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3.1 Vorbemerkungen in:

Norbert Hirschauer, Oliver Mußhoff

Modernes Agrarmanagement, page 76 - 80

Betriebswirtschaftliche Analyse- und Planungsverfahren

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4743-9, ISBN online: 978-3-8006-4457-5, https://doi.org/10.15358/9783800644575_76

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3 Kontrolle und Analyse 3.1 Vorbemerkungen Zweck des Rechnungswesens Zentrales Anliegen des Rechnungswesens bzw. der Buchführung besteht in der systematischen Erfas-sung und Auswertung aller zählbaren Vorgänge in einem Unternehmen zum Zweck der Informationunterschiedlicher Interessenten und Zielgruppen. In diesem Zusammenhang unterscheidet man die Finanz-buchführung und die Betriebsbuchführung (Abb. 3-1). Abb. 3-1: Teilbereiche des Rechnungswesens Die Finanzbuchführung basiert auf der zeitlich und sachlich geordneten und lückenlosen Aufzeichnungaller Geschäftsvorfälle eines Unternehmens innerhalb eines bestimmten Abrechnungszeitraums. DieGrundlage bilden Belege. Die Finanzbuchführung ist immer unternehmens- und periodenbezogen (z.B. aufein Geschäftsjahr) und liefert als Ergebnis den Jahresabschluss, d.h. die Bilanz sowie die Gewinn- und Ver-lustrechnung (GuV). Die Adressaten der Finanzbuchführung sind (aktuelle und potenzielle) Anteilseigner,Behörden (Fiskus), Geschäftspartner (Lieferanten und Kunden) sowie Kreditgeber und die Mitarbeiter.Veröffentlichte Buchführungsergebnisse können von Anteilseignern und Investoren genutzt werden, umsachlich begründete Anlageentscheidungen zu treffen. Kreditgeber können das Kreditausfallrisiko prüfenund dementsprechend sachlich begründete Kreditvergabeentscheidungen fällen. Außerdem dienen dieBuchführungsergebnisse der Bemessung von Zahlungen an den Fiskus (z.B. Einkommensteuer) und anAnteilseigner (z.B. Dividenden). Für die Mitarbeiter eines Unternehmens kann es darum gehen, dieSicherheit des eigenen Arbeitsplatzes zu beurteilen oder die Fähigkeit des Unternehmens einzuschätzen,branchenübliche Löhne zu bezahlen. Da die Finanzbuchführung zunächst an externe Adressaten außer-halb der Unternehmensführung gerichtet ist, wird sie auch als externes Rechnungswesen (financialaccounting) bezeichnet. Beim externen Rechnungswesen sind zum einen gesetzliche Vorgaben hinsicht-lich der Durchführungs- und Veröffentlichungspflicht zu beachten. Zum anderen gibt es Vorschriften hin- Rechnungswesen Finanzbuchführung(= Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung) Betriebsbuchführung(= Leistungs-Kostenrechnung) Adressaten: Æ Anteilseigner Æ Behörden Æ Geschäftspartner Æ Kreditgeber Æ Mitarbeiter Æ Unternehmensführunginkl. Berater Adressaten: Æ Unternehmensführunginkl. Berater 64 3 Kontrolle und Analyse sichtlich der Form und des Inhalts, die letztlich zu einer Standardisierung und einer leichteren Vergleich-barkeit verschiedener Unternehmen führen sollen.Neben Anteilseignern, Kreditgebern und dem Fiskus gibt es speziell in der Landwirtschaft noch weitereexterne Adressaten der Finanzbuchführung: • Aufgrund von Verwaltungsvorschriften entsteht die Verpflichtung zur sog. Auflagenbuchführung imZusammenhang mit der Subventionierung einzelbetrieblicher Investitionen. Unternehmen, die In-vestitionsfördermittel erhalten wollen, sind verpflichtet, den zuständigen staatlichen Stellen ihrezukünftigen Jahresabschlüsse bereitzustellen. Außerdem ist ein Investitionskonzept in Form einesBetriebsentwicklungsplans vorzulegen, der die geplante Entwicklung des Betriebs ausgehend von denletzten drei Jahresabschlüssen (sog. Vorabbuchführung) darstellt. • Im Rahmen der sog. Testbetriebsbuchführung stellen landwirtschaftliche Unternehmen den zu-ständigen staatlichen Stellen ihren Abschluss auf freiwilliger Basis zur Verfügung. Auf dieser Grund-lage berichtet die Bundesregierung gemäß dem Landwirtschaftsgesetz über die wirtschaftliche Lageder deutschen Agrarwirtschaft. Bis zum Jahr 2007 erschien jährlich ein Agrarbericht. Seitdemerscheint der Agrarbericht im 4-Jahresrhythmus. Die aggregierten Buchführungsergebnisse der Test-betriebe werden aber weiterhin jährlich veröffentlicht.Im Gegensatz zum externen Rechnungswesen richtet sich die Betriebsbuchführung vor allem nachinnen. Es geht um die Abbildung des wirtschaftlich bedeutsamen Geschehens im Betrieb. Die Adressatender Betriebsbuchführung sind unternehmensinterne Interessenten wie Manager, Controller oder auchBerater. Sie wird deshalb auch als internes Rechnungswesen (management accounting) bezeichnet. Dasheißt, es geht um die Feststellung des Erfolgs der unternehmerischen Aktivitäten zum Zweck der Selbst-information, Kontrolle und Entscheidungsunterstützung. Zugleich liefert das interne Rechnungsweseneine Datengrundlage für zukunftsbezogene Planungsrechnungen. Das wichtigste Instrument des internenRechnungswesens ist die Leistungs-Kostenrechnung. Gesetzliche Vorschriften müssen hierbei nichtbeachtet werden, es geht allein um eine sachgerechte Bereitstellung der erforderlichen Management-informationen. Die Bedeutung des internen Rechnungswesens ist in der Praxis unumstritten. Weit ver-breitet ist das Sprichwort: „Wer schreibt, der bleibt!“ „Schreiben“ bedeutet dokumentieren, kontrollierenund planen. „Bleiben“ heißt, im Wettbewerb erfolgreich zu sein.Mit Blick auf das Zusammenspiel zwischen externem und internem Rechnungswesen und der Funk-tion des Rechnungswesens bei der Entscheidungsunterstützung sind folgende Punkte zu beachten: • Das externe Rechnungswesen ist zuallererst ein Informationsinstrument, mit dem die Transparenzund Koordination zwischen dem Unternehmen und seinen Shareholdern sowie weiteren Stake-holdern gewährleistet werden soll. Damit soll unter anderem der Gefahr von Veruntreuung und dauer-haftem Missmanagement begegnet werden. Gleichzeitig stellt das externe Rechnungswesen ein Informationsinstrument für die Unternehmensführung dar. Der Unternehmensführung stehen fürihre Managemententscheidungen allerdings über das interne Rechnungswesen noch weitaus mehrund detailliertere Informationen zur Verfügung. • Die unterschiedlichen Zwecke der Finanzbuchführung können oft nicht durch einen einzelnen Jahres-abschluss erfüllt werden. Deshalb werden von manchen Unternehmen parallel zwei Jahresabschlüsseerstellt. Alternativ kann man einen für externe Zwecke erstellten Jahresabschluss im Nachhinein umarbeiten, um ihn auch als betriebswirtschaftliches Informationsinstrument verwenden zu können. Die Notwendigkeit einer „Umarbeitung“ kann sich z.B. dadurch ergeben, dass sich die be-triebswirtschaftliche Nutzungsdauer von Anlagegütern von der steuerlichen Nutzungsdauer unter-scheidet. Dies kann bspw. daran liegen, dass Unternehmen den Steueraufwand möglichst gering hal-ten wollen und deshalb die steuerliche Ertragslage im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten gezieltschlechter darstellen als sie betriebswirtschaftlich tatsächlich ist. 3.1 Vorbemerkungen 65 • Die Aufzeichnungen im Rahmen des externen Rechnungswesens sind eine wichtige Informationsquelle für das interne Rechnungswesen. Sie müssen allerdings in aller Regel noch ergänzt undbereinigt werden. • Die Aufgabe sowohl des externen als auch des internen Rechnungswesens ist zunächst die Bereit-stellung vergangenheitsbezogener (ex post) Nachkalkulationen, die man auch als Ist- oder Kontroll-rechnungen bezeichnet. Diese sind ihrerseits die Grundlage für zukunftsbezogene (ex ante) Vorkalku-lationen, die man auch Soll- oder Planungsrechnungen nennt. Erst durch den Vergleich zwischen„Soll“ und „Ist“ können Schwachstellen in der Betriebsführung aufgedeckt und realistische neue Plänefür ihre Beseitigung aufgestellt werden. Beim Übergang von der Ist-Rechnung zur zukunftsgerichtetenPlanung und damit zu neuen Soll-Rechnungen ist immer kritisch zu hinterfragen, inwiefern die Datenund Ergebnisse der Vergangenheit plausible Annahmen für die Zukunft darstellen und welche Größenin der Zukunft möglicherweise variieren. Die Soll-Rechnung dient der Entscheidungsvorbereitungund ist nach der Entscheidung und Planumsetzung das Referenzsystem für zukünftige Kontrollrechnungen. • Sowohl Vor- als auch Nachkalkulationen können auf unterschiedlichen Aggregationsebenen sinn-voll sein, d.h. sie können sich auf das Gesamtunternehmen, einzelne Betriebszweige oder letztlicheinzelne wirtschaftliche Entscheidungen beziehen.Zur Jahrtausendwende hatten in Deutschland etwa 40% aller landwirtschaftlichen Betriebe aufgrundsteuergesetzlicher Vorschriften eine Buchführung. Die Zahl der aus sonstigen Gründen für externe Zweckebuchführenden Betriebe ist gering. Die buchführenden Betriebe bewirtschaften allerdings mehr als 80%der landwirtschaftlichen Nutzfläche. Buchführende Betriebe sind damit tendenziell die größeren Betriebe.Dies liegt vor allem daran, dass für viele kleine landwirtschaftliche Betriebe keine Buchführungspflichtbesteht (vgl. Punkt 3.3.1). Das erklärt auch, warum der Anteil buchführender Betriebe in den östlichenBundesländern, in denen die Betriebe vielfach deutlich größer sind, bedeutend höher ist als in den westli-chen Bundesländern. Kontrolle vs. ControllingWenn man von den Aufgaben spricht, die bei der Entscheidungsvorbereitung im Unternehmen erfülltwerden müssen, fällt in aller Regel auch der Begriff „Controlling“. Vordergründig könnte man vermuten,dass dies einfach ein Anglizismus für Kontrolle sei. Dies ist jedoch nicht richtig. Das Controllingkonzeptgeht weit über die einfache Ausführungs- und Ergebniskontrolle hinaus. Es geht beim Controlling darum,alle relevanten Informationsquellen zu erschließen und aus dem betriebswirtschaftlichen Instrumentari-um diejenigen Analyse- und Planungsmethoden auszuwählen, die in der jeweiligen Situation die besteEntscheidungsunterstützung ermöglichen. Das Controlling hat die Erhöhung der Effizienz des Unterneh-mens sowie die Steigerung der Anpassungsfähigkeit an veränderte Bedingungen zum Ziel.Die zentrale Aufgabe des Controllings besteht darin, die für die Erfüllung sämtlicher Führungsfunktionennotwendige Informationsversorgung zu gewährleisten (Informationsfunktion des Controllings). Dazumuss der Controller vor allem ein guter Metaplaner sein (vgl. Abschnitt 2.5). Das heißt, er muss die zurVerfügung stehenden Kontroll-, Analyse- und Planungsmethoden kennen und geeignete Methodenein-satzentscheidungen fällen, um bedarfsgerechte Informationen bereitzustellen. Ein Controller ist damit einbetriebswirtschaftlicher Experte, der das (höhere) Management berät und Entscheidungen beschlussfähigvorstrukturiert. Es bleibt aber die Aufgabe der Unternehmensführung, Ausgangsziele vorzugeben sowieEntscheidungen zu fällen, zu verantworten und organisatorisch umzusetzen. Aufgrund dieser gedank-lichen und häufig auch personellen Trennung zwischen Entscheidungsvorbereitung einerseits und Ent-scheidungsfindung sowie -umsetzung andererseits, wird der Controller gelegentlich auch als „Navigatorder Unternehmensführung“ bezeichnet. 66 3 Kontrolle und Analyse Die Controllingaufgaben lassen sich einerseits sach- und formalzielbezogen und andererseits funktions-orientiert gliedern. Bei einer sach- und formalzielbezogenen Gliederung kann man bspw. zwischen Pro-zess-, Erfolgs- und Liquiditätscontrolling unterscheiden. Bei einer funktionsorientierten Gliederung kannman eine Unterscheidung in Beschaffungs-, Produktions- und Absatzcontrolling vornehmen. Unabhängigvon der gedanklichen Unterteilung der Aufgaben ist das Controlling immer systemorientiert. Man ist sichalso bewusst, dass letztlich alle unternehmerischen Entscheidungen simultan betrachtet und durch einGesamtmodell abgebildet werden müssten, da im System „Unternehmen und Unternehmensumfeld“ allesmit allem zusammenhängt. Eine simultane modellbasierte Gesamtbetrachtung ist jedoch aufgrund derhohen Komplexität in der unternehmerischen Praxis nicht möglich. Deshalb wird im Rahmen von Control-lingansätzen explizit eine Separation von Planungsproblemen vorgenommen. Mit anderen Worten: Durchkomplexitätsreduzierende Partialbetrachtungen sowie geeignete Analyse- und Planungsmethoden wirddafür gesorgt, dass Entscheidungsprobleme handhabbar werden. Gleichzeitig wird gewährleistet, dass diePlanungen für unterschiedliche Teilbereiche und Planungsperioden konsistent sind und sich insgesamtein stimmiges Planungs- und Kontrollsystem ergibt (Koordinationsfunktion des Controllings). In derRegel wird dies durch den Aufbau einer hierarchischen Planung (vgl. Abschnitt 2.5) gewährleistet, bei derdie Vorgaben und Ergebnisse zeitlich vorgelagerter Entscheidungsebenen die Basis für nachgelagerteEbenen bilden.Damit werden konkret folgende Anforderungen an den Controller gestellt: • Identifizierung relevanter Entscheidungssituationen und -probleme, • Sammlung von Daten und Verarbeitung zu entscheidungsproblembezogenen Informationen mit Hilfegeeigneter methodischer Konzepte und Planungsverfahren, • Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen zum richtigen Zeitpunkt und in einem derjeweiligen Entscheidungsebene angepassten Verdichtungsgrad, • zielorientierte Interpretation der bereitgestellten Information und • Vorlage konkreter Entscheidungsvorschläge.Es stellt sich nun die organisatorische Frage, ob man im Unternehmen Controlling als Dienstleistung zukaufen oder einen Controller einstellen soll, der als betriebswirtschaftlicher Spezialist das Geschäftder Datenaufbereitung und Entscheidungsvorbereitung übernimmt und damit das Management entlas-tet. Ob eine arbeitsteilige Spezialisierung zwischen Informationsbeschaffung einerseits und Entschei-dung und Umsetzung andererseits sinnvoll ist, hängt von der Qualität des Controllers und der individuel-len Situation des Betriebs ab. Hier ist aufgrund der Größendegression insbesondere die Betriebsgrößerelevant. Eine Arbeitsteilung lohnt sich, wenn die Erträge einer verbesserten Planung die Personalkostendes Controllers decken und wenn diese geringer sind als die Opportunitätskosten, die entstehen würden,wenn sich die Unternehmensleitung selbst um die Datenaufbereitung und Entscheidungsvorbereitungkümmern würde.Mit Blick auf die Behandlung des Controllings in diesem Lehrbuch ist Folgendes zu sagen: • Das vorliegende Buch hat mit seinem zentralen Anliegen der Entscheidungsunterstützung eine großeSchnittmenge mit dem Controlling. Das im Zentrum von Kapitel 3 stehende betriebliche Rechnungs-wesen mit einer entscheidungsorientiert aufgebauten Leistungs-Kostenrechnung, die eine planerischeund überprüfende Gegenüberstellung von Ressourcenverbrauch und Zielerreichung ermöglicht, stelltim Rahmen des Controllings eine wichtige Informationsgrundlage dar. Das Controlling ist aber inAbhängigkeit von der Entscheidungssituation durch die Auswertung anderer, insbesondere unter-nehmensexterner Quellen zu ergänzen. Dasselbe gilt für die in diesem Buch dargestellten Planungs-verfahren und insbesondere für die Methoden zur Berücksichtigung von Unsicherheit, wie z.B. dieRisikosimulation und die Risikoprogrammierung (vgl. Kapitel 7): Sie stellen für ein umfassendesControlling wichtige Grundlagen dar, sind aber kontextabhängig zu ergänzen. 3.2 Grundlegende Begriffsdefinitionen 67 • Der umfassende Anspruch des Controllings geht mit Blick auf seine systemorientierte Koordinati-onsfunktion über die in diesem Kapitel angesprochenen Grundlagen der Kontrolle und Analysehinaus. Damit stellt sich die Frage, ob nicht ein eigenständiges Controllingkapitel im Rahmen einessolchen Lehrbuchs erforderlich wäre. Ähnlich wie bei anderen Themen, wie dem Marketing oderdem Personalmanagement, die eine eigenständige Behandlung erforderlich machen, haben wir unsaus pragmatischen Gründen dagegen entschieden. Wir vertiefen die Controllingkonzeption unterVerweis auf unsere Zielsetzung, ein komprimiertes Lehrbuch mit dem Schwerpunkt „quantitativeAnalyse- und Planungsverfahren“ zu verfassen, nicht weiter. Im Sinne der Vermittlung von Grund-lagenwissen gehen wir stattdessen zunächst im vorliegenden Kapitel auf die allerwichtigstenInstrumente ein, die aus den internen Daten des Unternehmens entscheidungsunterstützendeInformationen machen. Dies bildet die Grundlage, um die in den folgenden Kapiteln angesproche-nen Planungsrechnungen bei verschiedenen Anlässen mit realistischen Annahmen durchführen zukönnen.In Abschnitt 3.2 dieses Kapitels erfolgt eine Klärung wichtiger Fachbegriffe, die insbesondere im Zusam-menhang mit dem Rechnungswesen immer wieder genannt werden und deren präzise betriebswirtschaft-liche Definition häufig von ihrer umgangssprachlichen Verwendung abweicht. Anschließend werden dieGrundlagen und Abläufe der Finanzbuchführung behandelt (Abschnitt 3.3). Die Schwerpunkte liegen inder Beschreibung des Aufbaus der Bilanz und der GuV, des technischen Ablaufs der Finanzbuchführungsowie ausgewählter Jahresabschlusskennzahlen. Gegenstand von Abschnitt 3.4 ist die Leistungs-Kostenrechnung, die das wichtigste innerbetriebliche Informationsinstrument darstellt und bei derenBeschreibung wir klassisch in Teil- und Vollkostenrechnung unterscheiden. In Abschnitt 3.5 werden diezentralen Aussagen des vorliegenden Kapitels kurz zusammengefasst. 3.2 Grundlegende BegriffsdefinitionenUmgangssprachlich werden die Begriffspaare „Einzahlung und Auszahlung“, „Einnahme und Ausgabe“,„Ertrag und Aufwand“ sowie „Leistungen und Kosten“ vielfach synonym verwendet. Betriebswirtschaftlichsind diese Begriffe jedoch unterschiedlich definiert. Im Folgenden wird auf die Unterscheidung der ver-schiedenen Größen im Einzelnen eingegangen. Bei diesen Ausführungen ist die Informationsdichtezunächst sehr hoch. Lassen Sie sich davon nicht abschrecken und verschaffen Sie sich zunächst „imSchnelldurchgang“ einen Überblick. Dieser Abschnitt wird später eine Hilfestellung sein, um schnell dieeinzelnen Definitionen nachschlagen zu können.Die Begriffspaare haben gemeinsam, dass es sich um periodenbezogene Größen handelt. Die kaskaden-artige Darstellung in Abb. 3-2 und Abb. 3-3 verdeutlicht die Unterschiede zwischen den Begriffen aufeinen Blick. Die Überlappungsbereiche der Kästen, in denen die einzelnen Begriffe genannt sind, deutenan, dass es betriebliche Vorgänge gibt, für die mehrere Begriffe zutreffend sind. In den Bereichen derKästen, in denen es keine Überlappung gibt, sind jeweils Beispiele für betriebliche Vorgänge genannt, überdie sich die unterschiedlichen Begriffe abgrenzen lassen. Zu beachten ist außerdem, dass die Unterschiedezwischen den Begriffen umso geringer sind, je länger der Betrachtungszeitraum ist. Die rechte Seite vonAbb. 3-2 pointiert sprachlich den Unterschied zwischen den verschiedenen Abgangsgrößen. Auszahlungenbedeuten, dass man etwas bezahlt, also Geld fließt. Ausgaben bezeichnen den Geldwert der Güter undDienstleistungen, die man beschafft. Aufwand meint den Geldwert beschaffter Güter und Dienstleistungen,die in einer Wirtschaftsperiode in einem Unternehmen verbraucht werden. Kosten sind der Geldwert allerbeschafften und nicht beschafften Güter und Dienstleistungen, die für typische betriebliche Leistungen verbraucht werden. Die rechte Seite von Abb. 3-3 stellt mit Blick auf die Zugangsgrößen dar, welche Art vonAnalysen mit den jeweiligen Größen durchgeführt werden können und welche Bestandsgröße durch diejeweilige Zu- und Abgangsgröße beeinflusst wird.

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References

Zusammenfassung

Gemäß dem Motto „Nichts ist praktischer als eine gute Theorie“ geht es im vorliegenden Lehrbuch darum, Studierenden und Praktikern beim Erwerb analytischer Fähigkeiten und einer problemlösungsorientierten Methodenkompetenz zu helfen.

Für die Unternehmen der Agrar- und Ernährungswirtschaft haben sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahren stark verändert. Insbesondere der Wettbewerbsdruck und das unternehmerische Risiko sind infolge der Liberalisierung der Agrarmärkte und des Klimawandels angestiegen. Hinzu kommen ein laufender Anpassungsdruck an veränderte Verbraucherwünsche, neue gesellschaftliche Anforderungen sowie eine zunehmende Verflechtung zwischen den verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette. Das vorliegende Lehrbuch trägt diesen Entwicklungen durch die Fokussierung auf die praktische unternehmerische Entscheidungsunterstützung unter Risiko Rechnung.

Dieses Buch schafft zum einen das theoretisch-konzeptionelle Verständnis für die grundlegenden ökonomischen Strukturen der wichtigsten unternehmerischen Entscheidungsanlässe. Zum anderen vermittelt es das handwerkliche Können im Umgang mit betriebswirtschaftlichen Analyse- und Planungsinstrumenten, über das Manager in einer unsicheren Unternehmensumwelt verfügen müssen, um erfolgreiche Entscheidungen fällen zu können.

Aus dem Inhalt:

• Grundlagen und Ziele unternehmerischen Entscheidens

• Kontrolle und Analyse

• Produktionstheorie

• Produktionsprogrammplanung

• Investitionsplanung und Finanzierung

• Querschnittsaufgabe Risikomanagement

• Bewertung und Taxation

• Corporate Social Responsibility

Über die Autoren:

Prof. Dr. Oliver Mußhoff leitet den Arbeitsbereich für Landwirtschaftliche Betriebslehre am Department für Agrarökonomie und Rurale Entwicklung der Georg-August-Universität Göttingen.

Prof. Dr. Norbert Hirschauer ist Inhaber der Professur für Unternehmensführung im Agribusiness am Institut für Agrar- und Ernährungswissenschaften der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg.

(Logo Vahlens Online Materialien)

Für Dozenten steht auf der Website ein auf das Buch abgestimmter Foliensatz mit den Abbildungen und Tabellen des Buches zur Verfügung. Für Studierende sind Übungsaufgaben formuliert.