7 Gesamtorganisation des Controllings812 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 812 natsende einen Vergleich der aktuellen Unternehmensentwicklung mit der im Vorjahr durchgeführten Kurzfristplanung (Planungshorizont von einem Jahr) erlaubt. Damit sind zeitnahe Abweichungsanalysen möglich. Die Steuerung der operativen Geschäfte auf der Konzernebene erfolgt u.a. über den EBIT der strategischen Geschäftseinheiten bzw. der Unternehmensbereiche. Der EBIT ist in der Summe aller Geschäfte identisch mit dem Betrieblichen Ergebnis der Gewinn- und Verlustrechnung für den Henkel Konzern. Zur wertorientierten Steuerung der Geschäfte wird zusätzlich die Ergebnisgröße EVA (Ecomic Value Added) und die Kennzahl Return on Capital Employed (ROCE) verwendet. Auf das betriebliche Vermögen bzw. das Capital Employed (darin Goodwillvermögen zu Anschaffungs- statt Buchwerten) muss mindestens eine Rendite erwirtschaftet werden, welche die Kosten des eingesetzten Kapitals deckt. Diese Kapitalkosten ergeben sich aus den Verzinsungsansprüchen der Fremdkapitalgeber und den Renditeansprüchen der Eigenkapitalgeber. Das interne Berichtssystem ist eng mit der externen Rechnungslegung verbunden: inhaltlich über harmonisierte Wertansätze und formal über die Segmentinformationen – Umsatz, EBIT, Umsatz- und Kapitalrenditen, Betriebliches Vermögen, Goodwill- und Sachanlageabschreibungen, Investitionen, F+E- nach Unternehmensbereichen und Regionen. 7.9 Zusammenfassung Im Mittelpunkt des vorangegangenen Kapitels standen Fragestellungen, die die Gesamtorganisation des Controllings betreffen. Diese sind im Zusammenhang mit dem gegebenen Kontext zu sehen. Bei der Strukturierung der Controlling-Aufbauorganisation sind die folgenden Fragestellungen von Bedeutung: r
Zentralisation/Dezentralisation: In welchem Ausmaß und nach welchen Aufgabenmerkmalen werden die Controllingaufgaben in der Gesamtorganisation verteilt? r Funktionalisierung: Welche Stellung und Kompetenzen hat der Controller in der Führungsstruktur? r Delegation: Welche Formen der Aufgabendelegation sind für Controllingaufgaben möglich? r
Partizipation: Inwieweit lassen sich Mitarbeiter an der Willensbildung einer hierarchisch höheren Stelle beteiligen? r Standardisierung: Inwieweit lassen sich Controlleraktivitäten im Voraus generalisieren? r
Arbeitsteilung: Welche Möglichkeiten und Formen der Arbeitsteilung gibt es für die Controllingaufgaben? Die Gestaltung des Controllings erhält heute eine starke Prozessorientierung. Die Standardisierung von Controllingprozessen erleichtert deren Offshoring bzw. Outsourcing. Vielfach werden Controllingaufgaben in das Linienmanagement zurückverlagert (Selbstcontrolling). Literaturverzeichnis zu Kapitel 7 813 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 813 In vielen Unternehmen wird heute das Controlling radikal reorganisiert, wobei die Effizienzsteigerung und damit verbunden die Vereinfachung im Vordergrund stehen. Zur Wirkungsevaluation von Reorganisationsprozessen generell wird ein Organisationscontrolling benötigt. Testfragen zu Kapitel 7: 1. Welche grundlegenden Fragestellungen stehen im Vordergrund der organisatorischen Strukturierung der Controllingfunktion? 2. Welche Kontextfaktoren werden im Zusammenhang mit der Organisation des Controllings diskutiert? 3. Welche Differenzierungsrichtungen des Controllings lassen sich unterscheiden? 4. Welche Argumente lassen sich für eine Einordnung des Controllers auf der 1. bzw. 2. Führungsebene anführen? 5. Wie lässt sich die Arbeitsteilung zwischen Controller und Treasurer beschreiben? 6. Welche Vorschläge hinsichtlich Zentralisierung bzw. Dezentralisierung des Controllings können Sie machen? 7. Welchen Zusammenhang sehen Sie zwischen Management by Objectives und Controlling? 
8FMDIFS 4BDIWFSIBMU XJSE NJU EFN #FHSJGG vEPUUFEMJOF1SJO[JQi CFTDISJFCFO 
8FMDIFO *OIBMU IBU FJO v$POUSPMMFST .BOVBMi 10. Welche Entwicklungen führen zu einer Prozessorientierung des Controllings? 11. Erläutern Sie die Grundkonzeption der Prozessorientierung! 12. Welche Ausbaustufen durchlief das F&E-Controlling? 13. Welche Aspekte hat die Reorganisation des Controllings heute? 14. Welche Aufgaben hat das Organisationscontrolling? Literaturempfehlung zu Kapitel 7: Über die Organisation des Controllings in der Praxis informiert sehr gut und ausführlich das von Gleich und Michel IFSBVTHFHFCFOF #VDI v0SHBOJTBUJPO EFT $POUSPMMJOHi 'SFJburg, Berlin, München 2007). Literaturverzeichnis zu Kapitel 7 Anderson, D. R., Schmidt, L. A., McCosh, A. M., Practical Controllership, 3. Ed., Homewood, Georgetown 1973. A.T. Kearney (Hrsg.), Success through Shared Services, Chicago 2004. Bauer, S., Perspektiven der Organisationsgestaltung in: Bullinger, H.-J., Warnecke, H. J. (Hrsg.), Neue Organisationsformen im Unternehmen, Berlin, u.a. 1996, S. 87–118 (2. Aufl. 2003). Becker, R., Mackenthun, M., Müller, R., Controlling, (Strategische Unternehmensführung Bd. 8, Hrsg.: Kienbaum, G.), München 1978. Biel, A., Aufbau und Gestaltung eines Lean Controlling, Controlling 8 (1996) 1, S. 50–57. Blaseio, H., Controlling als Katalysator im Umfeld von „mehr Unternehmertum“ und „modularer Organisation“, in: Horváth, P. (Hrsg.), Marktnähe und Kosteneffizienz schaffen, Stuttgart, 1993, S. 133–153. Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management, 2. Aufl., Frankfurt/M., New York 1992 (7. Aufl. 2005). Bleicher, K., Meyer, E., Führung in der Unternehmung – Formen und Modelle, Reinbek bei Hamburg 1976.