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2.1 Die Unternehmertätigkeit als Planungsprozess in:

Norbert Hirschauer, Oliver Mußhoff

Modernes Agrarmanagement, page 24 - 31

Betriebswirtschaftliche Analyse- und Planungsverfahren

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4743-9, ISBN online: 978-3-8006-4457-5, https://doi.org/10.15358/9783800644575_24

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2 Grundlagen und Ziele unternehmerischen EntscheidensIm folgenden Abschnitt 2.1 werden zunächst die Kernfunktionen und Abläufe der unternehmerischenFührungstätigkeit beschrieben. Dabei wird die Unternehmensführung als Planungs- und Entscheidungs-prozess verstanden, durch den die organisatorische Einheit „Unternehmen“ gemäß den Zielen des Unter-nehmers und unter Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen gelenkt, gestaltet und ent-wickelt wird. Man spricht in diesem Zusammenhang auch synonym von „Unternehmensmanagement“oder „Unternehmensplanung i.w.S.“. Auf die unternehmerischen Ziele und Rahmenbedingungen gehen wirin den Abschnitten 2.2 und 2.3 differenziert ein. In Abschnitt 2.4 verdeutlichen wir die Grundsätze öko-nomisch-rationalen Denkens, auf denen die Unternehmensführung aufbaut. In Abschnitt 2.5 geht es dannum die sog. Metaplanung, also die Festlegung eines adäquaten Planungssystems im Lichte der jeweiligenInformationsanforderungen. 2.1 Die Unternehmertätigkeit als Planungsprozess 2.1.1 Das zentrale Anliegen des UnternehmensmanagementsUnternehmensführung ist auf ökonomische Effizienz ausgerichtet. Eine Voraussetzung für ökonomischeEffizienz ist Effektivität. Zudem ist allokative Effizienz erforderlich, und zwar sowohl bei der Entschei-dung, welche Inputs (Produktionsfaktoren) eingesetzt werden (effiziente Faktorallokation), als auch beider Entscheidung, welche Outputs (Produkte) hergestellt werden (effiziente Produktallokation). Die un-terschiedliche Bedeutung der zunächst verwirrend ähnlich klingenden Begriffe „Effektivität“ und „Effizi-enz“ sei nachstehend anhand eines kleinen Beispiels erklärt.Bei der Suche nach einem Job stoßen zwei Studierende der Agrarwissenschaften, Onno Überleg und Su Si-denkt, auf das folgende Angebot: „Kleingartenbesitzer vergibt Job an die Person, die den höchsten Stun-denlohn fordert.“ Interessiert, aber etwas verwundert melden sich die beiden bei dem Kleingartenbesit-zer. Er hat zwei nebeneinander liegende Kleingärten gepachtet, die durch einen Zaun getrennt sind. Imlinken Garten liegt ein Haufen Feldsteine, die der Kleingartenbesitzer gerne im rechten Garten hätte. Ervergibt den Job tatsächlich an die Person, die den höchsten Stundenlohn fordert. Allerdings, fügt er ver-schmitzt hinzu, dürfe der Transport der Steine maximal 200 € kosten. Onno Überleg kalkuliert, dass manaufgrund des langen Wegs von circa 50 Metern bei harter körperlicher Arbeit ungefähr 20 Stundenbraucht, um die Steine aus dem einen Garten hinaus und in den anderen Garten hinein zu tragen. Gut trai-niert wie er ist, traut er sich dies zu und bietet dem Kleingartenbesitzer an, die Steine für einen Stunden-lohn von 10 € in insgesamt 20 Stunden in den rechten Garten zu tragen. Er ist überzeugt, dass er den Jobbekommt, weil er glaubt, dass Su Sidenkt für diese harte Arbeit länger brauchen wird. Su Sidenkt erbittetsich fünf Minuten Bedenkzeit und macht einen kurzen Gartenrundgang. Dabei findet sie ein zwar einge-wachsenes, aber unverschlossenes Türchen zwischen den beiden Grundstücken. Sie öffnet es und sieht,dass sich dadurch der Transportweg auf 10 Meter verringern lässt. Daraufhin kalkuliert sie überschlägigeinen Zeitbedarf von zehn Stunden und fordert vom Kleingartenbesitzer einen Stundenlohn von 20 €. AufNachfrage erklärt sie zunächst nur, dass sie viel effektiver als Onno arbeiten werde und eine höhere physische Produktivität, d.h. ein besseres Verhältnis von Output (Menge der transportierten Steine) zu Input 12 2 Grundlagen und Ziele unternehmerischen Entscheidens (Anzahl der aufgewendeten Arbeitsstunden), erreiche. Während der Kleingartenbesitzer die Findigkeitvon Su Sidenkt erkennt und anerkennend nickt, versteht Onno Überleg das alles nicht. Su Sidenkt skizziertdeshalb schließlich auf einem Stück Papier, wie sie die Steine in zehn Stunden an den gewünschten Platztransportieren wird (vgl. Abb. 2-1). Abb. 2-1: Wenig effektive (links) und effektive (rechts) Arbeitserledigung Su Sidenkt bekommt nun vom Kleingartenbesitzer tatsächlich einen Job im Umfang von zehn Stunden undeiner Bezahlung von 20 € je Stunde. Er hat allerdings die Managementqualitäten der angehenden Agrar-ökonomin erkannt und denkt gar nicht mehr daran, sie als Steinetransporteurin einzusetzen. Vielmehrbittet er sie, nach einer kosteneffizienteren Lösung für die Verlagerung der Steine zu suchen. Su Sidenktmacht sich an die Arbeit und findet heraus, dass man vom Nachbarn eine Schubkarre für 2 € je Stundemieten kann und dass der Transport der Steine mit dieser Schubkarre in fünf Stunden zu bewältigen ist.Sie teilt dem Kleingartenbesitzer mit, dass durch eine effizientere Faktorallokation (d.h. durch die Kombi-nation der Produktionsfaktoren „menschliche Arbeitskraft“ und „Schubkarre“) tatsächlich eine kosten-effizientere Lösung möglich sei, bei der geringere Kosten je transportiertem Stein (d.h. geringere Stückkosten) entstehen. Anstelle von Kosten in Höhe von 100 € (= 10 ∙ 10 €), die bei einem effektiven Einsatz derArbeitskraft von Onno entstehen, verursache der Transport der Steine nur noch Kosten von 60 €, wennman Onno Überleg fünf Stunden anstelle (5 ∙ 10 €) und die Schubkarre fünf Stunden miete (5 ∙ 2 €). DerVollständigkeit halber teilt sie dem Kleingartenbesitzer zudem mit, dass sie auch alternative Faktor-allokationen überprüft habe. Nach ihrem Kenntnisstand sei aber die Kombination „fünf Stunden Onno undfünf Stunden Schubkarre“ die kosteneffizienteste (kostenminimale) Lösung für den Steinetransport, weilOnnos Arbeitskraft und die Schubkarre gegenüber anderen Produktionsfaktoren relativ billig sind. Sowürde bspw. der Einsatz eines kleinen Schaufelladers zu höheren Stückkosten führen, obwohl dies noch-mals eine deutliche Verringerung der erforderlichen Arbeitsstunden ermögliche (vgl. Abb. 2-2). Es gibtalso keine Möglichkeit, die Dinge (d.h. die Verlagerung der Steine) besser zu tun.Der Kleingartenbesitzer fragt Su Sidenkt, ob denn mit „Onno und Schubkarre“ schon die ökonomisch effi-ziente Lösung erreicht sei. Laut Su Sidenkt liegen hierfür noch nicht alle erforderlichen Informationenvor. Man müsse auch auf die Outputseite schauen und prüfen, ob es eine effizientere Produktallokationgibt, die eine höhere monetäre Produktivität ermöglicht. Es gehe, anders gesagt, um die Frage, ob man dierichtigen Dinge tue. Hierzu sei zunächst zu bestimmen, welchen in Euro ausgedrückten Wert der be-trachtete Output, d.h. die Verlagerung der Steine in den rechten Garten, habe. Dieser Hinweis bringt denKleingartenbesitzer zum Nachdenken. Die im rechten Garten für einen Teichbau benötigten Steine könn-te er auch von einem Garten-und-Landschaftsbauunternehmen für 500 € liefern lassen. Gleichzeitig 2.1 Die Unternehmertätigkeit als Planungsprozess 13 könnte er seine eigenen Feldsteine kostenlos entsorgen lassen. Nach weiterem Nachdenken fällt ihm ein,dass die behauenen Steine des Garten-und-Landschaftsbauunternehmens weniger schön sind als seineeigenen Feldsteine. Den ästhetischen Mehrwert, den die Feldsteine für ihn persönlich haben, beziffert erauf 100 €. Dementsprechend kommt er zum Schluss, dass die Verlagerung der Feldsteine in den rechtenGarten einen monetären Wert von 600 € hat. Da die kosteneffiziente Verlagerung der Steine nur 60 € anKosten verursacht, glaubt er, ökonomische Effizienz erzielt zu haben. Su Sidenkt gibt zu bedenken, dassdie Verlagerung der Steine durch „Onno und Schubkarre“ zwar zu einer Leistungs-Kostendifferenz von540 € führt und damit rentabel ist. Es sei damit aber noch nicht ausgemacht, ob man schon das Richtigetue oder ob man mit den 60 € nicht noch etwas Sinnvolleres machen könnte. Möglicherweise lasse sich jamit der Geldmenge von 60 € ein erlöseffizienterer Output erzielen, also ein Output, der mehr wert sei als600 €. Abb. 2-2: Wenig kosteneffiziente (links) und kosteneffiziente (rechts) Arbeitserledigung Nach intensivem Nachdenken kommt der Kleingartenbesitzer zum Schluss, dass dies nicht der Fall ist. Die ökonomisch effiziente Lösung ist damit gefunden: Es ist das „richtigste Ding“, die Steine zu verlagern; undes ist die beste Art und Weise, dies durch die Kombination „fünf Stunden Onno und fünf Stunden Schub-karre“ zu tun. Der Kleingartenbesitzer ist sehr froh, Su Sidenkt für Manageraufgaben in seinem Kleingar-ten eingestellt zu haben. Sie hat in den zwei Stunden, die sie bisher als Managerin für ihn tätig war, nur40 € (= 2 ∙ 20 €) gekostet, aber bereits Einsparungen von 140 € (= 200 € − 60 €) erzielt. Jetzt muss derKleingartenbesitzer nur noch überlegen, wie er die verbleibenden acht Managerstunden, die Su Sidenktnoch für seinen Kleingarten übrig hat, ökonomisch möglichst effizient einsetzt.Schauen wir uns die Quintessenz dieser kleinen Geschichte systematisch an. Grundsätzlich lassen sich drei Ebenen von Managementaufgaben unterscheiden. Sie sind in Tab. 2-1 überblickartig dargestellt.Auf der ersten Ebene geht es um die Effektivität, die auch als technische Effizienz (technical efficiency)bezeichnet wird. Damit ist der mengenmäßig möglichst wirksame Mitteleinsatz gemeint. Manchmalspricht man in diesem Zusammenhang auch von einer möglichst ressourcensparenden Produktionsweise.Die Maßzahl für die Effektivität ist die physische Produktivität, die ein Mengenverhältnis, genauergesagt den Quotienten aus der Produktionsmenge (Output) und der jeweiligen Menge an Produktions-mitteln (Input) bezeichnet. Sobald man es mit mehreren Inputs zu tun hat, lassen sich physische Produk-tivitäten nur als Teilproduktivitäten (partielle Produktivitäten) ausdrücken. Häufig verwendete Teilpro-duktivitäten sind die Flächenproduktivität (z.B. Weizenertrag pro ha) und die Arbeitsproduktivität (z.B.die erzeugten Mastschweine pro Arbeitskraftstunde). Die Aussagefähigkeit von Teilproduktivitäten ist be-schränkt. Zum einen ist ein Vergleich von Handlungen oder Unternehmen anhand partieller Produktivi- 14 2 Grundlagen und Ziele unternehmerischen Entscheidens tätsmaße nur ceteris paribus (c.p.) aussagekräftig. So ist ein Ertrag von 80 dt/ha bspw. nur dann mit Si-cherheit besser als ein Ertrag von 70 dt/ha, wenn alle anderen Inputs gleich sind. Zum anderen kann auchc.p. aus einer partiellen Produktivität nur dann eine Handlungsempfehlung abgeleitet werden, wenn derInput, auf den man sich bezieht, den knappsten Faktor darstellt. Tab. 2-1: Die drei Aufgabenebenen des UnternehmensmanagementsAufgabenebene Erklärung Maßzahl Formulierung des Manage-mentziels1. Effektivität bzw.technische Effizienz = RessourcensparendeProduktionsweise Physische Produk-tivität Effektiver handeln! 2.Allok ative Effizien z a) Kosteneffizienz(Minimumprinzip) = Effektivität+ effizienteFaktorallokation Stückkosten Kosteneffizienter handeln!= Die Dinge besser tun!= BesseresManagement!b) Erlöseffizienz(Maximumprinzip) = Effektivität+ effizienteProduktallokation MonetäreProduktivität Erlöseffizienter handeln!= Richtigere Dinge tun!= RichtigeresManagement!3. Ökonomische Effizienz(Optimumprinzip) = Effektivität+ effizienteFaktorallokation+ effizienteProduktallokation Leistungs-Kostenverhältnisbzw. -differenz Effizienter handeln!= Richtigere Dingebesser tun!= Richtigeres und besseresManagement!Auf der zweiten Ebene geht es zunächst um die Kosteneffizienz (cost efficiency), also darum, gegebeneZiele bzw. Outputs mit Inputs zu erreichen, die möglichst geringe Kosten verursachen (Minimumprinzip).Um die Kosteneffizienz zu maximieren, reicht es nicht aus, möglichst effektiv zu sein. Vielmehr ist zusätzlichzu prüfen, ob man im Lichte gegebener Faktorpreise kostengünstiger produzieren kann, wenn man dieInputs in einem anderen Verhältnis bzw. mit einer anderen Intensität (= Input 1 pro Input 2) einsetzt. MitBlick auf die Aufgabe, angesichts der gegebenen Faktorpreise optimale Faktoreinsatzentscheidungen zutreffen, spricht man auch von effizienter Faktorallokation. Die Maßzahl für die Kosteneffizienz sind die Stückkosten, die den monetären Wert der Inputs bezeichnen, die für die Produktion einer Outputeinheitverbraucht werden. Wenn man geringere Stückkosten als andere Unternehmen hat, ist man kosten-effizienter. Beispielhafte Fragen bzgl. zweier in unterschiedlichem Verhältnis einsetzbarer Ressourcen sind:Soll man mehr oder weniger Tiere pro Einheit Stallfläche halten? Soll man in der Roggenproduktion 150 kgoder 180 kg Stickstoff pro ha Fläche einsetzen? Soll man mehr Kapital pro Arbeitskraft einsetzen und z.B.das Melken automatisieren? Eine plakative Formulierung für das erste Managementziel auf der zweitenEbene ist die Frage, ob man „die Dinge im Unternehmen besser tun“ kann. Kosteneffizient (nicht kosteneffi-zient) zu sein, kann man demzufolge als Ergebnis von „gutem“ („schlechtem“) Management verstehen.Zudem geht es auf der zweiten Ebene um die Erlöseffizienz (revenue efficiency). Damit ist gemeint, gege-bene Inputs für die Erzeugung von Produkten einzusetzen, die einen möglichst hohen Erlös bringen (Ma-ximumprinzip). Um die Erlöseffizienz zu maximieren, reicht es wiederum nicht aus, möglichst effektiv zusein. Vielmehr ist auch zu prüfen, ob man in Anbetracht gegebener Produktpreise mit den vorhandenenProduktionskapazitäten höhere Erlöse generieren kann, wenn man ein anderes Produktionsprogrammwählt. Mit Blick auf die Aufgabe, angesichts der gegebenen Produktpreise optimale Entscheidungen bzgl.der zu erzeugenden Produkte zu treffen, spricht man auch von effizienter Produktallokation. Die Maßzahlfür die Erlöseffizienz ist diemonetäre Produktivität, die angibt, wie viel Erlös man pro Inputeinheit er-zielt. Auch hier lassen sich bei mehreren Inputs nur partielle Produktivitäten angeben, die sich nur c.p.sinnvoll miteinander vergleichen lassen. Ein Erlös von 1 600 €/ha ist nur dann mit Sicherheit besser alsein Erlös von 1 400 €/ha, wenn alle anderen Inputs konstant sind. Wenn man c.p. eine höhere monetäreProduktivität als andere Unternehmen erzielt, ist man erlöseffizienter. In diesem Zusammenhang fragt 1 13 23 82 _M u ßh of f- Bg 1 2.1 Die Unternehmertätigkeit als Planungsprozess 15 man bspw. danach, ob man Hirse statt Roggen produzieren soll oder ob man von der Nahrungs- und Fut-termittelerzeugung zur Energieerzeugung übergehen soll. Es geht also darum, nicht an den Produktmärk-ten „vorbei zu produzieren“. Eine plakative Formulierung für das zweite Managementziel auf der zweitenEbene ist die Frage, ob man „richtigere Dinge tun“ kann. Erlöseffizient (nicht erlöseffizient) zu sein, kannman demzufolge als das Ergebnis von „richtigem“ („falschem“) Management verstehen.Auf der dritten Ebene geht es schließlich um die (ökonomische) Effizienz (overall efficiency), d.h. um dieoptimale Betriebsorganisation und die Wirtschaftlichkeit insgesamt. Die Maßzahl für die Effizienz ist das Leistungs-Kostenverhältnis oder die Leistungs-Kostendifferenz. Das Leistungs-Kostenverhältnis be-zeichnet ein Wertverhältnis, genauer gesagt den Quotienten der monetär bewerteten Gütererzeugung(Leistung) und des monetär bewerteten Faktoreinsatzes (Kosten). Die Leistungs-Kostendifferenz meint- wie der Name schon sagt - den Differenzbetrag zwischen den Leistungen und den Kosten. Handelt es sichum Entweder-Oder-Entscheidungen, ist die maximale Leistungs-Kostendifferenz anzustreben. Könnenverschiedene Vorhaben miteinander kombiniert werden, ist das Leistungs-Kostenverhältnis aussagekräftig.Man ist nur dann ökonomisch effizient, wenn man auf beiden vorgelagerten Managementebenen optimalentschieden hat (Optimumprinzip). Um ökonomisch effizient zu sein, muss man die Produktionsfaktorenmöglichst effektiv einsetzen und gleichzeitig sowohl effiziente Faktorallokationsentscheidungen als aucheffiziente Produktallokationsentscheidungen treffen. Eine plakative Formulierung für das Managementzielauf der dritten Ebene ist die Frage, ob man „richtigere Dinge besser tun“ kann. Effizient zu sein, kann mandemzufolge als Ergebnis von gutem und richtigem Management verstehen. Wenn man nicht effizient ist,hat man schlechtes und/oder falsches Management betrieben.Die Effizienzbegriffe aus Tab. 2-1 lassen sich mit dem strategischen Management und der langfristigen Wettbewerbsausrichtung in Beziehung setzen. Dies gilt insbesondere für die strategische Frage, wieman sich auf den jeweiligen Zielmärkten positionieren will. Man unterscheidet zwei grundsätzliche Wett-bewerbsstrategien, nämlich die Kostenführerschafts- und die Differenzierungsstrategie: • Die Strategie der Kosten- bzw. Preisführerschaft zielt darauf ab, die Kosteneffizienz zu steigern. DerVersuch, Kostenführer zu werden, entspricht der Minimierung der Stückkosten. Das alleinige Betrach-ten der Kosten drückt aus, dass man glaubt, auf den Produktpreis keinen Einfluss zu haben. In allenSituationen, in denen dies zutrifft, bezeichnet man den Unternehmer auch als Preisnehmer oderMengenanpasser. Wenn die Preise durch den einzelnen Unternehmer nicht beeinflusst werden können,erstreckt sich sein Entscheidungsspielraum ausschließlich auf die Ausgestaltung der Produktion unddie Festlegung der Produktionsmenge. Einem reinen Preisnehmer steht also tatsächlich nur dieKostenführerschaft als Wettbewerbsstrategie zur Verfügung. Der Gewinn, den ein Unternehmer er-wirtschaftet, ergibt sich aber aus der Differenz zwischen den Erlösen/Leistungen (= Outputs in Geld-einheiten) und den Kosten (= Inputs in Geldeinheiten). Trotz der Bedeutung der Kosten und derKostenkontrolle sollte man deshalb nicht vergessen, auch die unternehmerischen Einflussmöglichkeitenauf der Leistungsseite zu analysieren. Es ist also die Frage zu stellen, ob die Kostenführerschaft tatsäch-lich für das eigene (Agrar)Unternehmen die beste Strategie darstellt. Muss man wirklich immer denletzten Cent an Kosten sparen? Oder sollte man besser mehr Energie, Zeit und Geld für die Erzeugungeiner besseren Qualität sowie deren Dokumentation, Kommunikation und Vermarktung verwenden? • Hier setzt die Strategie der (Produkt)Differenzierung bzw. Qualitätsführerschaft an, die zunächstdarauf abzielt, die Absatzpreise und damit die Erlöseffizienz zu erhöhen. Abnehmer haben aber nurdann eine höhere Zahlungsbereitschaft, wenn man höherwertige Erzeugnisse liefert, die gegenüber derStandardware einen Zusatznutzen bereitstellen. Dies verursacht in aller Regel nicht nur eine Steigerungder Produktionskosten, sondern auch eine Steigerung der Kosten der Transaktionen mit den jeweiligenAbnehmern. Letztere ergeben sich unter anderem dadurch, dass der Zusatznutzen (z.B. eine höhereQualität) auch glaubhaft kommuniziert werden muss. Vielfach wird die Frage der Kostenführerschaftund der Qualitätsführerschaft als Entweder-Oder-Entscheidung verstanden. Dies ist zwar richtig, weil 2 13 23 82 _M u ßh of f- Bg 2 16 2 Grundlagen und Ziele unternehmerischen Entscheidens der Versuch, höhere Qualitäten zu produzieren, schiefgehenmuss, wennman die Kosten auf dem Niveauvon Massenware halten will. Die Entweder-Oder-Sicht ist aber nicht ganz korrekt: Die Produktion vonQualität ermöglicht zwar einerseits höhere Preise. Andererseits herrscht aber auch auf den Märkten fürQualitätsprodukte Wettbewerb. Auch im Rahmen einer Differenzierungsstrategie ist es deshalb wichtig,die Kosten für die Herstellung des Qualitätsprodukts gering zu halten. Kurz gesagt setzen Differenzie-rungsstrategien darauf, die Preise und damit die Erlöse durch die Produktion von Qualität und eine ent-sprechende Ausgestaltung der Geschäftsbeziehungen stärker zu steigern als die Kosten. Das Ziel einerDifferenzierungsstrategie könnte bspw. darin bestehen, eine bestimmte Sorte Ökokartoffeln kosten-günstiger als die Wettbewerber zu produzieren. Das meint ausdrücklich nicht den Versuch, Kartoffelnmit den geringstmöglichen Kosten zu erzeugen. Dies würde ja mit sich bringen, dass man die Ökopro-duktion aufgeben und nicht nur die Produktklasse, sondern auch die Preisklasse wechseln muss.Um Verwirrung zu vermeiden, sei abschließend auf zwei abweichende Verwendungen der Begriffe „Effek-tivität“ und „Effizienz“ hingewiesen. Erstens werden manchmal Maßnahmen bereits als effektiv (wirksam)bezeichnet, wenn durch sie vorgegebene Ziele tatsächlich erreicht werden. Diese Begriffsverwendungabstrahiert also vollständig vom Mitteleinsatz und schließt auch Maßnahmen ein, die die vorgegebenenZiele mit einem unnötig hohen Mitteleinsatz erreichen. Nach unserer Definition werden dagegen nur dieMaßnahmen als effektiv bezeichnet, die die vorgegebenen Ziele mit dem geringstmöglichen Mitteleinsatzerreichen. Zweitens wird in vielen Fällen verkürzend von „effizient“ gesprochen, obwohl „kosteneffizient“gemeint ist. Dies ist dann zulässig (wenngleich verwirrend), wenn auf der Outputseite gar keine Entschei-dungen mehr zu treffen sind oder - anders ausgedrückt - die Produktallokationsentscheidung schongetroffen ist, und es lediglich darum geht, vorgegebene Ziele mit möglichst geringem Ressourceneinsatzzu erreichen. Dies ist bspw. bei einer Quotenregelung der Fall, bei der Preis und Menge nicht beeinflusstwerden können. 2.1.2 Entscheidungsphasen der unternehmerischen PlanungDie Begriffe „Unternehmensführung“, „Unternehmensmanagement“ und „Unternehmensplanung i.w.S.“können als Synonyme verwendet werden. Wie Abb. 2-3 zeigt, umfasst die Unternehmensführung dieFunktionen (1) Analysieren, (2) Planen i.e.S., (3) Bewerten von Handlungsalternativen, Entscheiden undDurchführen sowie (4) Kontrollieren. Diese Unternehmerfunktionen stellen gleichzeitig Phasen eines Pla-nungsprozesses dar, der immer wieder von Neuem zu durchlaufen ist.Schauen wir uns die in Abb. 2-3 dargestellten Ablaufphasen der Unternehmensplanung genauer an.Stellen wir uns vor, Sie überlegen, wie sich der zukünftige Erfolg Ihres bislang ausschließlich Marktfrüchteproduzierenden Betriebs ändert, wenn Sie heute in einen Mastschweinestall investieren würden. Sie hät-ten also zwei Handlungsalternativen: (1) Sie führen die bestehende Betriebsorganisation fort oder (2) Sieinvestieren in die Schweinemast. Planung i.e.S. bedeutet nun, dass man Handlungsalternativen genauspezifiziert, gedanklich durchläuft und den zukünftigen Unternehmenserfolg jeweils prognostiziert. Esgeht also um die gedanklich-gestalterische Vorwegnahme der Zukunft. Man spricht in diesem Zusammen-hang von Erwartungs-, Ex-ante- oder Soll-Rechnung. Beim Begriff „Planung i.e.S.“ zeigt der Zusatz „im engeren Sinne“ an, dass man sich nicht mehr auf den vollständigen Phasenablauf der Planung bezieht,sondern dass es um die Analyse konkreter Handlungsalternativen geht.Im Rahmen der Planung i.e.S. werden immer mindestens zwei Alternativpläne aufgestellt. Um einen ver-nünftigen Vergleich und eine sinnvolle Bewertung zu ermöglichen, bezieht sich einer dieser Pläne grund-sätzlich auf die Alternative „keine Veränderung gegenüber der bisherigen Betriebsorganisation“ (Statusquo). Zwischen den betrachteten Handlungsalternativen trifft der Unternehmer eine bewusste Auswahl,die man als Entscheidung bezeichnet. Dazu bewertet er alle Pläne hinsichtlich ihres erwarteten Zielerrei-chungsgrades und ihres Risikos. Durchführung bedeutet, dass er die Handlungsalternative praktisch um- 2.1 Die Unternehmertätigkeit als Planungsprozess 17 setzt, die seinen Nutzen maximiert. So könnte er bspw. berechnet haben, dass sich bei einer Investition indie Schweinemast der Gewinn voraussichtlich erhöht. Er würde die Investition dann durchführen.Die Kontrolle ist die nachträgliche Bestimmung des Ergebnisses der gewählten Handlung. Man spricht indiesem Zusammenhang auch von Ergebnis-, Ex-post- oder Ist-Rechnung. Durch die Ist-Rechnung wird derUnternehmer in die Lage versetzt, Probleme zu erkennen. So könnte er bspw. feststellen, dass nach derDurchführung der Investition in die Schweinemast der Unternehmensgewinn nicht mit der ursprüng-lichen Zielvorstellung übereinstimmt.Stellt man negative Abweichungen der Ergebnisse vom Planziel bzw. von den Erwartungen fest (Soll-Ist-Vergleich), muss man Schwachstellen, Problemursachen sowie Ansatzpunkte für die Verbesserung derBetriebsorganisation finden. Dazu muss der Unternehmer sowohl eine interne als auch eine externe Analysedurchführen. Die interne Analyse, die auch einfach als Unternehmensanalyse bezeichnet wird, meint diesystematische Sammlung und Auswertung von betrieblichen Informationen. Der Unternehmer überprüftalso z.B. die Rentabilität der einzelnen Produktionsverfahren und Betriebszweige. Ist der neue Betriebs-zweig „Schweinemast“ für den zu geringen Gewinn verantwortlich? Haben bestehende Betriebszweigeschlechter abgeschnitten als erwartet? Wenn ja, woran liegt dies? Liegt es an einer unzureichenden physi-schen Produktivität, gesunkenen Produktpreisen oder gestiegenen Faktorpreisen?Angesichts der sich stetig ändernden Anforderungen an das Unternehmen ist bei der Suche nach Hand-lungsalternativen auch immer eine externe Analyse erforderlich. Diese bezeichnet man auch einfach alsUmfeldanalyse. Nur durch eine vorausschauende Umfeldanalyse kann man rechtzeitig Wettbewerbs-chancen und -risiken erkennen. Die zentrale Frage ist hier, ob es Ansatzpunkte für betriebliche Verände-rungen (z.B. Flächenwachstum, Aufnahme neuer Geschäftsfelder) gibt, die über die laufenden Produkti-onsaktivitäten hinausgehen. Abb. 2-3: Unternehmerfunktionen und Ablaufphasen der Unternehmensplanung Es ist zu beachten, dass die Ablaufphasen der Unternehmensplanung ein zirkuläres System ohne eindeu-tigen Anfang und ohne eindeutiges Ende bilden: Sind im Lichte neuer Informationen mögliche Ansatz-punkte für Verbesserungen identifiziert, ist man wieder bei der Ausarbeitung neuer Handlungsalternati-ven angekommen. Die Ablaufphasen der Unternehmensplanung müssen dann von Neuem durchlaufenwerden. Außerdem ist zu beachten, dass es bereits Rückkopplungen zwischen den einzelnen Stufen Stimmen „Ist“ und „Soll“ überein? z.B. im Bereich Produktion,Investition, Finanzierung Worin liegen dieUrsachen für Probleme? Bewertung & Entscheidung& Durchführung Kontrolle(Ergebnisrechnung) Planung i.e.S.(Erwartungsrechnung) Interne Analyse &Externe Analyse 18 2 Grundlagen und Ziele unternehmerischen Entscheidens des Planungsprozesses geben kann. Zum Beispiel kann sich während der Planung i.e.S. herausstellen, dassvor der Entscheidungsfindung noch weitere Informationen durch interne und/oder externe Analysengewonnen werden müssen. Versucht man im Rahmen der normativen Betriebswirtschaftslehre für denunternehmerischen Planungsprozess Entscheidungshilfen bereitzustellen (vgl. Abb. 1-2), muss man zumeinen berücksichtigen, dass Unternehmer bestimmte Ziele verfolgen und rational handeln wollen. Zumanderen können Unternehmer zwischen mehreren durch die Rahmenbedingungen gegebenen Hand-lungsalternativen wählen. Auf mögliche Unternehmerziele und die Rahmenbedingungen der Agrar-produktion wird in den folgenden beiden Abschnitten eingegangen. 2.2 Zur unternehmerischen Zielsetzung 2.2.1 MehrfachzieleIm Rahmen der im Betrieb gegebenen Möglichkeiten transformiert der (landwirtschaftliche) Unterneh-mer Produktionsmittel in (agrarische) Produkte. Dieser Transformationsprozess dient ihm dazu, seineWünsche bzw. Ziele, die sehr unterschiedlich sein können, zu erfüllen. Grundsätzlich ist zwischenegoistischen und altruistischen Unternehmerzielen sowie zwischen monetären und nicht-monetärenUnternehmerzielen zu unterscheiden (vgl. Tab. 2-2). Tab. 2-2: Systematik und Beispiele möglicher Ziele von UnternehmernEgoistische Ziele Altruistische ZieleMonetäre Ziele Gewinnerwirtschaftung;Risikoreduzierung;Zeitpräferenz des Konsums Verbesserung der EinkommenssituationDritterNicht-monetäreZiele Messbar Freizeit;Selbstständigkeit Einfache Umweltziele(z.B. Vermeidung von Nitratauswaschungins Grundwasser oder Erhöhung der Bio-diversität)Schwermessbar Sicherheit des Arbeitsplatzes;Minderung der Arbeitsbelastung;Arbeitsklima;Soziales Prestige;Wunsch nach Abwechslung;Beibehaltung einer Tradition Komplexe Umweltziele(z.B. Vermeidung von Gesundheitsschä-den bei Verbrauchern durch chemischenPflanzenschutz);Erhaltung der Lebensgrundlagen für zu-künftige Generationen Eigennützige oder egoistische Ziele sind bspw. Gewinnerwirtschaftung, Risikoreduzierung, Minderungder persönlichen Arbeitsbelastung und soziales Prestige in der Familie und im Kreis der Berufskollegen.Auch die sog. Zeitpräferenz des Konsums reflektiert eine egoistische Zielsetzung. Damit ist gemeint, dasseine sofortige Konsummöglichkeit einer zukünftigen Konsummöglichkeit vorgezogen wird, auch wenn inder Zukunft mehr konsumiert werden könnte. Ein anschauliches und durchaus auf andere Kontexte über-tragbares Beispiel ist, wenn jemand eine Tafel Schokolade heute gegenüber zwei Tafeln Schokolade inzwei Wochen vorzieht. Hier wird der Vorteil, heute eine Tafel Schokolade zu haben, höher gewichtet alsder Nachteil, damit eine Tafel weniger zu bekommen, als in zwei Wochen. Die Sicherstellung der perma-nenten Zahlungsfähigkeit (Liquidität) führen wir explizit nicht als eigenständiges Unternehmerziel auf,weil sie Voraussetzung für das Bestehen eines Unternehmens ist.Nichteigennützige oder altruistische Ziele beziehen sich dagegen auf positive Wirkungen, die durch dasunternehmerische Handeln bei Dritten entstehen. Es geht also z.B. um soziale Verantwortung gegenüber

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References

Zusammenfassung

Gemäß dem Motto „Nichts ist praktischer als eine gute Theorie“ geht es im vorliegenden Lehrbuch darum, Studierenden und Praktikern beim Erwerb analytischer Fähigkeiten und einer problemlösungsorientierten Methodenkompetenz zu helfen.

Für die Unternehmen der Agrar- und Ernährungswirtschaft haben sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahren stark verändert. Insbesondere der Wettbewerbsdruck und das unternehmerische Risiko sind infolge der Liberalisierung der Agrarmärkte und des Klimawandels angestiegen. Hinzu kommen ein laufender Anpassungsdruck an veränderte Verbraucherwünsche, neue gesellschaftliche Anforderungen sowie eine zunehmende Verflechtung zwischen den verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette. Das vorliegende Lehrbuch trägt diesen Entwicklungen durch die Fokussierung auf die praktische unternehmerische Entscheidungsunterstützung unter Risiko Rechnung.

Dieses Buch schafft zum einen das theoretisch-konzeptionelle Verständnis für die grundlegenden ökonomischen Strukturen der wichtigsten unternehmerischen Entscheidungsanlässe. Zum anderen vermittelt es das handwerkliche Können im Umgang mit betriebswirtschaftlichen Analyse- und Planungsinstrumenten, über das Manager in einer unsicheren Unternehmensumwelt verfügen müssen, um erfolgreiche Entscheidungen fällen zu können.

Aus dem Inhalt:

• Grundlagen und Ziele unternehmerischen Entscheidens

• Kontrolle und Analyse

• Produktionstheorie

• Produktionsprogrammplanung

• Investitionsplanung und Finanzierung

• Querschnittsaufgabe Risikomanagement

• Bewertung und Taxation

• Corporate Social Responsibility

Über die Autoren:

Prof. Dr. Oliver Mußhoff leitet den Arbeitsbereich für Landwirtschaftliche Betriebslehre am Department für Agrarökonomie und Rurale Entwicklung der Georg-August-Universität Göttingen.

Prof. Dr. Norbert Hirschauer ist Inhaber der Professur für Unternehmensführung im Agribusiness am Institut für Agrar- und Ernährungswissenschaften der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg.

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Für Dozenten steht auf der Website ein auf das Buch abgestimmter Foliensatz mit den Abbildungen und Tabellen des Buches zur Verfügung. Für Studierende sind Übungsaufgaben formuliert.