7.7 Einführung und Reorganisation des Controllingsystems 797 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 797 7.7  Einführung und Reorganisation des Controllingsystems 7.7.1 Gestaltungsfragen des Controllings Organisatorische Gestaltungsfragen treten im Hinblick auf das Controlling in zwei grundsätzlichen Ausprägungen auf: r In der Unternehmung gibt es noch kein Controllingsystem, und es soll nun aufgebaut werden. r In der Unternehmung besteht bereits ein Controllingsystem, und dieses soll umgestaltet oder erweitert werden. Zunächst soll der erste Fall etwas erläutert werden: Betrachtet man die Unternehmungen der Realität, so wird man feststellen, dass bestimmte Fragmente des Controllings überall existieren. Geplant wird in irgendeiner Form in jeder Unternehmung, auch bestimmte Gebiete des Rechnungswesens existieren. In der Unternehmungsführung wird man notgedrungen zumindest von Fall zu Fall auch koordinieren müssen. Von einem Controllingsystem können wir allerdings erst sprechen, wenn Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung aufeinander abgestimmt als eine Einheit funktionieren und die Unternehmung in die Lage versetzen, in ihrer Umwelt zieladäquat zu bestehen. Es handelt sich hier – in unserer Systemterminologie – um die Aufgabe des „Metacontrollings“. Im zweiten Fall geht es dann darum, das bereits bestehende Controllingsystem partiell oder total neuen Gegebenheiten zielorientiert anzupassen (z.B. Dezentralisierung). Solche Reorganisationsmaßnahmen gehören zur laufenden Praxis, da Kontextänderungen eine ständige Überprüfung auch des Controllingsystems verlangen. „Der Controller übernimmt eine Aufgabe, die nie zu Ende geht.“ (Mann o. J., S. 241.) Die Idee des Kaizen gilt auch hier (vgl. Imai 1986). Beide Fälle betreffen Reorganisationsmaßnahmen, auf die die entsprechende Vorgehensmethodik der Reorganisation angewendet werden kann. Wir haben bereits im Abschnitt über die Systemanalyse (vgl. Abschnitt 2.7.1.2) hierzu die grundsätzlichen Fragen der Methodik angesprochen. Die dort angestellten, etwas formalen Überlegungen müssen allerdings für die praktische Anwendung konkretisiert werden. Die Aufgabe besteht darin, eine mehrdimensionale (funktionale, instrumentale, methodische und institutionale) Systemanalyse und -synthese unternehmungsindividuell und kontextbezogen durchzuführen. 7.7.2 Einführung des Controllingsystems Gegenwärtig wird das Controlling in zahlreichen Unternehmungen und in anderen Organisationen eingeführt und aufgebaut. Einen besonderen Schwerpunkt bilden aus gegebenem Anlass Organisationen des öffentlichen Bereichs. Für die praktische Vorgehensweise bietet sich ein Vorgehen nach Phasen an. Becker, Mackenthun und Müller (1978, S.133 ff.) schlagen fünf Phasen zur Entwicklung und Realisierung von Controllingkonzeptionen vor (vgl. Abb. 7.46): 7 Gesamtorganisation des Controllings798 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 798 r Auslöser für die Anpassung oder Entwicklung eines Controllingsystems ist ein Soll-Ist-Vergleich im Sinne einer Effizienzbeurteilung und Schwachstellenanalyse. Herangezogen werden Indikatoren, die Symptome über Schwachstellen liefern (vgl. das Beispiel unten). Diese Phase soll die eventuelle Notwendigkeit einer Systemanpassung aufzeigen. r
Die Diagnose versucht, die unternehmungsinternen und -externen Ursachen der aufgedeckten Probleme zu ermitteln und zu bewerten. Als Instrument kann ein Stärken- und Schwächenkatalog eingesetzt werden. r
Die Phase der Zielsetzung soll als logische Folge der Diagnosephase ein „Controlling-Leitbild“ im Sinne der geltenden Führungsgrundsätze und konkrete (kurz-, mit- Abb. 7.46: Entwicklung und Realisierung eines Controllingsystems (Becker, Mackenthun, Müller 1978, S. 134) 7.7 Einführung und Reorganisation des Controllingsystems 799 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 799 tel- und langfristige) Controlling-Zielsetzungen erarbeiten. Hiermit sind Angaben über die Ausgestaltung des Controllingsystems (z.B. Einführung der Budgetierung) und/oder über erwartete Wirkungen des künftigen Controllingsystems auf die Unternehmungsziele (z.B. Rentabilitätserhöhung) gemeint. r Die Phase der Strategieentwicklung dient der Gestaltung des konkreten Controllingsystems im Sinne des „Controlling-Leitbildes“ und der Controllingziele. Hier kommen im Prinzip alle funktionalen und institutionalen Gesichtspunkte in Frage, die wir in den vorangegangenen Kapiteln dargestellt haben. r Die Realisierungsphase hat Planung und Kontrolle des Realisierungsprozesses zum Gegenstand. Zu ihr gehören aber auch grundsätzliche Überlegungen über die Taktik des Vorgehens bei Einführung oder Änderung des Controllingsystems. Zu den einzelnen Phasen sind noch einige Erläuterungen und ergänzende Bemerkungen notwendig: Die Phase „Soll-Ist-Vergleich“ setzt bestimmte Soll-Vorstellungen über die finanziellen Zielsetzungen und die Controllingorganisation voraus. Finanzielle Zielsetzungen lassen sich verhältnismäßig leicht beziffern. Wie beurteilt man jedoch die Effizienz der (Controlling-)Organisation? Die Messung der Effizienz ist ein „gravierendes“ Problem, „denn ein geschlossenes System von Messwerten für die Wirksamkeit der Leitungsorganisation gibt es nicht“ (Hauschildt 1970, S.16). Da der unmittelbare Ergebnisbezug fehlt, wird meist mit quantitativen Größen wie z.B. „Zeitbedarf“, „Kosten“ usw. und mit qualitativen Begriffen wie z.B. „bessere und schnellere Informationen“, „Elastizität“ usw. operiert. In der klassischen Untersuchung von Simon et al. (1954) zur Controllingorganisation fragen die Autoren auf der ersten Seite: „What is ,good‘ organization?“ Als qualitative Beurteilungskriterien werden von ihnen gewählt: r
Qualität der Informationsversorgung, r
möglichst niedrige Kosten der Informationsversorgung, r
Unterstützung der Heranbildung sachkundig-kompetenter Mitarbeiter. Die Zielsetzungsphase muss auch über die Entwicklungsstrategie des Controllingsystems entscheiden. Bei realistischer Betrachtung ist vom „großen Wurf“ abzuraten, da es die Beteiligten überfordert. Zweckmäßig ist eine schrittweise Einführung des Controllings. Dabei kann man entweder bestimmte Organisationseinheiten der Unternehmung (z.B. Division A usw.) oder bestimmte Controllingsubsysteme (z.B. Budgetierung usw.) zugrunde legen (vgl. hierzu Krüger 1994). Als Mindeststufenplan zur Neueinführung der Controller-Aufgabe wird von Deyhle (1990 I., S. 125) vorgeschlagen (vgl. auch Horváth 1995 c): „1.Einrichtung eines Systems der Management-Rechnung. 2. Aufbau eines Systems der Unternehmensplanung. 3. Verschmelzung des Systems der Management-Rechnung und des Systems der Unternehmensplanung zu einem System der Führung durch Ziele.“ Die Fragen des Projektmanagements sind bei der Realisierungsphase verhältnismäßig leicht zu lösen, da sie standardisierbar sind. Wesentlich komplexer sind die Probleme der Konflikthandhabung und Durchsetzung im Prozess der Controllingeinführung. 7 Gesamtorganisation des Controllings800 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 800 Man kann nämlich davon ausgehen, dass die Einführung eines Controllingsystems auf beträchtlichen Widerstand der bereits bestehenden Bereiche stößt (vgl. Mann 1973, S. 207 ff.): r Die Geschäftsleitung fürchtet einen Machtverlust. r Das bestehende Finanz- und Rechnungswesen scheut die neue Konkurrenz. r Der Vertrieb erwartet Kontrollen des Vertriebserfolges. r Die Produktion sieht unangenehme Wirtschaftlichkeitskontrollen auf sich zukommen. Die Einführung oder Anpassung des Controllings muss deshalb durch entsprechende Motivation der Beteiligten gefördert werden. Insbesondere die „Machtpromotion“ durch die Unternehmungsführung scheint von eminenter Bedeutung zu sein (vgl. Witte 1976). 7.7.3 Reorganisation des Controllingsystems Die Controllingsysteme in vielen Unternehmungen stehen heute vor einer radikalen Reorganisation. Controlling als ergebnisorientierte Steuerung ist eine Kernfunktion eines jeden Managers. Im Zuge der taylorschen Arbeitsteilung fand in den letzten Jahrzehnten ein „Siegeszug des institutionalisierten ,off-the-job‘-Controlling“ auf Kosten des „on-thejob-Controllings“ statt (vgl. Reiss, Höge 1994, S. 218). Hierbei ist das institutionalisierte Controlling („Controllership“) vielfach zur „Speerspitze einer Mißtrauensorganisation“ (Krystek 1991, S. 18 ff.) geworden. Kritik hört man allerorten. Ihre wesentlichen Aspekte sind: r Eine zu starke Controlling-Komplexität durch eine ausgeprägte Controlling-Hierarchie; r Hohe Arbeitsbelastung der operativen Bereiche durch Informationsanforderungen des Controllings; r Akzeptanzprobleme durch zu starke Kontrollorientierung der Controller; r Last but not least: mangelhafte Informationsversorgung durch das Controlling (zu langsam, zu wenig empfängerorientiert, falsche Signale). Die Grundprinzipien des Reengineerings geben radikale Impulse zur Umgestaltung des Controllings. Es gibt drei Grundprinzipien des Reengineerings, die zusammen den Umbruch des klassischen Controllings bewirken. Diese Grundprinzipien sind: r Prinzip der prozessorientierten Aufgabenintegration: Zusammenfassung zusammengehörender Controllingaufgaben zu einem Prozess. r
Prinzip der eigenverantwortlichen Selbststeuerung: Es wird vor Ort gesteuert; jeder ist selbst für das verantwortlich, was er tut. Der Controller unterstützt, moderiert und koordiniert. r Prinzip der Kundenorientierung: Jeder Prozess muss einen externen oder internen Kunden haben. Auch der Controller hat seine Kunden und seine Produkte zu definieren. 7.7 Einführung und Reorganisation des Controllingsystems 801 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 801 Hieraus ergibt sich für das Controlling zwingend: r
Das Controlling muss prozessorientiert werden und selbst eine Prozessstruktur erhalten. r Die Planungs- und Steuerungsfunktion muss auf Selbstcontrolling ausgerichtet sein. Dies gilt auch für das Controllinginstrumentarium! r Die Unternehmensprozesse werden durch marktorientierte Zielpreise und -kosten dimensioniert und durch direkte Messgrößen gesteuert. Was muss getan werden, um zu einem den neuen Anforderungen adäquaten Controlling-System zu kommen? Wir haben ein spezifisches Dreistufenprogramm entwickelt, das den Umbau der Unternehmenssteuerung im Sinne eines einfacheren, schnelleren und kundenorientierten Controllings ermöglicht (vgl. Horváth 1994). Die drei Stufen sind: r Reengineering der Controllingaufgaben und -organisation, r Neugestaltung des Controllinginstrumentariums, r Umsetzungs- und Lernphase. Die erste Stufe eines Programmes muss in der Umgestaltung der Controlleraufgaben und der Controllerorganisation bestehen. Nach den Erfahrungen müssen vier Aufgabenkomplexe gelöst werden: r Die Arbeitsteilung zwischen Controller und Manager muss neu formuliert werden: So viel Selbstcontrolling wie möglich, soviel Fremdcontrolling wie nötig. r Die Gewichtung zwischen zentralem und dezentralem Controlling muss zugunsten des dezentralen Controllings verschoben werden: alle operativen Steuerungsaufgaben müssen konsequent dezentralisiert werden. r Das Controlling selbst muss prozessorientiert neu entworfen werden: Es gilt, einen durchgängigen, schnellen und einfachen Controllingprozess zu schaffen. r Das funktionale Controlling alten Stils hat ausgedient: Wir benötigen Prozesscontroller mit Schwerpunkt in den frühen Phasen der Wertschöpfungskette. Es hat sich bewährt, bei der notwendigen Neugestaltung des Controllinginstrumentariums in vier Schritten vorzugehen: r Die Kosten- und Erlösrechnung muss prozessorientiert umgestaltet und vereinfacht werden. Die schrittweise Integration von Prozesskosteninformationen in das traditionelle System scheint hierbei der beste Weg zu sein. r Die Markt- und Kundenorientierung im Rechnungswesen muss durch die umfassende Einführung des Target Costing verwirklicht werden. r Prozesse müssen vorrangig durch direkte Messgrößen gesteuert werden. Es ist ein System von nichtmonetären Prozessmessgrößen aufzubauen. r Stärkere Zukunftsorientierung, Vereinfachung und Beschleunigung des Controllinginstrumentariums sind unerlässlich. Ein Entrümpelungsprogramm für Planung, Steuerung, Kontrolle, Reporting und Rechnungswesen ist konsequent durchzuführen. Aus den Stufen 1 und 2 des Dreistufenprogramms ergeben sich neue Spielregeln der Zusammenarbeit zwischen Controller und Manager bzw. zwischen Zentralcontroller und dezentralem Controller. Z. B. wird das dezentrale Controlling in Zukunft viel intensiver mit dem dezentralen Management zusammenwirken als mit dem Zentral- 7 Gesamtorganisation des Controllings802 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 802 controlling. Die neuen Regeln der Zusammenarbeit müssen explizit herausgearbeitet und formuliert werden. Notwendig ist auch, dass eine Umsetzung und Einübung stattfindet (vgl. Servatius 1994). Deshalb gehört zum Umbauprogramm des Controllings als 3. Stufe die „Implementierungs- sowie die Lernphase“. Die folgenden vier Schritte haben sich bewährt: r Ein Implementierungsplan ist zu erarbeiten. Wichtig: Für die vom Reengineering betroffenen Controller müssen klare berufliche Perspektiven definiert werden („Reengineering muss sich lohnen“). r
Die neuen Regeln der Steuerung werden in Workshops anhand von Fallbeispielen herausgearbeitet, diskutiert und eingeübt: Wesentlich ist die Umstellung von „command and control systems“ auf „bottom-up empowerment“ (vgl. Johnson 1992). r
Die Zusammenarbeit zwischen zentralen und dezentralen Controllern wird neu formuliert und in Workshops trainiert: zentrale Controller müssen sich als „Wissensbasis“ verstehen, die dezentralen Controller sind Teil der operativen Prozesse. r
Ein Programm der Weiterbildung und der Personalentwicklung muss vor allem für den Controllernachwuchs entworfen werden. Ein Trainingsprogramm für die Kunden des Controllings darf nicht fehlen. Die entscheidende Änderung im Know-how des Controllers wird sich mit der Notwendigkeit vertieften Prozesswissens ergeben. Eine Steuerungsunterstützung allein mit den „numbers“ wird nicht ausreichen. Es ist erforderlich, dass der neue Controller vertieftes Wissen auf mindestens einem Gebiet aufweist. Die Entwicklungsprogramme für den Controllernachwuchs berücksichtigen dies bereits in vielen Unternehmen: So muss z.B. bei Hewlett Packard ein Controller in einem Feld der Linie Erfahrungen gesammelt haben. 7.7.4 Organisationscontrolling Seit einigen Jahren werden Gegenstand und Aufgaben eines Organisationscontrollings diskutiert (vgl. Fischermanns 1996 sowie Werder, Grundei 2006, S. 15 ff.). Im Fokus des Organisationsbegriffs stehen die konkrete Ausgestaltung der organisatorischen Regelungen sowie des Prozesses der organisatorischen Gestaltung. Dementsprechend kommen als Betrachtungsgegenstand des Organisationscontrollings die Aufbauorganisation, Ablauforganisation sowie der Prozess der organisatorischen Gestaltung in Frage. Das Organisationscontrolling soll dabei zwei wesentliche Ziele verfolgen (vgl. im Folgenden Werder, Grundei 2007, S. 427 ff.): Zum einen muss die Einhaltung organisatorischer Regelungen und rechtlicher Standards wie vorgesehen gewährleistet werden (Conformance-Controlling). Gleichzeitig gilt es, die Effizienz der Organisationsform (Performance-Controlling) sicherzustellen. Hierfür lassen sich aus der allgemeinen Controlling-Konzeption Ansätze für das Organisationscontrolling ableiten r „Mit dem Conformance-Controlling soll sichergestellt werden, dass für die organisatorische Gestaltung relevante Rechtsnormen (oder auch vergleichbare Standards wie sie sich etwa aus dem deutschen Corporate Governance Kodex für die Spitzenorganisationen ergeben) eingehalten werden und dass die festgelegten organisatorischen Regelungen tatsächlich in der vorgesehenen Weise befolgt werden.“ (Werder, Grundei 2007, S. 428.) Für die Organisationsgestaltung sind hierbei insbesondere Teile des Gesellschafts- und Konzernrechts, das Betriebsverfassungsrecht, das Mitbestim- 7.8 Lösungen zu Organisationsfragen des Controllings in der Praxis 803 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 803 mungsrecht, das Arbeitsrecht und das Sicherheitsrecht sowie – von international tätigen Unternehmen – auch ausländische Rechtsforderungen zu beachten. Bezüglich selbst gesetzter Regelungen ist es Aufgabe des Organisationscontrollings, die zu erreichenden Soll-Maßstäbe in Form der Regelungen möglichst präzise zu definieren. Allerdings lässt es sich auch dann nicht vollständig vermeiden, dass sich informale Informations- und Einflussbeziehungen herausbilden, welche auf Unzulänglichkeiten der formalen Organisation deuten können. r Das Performance-Controlling sorgt durch organisatorische Effizienzkriterien für die Wirtschaftlichkeit und leistet damit einen Beitrag für den Erfolg von Organisationen. Bei der Bedeutung verschiedener Alternativen hinsichtlich der Aufbauorganisation wird hierbei die zu erreichende Entscheidungsqualität dem dafür entstehenden Koordinationsaufwand gegenüberstellt. Die ablauforganisatorische Effizienz lässt sich durch die Qualität eines Prozesses sowie den Prozessaufwand bestimmen. Während sich die Prozessqualität vornehmlich durch Messgrößen wie Kundenzufriedenheit oder verschiedenen Fehlerindikatoren bestimmen lässt, berechnet sich der Prozessaufwand nach den Prozesskosten (z.B. Personalaufwand) und der Prozesszeit (z.B. Durchlaufzeit oder Zykluszeit). Zur Ermittlung des Aufwands bietet sich hierbei der Einsatz der Prozesskostenrechnung an. Analog lassen sich zur kritischen Bewertung des Reorganisationsprozesses Qualitäts- als auch Aufwandszahlen heranziehen. Dabei ist zu prüfen, ob die einzelnen Teilaufgaben tatsächlich durchgeführt sowie die geeigneten Methoden und Techniken zur Anwendung gekommen sind. Schließlich ist der erforderliche Aufwand in Form von Personal- und Sachressourcen gegen- überzustellen. Durch den Vergleich der geplanten Soll- mit den ermittelten Ist-Werten lassen sich Handlungsempfehlungen hinsichtlich der weiteren organisatorischen Gestaltung ableiten. So können bspw. organisatorische Regelungen umgestaltet oder deren Einhaltung durch Anreiz- und Führungssysteme verbessert werden. 7.8  Lösungen zu Organisationsfragen des Controllings in der Praxis 7.8.1 Überblick Zur Gesamtorganisation des Controllings haben wir bereits Beispiele aus der Praxis kennengelernt (vgl. Kapitel 1). Auch Zahlen aus empirischen Untersuchungen haben wir hierzu referiert (vgl. ebenfalls Kapitel 1). Nun wollen wir zur Abrundung dieses Kapitels noch drei weitere Beispiele bringen, die bei besonders aktuellen und wichtigen Aspekten bewusst über die jeweiligen organisatorischen Sachverhalte i.e.S. hinaus ausgeführt werden: r
Gesamtorganisation des Controllings bei der Boehringer Ingelheim GmbH r
Controllingorganisation in der Kommunalverwaltung des Kreises Pinneberg. r
Controllingorganisation bei der Henkel KGaA.