2Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 77 Im folgenden Kapitel entwickeln wir den konzeptionellen Rahmen, in dem wir Controlling darstellen und analysieren wollen. Die Erkenntnisse aus der Praxis werden zum Konzept eines Controllingsystems verdichtet. Das Controllingsystem in der Unternehmung Kapitelübersicht 2.1 Anforderungen an einen konzeptionellen Ansatz zur Analyse und Gestaltung des Controllings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 2.2 Der Systemansatz als Instrument zur Analyse und Gestaltung der Controllingfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 2.2.1 Der Systembegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 2.2.2 Formen des Systemansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 2.2.3 Aussagemöglichkeiten und Grenzen des Systemansatzes. . . . . . . . . . . . . 86 2.2.4 Erweiterung des Systemansatzes durch Berücksichtigung von Kontextfaktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 2.2.5 Erweiterung des Systemansatzes durch die Prozessorientierung . . . . . . 90 2.3 Unternehmung als System. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 2.4 Das Führungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 2.5 Das Controllingsystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 2.6 Die Koordination als zentrale Funktion des Controllingsystems. . . . . . . . . . . . 98 2.6.1 Der Begriff der Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 2.6.2 Formen der Koordinationsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 2.6.3 Für die Controllingfunktion bedeutsame Koordinationsaspekte. . . . . . . 104 2.7 Grundlegende Methoden der Koordinationstätigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 2.7.1 Methoden der systembildenden Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 2.7.1.1 Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 2.7.1.2 Systemanalyse und -gestaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung78 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 78 2.7.1.3 Organisationsentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 2.7.2 Methoden der systemkoppelnden Koordination. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 2.7.3 Neue Aspekte der Koordination. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 2.8 Ergebniszielorientierung des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 2.9 Das Controlling als ergebniszielorientiertes Koordinationssubsystem der Führung: Zusammenfassende Darstellung unserer Konzeption . . . . . . . . . . . . 127 2.10 Konzeptionen des Controllings – Einordnung unseres Controllingansatzes. . 131 2.11 Überblick über die weitere Vorgehensweise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Testfragen zu Kapitel 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Literaturempfehlung zu Kapitel 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Literaturverzeichnis zu Kapitel 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 79 2.1  Anforderungen an einen konzeptionellen Ansatz zur Analyse und Gestaltung des Controllings Nachdem wir festgestellt haben, mit welchen Grundproblemen sich die Unternehmungsführung auseinanderzusetzen hat und wir dabei die Controllingfunktion als einen in der Praxis entwickelten Problemlösungsansatz kennengelernt haben, stellt sich ein weiteres Problem: Mit welchem wissenschaftlichen Ansatz soll man an den Sachverhalt „Controllingfunktion“ bei der weiteren Analyse des Problems herangehen? Der anzuwendende Ansatz sollte einmal in der Lage sein, die wichtigsten Merkmale der Controllingfunktion – wie sie in der Praxis wahrgenommen wird – zu erfassen. Er sollte aber flexibel genug sein, um neue Erkenntnisse und Gestaltungsvorschläge zur Controllingfunktion sowie deren Weiterentwicklung in der Praxis integrierend aufzunehmen. Bei unseren Überlegungen wollen wir zunächst davon ausgehen, dass Controlling in erster Linie – so stellt sich auch die Praxis dar – einen organisatorischen Sachverhalt darstellt: Im Mittelpunkt steht ja die Frage, wie das Zusammenwirken in einer Organisation erleichtert werden kann. Hiermit ist die Frage nach der Funktion des Controllings gestellt. Hier beginnen bereits die Schwierigkeiten: Die Auffassungen über den Begriff der Organisation sind nämlich vielfältiger Natur. Es existieren zahlreiche Ansätze, die recht unterschiedliche Problembereiche von ihr behandeln. Sogar die Systematisierung der Forschungsansätze macht Schwierigkeiten. Die wesentliche Schwierigkeit ist: „an organization is not as readily visible or describable“ (Litterer 1973, S.5). Wir können die Organisation nur anhand einiger ihrer Eigenschaften charakterisieren. Diese sind jedoch meist auch nur indirekt feststellbar: Das Geschehen in einer großen Unternehmung ist so vielfältig, dass wir gar nicht in der Lage sind, alle seine Aspekte zu erfassen. Wir interessieren uns daher jeweils für bestimmte einzelne Aspekte einer Organisation. Hinzu kommt, dass Organisationen keine statischen Gebilde sind; sie verändern sich laufend. Ist die Organisationslehre angesichts dieser Schwierigkeiten in der Lage, eindeutige Aussagen zu treffen, die das Gestalten bestimmter organisatorischer Sachverhalte in der Praxis – wie etwa der Controllingfunktion – ermöglichen? Controlling wird in der Praxis immer wieder auch als eine Führungsaufgabe angesehen. Wenn wir hier bei unseren Überlegungen zunächst die „Organisation“ in den Vordergrund gerückt haben, hat das damit zu tun, dass wir die Organisation als Struktur umfassender sehen als die Funktion „Führung“. Aber: Organisieren impliziert Führungsprobleme und umgekehrt impliziert Führen Organisationsprobleme (vgl. Staehle 1994, S.16). Wichtiger als die logische Struktur und die historische Sicht der verschiedenen Forschungsansätze ist deren inhaltliche Aussage. 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung80 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 80 Die modernen Organisationstheorien sind von der Entscheidungstheorie und der Systemtheorie geprägt. Die entscheidungsbezogenen Ansätze stellen entweder die logischen Aspekte von Entscheidungen in Organisationen in den Vordergrund, oder sie gehen verhaltenswissenschaftlich orientiert vom realen Entscheidungsverhalten der Organisationsmitglieder aus. Die Systemansätze gehen auf das Instrumentarium der Systemtheorie zurück. Diese liefert einen allgemeinen terminologischen Rahmen, der die inhaltliche Integration von allen Organisationsaspekten zulässt. Der Systemansatz betont in bestimmten Ausprägungen stark die praktischen Gestaltungsprobleme. Angesichts der geschilderten Vielfalt hat der Anwender beträchtliche Schwierigkeiten, einen für sein Problem „passenden“ Ansatz zu wählen. Welcher ist nun der „richtige“ Ansatz für unser Vorhaben? Um diese Frage beantworten zu können, müssen wir zunächst zwei weitere Fragen stellen: r Welche Art von wissenschaftlichen Aussagen wollen wir in diesem Buch machen? r Welche Charakteristika der Controllingfunktion lassen sich in der Praxis erkennen, die u.U. einen bestimmten Ansatz bedingen? Bewährte Theorien können wir in diesem Buch nicht liefern. Wir haben dennoch einige Möglichkeiten – mit der gebotenen Skepsis – Aussagen zu machen, die zum Verständnis der Controllingfunktion beitragen können: r Beschreibung der Realität, d.h. Auswertung der vorhandenen empirischen Untersuchungen im Hinblick auf die Controllingfunktion. r
Systematisierung des vorhandenen Wissens hinsichtlich seiner Anwendbarkeit für die Controllingarbeit. r
Gestaltungshinweise aufgrund des bestehenden Wissensstandes, die Möglichkeiten zur Gestaltung der Controllingfunktion aufzeigen. Nun zur zweiten Frage: Unsere Darstellung der Controllingfunktion und ihrer Entwicklung in den USA haben Hinweise geliefert, die die Auswahl eines geeigneten wissenschaftlichen Ansatzes erleichtern. Wir können folgende inhaltliche und realitätsbezogene Forderungen stellen: r
Die Koordination von Planung und Kontrolle mit der Informationsversorgung in komplexen Organisationen soll zum zentralen Problem gemacht werden. r
Die Informationsbeziehungen sind als eine grundlegende Organisationsdimension aufzufassen. r
Die Entwicklung und Wandlung von Organisationen als Anpassung an die Umwelt ist zu erfassen. r
Die Abhängigkeit der zu wählenden Problemlösungen von einer großen Anzahl von Einflussfaktoren ist zu behandeln. r
Das Menschenbild des zu wählenden Organisationsansatzes sollte den sich mit beschränkter Rationalität planvoll bemühenden Menschen der Realität zugrunde legen. r Zur Gestaltung komplexer Strukturen und Abläufe sollte der Ansatz Instrumente zur Verfügung stellen. Wir sind der Auffassung, dass nur der Systemansatz in der Lage ist, alle von uns verlangten inhaltlichen Gesichtspunkte zu berücksichtigen. Für den Systemansatz spricht, dass er als formaler Rahmen je nach gewähltem Blickwinkel die Berücksichtigung un- 2.2 Der Systemansatz als Instrument zur Analyse und Gestaltung 81 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 81 terschiedlicher inhaltlicher Aspekte ermöglicht. Der Systemansatz scheint am ehesten in der Lage zu sein, die Komplexität und Anpassung von Organisationen realitätsnah darzustellen und Gestaltungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Es ist zuzugeben, dass unsere Auswahlgründe zunächst nur den Charakter einer Hypothese haben. Die weitere Darstellung soll demonstrieren, dass der gewählte Ansatz tragfähig ist. Wir wollen uns deshalb im folgenden Abschnitt mit dem Systemansatz auseinandersetzen. Hierbei ist u.E. eine Prämisse besonders wichtig: Einfachheit. Diese „conceptual frugality“ (Lawrence, Lorsch 1969, S. 5) kommt sowohl der wissenschaftlichen Arbeit als auch der Auseinandersetzung mit den Arbeitsergebnissen durch den Anwender (= Controller) zugute. 2.2  Der Systemansatz als Instrument zur Analyse und Gestaltung der Controllingfunktion 2.2.1 Der Systembegriff Zur Präzisierung unseres Ansatzes ist zunächst „a system of systems concept“ (Ackoff 1971) notwendig. Wir wollen deshalb im folgenden die wichtigsten Begriffe der Systemterminologie erläutern. „Unter einem System verstehen wir eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können.“ (Ulrich 1970, S.105) Der Begriff in dieser allgemeinen Form ist sehr formaler Art, es ist daher wichtig zu wissen, was er nicht beinhaltet (vgl. Ulrich 1970, S. 106): r
Er sagt nichts über die Art der Elemente oder ihrer Beziehungen aus. r
Er sagt nichts über den Zweck des Systems aus. r
Die Art der Anordnung der Elemente ist nicht bestimmt. r
Sinn und Bedeutung des momentanen Systemverhaltens werden nicht angesprochen. Das heißt auch: Die Systembetrachtung erlaubt uns, die jeweils gerade interessierenden Zusammenhänge zwischen irgendwelchen „Elementen“ zu erfassen. Wir können auch fragen, was an Gestaltungsmaßnahmen notwendig wäre, um aus einem Sachverhalt ein System zu formen. Zwecks näherer Erläuterung der oben angegebenen Definition wollen wir uns kurz mit den Begriffsmerkmalen befassen (vgl. Ulrich 1970, S. 107 ff.; Ackoff 1971). Was wir als System auffassen, hängt von unserer Definition ab (vgl. Abb. 2.1): Wir können Controlling in der Unternehmung als System betrachten. Auch die Unternehmung als Ganzes lässt sich als System bezeichnen. Der Sachverhalt also, den wir betrachten, ist möglicherweise Bestandteil eines „Supersystems“, dessen Teile als „Subsysteme“ aufgefasst werden können. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Frage, wie ein System von der Systemumwelt abgegrenzt werden kann, wo also die Systemgrenzen zu ziehen sind. In der Literatur sind keine allgemeingültigen und praktikablen Ansätze zur Systemabgrenzung zu