2.2 Der Systemansatz als Instrument zur Analyse und Gestaltung 81 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 81 terschiedlicher inhaltlicher Aspekte ermöglicht. Der Systemansatz scheint am ehesten in der Lage zu sein, die Komplexität und Anpassung von Organisationen realitätsnah darzustellen und Gestaltungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Es ist zuzugeben, dass unsere Auswahlgründe zunächst nur den Charakter einer Hypothese haben. Die weitere Darstellung soll demonstrieren, dass der gewählte Ansatz tragfähig ist. Wir wollen uns deshalb im folgenden Abschnitt mit dem Systemansatz auseinandersetzen. Hierbei ist u.E. eine Prämisse besonders wichtig: Einfachheit. Diese „conceptual frugality“ (Lawrence, Lorsch 1969, S. 5) kommt sowohl der wissenschaftlichen Arbeit als auch der Auseinandersetzung mit den Arbeitsergebnissen durch den Anwender (= Controller) zugute. 2.2  Der Systemansatz als Instrument zur Analyse und Gestaltung der Controllingfunktion 2.2.1 Der Systembegriff Zur Präzisierung unseres Ansatzes ist zunächst „a system of systems concept“ (Ackoff 1971) notwendig. Wir wollen deshalb im folgenden die wichtigsten Begriffe der Systemterminologie erläutern. „Unter einem System verstehen wir eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können.“ (Ulrich 1970, S.105) Der Begriff in dieser allgemeinen Form ist sehr formaler Art, es ist daher wichtig zu wissen, was er nicht beinhaltet (vgl. Ulrich 1970, S. 106): r
Er sagt nichts über die Art der Elemente oder ihrer Beziehungen aus. r
Er sagt nichts über den Zweck des Systems aus. r
Die Art der Anordnung der Elemente ist nicht bestimmt. r
Sinn und Bedeutung des momentanen Systemverhaltens werden nicht angesprochen. Das heißt auch: Die Systembetrachtung erlaubt uns, die jeweils gerade interessierenden Zusammenhänge zwischen irgendwelchen „Elementen“ zu erfassen. Wir können auch fragen, was an Gestaltungsmaßnahmen notwendig wäre, um aus einem Sachverhalt ein System zu formen. Zwecks näherer Erläuterung der oben angegebenen Definition wollen wir uns kurz mit den Begriffsmerkmalen befassen (vgl. Ulrich 1970, S. 107 ff.; Ackoff 1971). Was wir als System auffassen, hängt von unserer Definition ab (vgl. Abb. 2.1): Wir können Controlling in der Unternehmung als System betrachten. Auch die Unternehmung als Ganzes lässt sich als System bezeichnen. Der Sachverhalt also, den wir betrachten, ist möglicherweise Bestandteil eines „Supersystems“, dessen Teile als „Subsysteme“ aufgefasst werden können. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Frage, wie ein System von der Systemumwelt abgegrenzt werden kann, wo also die Systemgrenzen zu ziehen sind. In der Literatur sind keine allgemeingültigen und praktikablen Ansätze zur Systemabgrenzung zu 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung82 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 82 finden. Meist stellt man auf die Dichte der Beziehungen zwischen den Systemelementen ab. Jedoch: „Neither functions, nor inputs and outputs suffice to decide the actual physical boundaries of systems, although they are by far the most important factors.“ (Hall 1962, S. 112 f.) Die Wahl der Systemgrenze hängt vom Ziel ab, das der Beobachter oder Gestalter verfolgt. Als Systemelement wird jeder einzelne Teil des Systems verstanden, den man bei der Analyse nicht weiter aufteilen will. Wenn wir z.B. die Unternehmung als Element des Systems „Volkswirtschaft“ betrachten, interessieren uns Einzelheiten innerhalb der Unternehmung nicht. Zwischen den Systemelementen bestehen „Beziehungen“, die wir als gegenseitige Abhängigkeiten definieren können. So sind die verschiedenen Teilpläne in einem Planungssystem voneinander abhängig; üblicherweise sind z.B. die Zahlen des Absatzplanes maßgeblich für den Produktionsplan. Die verschiedenen Systemelemente und die Beziehungen zwischen ihnen lassen sich als Netzwerk darstellen. Man spricht von der Struktur eines Systems. Die Systemstruktur kann bewusst gestaltet und beeinflusst werden: Das System wird strukturiert. Die Systemstruktur lässt sich auch zeitlich vorstellen. Die zeitliche Folge von Aktivitäten von Systemelementen bezeichnet man als Prozess. „A process is a sequence of behavior that constitutes a system and has a goal-producing function.“ (Ackoff 1971, S. 666) Er kann ebenfalls beeinflusst und gestaltet werden. Die scharfe Unterscheidung zwischen Struktur („was ein System ist“) und Prozess („was ein System tut“) ist nicht immer möglich. Vielfach wird daher von zwei Aspekten des Strukturbegriffes gesprochen (vgl. Krieg 1971, S. 20; Haberfellner 1975, S. 13): r Die Gebilde-Struktur als der statische Aspekt, d.h. die Anordnung der Elemente. r
Die Prozess-Struktur als der dynamische Aspekt, d.h. der zeitliche Ablauf innerhalb der Gebilde-Struktur. Abb. 2.1: Hierarchie der Systembegriffe (Haberfellner 1975, S. 8) 2.2 Der Systemansatz als Instrument zur Analyse und Gestaltung 83 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 83 Zur Kennzeichnung von Systemen lassen sich Systemeigenschaften formulieren, die jeweils bestimmte Einzelaspekte des Systems angeben. Ihre Anzahl ist in der Literatur groß (vgl. z.B. Krieg 1971, S. 66 ff.). Organisationen stellen eine spezielle Systemklasse dar, die (vgl. Hill, Fehlbaum, Ulrich 1994, S. 20 ff.) r
bestimmte Systemeigenschaften aufweist: Organisationen sind offene, komplexe und dynamische Systeme; r dem sozialen Bereich angehört: das wesentliche Systemelement ist der Mensch; r zweckorientiert ist: das Zusammenwirken der Systemelemente orientiert sich an Zielen; r einen spezifisch organisatorischen Charakter aufweist: Organisationen sind das Ergebnis eines bewussten Gestaltungsprozesses. Wichtige Gesichtspunkte bei der Betrachtung der für uns wichtigen offenen, dynamischen Systeme sind (vgl. Daenzer 1988, S.13 ff.): r Die Beziehungen zwischen den Elementen repräsentieren Strömungsbeziehungen: z.B. Materialfluss, Energiefluss, Informationsfluss, Wertefluss, psychologische Wirkungen. r Das System lässt sich allgemein als Input-Output-Modell darstellen: Es gibt Strömungsgrößen (Wirkungen), die ein Element beeinflussen (Input) und andere, die von ihm ausgehen (Output). r Man kann zwischen wirkungs- und strukturbezogener Betrachtung des Systems unterscheiden: Die wirkungsbezogene Betrachtung interessiert sich nur für die Nahtstelle zwischen System und Umwelt (Black-box-Betrachtungsweise). Der „schwarze Kasten“ kann später „geöffnet“ werden, d.h. man untersucht und erarbeitet seine Struktur. r Der Systembegriff kann relativiert werden: Ein Systemelement kann als System aufgefasst und seinerseits in Systemelemente aufgeteilt werden. Das ursprüngliche System kann mit anderen Systemen der gleichen Betrachtungsebene zu einem System höherer Ordnung gekoppelt werden. Auf diese Weise lässt sich eine Hierarchie von Systemen konstruieren (Übersystem, System, Untersystem, Element). r Die Systemhierarchie kann je nach Bedarf unter verschiedenen Aspekten gesehen werden (Teilsystem-Betrachtung). Auf diese Weise lassen sich bestimmte Eigenschaften – z.B. Informationsbeziehungen – in den Vordergrund stellen und andere vernachlässigen. Die Teilsystembetrachtung ergänzt die hierarchische Betrachtung eines Systems: Sie ermöglicht die Wahl unterschiedlicher Betrachtungsstandpunkte, der Hierarchiebegriff gestaltet eine Differenzierung hinsichtlich des Detaillierungsgrades. r Durch die Abgrenzung des betrachteten Systems von der Umwelt lässt sich die Komplexität des zu behandelnden Problems reduzieren. r Die Dynamik eines Systems kann sichtbar gemacht werden durch die Darstellung der sich ändernden Systemzustände (Änderung von System-Umwelt-Beziehungen, von Beziehungen im Inneren des Systems, von Elementeigenschaften). Grundsätzlich kann einem System entweder von außen ein zu erreichendes und einzuhaltendes Ziel vorgegeben werden, oder das System entwickelt selbst bestimmte Zielgrößen. 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung84 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 84 Die Formen zielorientierten Verhaltens in dynamischen Systemen zu kennen, ist von großer Wichtigkeit bei dem Entwurf solcher Systeme. Wir unterscheiden hierbei die folgenden Arten der Verhaltensweisen: r Steuerung: das Ziel wird dem System von außen gesetzt, Richtung und Art des Verhaltens werden von außen bestimmt. r
Regelung: das Ziel (Sollwert) wird von außen gesetzt, das System verändert selbst sein Verhalten so, dass der Sollwert erreicht wird (Rückkopplung). r
Anpassung: das System entwickelt selbst einen Sollwert, der einem Gleichgewichtszustand zwischen Systemumwelt und System entspricht und künftigen Regelungen zugrunde gelegt wird. Die Anpassung eines Systems ist mit der Veränderung von Prozess- und Gebilde-Strukturen verbunden. Die Anpassung kann reagierend, d.h. als Reaktion auf System- oder Umsystemänderungen, oder antizipierend, d.h. Umsystemänderungen vorwegnehmend, erfolgen („lernende“ Systeme). Sie kann system- oder umsystemverändernd wirken (vgl. Krieg 1971, S. 67 f.; Haberfellner 1975, S.26 f.). Die Vorgänge des Systemverhaltens – Steuerung, Regelung, Anpassung – lassen sich als Vorgänge der Informationsverarbeitung sehen. Unter Informationen wollen wir im weiteren – im Sinne einer klassischen Definition – „zweckorientiertes Wissen“ verstehen (Wittmann 1959, S. 14; vgl. noch Abschnitt 4.2.1). Ein wichtiger Ansatz zur Darstellung und Analyse von Problemlösungsvorgängen ist ihre Betrachtung als Informationsverarbeitungsprozess. Kritisiert wird hier allerdings, dass dieser Ansatz motivationale und soziale Komponenten vernachlässigt (vgl. Reber 1976). Eine besondere Systemart stellen Modelle dar: Sie sind (vereinfachte) Abbildungen realer oder gedachter Systeme (z.B. das Modell eines Hauses, Datenflussplan eines Informationssystems). Die Bildung von Modellen ist ein heuristisches Verfahren im Zuge der Lösung realer Probleme und dient der Beschreibung, Erklärung, Vorhersage und Steuerung. Die Modelle in der Betriebswirtschaftslehre sind meist formaler Art. Wir können mit Heinen (1992, S. 155 ff. und S. 213 ff.) unterscheiden: r Erklärungsmodelle dienen der Erklärung und Prognose von Entscheidungskonsequenzen (hierzu zählen die meisten Modelle der betriebswirtschaftlichen Theorie). r
Die Erweiterung eines Erklärungsmodells um die mathematische Formulierung eines Zieles führt zu einem Entscheidungsmodell. Dieses soll eine „optimale“ Entscheidung ermöglichen. Der von der Wirklichkeit losgelöste Umgang mit Modellen („Modellplatonismus“) ist eine besondere Gefahr: Die logische Konsistenz von Modellen liefert noch keine Aussage über die Realität. Erst die empirische Überprüfung zeigt, inwieweit Modellaussagen realitätsbezogen sind. 2.2.2 Formen des Systemansatzes Unter den Begriffen „Systemansatz“, „Systemforschung“ usw. werden durchaus unterschiedliche Arbeitsweisen zusammengefasst. Gemeinsames Merkmal aller Untersuchungsrichtungen ist, dass als abstrakter Bezugsrahmen der Begriff „System“ 2.2 Der Systemansatz als Instrument zur Analyse und Gestaltung 85 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 85 verwendet wird. Es lassen sich die folgenden Richtungen des „systems approach“ unterscheiden (vgl. Köhler 1975, S. 55 ff.; Picot 1975, S. 92 ff.; Braun 1979.): r
Begrifflich ordnende Beiträge In dem Bemühen, die Zuordnung konkreter Sachverhalte zu bestimmten Systemtypen zu erleichtern, ist ein spezifischer Wortschatz geprägt worden, der zugleich eine besondere Perspektive begründet, d.h. ein vorgegebenes ,Raster‘ für die Erfassung und in Denkschritte aufgegliederte Behandlung wissenschaftlicher Probleme liefert (vgl. Köhler 1975, S. 55). In dieser Form besitzt der Begriffsapparat des Systemansatzes (verbal, grafisch oder mathematisch) höchstens „Aufforderungscharakter“ über die Realität inhaltliche Aussagen zu treffen. Er ist insofern nicht mehr als ein „Werkzeugkasten“ (vgl. hierzu Ackoff 1971). r
Die metasprachlich generalisierende Systemforschung Der abstrakte, begriffliche Bezugsrahmen des Systemansatzes bietet sich an, formal gleiche Strukturen und Prozesse verschiedener Disziplinen in einer einheitlichen Sprache darzustellen. Die „Allgemeine Systemtheorie“ versucht, Analogien zwischen sprachlichen Aussagen aus unterschiedlichen Bereichen zu entdecken (vgl. die grundlegenden Beiträge Bertalanffy 1979; Boulding 1956 sowie Klir 1969). Betont werden muss, dass solche Bemühungen niemals unmittelbar neue Erkenntnisse über die Realität liefern können, dies kann nur eine empirische Forschung leisten. Kybernetik ist ein spezieller Aspekt dieses Systemansatzes: Im Vordergrund stehen hier Informations- und Regelungsgesichtspunkte (vgl. Baetge 1974). r
Der gestaltungsorientierte Ansatz der Systemforschung Der pragmatische Ansatz der Systemforschung („Systemanalyse“, „Systemtechnik“ usw.) will die Realität gestalten. Dies muss meist ohne Rückgriffmöglichkeit auf empirisch bewährte Theorien geschehen. Die pragmatische Systemanalyse geht daher schrittweise im Sinne von Versuch, Irrtum und Korrektur vor (vgl. z.B. Johnson, Kast, Rosenzweig 1963). „Man kann wohl von einem heuristischen Verfahrensmuster sprechen, das (so die grundsätzlichen Denkkategorien) zur schrittweisen Bestimmung der Elemente und Elementbeziehungen und des Gesamtverhaltens aufgrund bestimmter Input-Output-Umformungen sowie der Regelbarkeit eines Untersuchungsgegenstandes dient.“ (Köhler 1975, S. 61) Durch ständige Überprüfung der Aussagen an der Realität kann die Systemanalyse einen hohen Wert als Gestaltungsinstrument erreichen. Betont werden muss aber, dass die Bedeutung dieses Ansatzes durch das Fehlen bewährter theoretischer Aussagen gekennzeichnet ist. Die gestaltungsorientierte Arbeit sollte nicht generell vom Streben nach Erkenntnisfortschritt ablenken. Der gestaltungsorientierte Ansatz ist in Verbindung mit begrifflich ordnenden Beiträgen in der Betriebswirtschaftslehre vor allem bei der Erforschung und Gestaltung von Organisationen stark verbreitet (vgl. z.B. Bleicher 1972). r
Der funktionalanalytische Systemansatz Dieser Ansatz geht davon aus, dass Systeme bestimmte funktionale Erfordernisse (z.B. Gleichgewicht, Stabilität usw.) aufweisen, zu denen die Systemelemente positive oder negative Beiträge liefern (Funktionen und Dysfunktionen). Die meisten Aussagen des Funktionalismus – der in der Organisationssoziologie verbreitet ist – sind definitori- 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung86 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 86 scher Natur. Aus ihnen lassen sich jedoch durchaus empirisch überprüfbare Hypothesen ableiten. Der Systemansatz ist in den letzten Jahren zum vorherrschenden methodischen Werkzeug in der Organisationslehre geworden (vgl. die Beispiele bei Kast, Rosenzweig 1985, S. 109 ff.). Es wird sogar die Auffassung vertreten, dass er heute den Ansatz der Organisationserforschung darstellt (vgl. Abb. 2.2). Es gibt in der deutschsprachigen Literatur einige Darstellungen, die eine Gesamtschau der Unternehmung mithilfe des Systemansatzes vornehmen (vgl. Ulrich 1970; Krieg 1971; Haberfellner 1975). Auch die Darstellung betrieblicher Funktionen erfolgt häufig mithilfe des Systemansatzes (vgl. z.B. Kirsch, Bamberger, Gabele, Klein 1973; Bircher 1976; Meffert 1993). Vor allem bei der Planung computergestützter Anwendungssysteme wird der gestaltungsorientierte Systemansatz als Instrument eingesetzt (vgl. z.B. Wedekind 1973). Die amerikanische Managementliteratur ist ebenfalls stark systemorientiert. Der Systemansatz hat das Bild des Managers verändert: „The systems view suggests that management faces situations which are dynamic, inherently uncertain, and frequently ambiguous. Management is not in full control of all the factors of production, as suggested by traditional theory.“ (Kast, Rosenzweig 1985, S. 123) 2.2.3 Aussagemöglichkeiten und Grenzen des Systemansatzes Der weite Systembegriff lässt verschiedene Deutungen des Systemansatzes zu. Ausgehend von der Forschungsrealität der Gegenwart scheint seine Einordnung als Sammelbezeichnung für „Interdisziplinforschung“ zweckmäßig und aussagefähig zu sein (vgl. Kosiol, Szyperski, Chmielewicz 1965). Die Interdisziplinärforschung wendet sich Abb. 2.2: Evolution der Organisations- und Managementtheorie (Kast, Rosenzweig 1985, S. 99) 2.2 Der Systemansatz als Instrument zur Analyse und Gestaltung 87 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 87 unabhängig von der gängigen Facheinteilung der Wissenschaft bestimmten realen Problembereichen zu (z.B. Automation der Fertigung) und analysiert diese mithilfe des Systemansatzes mehrdimensional. Über die Aussagemöglichkeiten und Grenzen des Systemansatzes bei der Erforschung betriebswirtschaftlicher Probleme gibt es bereits viele Äußerungen (vgl. z.B. Bleicher 1972; Grochla, Fuchs, Lehmann 1974; Jehle 1975). Es besteht Einigkeit darüber, dass er eine Bereicherung der Betriebswirtschaftslehre darstellt (vgl. Ulrich 1970, S. 135 f., so auch Alewell, Bleicher, Hahn 1971, S. 217): r
Ein formal-logischer Rahmen und ein Begriffsinstrumentarium für die Forschung wird geliefert. r Die Beschreibung und Gestaltung komplexer Sachverhalte wird erleichtert. r
Die Lehre erhält ein problemgerechtes und didaktisch vorteilhaftes Konzept. Auch auf Gefahren wird hingewiesen (vgl. Picot 1975, S. 100; Schanz 1975, S.18 f.): r
Die Systemtheorie ist keine Theorie im realwissenschaftlichen Sinne, sie besitzt keinen empirischen Informationsgehalt (das Sprechen über „Systeme“ sagt noch nichts über die Wirklichkeit). r Problematisch ist die Annahme des teleologischen Verhaltens sozialer Systeme. (Merke: „People have purposes; organizations do not.“ Lawrence, Lorsch 1969, S. 2.) r Durch das starke Interesse an der Funktionsfähigkeit von Systemen kann das Erklärungsinteresse verkümmern (eine Art „Macher“-Einstellung kann sich breit machen). r
Altbekannte Sachverhalte erscheinen in vermeintlich neuem Gewand (z.B. statt „Fertigung“ sagt man lediglich „Fertigungssystem“). r Festlegungen der Sprache werden mit Behauptungen über die Realität vertauscht („Als-ob-Sprache“). Beispiel: „Organisationen sind Systeme.“ r Unkritische Analogiebildungen können zu nicht überprüfbaren Aussagen führen (z.B. wird die Unternehmung pauschal mit einem Organismus verglichen). r Die Systemanalyse neigt bei ihrer Gestaltungsarbeit zu normativen Aussagen (z.B. wird der Praxis ein bestimmter Ablauf als Lösung vorgeschrieben). r Unkritisches Systemdenken kann zu einer Art „System-Ideologie“ führen, die die Realität durch kaum nachprüfbare Modelle ersetzt (z.B. wird das „gesellschaftliche System“ ausschließlich anhand einer Modelldarstellung diskutiert). Für die Analyse und Gestaltung der Controllingfunktion mithilfe des Systemansatzes spricht insbesondere (auch dies muss noch im Einzelnen gezeigt werden): r Der Systemansatz ermöglicht die Analyse komplexer betrieblicher Zusammenhänge wie Planung, Kontrolle und Informationsversorgung. r Der Systemansatz ermöglicht die Konzentration auf die gerade interessierende Dimension eines Systems, also z.B. auf die den Controller interessierende Informationsdimension. r
Der Systemansatz liefert dem Controller Instrumente für die Gestaltung von Systemen (z.B. Gestaltung eines computergestützten Informationssystems). r Der Systemansatz eignet sich zur Analyse und Gestaltung von ständig notwendigen Systemänderungen (z.B. Anpassung des Planungssystems an Änderungen des Marktes). Auf den Systemansatz als Instrument wird im Übrigen auch in Praktikerdarstellungen der Controllingaufgabe hingewiesen. Bereits 1955 beschrieb Cochran in einem Aufsatz 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung88 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 88 Controlling als Entwicklung eines Systems von Planungs- und Kontrollregelungen. Deyhle sieht 1968 die Controllingaufgabe u.a. darin, „ein System von Maßstäben und Messungen zu schaffen“ (Deyhle 1968, S. 452). Dun forderte 1970 (S. 10): „The Controller’s role, however designated, must include systems planning in all its aspects, in order that the information system may be organised efficiently, and in a manner which will produce the type of data which is necessary for informed decision making by management in the complex of systems and sub-systems.“ In der deutschen Literatur betont Haidekker (1975) die Notwendigkeit, den Systemansatz als Werkzeug des Controllings heranzuziehen. Einen Vorschlag zu einem systemorientierten Controllingkonzept hat 1968 Fertakis vorgelegt. Er sieht die Controllingfunktion in der Integration des Informationssystems mit dem System des Managements: „The function of controllership lies neither in operations nor in management. Its function is to provide a catalyst between the two sectors, thus promoting a favorable interaction between them.“ ( Fertakis 1968, S.6) Am Ende dieses Abschnittes sei noch einmal auf etwas Wesentliches – quasi als Quintessenz – hingewiesen: „We cannot overemphasize the fact that, first and foremost, the systems concept is a frame of mind.“ (Johnson, Kast, Rosenzweig 1963, S.277) 2.2.4  Erweiterung des Systemansatzes durch Berücksichtigung von Kontextfaktoren Der Systemansatz ist von großem heuristischem Wert: Er macht uns auf die verschiedenen Kräfte, die auf ein System einwirken, aufmerksam; er zeigt die verschiedenen Subsysteme, ihre Funktionen und Beziehungen; er weist auf die zeitlichen Veränderungen der verschiedenen Systembeziehungen hin. Was er nicht liefert, das sind nähere Hinweise auf die dargestellten Beziehungen: „It is the difference between saying X is related to Y and saying a change in X leads to an increase (or decrease, as the case may be) in Y.“ (Khandwalla 1977, S. 235) Dies ist der Grund, der zur Erweiterung des Systemansatzes führte, indem man die Einflussfaktoren, die in einer konkreten Situation auf das System wirken, in die Analyse einbezog („situativer“ Ansatz, vgl. Kieser, Walgenbach 2010, S. 40 ff.). Die Strukturierung eines sozialen Systems („Organisationsproblem“) stellt sich als die Summe dreier Teilprobleme dar (vgl. Hill, Fehlbaum, Ulrich 1994, S. 27): r Nach welchen Zielen muss organisiert werden? r Welche Mittel (d.h. organisatorische Instrumentalvariablen) stehen dabei zur Verfügung? r Unter welchen Bedingungen muss organisiert werden? Die Bedingungen („Constraints“) beziehen sich auf den „Kontext“ des Systems, auf Einflussfaktoren, die im Rahmen der Systemstrukturierung nicht verändert werden können. Diese sog. Kontextfaktoren beschreiben also die Organisationssituation. Unterschiedliche Situationen bedingen unterschiedliche Organisationsstrukturen, d.h. es gibt keine allgemeingültige Lösung eines Gestaltungsproblems. Die Notwendigkeit dieses Ansatzes ist heute allgemein anerkannt. Es liegen viele – allerdings widersprüchliche – Vorschläge auf analytischer Basis und empirische Untersuchungen zur Abgrenzung, Systematisierung, Operationalisierung und Bewertung der einzelnen Kontextfaktoren vor (vgl. den Überblick bei Staehle 1994; Kieser, Walgenbach 2010). Häufig werden nur 2.2 Der Systemansatz als Instrument zur Analyse und Gestaltung 89 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 89 einzelne Komponenten untersucht. Gestaltungsvorschläge zur praktischen Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse fehlen meist. Bei den empirischen Ergebnissen gibt es monovariable und multivariable Erklärungen. Monovariable Erklärungen versuchen zwischen einem wichtigen Einflussfaktor und der Organisationsstruktur Beziehungen herzustellen. Hier ist vor allem die Umwelt als Einflussfaktor zu nennen. Die Untersuchungen von Lawrence und Lorsch (1969) legen bei hoher Umweltunsicherheit adaptive Organisationsstrukturen nahe. Diese sind durch unbürokratische Regelungen, offene Rollendefinitionen und -anpassungen sowie kollegiale Koordinationsmechanismen gekennzeichnet. Als ein weiterer wesentlicher Einflussfaktor wird die Unternehmungsgröße betrachtet. Aus den Untersuchungen von Blau (vgl. Blau, Schoenherr 1971, S. 51 ff.) wird deutlich, dass Größe eine verstärkte strukturelle Differenzierung mit sich bringt. Innerhalb der Abteilungen wird durch die Homogenität der Aufgaben die direkte, kollegiale Koordination gepflegt. Zwischen den Abteilungen wird Koordination durch Planungs- und Kontrollrechnungen ermöglicht. Der dritte wichtige Einflussfaktor auf die Organisationsstruktur ist die Technologie. In den Untersuchungen von Woodward (1965) wird der Technologiebegriff auf die Fertigungsverfahren bezogen. Hier zeigt sich, dass bei Einzel- und Prozessfertigung effiziente Unternehmungen adaptive Organisationsstrukturen aufweisen. Massen- und Großserienfertigung führt zu bürokratischen Organisationsstrukturen. Die Arbeiten der Aston-Gruppe (vgl. die verschiedenen Veröffentlichungen von Pugh et al. 1963, 1968, 1969, 1976) befassen sich mit multivariablen Erklärungen der Organisationsstruktur. Hier werden zwischen den verschiedenen Strukturdimensionen der Abb. 2.3: Hauptkomponenten der Situation von Organisationen nach Kieser und Walgenbach (2010, S. 201) 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung90 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 90 Organisation und Kontextfaktoren empirisch-statistische Beziehungen hergestellt. Auf diesem Ansatz baut auch der Vorschlag von Kieser und Kubicek auf (vgl. Abb. 2.3). Die empirische Erforschung des Kontextes kann dem Systementwerfer wichtige Hinweise zur konkreten Systemgestaltung liefern. Ihm wird auch bewusst, dass Lösungen keine Allgemeingültigkeit für sich beanspruchen können. Auf einige kritische Punkte sollte man jedoch hinweisen: r Die empirische Basis der Untersuchungen ist häufig zu schmal. r Die Operationalisierung der Einflussfaktoren stößt auf Schwierigkeiten. r Die angegebenen vermuteten Zusammenhänge sind häufig viel zu allgemein, um sie bei dem Systementwurf verwenden zu können. 2.2.5  Erweiterung des Systemansatzes durch die Prozessorientierung Die Leistungserstellung der Unternehmungen war seit Beginn des Jahrhunderts maßgeblich durch arbeitsteilige Produktion nach den Prinzipien Taylors – Spezialisierung und Aufgabenteilung – geprägt. Heute, in Zeiten erhöhten Wettbewerbs, verstärkter Internationalisierung, Umweltdynamik und -komplexität kann die Wettbewerbsfähigkeit mit diesem Verständnis nicht mehr gewährleistet werden. Nur Unternehmungen, die sich konsequent am Markt ausrichten und schnell an ver- änderte Anforderungen anpassen, können langfristig erfolgreich sein. Mit den bestehenden funktionalen und divisionalen Organisationsstrukturen, die auf die internen Funktionen und nicht auf marktbezogene Abläufe fokussiert sind, ist dies kaum zu erreichen. Um dem Problem Herr zu werden, darf das System Unternehmung nicht von der Hierarchie funktionaler Aufgabenstellungen her bestimmt werden, sondern muss ausgehend von kunden- und marktorientierten Prozessen definiert werden. Der Systemansatz muss prozessorientiert werden! Eine funktionale bzw. divisionale Organisationsstruktur bewirkt im Wertschöpfungsprozess zahlreiche zeitraubende, fehlerverursachende, komplexitätstreibende und kostspielige Schnittstellen (vgl. Abb. 2.4). Im Sinne des Systemansatzes kann eine Unternehmung als System von Prozessen gesehen werden, deren Zielsetzung es ist, Leistungen bereitzustellen. Die einzelnen Teilprozesse, zwischen denen Verbindungen oder Beziehungen existieren oder aufgebaut werden können, bilden ein Prozesssystem oder auch eine Prozesshierarchie. Ein Prozess ist eine Folge von Aktivitäten, deren Ergebnis eine Leistung für einen (internen oder externen) Kunden darstellt. Somit weist ein Prozess folgende Merkmale auf: r Es besteht einen Kunden-Lieferanten-Beziehung. r Der Prozess hat einen Input. r Der Prozess hat einen festgelegten Output. r Es sind mehrere Stellen beteiligt. r Der Prozess wird von mindestens einer Stelle verantwortet. 2.2 Der Systemansatz als Instrument zur Analyse und Gestaltung 91 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 91 Der von einem Lieferant erbrachte Prozessinput (Informationen, Dienstleistungen oder Material) wird zu einer Leistung verarbeitet und an den Kunden weitergegeben. Die Qualität des Prozesses wird bestimmt durch die Übereinstimmung der Leistung mit den Kundenanforderungen und wird bei Nichterreichen vom Kunden rückgemeldet. Die Leistung eines Prozesses kann wiederum Input eines anderen Prozesses sein. Lieferant und Kunde sind häufig verschiedene Abteilungen, Stellen, usw. innerhalb der Unternehmung, die miteinander in Beziehung stehen und so ein Lieferanten-Kunden- Netzwerk bilden. Jeder Mitarbeiter nimmt also gleichzeitig die Position des Kunden, des Produzenten und die des Lieferanten ein. Somit ist Prozessorientierung immer mit Kundenorientierung verbunden, die sich sowohl auf den Endkunden eines Prozesses als auch auf interne Kunden richtet (vgl. Stoi 1995). Prozesse erstrecken sich über die gesamte Unternehmung. Das Gesamtsystem der Unternehmung kann deshalb als Prozessstruktur aufgefasst werden (vgl. Abb. 2.5). Entscheidend für die Prozessorientierung ist die Ausrichtung sämtlicher Prozesse und damit der Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen des (internen oder externen) Kunden. Prozessorientierung bedeutet somit konsequente Marktorientierung der gesamten Unternehmung. Die damit verbundene Teamorganisation garantiert kurze Entscheidungs- und Kommunikationswege und damit einen hohen Einbezug der Mitarbeiter, die ihr Wissen in die Leistungserstellung einbringen und Verbesserungsvorschläge zum bestehenden Prozessablauf erarbeiten. Die Vorteile einer prozessorientierten Organisation ergeben sich aus einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Um diese zu erreichen, setzte Mitte der 90er Jahre in vielen Unternehmen eine radikale Umgestaltung der Strukturen („Reengineering“ ) ein (vgl. Hammer, Champy 1994). Entgegen der Auffassung der gängigen Literatur, welche „Reengineering“ Anfang des neuen Jahrtausends als vorübergehende „Modeerscheinung“ ohne bleibenden Einfluss auf die Managementlehre charakterisier- Abb. 2.4: Schnittstellen im Wertschöpfungsprozess (Striening 1988, S. 325) 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung92 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 92 te, konnten Hess und Schuller die Relevanz diesen Ansatzes für die Praxis empirisch nachweisen (vgl. Hess, Schuller 2005, S. 370). Für die Gestaltung des Controllings ergeben sich Konsequenzen aus der Prozessorientierung: Ein in der prozessorientierten Organisation tätiges Controlling muss selbst prozessorientiert sein und seine Aufgaben auf Prozesse und nicht Funktionen ausrichten (vgl. Kap. 7.3.7). In diesen Zusammenhang muss auch die Entwicklung prozess-, markt- und kundenorientierter Controlling-Instrumente wie Target Costing oder Prozesskostenrechnung (vgl. Kap. 4.5.5.7 und 4.5.5.8) eingeordnet werden. 2.3 Unternehmung als System Die Unternehmung kann als System abgebildet und hierbei unter Anwendung der gebräuchlichen Systemmerkmale charakterisiert werden (vgl. Haberfellner 1975, S. 28; Bleicher 1979, S. 8 ff.). Abb. 2.5: Prozessorientiertes Unternehmungsmodell (Gaitanides et al. 1994, S. 17)