Interessen wiederfinden. In dieser Phase des Gesprächs müssen Sie argumentieren und auf Argu mente Ihres Verhandlungspartners antworten. Auf der CD sind in einem Merkblatt Argumentationsformen zusammengestellt, die Sie in Ihren Verhandlungen nutzen können. Selbst wenn Sie fair argumentieren, schützt Sie das nicht davor, dass Ihr Verhandlungspartner mit unfairen Mitteln arbeitet. Wenn Sie dies mer ken, werden Sie auf keinen Fall emotional. Bleiben Sie sachlich: Stellen Sie Fragen oder antworten Sie mit sachlichen Argumenten. Auf der CD finden Sie eine Zusammenstellung der am häufigsten angewandten unfairen Taktiken mit Beispielen, wie Sie diese abwehren können. Das Telefon, die schnelle Verbindung Mit dem Telefon – oder besser gesagt mit dem Handy – sind unsere Ge sprächspartner immer und überall erreichbar. Das Gleiche gilt auch für Tipp: Das sollten Sie bei einer Verhandlung beachten Wenn Sie mit Ihrem Verhandlungspartner um eine Lösung ringen, dann sollten Sie die folgenden Punkte beachten: • Erkennen Sie die Interessen der Gegenseite an. • Schreiben Sie die Interessen auf, die im Spiel sind. • Stellen Sie das Problem erst dar, bevor Sie antworten. • Schauen Sie nach vorne, nicht rückwärts. • Seien Sie bestimmt, aber flexibel. Mit anderen reden 60 uns. Auch wir sind durch das Telefon immer und an praktisch jedem Ort der Welt an die Strippe zu bekommen. Das Telefon verbindet höchste Mobilität mit der Möglichkeit, in einen direkten Austausch mit unserem Gesprächspartnern zu treten. Je weiter wir von unseren Gesprächspart ner entfernt sind, umso mehr sind Telefongespräche die einzige Möglich keit, ins Gespräch zu kommen. Das Telefon schränkt die Kommunikation jedoch auch ein: Wir sehen den Gesprächspartner nicht und die Telefonleitung überträgt auch nicht die ganze Bandbreite unserer Stimme – abgesehen davon, dass die Verbindung nicht immer perfekt ist und Hin tergrundgeräusche das Gespräch stören. Telefonieren ist deshalb etwas anderes als ein persönliches Gespräch. Zum Telefon greifen Sie dann, • wenn Sie einen Sachverhalt klären wollen, • wenn es dringend ist, • wenn ein persönliches Gespräch aufgrund der Entfernung nicht möglich ist. Ob Ihr Gesprächspartner Sie positiv oder negativ in Erinnerung behält, bestimmt bei einem Telefonat wesentlich Ihre Stimme und die Art und Weise, wie Sie sprechen. Emotionale Botschaf ten übermitteln Sie beim Telefonat fast ausschließlich über Ihre Stimme. Menschen mit einer sog. Telefonstimme sprechen deutlich, betont und in einer für das Ohr angenehmen Stimmlage. Setzen Sie bei einem Telefonat Ihre Stimme also bewusst ein. Dazu haben Sie fünf Stellschrauben: Tempo: Sprechen Sie lieber langsam als zu schnell. Lautstärke: Normale Zimmerlautstärke reicht aus, dass der Gesprächs partner Sie gut versteht. Wenn die Verbindung schlecht ist oder es Hin tergrundgeräusche gibt, dann sprechen Sie lieber etwas lauter. Stimmlage: Eine tiefe Stimme wirkt angenehmer als eine hohe Stimme. Dynamik: Durch die Betonung von Wörtern bringen Sie Spannung in Ihre Aussage und der Gesprächspartner kann Ihnen besser folgen. Tipp: Telefonieren Sie immer in Ruhe Mit einem Handy sind Sie immer und überall erreichbar. Ein Anruf unterbricht Sie nicht nur bei einer Aufgabe, sondern erwischt Sie auch noch an Orten, die für ein Gespräch ungeeignet sind. Erhalten Sie einen Anruf am Bahnhof, im Bus oder auf einer belebten Straße, teilen Sie es Ihrem Gesprächspartner mit. Fragen Sie ihn, ob Sie zurückrufen können, oder bitten Sie ihn, einen Moment zu warten, bis Sie einen ruhigen Ort gefunden haben. Lassen Sie den Anrufer lieber auf die Mailbox sprechen, wenn Sie nicht in Ruhe telefonieren können. Einschränkungen beim Telefonieren Setzen Sie Ihre Stimme bewusst ein Kommunikationspraxis: Gesprächssituationen im Arbeitsalltag 61 Deutlichkeit: Verschlucken Sie keine Silben und vermeiden Sie Dialekt, wenn der Gesprächspartner diesen nicht versteht. Wenn Sie keinen festen Telefontermin vereinbart haben, dann unterbricht ein Telefongespräch immer die Tätigkeit Ihres Ge sprächspartners. Hier müssen Sie damit rechnen, dass er sich erst auf das Gespräch einstellen muss. Werden Sie angerufen, dann müs sen Sie sich binnen Sekunden auf den Dialog einlassen. Stellen Sie sich auf Ihren Anrufer ein Das Telefon klingelt. Jemand möchte Sie sprechen, etwas von Ihnen er fahren oder Ihnen etwas mitteilen. Der Anrufer erwartet, dass Sie sich voll und ganz auf sein Anliegen einstellen, während Sie mit dem Kopf noch bei einem ganz anderen Thema sind. Jetzt haben Sie maximal 30 Sekunden Zeit, sich auf diese Situation einzustellen. Denn so lange dau ert es, damit das Telefon fünfmal klingelt – die Zeit, die Ihr Anrufer wartet, bis Sie den Hörer abgehoben haben. Die ersten Sekunden entscheiden – wie bei jedem anderen Ge spräch – über die Atmosphäre und bei einem unbekannten An rufer über Sympathie oder Antipathie. Checkliste: So stellen Sie sich auf ein unerwartetes Telefongespräch ein Atmen Sie durch, bevor Sie zum Telefonhörer greifen. Richten Sie Ihre volle Aufmerksamkeit auf den Anrufer. Notieren Sie bei einem unbekannten Anrufer Namen und Funktion. Sprechen Sie ihn dann im Gespräch immer mit seinem Namen an. Seien Sie freundlich und vermitteln Sie eine positive Stimmung. Achten Sie auf Ihre Körperhaltung. Sie werden zwar nicht gesehen, aber Ihre Körperhaltung drückt sich auch in Ihrer Stimme aus. Sollten Sie im Stress sein, dann lassen Sie den Anrufer lieber auf den Anrufbeantworter sprechen. Bei einem Telefongespräch werden Sie nicht alles behalten können, was Sie besprechen. Ihre Gesprächsnotizen sind die Stützen Ihres Gedächt nisses. Deshalb gehören neben jedes Telefon Block und Stifte. Schnelles Einstellen auf das Gespräch Die ersten Sekunden entscheiden Mit anderen reden 62 Machen Sie es Ihrem Gesprächspartner leicht Wenn Sie anrufen, dann sind Sie im Vorteil. Sie können sich auf das Gespräch vorbreiten, den für Sie richtigen Zeitpunkt wählen und von einem ruhigen Ort aus telefonieren. Denken Sie immer daran, dass sich Ihr Gesprächspartner nicht vorbereiten konnte und Zeitpunkt und Ort für ihn vielleicht ungünstig sind. In der Regel sind Sie, wenn Sie anrufen, der Gesprächsführer. Checkliste: So schaffen Sie sich eine gute Ausgangsposition bei Ihrem Gesprächspartner Melden Sie sich freundlich und deutlich am Telefon. Sprechen Sie Ihren Namen deutlich aus und – falls der Gesprächspartner Sie nicht kennt – nennen Sie Ihre Funktion und geben Sie so viele weitere Informationen, dass der Gesprächspartner Sie zuordnen kann. Teilen Sie Ihrem Gesprächspartner mit, worum es geht. Eröffnen Sie das Gespräch mit einer positiven Aussage oder beziehen Sie sich auf Ereignisse, die Sie beide kennen. Suchen Sie eine Gemeinsamkeit, um eine Basis für das Gespräch herzustellen. Fragen Sie, ob Ihr Gesprächspartner Zeit hat, wenn Sie vorhaben, länger mit ihm zu telefonieren. Lassen Sie Ihrem Gesprächspartner Zeit, sich auf Sie und das Telefonat einzustellen. Nach dem Gespräch ist vor dem Gespräch. Dieser Satz gilt für all Ihre Gespräche, denn mit jedem Gespräch haben Sie Erfahrungen gemacht und etwas dazugelernt, um Ihr nächstes Gespräch noch besser zu führen. Nehmen Sie sich nach jedem Gespräch Zeit für ein zumindest kurzes Re view und notieren Sie die Dinge, die Sie das nächste Mal anders machen möchten. Tipp: Stellen Sie sicher, dass der Angerufene Ihren Namen versteht So erreichen Sie, dass der Angerufene Ihren Namen richtig versteht: • Nennen Sie zuerst den Firmennamen, machen Sie eine Pause und dann erst nennen Sie Ihren Namen. • Machen Sie Ihren Namen so deutlich wie möglich. Nennen Sie ihn zweimal: „Mein Name ist Bond, James Bond“ oder bauen Sie eine Eselsbrücke: „Mein Name ist Besser. Besser wie gut“. Oder buchstabieren Sie Ihren Namen. Kommunikationspraxis: Gesprächssituationen im Arbeitsalltag 63 Auf der CD finden Sie eine Checkliste, mit der Sie feststellen können, was in Ihren Gesprächen gut oder weniger gut war. Zusammenfassung Ihre Kompetenz in Gesprächen: • Eröffnen Sie das Gespräch positiv. Dies schafft einen guten Einstieg in das Gespräch. • Stecken Sie das Themenfeld ab. So entwickeln Sie mit Ihrem Gesprächspartner ein gemeinsames Bild über den Gesprächsverlauf. • Stellen Sie Fragen und visualisieren Sie die Antworten. Damit steuern Sie das Gespräch und halten dessen Ergebnisse fest. • Fassen Sie Ergebnisse zusammen. Die Zusammenfassung stellt noch einmal die wichtigsten Ergebnisse heraus. • Legen Sie die nächsten Schritte fest. Auf diese Weise können die Gesprächspartner die Umsetzung ihrer Vereinbarungen kontrollie ren. • Schließen Sie das Gespräch positiv ab. Ist die Gesprächsatmosphäre am Ende positiv, so bleibt das ganze Gespräch in guter Erinnerung. • Halten Sie Blickkontakt. Er signalisiert Ihrem Gesprächspartner, dass Sie in Kontakt mit ihm sind. • Bereiten Sie sich gut auf Ihre Gespräche vor. So bekommen Sie au tomatisch die richtige Einstellung und Haltung für das Gespräch.

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Zusammenfassung

Soft Skills sind im modernen Arbeitsalltag immer gefordert: Je flacher die Hierarchien im Unternehmen, umso mehr werden von den einzelnen Mitarbeitern die Schlüsselqualifikationen wie Teamfähigkeit, Organisationstalent oder Redegewandtheit erwartet. Aber vor allem, wenn Sie die Karriereleiter hinaufklettern wollen, entscheiden Sie neben fachlichen Kompetenzen darüber, ob Sie die anvisierte Führungsposition erreichen. Soft Skills – das sind die Fähigkeiten, mit anderen zielgerichtet zu reden – im Meeting, beim Verkaufsgespräch, in einer Verhandlung oder am Telefon, im Team zu arbeiten oder ein Projekt bzw. eine Moderation erfolgreich zu leiten und andere zu überzeugen – zum Beispiel durch eine gelungene Präsentation. In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie Ihre Soft Skills gezielt, z. B. durch Feedback, verbessern und erfolgreich in der Praxis anwenden können. Auf der CD-ROM finden Sie zahlreiche Arbeitsmittel für den direkten Einsatz am Arbeitsplatz.

Der Autor

Dr. Tomas Bohinc kann auf langjährige Erfahrungen in einem großen Unternehmen zurückblicken. Seit 2001 ist er bei T-Systems im Bereich Personalentwicklung tätig. Seit über 15 Jahren erscheinen von ihm regelmäßig Fachartikel und Bücher zu Kommunikations-, Management und HR-Themen. Er ist Trainer zu Themen wie Moderation, Gesprächsführung und Konfliktmanagement. Unter anderem hat er eine Trainingsreihe zu Soft Skills für Projektleiter konzipiert und acht Jahre lang durchgeführt.