7.8 Lösungen zu Organisationsfragen des Controllings in der Praxis 803 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 803 mungsrecht, das Arbeitsrecht und das Sicherheitsrecht sowie – von international tätigen Unternehmen – auch ausländische Rechtsforderungen zu beachten. Bezüglich selbst gesetzter Regelungen ist es Aufgabe des Organisationscontrollings, die zu erreichenden Soll-Maßstäbe in Form der Regelungen möglichst präzise zu definieren. Allerdings lässt es sich auch dann nicht vollständig vermeiden, dass sich informale Informations- und Einflussbeziehungen herausbilden, welche auf Unzulänglichkeiten der formalen Organisation deuten können. r Das Performance-Controlling sorgt durch organisatorische Effizienzkriterien für die Wirtschaftlichkeit und leistet damit einen Beitrag für den Erfolg von Organisationen. Bei der Bedeutung verschiedener Alternativen hinsichtlich der Aufbauorganisation wird hierbei die zu erreichende Entscheidungsqualität dem dafür entstehenden Koordinationsaufwand gegenüberstellt. Die ablauforganisatorische Effizienz lässt sich durch die Qualität eines Prozesses sowie den Prozessaufwand bestimmen. Während sich die Prozessqualität vornehmlich durch Messgrößen wie Kundenzufriedenheit oder verschiedenen Fehlerindikatoren bestimmen lässt, berechnet sich der Prozessaufwand nach den Prozesskosten (z.B. Personalaufwand) und der Prozesszeit (z.B. Durchlaufzeit oder Zykluszeit). Zur Ermittlung des Aufwands bietet sich hierbei der Einsatz der Prozesskostenrechnung an. Analog lassen sich zur kritischen Bewertung des Reorganisationsprozesses Qualitäts- als auch Aufwandszahlen heranziehen. Dabei ist zu prüfen, ob die einzelnen Teilaufgaben tatsächlich durchgeführt sowie die geeigneten Methoden und Techniken zur Anwendung gekommen sind. Schließlich ist der erforderliche Aufwand in Form von Personal- und Sachressourcen gegen- überzustellen. Durch den Vergleich der geplanten Soll- mit den ermittelten Ist-Werten lassen sich Handlungsempfehlungen hinsichtlich der weiteren organisatorischen Gestaltung ableiten. So können bspw. organisatorische Regelungen umgestaltet oder deren Einhaltung durch Anreiz- und Führungssysteme verbessert werden. 7.8  Lösungen zu Organisationsfragen des Controllings in der Praxis 7.8.1 Überblick Zur Gesamtorganisation des Controllings haben wir bereits Beispiele aus der Praxis kennengelernt (vgl. Kapitel 1). Auch Zahlen aus empirischen Untersuchungen haben wir hierzu referiert (vgl. ebenfalls Kapitel 1). Nun wollen wir zur Abrundung dieses Kapitels noch drei weitere Beispiele bringen, die bei besonders aktuellen und wichtigen Aspekten bewusst über die jeweiligen organisatorischen Sachverhalte i.e.S. hinaus ausgeführt werden: r
Gesamtorganisation des Controllings bei der Boehringer Ingelheim GmbH r
Controllingorganisation in der Kommunalverwaltung des Kreises Pinneberg. r
Controllingorganisation bei der Henkel KGaA. 7 Gesamtorganisation des Controllings804 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 804 7.8.2  Gesamtorganisation des Controllings bei der Boehringer Ingelheim GmbH. Boehringer Ingelheim ist ein forschungsorientierter Unternehmensverband, ausgerichtet auf die Erforschung, Entwicklung und Herstellung sowie den Vertrieb von innovativen Arzneimitteln zur Verbesserung von Gesundheit und Lebensqualität. Dabei konzentriert sich Boehringer Ingelheim auf innovative Medikamente mit besonderer therapeutischer Bedeutung. Zu den wichtigsten Geschäftsfeldern des Unternehmensverbandes zählen verschreibungspflichtige Medikamente, die Selbstmedikation, die Biopharmazie und die Tiergesundheit. Mit insgesamt 142 verbundenen Unternehmen weltweit und mehr als 41.500 Mitarbeitern erzielte Boehringer Ingelheim in 2009 Umsatzerlöse von rund 12,7 Mrd. €. Boehringer Ingelheim verfügt über ein weltweites Netzwerk von 22 humanpharmazeutischen Produktionsstandorten. Den Schwerpunkt bildet dabei die pharmazeutische Produktion mit 14 Standorten. Hinzu kommen weitere Produktionsstandorte in den Bereichen Pharmachemikalien und biopharmazeutische Produktion. Die hohe Forschungsintensität von Boehringer Ingelheim zeigt sich anhand der kontinuierlich hohen Investitionen in die Erforschung und Entwicklung neuer Wirkstoffe. Im Jahr 2009 betrugen die F&E Aufwendungen rund 2,2 Mrd. €, was einem Anteil von 17,4 Prozent vom Gesamtumsatz entsprach. Die Boehringer Ingelheim GmbH steuert und koordiniert als Managementgesellschaft die weltweiten Aktivitäten des Unternehmensverbandes. Zu ihren Kernaufgaben zählen Strategieentwicklung, Ressourcenallokation und Corporate Governance. Die Aufbauorganisation der Boehringer Ingelheim GmbH folgt größtenteils einer funktionalen Struktur, teilweise ergänzt durch geschäftsorientierte Strukturen (Abb. 7.47). Das Controlling ist organisatorisch ein Teil der Corporate Division „Corporate Finance & Controlling“, die wiederum dem Unternehmensleitungsbereich Finance zugeordnet ist. Der Bereich Corporate Finance & Controlling liefert unter anderem Analysen und Informationen zur Steuerung des Unternehmensverbandes und unterstützt das Board of Managing Directors (BMD) sowie das Management in den verschiedenen Geschäften und Funktionen. Hierbei ist das Controlling maßgeblich in die Entscheidungsprozesse, die Ausarbeitung von Handlungsalternativen sowie die Definition von Zielen eingebunden. Im Einzelnen beinhaltet dies folgende Aufgabenbereiche: r Steuerung der finanziellen Planungs- und Reportingprozesse r Zeitnahe Aufbereitung der relevanten Informationen zur Unterstützung von Management Entscheidungen Boehringer Ingelheim GmbH _______________ Board of Managing Directors (BMD) Chairman of the BMD Finance Human Resources Animal Health Research, Development and Medicine Marketing & Sales Operations Abb. 7.47: Führungsstruktur der Boehringer Ingelheim GmbH 7.8 Lösungen zu Organisationsfragen des Controllings in der Praxis 805 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 805 r
Unterstützung und Beratung des Managements in betriebswirtschaftlichen Fragestellungen r
Akquisitions- und Investitionsplanung r Projektcontrolling r
Sicherstellung von Liquidität und adäquater Kapitalallokation für die Gesellschaften des Unternehmensverbandes r Weiterentwicklung von Controllingkonzepten, Prozessen, Richtlinien und Werkzeugen Die Aufbauorganisation des Bereiches Corporate Finance & Controlling ist größtenteils an den funktionalen Aufbau des Unternehmensverbandes angelehnt, wie Abb. 7.48 zeigt. Die funktionalen Strukturen werden hierbei durch eine Geschäftsfeld orientierte Sichtweise ergänzt. Mit dieser Struktur ist das Controlling auf die Anforderungen des Managements ausgerichtet. Die Geschäfte und Funktionen werden über die Abteilungen „Controlling Human Pharma“, „Controlling Animal Health“ sowie „Controlling R&D+M / Operations / Enabling Functions“ unterstützt, während die Abteilungen „Corporate Finance“ und „Corporate Controlling“ übergreifende Finanzthemen sowie Themen der Konzernsteuerung verantworten. Zu den spezifischen Aufgaben der Controller für die Geschäfte und Funktionen zählen u.a. Strukturierung, Aufbau und Durchführung von Planung und Berichtswesen, die Unterstützung von Projekten sowie die Sicherstellung der finanziellen Anforderungen des Konzerns im Entscheidungsprozess der Funktionen. Die jeweiligen Aufgabenbereiche für das Controlling werden dabei stark von den typischen Anforderungen und Inhalten der jeweiligen Geschäfte und Funktionen determiniert. Für das Geschäftsfeld orientierte „Controlling Human Pharma“ und „Controlling Animal Health“ liegen diese besonderen Anforderungen in der marktnahen Steuerung der jeweiligen Produkte sowie der Planung und Steuerung des gesamten Geschäftsfeldes. Aufgabe des Controllings ist die zielgerichtete Information des Managements über Marktentwicklungen, Position und Performance der eigenen Produkte wie auch der Produkte des Wettbewerbs. Neben der Informationsversorgung obliegt dem Controlling die Gestaltung und Steuerung der notwendigen Analyse-, Informationsund Entscheidungsprozesse. Innerhalb von R&D+M (Research & Development und Medizin) liegt eine wesentliche Verantwortung des Controllings in der ökonomischen Bewertung der internen Forschungs- und Entwicklungsprojekte. Dies beinhaltet die Konzeption und Entwicklung finanzmathematischer Modelle, Rechenregeln und Kennzahlen für die Bewertung der jeweiligen Projekte. Hierbei sind Informationen und Daten aus den Bereichen F&E, Marketing und Produktion zu bewerten und in geeigneter Weise in die Modelle zu integrieren. Im Rahmen der Steuerung des Projektportfolios stellen die Empfehlungen des Controllings einen wesentlichen Parameter im Entscheidungsprozess dar. Darüber hinaus sind die Controller intensiv in den Prozess der Einlizenzierung externer Entwicklungsprojekte eingebunden. Vom Zeitpunkt der Identifizierung eines geeigneten Projektes bis zur Vertragsunterschrift begleitet Controlling alle Aktivitäten und unterstützt den Entscheidungsprozess sowie die Vertragsgestaltung mit den relevanten ökonomischen Analysen. 7 G esam to rg an isatio n d es C o n tro llin g s 806 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 806 Methods Corporate Finance Corporate Finance & Controlling Corporate Controlling Controlling Human Pharma Controlling Animal Health Tax & Financial Logistic Controlling Animal Health M&A Controlling R&D Controlling Medicine Treasury Global Payment Management Finance Reporting Solutions Venture Funds & Minority Investments External Reporting / Corporate Procedures Controlling Subsidiaries / Management Reporting Controlling Marketing & Sales (Human Pharma) Project Evaluation Development / Licensing Controlling Operations (Launch & Strategic Products) Controlling Operations (Established Products) Controlling Operations Biopharmaceuticals Controlling Enabling Functions Controlling R&D+M / Operations / Enabling Functions Abb. 7.48: Strukturierung des Controllings in der Zentrale von Boehringer Ingelheim 7.8 Lösungen zu Organisationsfragen des Controllings in der Praxis 807 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 807 Aufgabenschwerpunkte von Controlling Operations (Launch & Strategic Products / Established Products / Biopharmaceuticals) sind unter anderem die ökonomische Bewertung und Begleitung von Investitionen in Produktionsanlagen sowie die Sicherstellung effizienter Produktionsprozesse. Die Funktions- und Geschäftsfeldausrichtung innerhalb des Bereiches Corporate Finance & Controlling wird ergänzt durch die klassischen Aufgaben des Konzerncontrollings (Corporate Controlling) sowie die Bearbeitung von finanzspezifischen Themen (Corporate Finance). Zu den Kernaufgaben von Corporate Controlling zählt dabei die Steuerung der Konzernplanung und die Erstellung der internen Berichterstattung. Hierbei definiert Corporate Controlling spezifische Konzepte, Prozesse und Tools auf deren Basis die weltweite Berichterstattung aus den Geschäften, Funktionen und Ländern in der Zentrale konsolidiert, aufbereitet und an das Management weitergegeben wird. Ein weiterer Aufgabenschwerpunkt ist die externe Berichterstattung. Hier zählen insbesondere die Erstellung des Konzernabschlusses sowie des Geschäftsberichtes zum Verantwortungsbereich von Corporate Controlling. Ergänzt wird das Aufgabenspektrum durch die Konzeption und Betreuung von Konzern-Richtlinien sowie die Konzeption und Betreuung von Führungsinformationssystemen. Die Verantwortung der Abteilung Corporate Finance liegt in der finanzwirtschaftlichen Steuerung der Gesellschaften des Unternehmensverbandes. Zur Umsetzung der entsprechenden Konzepte ist eine enge Koordination der internationalen Geldströme notwendig. Diese wird unter anderem über ein konzernweites Inhouse Banking und Cash-Pooling unterstützt. Darüber hinaus ist die Abteilung Corporate Finance für die weltweite Optimierung der finanziellen Logistik zuständig und ist Ansprechpartner für länderübergreifende Steuerfragen. Ebenfalls in der Abteilung Corporate Finance angesiedelt sind M&A Aktivitäten sowie Minderheits-Investitionen, insb. im Rahmen des konzerneigenen Venture Funds. Die Analyse von besonderen finanzwirtschaftlichen Fragestellungen des Unternehmensverbandes wird durch die Stabstelle „Controlling Methods“ unterstützt. Das lokale Controlling in den verschiedenen Landesgesellschaften weltweit ist an die Struktur des zentralen Controllings angelehnt. Zu den Kernaufgaben des lokalen Controllings zählen unter anderem die lokale Implementierung der Unternehmensstrategie, die lokale Umsetzung der zentralen Controllingkonzepte sowie die Unterstützung des lokalen Managements. Die Akzeptanz des Controllings kann immer nur durch qualifizierte Arbeit sowie hohe Sach-, Fach- und Sozialkompetenz erreicht werden. Die Organisationsstruktur liefert hierzu lediglich den notwendigen Rahmen. Der entscheidende Erfolgsfaktor ist jedoch, wie die Menschen über funktionale und regionale Grenzen hinweg ihre Zusammenarbeit gestalten. Boehringer Ingelheim ist durch eine Unternehmenskultur geprägt, die flexible Mitarbeiter mit Verantwortungsbereitschaft und der Fähigkeit, in globalen Zusammenhängen zu denken, fördert. Dies prägt in besonderem Maße die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Management und Controlling und bildet die Grundlage für den langfristigen Unternehmenserfolg. 7 Gesamtorganisation des Controllings808 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 808 7.8.3  Controllingorganisation in der Kommunalverwaltung des Kreises Pinneberg Die angespannte Finanzsituation öffentlicher Haushalte, verursacht durch sinkende Budgets und steigende Kosten, erfordert heute den Einsatz betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente auch in öffentlichen Verwaltungen. Das folgende Beispiel des Kreises Pinneberg stellt die organisatorische Einbindung eines kommunalen Controllings zur Begleitung eines Umgestaltungsprozesses in einer Kommunalverwaltung dar und beschreibt, wie die Organisationsstruktur an die spezifischen Bedürfnisse angepasst und dabei optimiert wurde. Der Kreis Pinneberg stellt mit seinen 302.430 Einwohnern den bevölkerungsreichsten und mit am stärksten urbanisierten Landkreis Schleswig-Holsteins dar. Nach einer heftigen Privatisierungsdiskussion im Jahre 1993, die die konsequente Privatisierung öffentlicher Aufgaben zum Inhalte hatte und langfristig eine Reduzierung der Kommunalverwaltung auf hoheitliche Kernbestandteile bedeutet hätte, entschloss sich die Kreisverwaltung im Jahr 1994, die Verwaltung ganzheitlich nach betriebswirtschaftlichen Steuerungsmethoden neu zu organisieren. Grundlegend andere Denk- und Verhaltensmuster aus der Privatwirtschaft sollten anstelle von pauschalen Kürzungen und Einsparungen auf die Verwaltung übertragen werden. Die an die neu aufgebauten Fachbereiche delegierte Ressourcen- und Budgetverantwortung sowie die Führung über Zielvorgaben statt über Einzelentscheidungen erforderte die Einführung eines wirksamen Steuerungssystems. Deshalb wurde im Frühjahr 1994 eine zentrale Stabsstelle Controlling zur aktiven Begleitung des gesamten Reformprozesses geschaffen (vgl. Abb. 7.49). Zunächst hatte die zentrale Controllingstelle folgende Aufgaben pragmatisch zu bewältigen: r Die Koordination und Hilfestellung beim Aufbau einer Kosten- und Leistungsrechnung, r der Aufbau des Berichtswesens, r die Hilfestellung beim Aufbau der Controllingabteilungen in den Fachbereichen, r die Unterstützung der Verwaltungsführung bei der Definition von Leistungszielen, r die Mitarbeit bei der Neustrukturierung der Ressourcenverantwortung sowie r die Mitarbeit in den Arbeitsgruppen Dienst- und Haushaltsrecht/Budgetierung. Die Einführung der dezentralen Fach- und Ressourcenverantwortung führte schließlich zu einem immer größeren Controllingbedarf in den Fachbereichen, so dass zur Unterstützung der Führungskräfte in den Fachbereichen und Fachdiensten ein dezentrales operatives Controlling aufgebaut wurde. Das zentrale Controlling konnte fortan schwerpunktmäßig beim Prozess der strategischen Zielsetzung sowie im Contracting wertvolle Unterstützung leisten. Die Kompetenzabgrenzung erfolgte nach dem Dotted-line-Prinzip. Die Fachbereichsleitungen waren für die Informationsversorgung der zentralen Controllingstabsstelle durch die dezentralen Einheiten verantwortlich, während das dezentrale Controlling disziplinarisch jeweils den Fachbereichsleitungen unterstellt war. Praxisprobleme machten schließlich eine Weiterentwicklung zur heutigen Controllingstruktur erforderlich. Dieses Erfordernis war dabei weniger auf konzeptionelle Unzulänglichkeiten oder fehlende Controllingregelungen als auf Dysfunktionalitäten 7.8 Lösungen zu Organisationsfragen des Controllings in der Praxis 809 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 809 bei der praktischen Durchführung des Controllings zurückzuführen. Die dezentralen Controllerstäbe verstanden sich als Servicedienstleister, die die Fachbereichsleitung durch Beratung und Entscheidungsvorbereitung – wie etwa durch Unterstützung bei Zielbildung, Berichtswesen oder der Ermittlung von Kennzahlen – entlasten. Obwohl diese Basis formal intakt war, entstand eine Funktionsstörung, die als „dezentrale Komplexitätsfalle“ bezeichnet werden kann. Die starke Einbindung der dezentralen Controller verursachte Befangenheiten, so dass Sachverhalte, Verfahren oder Kennzahlen nicht mehr in Frage gestellt wurden und teilweise ohne Einbindung der zentralen Stabsstelle Entscheidungen getroffen und zusätzliche Controllinghierarchien aufgebaut wurden. Die Kreisverwaltung Pinneberg hat ihre Strukturen daher im Jahr 2004 erneut angepasst und konzentriert (vgl. Abb. 7.50). Zwei zentrale Referate und einige allgemeine Stabsstellen wie Personalrat oder Rechnungsprüfung unterstützen die Führung aller Ebenen. Das zentrale strategische Controlling übernimmt nun auch künftig die Aufgabe der Steuerungsunterstützung für Landrat, Politik und Bereichsleistungen. Die operativen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben für dezentrale Führungskräfte und Fachausschüsse des Kreistags werden unverändert durch ein dezentral ausgerichtetes Controlling mit teilweise umfangreichen Detailaufgaben unterstützt. Allerdings werden nun dezentrale Controllingaufgaben über ein zentrales operatives Controlling abgewickelt. Trotz dieser Zentralisierung sollen die Fachbereichs- und Fachdienstleister weiterhin bedarfsgerechte Controllingleistungen erhalten. Die Controller unterstützen durch ihre organisatorische Anbindung jetzt zusätzlich das zentrale strategische Controlling, etwa bei der Zielplanung oder der Haushaltsanalyse. Bisherige Ineffizienzen Abb. 7.49: Organisatorische Einbindung des Controllings in der Kreisverwaltung Pinneberg (Steinbrenner 1995, S. 296) 7 Gesamtorganisation des Controllings810 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 810 werden vermieden, indem bspw. die zentralen operativen Controller – nach wie vor – unterjährige Produkt- und Budgetberichte im Auftrag der Bereichsleitungen erstellen, gleichzeitig aber für die permanente Weiterentwicklung eines ganzheitlichen und integrierten Berichtswesens sorgen. Die organisatorische Schaffung von Controlling-Stellen sowie die Einführung von neuen Steuerungsinstrumenten in der öffentlichen Verwaltung hängen im Wesentlichen von folgenden Faktoren ab: r Verinnerlichung des neuen Rollenverständnisses der Verwaltungsangehörigen als bürgerorientierte Dienstleister, r Konzentration der politischen Vertretungskörperschaften auf strategische Grundsatzentscheidungen statt auf Einmischung in das operative Handeln, r Reform des öffentlichen Haushaltsrechts hin zu einem betriebswirtschaftlichen Rechnungssystem, r
Flexibilisierung des öffentlichen Dienstrechts hinsichtlich Personaleinsatz und Anreizsysteme sowie Reduzierung des Beamtenrechts, r
Reform der Verwaltungsausbildung von der normorientierten hin zur betriebswirtschaftlichen Methodenkompetenz, r
Unterstützung durch leistungsfähige Informationssysteme. 7.8.4 Controllingorganisation bei der Henkel AG & Co. KGaA. Das Unternehmen Henkel hat seinen Sitz in Düsseldorf und erzielte 2010 einen Umsatz von 15,1 Mrd €. Mit rund 48.000 Mitarbeitern aus mehr als 110 Nationen und einer weltweiten Präsenz ist Henkel eines der am stärksten international ausgerichteten Unternehmen in Deutschland. Henkel ist in drei weltweit tätige Unternehmensbereiche gegliedert: Wasch-/Reinigungsmittel, Kosmetik/Körperpflege und Adhesives Technologies. In diesen operativen Unternehmensbereichen sind die weltweiten Zuständigkeiten für Produktion, Marketing und Vertrieb sowie produktnahe Forschung und Entwicklung Landrat Fachbereich Ordnung Fachbereich Soziales, Jugend, Schule und Gesundheit Abteilung Finanzen Team strategisches und operatives Controlling Abteilung Personal Abteilung Gebäudemanagement Team Arbteits- und Gesundheitsschutz Team Organisation und strategische IT Team IT-Service FD Sicherheit und Verbraucherschutz FD Straßenverkehr FD Straßenbau und Verkehrssicherheit FD Abfall FD Umwelt FD Bauordnung FD Schule, Kultur u. Sport FD Gesundheit FD Jugend FD Soziales Öffentlichkeit Kommunalaufsicht Regionalmanagement und Europa Kreisarchiv Referat Zentrale Steuerungsunterstützung und innerer Service Referat für Regionalmanagement und Europa, Kommunalaufsicht und Öffentlichkeit Stabstellen  Büro des Kreistages  Beteiligungsmanagement  Recht Rechnungs- und Gemeindeprüfung Personalrat Gleichstellung Abb. 7.50: Verwaltungsstruktur im Kreis Pinneberg seit Mai 2004 7.8 Lösungen zu Organisationsfragen des Controllings in der Praxis 811 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 811 gebündelt. Unterstützt werden diese am Markt operierenden Unternehmensbereiche durch die zentralen Funktionen Finanzen (einschließlich Controlling), IT, Einkauf, Recht, Personal und Infrastruktur Services. Controlling wird bei Henkel als eine Steuerungsfunktion verstanden, die jeder Manager auf den entscheidungsbestimmenden Hierarchieebenen wahrzunehmen hat. Dennoch muss die Aufgabe auch organisatorisch entsprechend verankert sein. Bei Henkel gliedert sich das Controlling aus aufbauorganisatorischer Sicht in r
Controllingeinheiten auf Konzernebene, r das Controlling in den jeweiligen marktorientierten Unternehmensbereichen, sowie r
das Controlling auf der (lokalen) Ebene der verbundenen Unternehmen. Auf Konzernebene umfasst das Controlling dabei u. a. das Beteiligungscontrolling zur finanziellen Steuerung der verbundenen Unternehmen, das Controlling der zentralen Funktionen, den Bereich Corporate Planning, sowie das zentrale Investitionscontrolling und den Bereich Corporate Real Estate Management. Ebenfalls hier angesiedelt ist der Bereich Corporate Accounting, der neben dem Konzernabschluss u.a. auch das Management Reporting verantwortet. Auf Unternehmensbereichsebene liegt die Zuständigkeit für die jeweilige Controllingorganisation bei den so genannten Financial Directors. Das Controlling auf der Ebene der verbundenen Unternehmen ist häufig – insbesondere in den kleineren Gruppenunternehmen – aufgabenseitig und personell verknüpft mit Tätigkeiten im Rechnungswesen. Ein wichtiges Bindeglied zwischen allen controllingnahen Einheiten ist das „Controllers’ Committee“, kurz CoCo genannt. Dieses Gremium tagt im monatlichen Rhythmus und ist besetzt mit Leitern der Controllingeinheiten auf Konzernebene, dem Leiter des Bereichs Corporate Accounting sowie den Financial Directors der drei Unternehmensbereiche. Zielsetzung des CoCo ist es, eine Abstimmung und ein unternehmensweit einheitliches Vorgehen bei verschiedenen zentralen Themengebieten zu gewährleisten. Dabei handelt es sich überwiegend um grundsätzliche Fragestellungen aus den Themenbereichen Planung, Berichtswesen und Steuerung sowie um die Abstimmung der Vorgehensweisen bei übergreifenden konzernweiten Aktionsprogrammen und sonstigen Sonderaufgaben. Henkel verfügt über eine formulierte und in regelmäßig aktualisierte Unternehmensstrategie und gleichermaßen über Strategien für die Unternehmensbereiche und Funktionen. Quantitative Rahmenvorstellungen kommen in den finanziellen Zielsetzungen sowie in der auf Eckwerte konzentrierten mittelfristigen Zielplanung zum Ausdruck. Abweichungen von den längerfristigen quantitativen Zielvorgaben werden durch strategische Analysen sowie im Rahmen der Jahresplanung und der Erwartungswertrechnung während des Jahres erkannt. Damit können rechtzeitig geeignete Maßnahmen ergriffen werden. Das Berichtswesen als Instrument einer entscheidungsorientierten Informationsaufbereitung beruht auf einer monatlichen Berichterstattung der Ergebnis- und Vermögensrechnung, die von den verschiedenen Teileinheiten des Konzerns bis zum dritten Arbeitstag des Folgemonats vorliegen muss. Das auf Konzernebene verwendete Management-Informationssystem („TOPAS“) fasst die gelieferten Daten von elf strategischen Geschäftsfeldern und den konsolidierten Konzerngesellschaften zusammen. Henkel verfügt damit über ein Berichtswesen, das unterjährig kurzfristig nach Mo- 7 Gesamtorganisation des Controllings812 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 812 natsende einen Vergleich der aktuellen Unternehmensentwicklung mit der im Vorjahr durchgeführten Kurzfristplanung (Planungshorizont von einem Jahr) erlaubt. Damit sind zeitnahe Abweichungsanalysen möglich. Die Steuerung der operativen Geschäfte auf der Konzernebene erfolgt u.a. über den EBIT der strategischen Geschäftseinheiten bzw. der Unternehmensbereiche. Der EBIT ist in der Summe aller Geschäfte identisch mit dem Betrieblichen Ergebnis der Gewinn- und Verlustrechnung für den Henkel Konzern. Zur wertorientierten Steuerung der Geschäfte wird zusätzlich die Ergebnisgröße EVA (Ecomic Value Added) und die Kennzahl Return on Capital Employed (ROCE) verwendet. Auf das betriebliche Vermögen bzw. das Capital Employed (darin Goodwillvermögen zu Anschaffungs- statt Buchwerten) muss mindestens eine Rendite erwirtschaftet werden, welche die Kosten des eingesetzten Kapitals deckt. Diese Kapitalkosten ergeben sich aus den Verzinsungsansprüchen der Fremdkapitalgeber und den Renditeansprüchen der Eigenkapitalgeber. Das interne Berichtssystem ist eng mit der externen Rechnungslegung verbunden: inhaltlich über harmonisierte Wertansätze und formal über die Segmentinformationen – Umsatz, EBIT, Umsatz- und Kapitalrenditen, Betriebliches Vermögen, Goodwill- und Sachanlageabschreibungen, Investitionen, F+E- nach Unternehmensbereichen und Regionen. 7.9 Zusammenfassung Im Mittelpunkt des vorangegangenen Kapitels standen Fragestellungen, die die Gesamtorganisation des Controllings betreffen. Diese sind im Zusammenhang mit dem gegebenen Kontext zu sehen. Bei der Strukturierung der Controlling-Aufbauorganisation sind die folgenden Fragestellungen von Bedeutung: r
Zentralisation/Dezentralisation: In welchem Ausmaß und nach welchen Aufgabenmerkmalen werden die Controllingaufgaben in der Gesamtorganisation verteilt? r Funktionalisierung: Welche Stellung und Kompetenzen hat der Controller in der Führungsstruktur? r Delegation: Welche Formen der Aufgabendelegation sind für Controllingaufgaben möglich? r
Partizipation: Inwieweit lassen sich Mitarbeiter an der Willensbildung einer hierarchisch höheren Stelle beteiligen? r Standardisierung: Inwieweit lassen sich Controlleraktivitäten im Voraus generalisieren? r
Arbeitsteilung: Welche Möglichkeiten und Formen der Arbeitsteilung gibt es für die Controllingaufgaben? Die Gestaltung des Controllings erhält heute eine starke Prozessorientierung. Die Standardisierung von Controllingprozessen erleichtert deren Offshoring bzw. Outsourcing. Vielfach werden Controllingaufgaben in das Linienmanagement zurückverlagert (Selbstcontrolling).