7 Gesamtorganisation des Controllings748 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 748 Wir wollen im Folgenden die wichtigsten Aspekte der Gesamtorganisation des Controllings diskutieren. Da der Kontextbezug der vorliegenden empirischen Untersuchungen sehr schwach ausgeprägt ist, muss unsere Darstellung eher Hypothesencharakter haben. Wir wollen zur Analyse die oben besprochenen, von Hill, Fehlbaum und Ulrich definierten, Ausprägungsmerkmale heranziehen. Unsere Fragen sind: r
Welche Aufgaben und Kompetenz hat der Controller in der Führungsstruktur der Organisation (Funktionalisierungsgrad)? r
In welchem Ausmaß und nach welchen Aufgabenmerkmalen werden die Controllingaufgaben in der Organisation verteilt (Dezentralisationsgrad)? r
Welche Formen der Aufgabendelegation sind für Controllingaufgaben möglich (Delegationsgrad)? r
Welche Formen der Kompetenzverteilung gibt es für die Controllingaufgaben (Partizipationsgrad)? r
Inwieweit lassen sich Controlleraktivitäten im Voraus generalisieren (Standardisierungsgrad)? r
Welche Möglichkeiten und Formen der Arbeitsteilung gibt es für die Controllingaufgaben (Grad der Arbeitsteilung)? r
Wie lässt sich der Controllingprozess gestalten (Prozessorientierung im Controlling)? r Inwieweit sollen Controllingaufgaben vom Management selbst übernommen werden (Selbstcontrolling)? Bei der Beantwortung der Fragen wollen wir die Controllingorganisation – hierauf sei nochmals hingewiesen – in Abhängigkeit von einer bereits bestehenden kontextbedingten Organisationsstruktur betrachten. Da Controlling eine Führungsfunktion ist, kommt es hierbei insbesondere auf die Organisation der Führung an. Im Vordergrund der Darstellung stehen Gestaltungsaspekte. 7.3 Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation 7.3.1 Zentralisation und Dezentralisation Wir haben Controlling als das Führungssubsystem definiert, dem die ergebnisorientierte Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung obliegt. Es handelt sich hierbei um die Lösung der Koordinationsprobleme des Führungssystems selbst, damit dieses seine Koordinationsaufgaben in Bezug auf die operativen Subsysteme wahrnehmen kann. Das institutionalisierte Controlling nimmt also gegenüber der Führung eine Servicefunktion wahr. Zentralisation bzw. Dezentralisation solcher Servicefunktionen müssen wir in Abhängigkeit von der Führungsorganisation insgesamt sehen. Für das Controlling gibt es mehrere grundsätzliche Formen der Zuordnung zu den übrigen Führungsaufgaben. Als Beurteilungsgesichtspunkte können Fragen der Ka- 7.3 Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation 749 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 749 pazitätsbelastung der Führungskräfte, Probleme der Entscheidungsqualität und Koordinationsnotwendigkeiten herangezogen werden. Die amerikanischen Klassiker der Organisationsliteratur (Newman 1963 sowie Koontz, O’Donnel 1976, vgl. Abb. 7.11) sehen für die organisatorische Einbindung von Servicefunktionen bestimmte Entwicklungsstufen. Abb. 7.11: Entwicklungsstufen von Serviceaufgaben in der Führungsorganisation (Newman 1963, S. 170; ähnlich auch Koontz, O’Donnell 1976) 7 Gesamtorganisation des Controllings750 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 750 Grundsätzlich lässt sich sagen, dass mit zunehmender Dezentralisation der Führungsaufgaben Kapazitätsentlastungsvorteile und Vorteile der Spezialisierung zunächst zur Verselbständigung und Zentralisation der Serviceaufgaben führen. Die Praxis zeigt, dass ab einem bestimmten Dezentralisationsgrad der Führungsaufgaben die Servicefunktion ebenfalls Dezentralisationstendenzen mit zentraler koordinierender Leitung aufweist. Für die Controllingfunktion ist diese Tendenz ebenfalls kennzeichnend. In kleinen Unternehmungen wird sie von dem Unternehmer selbst wahrgenommen oder sogar auf unternehmungsexterne Berater verlagert. Einen selbständigen Controller gibt es – wie bereits erwähnt – erst ab einer bestimmten Unternehmungsgröße (vgl. bereits Curtis 1962). In Großunternehmungen erfährt die Controllerfunktion – der Führungsdezentralisierung folgend – eine Dezentralisierung. Die starke Dezentralisierung der Entscheidungen in Großunternehmungen führt zu einer entsprechenden Dezentralisierung des Controllings. Hierfür sprechen drei gewichtige Gründe (ZVEI 1993, S. 88): r „Eine Verpflichtung gegenüber dem Plan kann von einer Führungsebene nur erwartet werden, wenn sie ihren Plan selbst erarbeitet hat. r
Einen gleichzeitig realistischen und anspruchsvollen Plan kann nur der erarbeiten, der das Geschäft wie seine Westentasche kennt, d.h. die jeweilige Führungsebene. r
Eine realistische und zeitnahe Ist-Verfolgung ist nur dem möglich, der selbst im Geschäft steht, d.h. der jeweiligen Führungsebene.“ Die Kriterien der jeweiligen Dezentralisation im Controlling folgen denen der Führungsorganisation. Damit ergeben sich vor allem drei Kategorien dezentraler Controller: r Funktionalcontroller (vgl. Abb. 7.12), r Divisionalcontroller (vgl. Abb. 7.13) und r Regionalcontroller. Mit der Zentralisation und Dezentralisation des Controllings sind zwei Strukturfragen verbunden (vgl. hierzu Hahn, Hungenberg 2001, S. 923 ff.): r Welcher Führungsebene wird die zentrale Controllerstelle zugeordnet? r Welche Art der Zuordnung ist für den dezentralen Controller zum zentralen Controller vorzusehen? Hinsichtlich der Einordnung der zentralen Controllerstelle bzw. -abteilung in die Unternehmenshierarchie werden zwei Vorschläge diskutiert: r Der Controller gehört der ersten Führungsebene an, r der Controller gehört der zweiten Führungsebene an. Für beide Lösungsansätze finden sich in der Praxis Beispiele und Argumente. Hoffmann hat bereits frühzeitig (1968) vorgeschlagen, den Controller an der Ebene der Geschäftsführung anzusiedeln. Er sieht im Controller gegenüber den funktions-, divisions- bzw. regionalorientierten Führungsinstanzen eine neutrale Instanz, die sich um die Ergebnisorientierung aus der Gesamtsicht der Unternehmung kümmern kann. Mann (o. J.) dagegen schlägt vor: „Der Controller sollte im Normalfall der zweiten Führungsebene angehören.“ Er begründet dies mit der Notwendigkeit, von der Geschäftsführung „eine gewisse Distanz“ zu haben. 7.3 Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation 751 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 751 Die zwei „typischen“ Einordnungen des (zentralen) Controllings in die Führungshierarchie zeigt Abb. 7.14. In der Unternehmungspraxis ist die enge organisatorische Beziehung zum Bereich Finanzen auffallend. In kleinen und mittelständischen Unternehmungen wird die Funktion des Controllers häufig von einem Mitglied der Geschäftsführung in Personalunion mit anderen Aufgaben wahrgenommen (z.B. Einkauf und Controlling etc.). Unsere Auffassung ist, dass die Entwicklungsstufe der Controllingaufgabe die Zuordnung bestimmt. Befasst sich der zentrale Controller mit unternehmungsweiten Koordinationsaufgaben, so ist er am zweckmäßigsten der ersten Führungsebene zuzuordnen. Allgemeiner formuliert: der organisatorische Status muss dem Controller die Erfüllung seiner Aufgaben ermöglichen. Abb. 7.12: Dezentrale Controller in einer funktional strukturierten Unternehmung Abb. 7.13: Dezentrale Controller in einer divisional strukturierten Unternehmung (ZVEI 1993, S. 88) 7 Gesamtorganisation des Controllings752 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 752 Nun zur zweiten Frage: Wie werden die organisatorischen Beziehungen zwischen dem Zentralcontroller und den dezentralen Controllern gestaltet? Hier sind zwei Gesichtspunkte maßgeblich. Einerseits ist eine Ausrichtung auf das Ergebnisziel der Gesamtunternehmung erforderlich. Dies spricht für die Weisungsgebundenheit des dezentralen Controllings an das Zentralcontrolling. Andererseits müssen die dezentralen Controller in die jeweilige dezentrale Einheit eingebunden werden. Nur dann werden sie dort akzeptiert und mit Informationen versorgt. Hierfür ist ihre Einordnung in die Hierarchie der dezentralen Einheit die geeignete Lösung. Weil beide Extremlösungen wesentliche Nachteile haben, wählt man in der Praxis meist eine Zwischenlösung, die sich aus der Trennung zwischen fachlicher und disziplinarischer Unterstellung ergibt. Die fachliche Unterstellung beinhaltet die Kompetenz für die Methodik und Aufgabenwahrnehmung (z.B. Richtlinien für die Berichterstellung). Die disziplinarische Unterstellung betrifft die Kompetenzen für Regelungen aus dem Arbeitsvertrag (z.B. Arbeitszeitregelungen, Gehaltsfestsetzung etc.). Die doppelte Einbindung des dezentralen Controllers bedeutet, dass er disziplinarisch dem Bereichsleiter und fachlich („dotted line“) dem Zentralcontroller zugeordnet ist. (Denkbar ist auch ein umgekehrtes Verhältnis.) Die doppelte Unterstellung des dezentralen Controllers kann natürlich zu Konfliktsituationen führen. Die Vor- und Nachteile der angesprochenen Lösungen fasst Abb. 7.15 zusammen. Die „dotted line“-Struktur des Controllings kann in Großorganisationen wie in internationalen Konzernen recht komplex werden (Abb. 7.16 zeigt ein Beispiel). Wir haben bereits in den vorangegangenen Kapiteln gesehen, dass jede Controllingteilaufgabe für sich eine komplexe Organisationsproblematik aufweist und die Frage der Abb. 7.14: Typische Einordnungen des (zentralen) Controllings in die Führungshierarchie 7.3 G estaltu n g svariab len d er C o n tro llin g o rg an isatio n 753 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 753 “piznirP-enil-dettod„rellortnoclartneZg/nulletsretnUznatsnineiniLg/nulletsretnU positiv negativ positiv negativ positiv negativ
gute und vertrauliche
Controllinggesamt-
einheitliche Durch-
Spezialcontroller =
Kompromiss zwischen
Doppelunterstellung Zusammenarbeit konzept wird führung des Spion der Zentrale zwei Extremen Dauerkonflikt mit Linieninstanz vernachlässigt Controllingkonzeptes
hohe Akzeptanz in
Verstärkung des
Gegengewicht bei
Informationsblockade
Möglichkeit, Linien-
wird weder von der der Linie Partikularismus Beteiligung an der Linie erfordernisse mit Linie noch vom rellortnoclartneZ-newtongnillortnoCrednegnudiehcstnE treitpezka-revuznetiekgidznatsnineiniL binden
guter Zugang zu
Berichterstattung
starke Betonung des
Spezialcontroller
flexible Einfluss-
Objektivität und formellen wie infor- an Zentralcontroller integrativen Koordi- wird isoliert nahme auf Spezial- Neutralität nicht tetsielrhäwegrellortnocsetkepsasnoitantgissälhcanrevdriwnelleuQnellem
Möglichkeit, Linien-
mangelnde Distanz
schnelle Durch-
geringe Akzeptanz instanz bei Ent- und Objektivität zu setzung neuer scheidungen zu Linienaktivitäten Konzepte unterstützen
starkes Eingehen
Unabhängigkeit
wird nicht zur Entscheignuztütsretnusgnud-neiniLrebünegeg-früdebneiniLfua negozegnarehznatsniessin
schnelle Information
linienspezifische Beder Zentrale sonderheiten werden zu wenig beachtet Abb. 7.15: Vor- und Nachteile der verschiedenen Unterstellungsmöglichkeiten des dezentralen Controllers (Schüller 1984, S. 210) 7 Gesamtorganisation des Controllings754 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 754 Zentralisation bzw. Dezentralisation jeweils für sich aufwirft. Als generelle Regel lässt sich u.E. Folgendes formulieren: Die die Gesamtunternehmung betreffenden systembildenden (innovativen) Koordinationsteilaufgaben werden in der Regel zentralisiert (z.B. Gestaltung des Informationsversorgungssystems); laufende Teilaufgaben der Informationsversorgung, die Nähe zum Geschehen voraussetzen (z.B. Erhebung von Marktinformationen, Aufschreibungen in der Produktion usw.), werden dagegen dezentralisiert. 7.3.2 Funktionalisierung Unter Funktionalisierung sollen Formen der Funktions- und Kompetenzzuordnung in der Organisation verstanden werden (vgl. Hill, Fehlbaum, Ulrich 1989, S. 191). Controlling haben wir funktional in der Führungsfunktion angesiedelt. Diese Sicht entspricht der Realität. Wir können in kleinen Unternehmungen immer wieder feststellen, dass der Leiter der Unternehmung gleichzeitig sein eigener Controller ist. Mit Wachstum der Unternehmung und damit bei wachsender Komplexität entsteht dann – wie wir gesehen haben – das institutionalisierte Controlling. Wir haben auch bereits im Rahmen unserer funktionsorientierten Betrachtung gesehen, welche Teilaufgaben die ergebnisorientierte Koordination von Planung und Kontrolle mit der Informationsversorgung umfasst. Hieraus ergeben sich zwei Fragen der Funktionalisierung des Controllings: r Welche Kompetenzausstattung soll der Controller erhalten? Insbesondere: Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit zwischen Controller und Manager? r Wie ist die Binnenstruktur des Controllerbereiches zu gestalten? Insbesondere: Welche Aufgabenbereiche gliedert man in die Controllingabteilung ein? Abb. 7.16: „dotted line“ in einem internationalen Konzern (Ziener 1985, S. 183) 7.3 Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation 755 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 755 Die erste Frage wurde in der früheren Controllingliteratur ausschließlich unter dem Aspekt Stab versus Linie diskutiert. Für die Organisation des Controllings lautete die häufig diskutierte Hauptfrage in diesem Zusammenhang: Soll die Controllingabteilung als Stabsstelle organisiert werden? (vgl. hierzu Pfohl, Zettelmeyer 1987, S. 1128 ff. und die Diskussion über Stäbe bei Frese 2005, S.213 ff.) Viele Autoren waren wie Collard (1970) der Ansicht, dass die Planungs- und Kontrollaufgaben des Controllers nur Stabsaufgaben sein können. Seine Aufgabe besteht nach dieser Auffassung in der Entlastung der Unternehmungsführung bei Planung und Kontrolle; insofern nimmt der Controller typische Leitungshilfsfunktionen wahr. Diese Auffassung umfasst allein die Informations- und Serviceaufgaben des Controllers. Mann (o. J., S. 177 ff.) äußerte schon frühzeitig Bedenken gegen die Stabsstellung des Controllers: r Zwar wird eine Unterstützungs- und Beratungstätigkeit ausgeübt, jedoch hat der Controller selbst Entscheidungsaufgaben (z.B. Einschaltung der Geschäftsleitung bei gravierenden Abweichungen). r Stäbe müssen sich bei ihrer Arbeit auf die Unterstützung der vorgesetzten Stelle berufen, dies untergräbt ihre Autorität. r Die Innovationstätigkeit des Controllers beeinflusst die Zukunft der Unternehmung als Ganzes, hierzu sei ein Anweisungsrecht unerlässlich. Eine differenziertere Betrachtung sollte deshalb zwischen Linien- und Stabsaufgaben hinsichtlich einzelner Controllingfunktionen unterscheiden. Hauschildt hat bereits 1972 (vgl. Abb.  7.17) die Stellenbeschreibung eines Controllers entwickelt, aus der ein „Mix“ aus Stabs- und Linienfunktionen des Controllers hervorgeht. Er sieht klare Linienaufgaben in Bezug auf die Systemgestaltungsaufgaben des Controllingsystems und Stabsaufgaben bei der systemkoppelnden Koordination. Anderson, Schmidt, McCosh (1973, S. 3) interpretierten die Tatsache, dass die Controllingaufgabe in amerikanischen Unternehmungen zunehmend durch den „executive vice president-finance“ wahrgenommen wird, mit der zunehmenden Übernahme von Linienaufgaben durch das Controlling. Der Controller erhält zu seinen Stabsaufgaben zusätzliche Linienfunktionen. Dies ist die Konsequenz daraus, dass die Interpretation der ausgewerteten Informationen durch den Controller die Entscheidungen und Aktionen der Linie stark bestimmt. (Häufig ist hierdurch der Controller der „starke Mann“ in der Unternehmungsführung.) Gerade in Rezessionsjahren bzw. in Krisensituationen werden dem Controller in vielen Unternehmungen Linienaufgaben übertragen. Auslöser für die Einschaltung des Controllers sind dabei meist Budgetabweichungen. Die Unterscheidung von Linien- und Stabsaufgaben verliert u.E. ihre Bedeutung zunehmend mit dem Aufkommen mehrdimensionaler Organisationsstrukturen. In der mehrdimensionalen Organisationsstruktur der Fa. Siemens hatte die Controllingabteilung bereits frühzeitig unternehmungsweite Funktionsverantwortung. Eine genaue Unterscheidung zwischen Stabs- und Linienaufgaben ist nicht mehr möglich. Der damalige Siemens-Controller hat hierzu 1974 Richtungsweisendes geäußert: r
„So verstehen wir heute das Controlling in einem sehr viel aktiveren Sinn. Denn das Schwergewicht hat sich von der kritisch historischen Nachzeichnungspflicht zu einer gestaltenden und zukunftsorientierten Aufgabe verlagert. Dazu gehören 7 Gesamtorganisation des Controllings756 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 756 Stellenbeschreibung Leiter des Planungs- und Rechnungswesens (Controller) I. Stellenbezeichnung Leiter des Planungs- und Rechnungswesens (Controller) II. Rang Prokurist (ggf. Direktor) III. Unterstellung Der Stelleninhaber ist dem Ressort-Chef Finanzen (o. Vorstandsmitglied) fachlich und disziplinarisch unterstellt. IV. Überstellung Dem Stelleninhaber sind folgende Mitarbeiter unterstellt: a) in Linienfunktion 1. Leiter der Gruppe Planung (Finanzplanung, Kosten-/Erlösplanung) 2. Leiter der Gruppe Finanzbuchhaltung (Handels- und Steuerbilanz) 3. Leiter der Gruppe Kontrolle (Finanzkontrolle, Kosten-/Erlös-Kontrolle). b) in Stabsfunktion ggf. Leiter der Gruppen Steuern, Recht, Fracht, Zölle. V. Ziele der Stelle Der Controller trägt Rechnungsverantwortung, er hat für Entscheidungen und Kontrollen im Unternehmen laufend die benötigten Informationen zu liefern. Diese Informationen sollen fristgerecht, vollständig, überschneidungsfrei geliefert werden, zweckentsprechend aufbereitet, rechtlich ordnungsmäßig und von hinreichender Genauigkeit sein. Die Informationslieferung soll unter Berücksichtigung der vom Ressort-Chef Finanzen festgelegten Informationserfordernisse möglichst kostengünstig erfolgen. Der Controller hat aus der Kenntnis der Entscheidungs- und Kontroll-Informationen gesonderte Entscheidungs- und Kontrollprozesse anzuregen. VI. Stellvertretung Der Stelleninhaber wird durch den Leiter der Gruppe Finanzbuchhaltung vertreten. VII. Die Aufgabenbereiche im einzelnen Folgende fachliche Aufgaben hat der Stelleninhaber selbst wahrzunehmen: a) in Linienfunktion 1. Planungsrechnungen t
Er entscheidet über ein zweckentsprechendes Mitteilungs- und Formular-System zur Erfassung der Urdaten der Planung in den operativen Bereichen, wenn notwendig nach Mengen und Werten. t
Er gibt Initiativen an operative Stellen zur Veranlassung der Übertragung der Urdaten. t
Er koordiniert die Zusammenfassung der Teilpläne zu einem Plan des Materialflusses, der Lagerbewegungen, der Erlöse, der Kosten und der Zahlungsströme. t
Er trifft Schätzungen für den Fall, dass operative Urdaten fehlen. t
Er bestimmt Ober- und Untergrenzen bei der Aufstellung von Alternativplänen. t
Er entscheidet über die Anwendung von Problemlösungsalgorithmen zur Ermittlung optimaler Planwerte. 7.3 Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation 757 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 757 einmal Entwickeln und Bereitstellen methodischer Hilfsmittel für die Planung und Berichterstattung, zum anderen die aktive Einflussnahme auf das Gestalten der Ziele und Entwicklungen.“ (Günther 1974, S. 959.) r „Diese Einflussnahme soll vor allem erfolgen durch Weitergabe der Erkenntnisse, die sich aus der Informationsbündelung beim Controller ergeben, durch Herbeiführung eines Interessenausgleichs bei Zielkonflikten und durch das Einbringen eigener Vorstellungen.“ (Günther 1974, S. 959.) Als eine praktikable Lösung bietet sich deshalb an, die Controllingabteilung als Querschnittsbereich zu organisieren (vgl. Mann o. J., S. 181 ff.): r innerhalb der Controllingabteilung fachliche und disziplinarische Anordnungsbefugnis, r gegenüber den anderen Bereichen der Unternehmung funktionale Anweisungsbefugnis hinsichtlich controllingspezifischer Fragen. t
Er verhandelt mit den betroffenen operativen und finanziellen Instanzen bei Einschränkung ihrer Ausgangspläne aufgrund der Pläne anderer Bereiche (Interdependenz-Ausgleich). t
Er korrigiert Planansätze nach Rücksprache mit den betroffenen Instanzen, wenn ihm aus anderen Planansätzen Informationen zugehen, die die Korrektur erforderlich machen. 2. Finanzbuchhaltung (Hier wegen des Bezugs auf die Liquiditätsproblematik nicht weiter ausgeführt.) 3. Kontrollrechnungen t Er stellt die Kontrollergebnisse nach absoluter und relativer Planabweichung fest. t Er quantifiziert und kommentiert diejenigen Abweichungen, die sich aus der Anwendung spezieller Planungstechniken ergeben (Beispiel: Zahlungsabweichungen unmittelbar nach Ultimo). t Er gibt Erklärungen für nicht tolerierte Planabweichungen (Kommentarpflicht), soweit ihm das aus seiner Kenntnis der Einzelheiten möglich ist. t Er setzt Richtlinien für die statistische Aufbereitung der Meßergebnisse, um Unterlagen für langfristige Zeit- und Betriebsvergleiche zu gewinnen. t Er informiert die betroffenen Instanzen über die Kontrollergebnisse und sammelt Erklärungen für die ausgewiesenen Abweichungen. t Er gibt Initiativen für formelle und materielle Verbesserungen der Planungstechnik. b) in Stabsfunktion t Er berät den Vorstand über den Aufbau und die Verbesserung des Informationssystems, insbesondere unter dem Aspekt einer fortschreitenden Automatisierung und Integrierung der Informationsverarbeitung. t Er berät den Vorstand bei der Steuerung der Planungs- und Entscheidungsprozesse. t Er berät den Vorstand bei Konflikten mit operativen Instanzen über die Ursachen von Abweichungen zwischen Soll und Ist. t Er berät den Vorstand in allen Fragen, die die Steuerung der Finanzbuchhaltung betreffen, insbesondere … t Er regt Revisionen der tolerierten bzw. nicht tolerierten Planabweichungen aufgrund seiner statistischen Erhebungen an (Verbesserung der Planungsgenauigkeit). Abb. 7.17: Stellenbeschreibung eines Controllers mit Linien- und Stabsfunktionen (Hauschildt 1972, S. 172 f.) 7 Gesamtorganisation des Controllings758 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 758 Diese Konstruktion ermöglicht die Überwindung der Stabsproblematik und macht deutlich, dass der Controller für das Funktionieren seines Subsystems unternehmungsweit verantwortlich ist und entsprechende explizite fachliche Anweisungsbefugnisse besitzt. Er trägt die „Rechnungsverantwortung.“ (vgl. Kaltenhäuser 1979.) Insgesamt ist festzuhalten, dass die Tendenz in der Praxis zu einer stärkeren und differenzierten Einbindung des Controllers in die Entscheidungsprozesse des Managements gekennzeichnet ist (vgl. hierzu Küpper 2008, S. 556 ff.). Andererseits ist auch die Tendenz zum „Selbstcontrolling“ festzustellen (vgl. hierzu Kap. 7.3.8). Ein wichtiges Instrument zur laufenden Koordination und zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit des Controllers mit der Führung sind Ausschüsse (Kollegien, Komitees). Diese sollen zwei wesentliche Funktionen erfüllen: r Verknüpfungsfunktion: Durch die Ausschuss-Zusammensetzung soll eine Integration von Stab und Linie zur optimalen Entscheidung erreicht werden. r Informationsfunktion: Es soll ein möglichst hoher Informationsgrad aller Beteiligten erreicht werden. Dies wird durch die Zusammensetzung des Ausschusses angestrebt. Typische Ausschüsse der Controllingarbeit sind der Planungs-, der Budgetierungs-, der Investitions- und der Finanzausschuss. Wir haben auf wichtige diesbezügliche organisatorische Lösungsmöglichkeiten bereits in den entsprechenden Kapiteln hingewiesen. Die zweite in diesem Abschnitt zu diskutierende Frage betrifft die Binnenstruktur der Controllingabteilung (vgl. Welge 1988, S.428 ff.; Hahn, Hungenberg 2001, S.941 ff.). Welche Abteilungen werden dem Controller zugeordnet? Wir wollen das Thema in Bezug auf die wichtigsten Aufgabenbereiche nochmals aufgreifen und aus der Sicht der Gesamtorganisation des Controllings kurz diskutieren. Kontext- und entwicklungsabhängig finden wir in der Praxis zahlreiche Lösungsvarianten vor. Das Rechnungswesen ist der mit dem Controllerbereich am engsten verbundene Aufgabenbereich. Wir haben bereits ausgeführt (vgl. Kapitel 4.5.3.4), dass wir das Gesamtrechnungswesen aus Gründen der einheitlichen Gestaltung dem Controller zuordnen wollen (in den USA ist diese Lösung typisch). In der deutschen Praxis sind bekanntlich internes und externes Rechnungswesen häufig getrennt, wobei das externe Rechnungswesen dem Finanzbereich zugeordnet wird. Die Gestaltung und einheitliches Management der Planung ist ebenfalls am besten durch die gesamtheitliche Zuordnung zum Controller gewährleistet (vgl. Kapitel 3.8.4.2). Auch hier gibt es in der Praxis von der Idee der Systemeinheit abweichende Lösungen: Die Strategische Planung ist in manchen Unternehmungen Aufgabe eines Vorstandsstabes. Kernaufgabe des Controllers ist in der überwiegenden Zahl der Fälle die kurz- und mittelfristige Ergebnisplanung inklusive Soll-Ist-Vergleiche und Berichtswesen. Früher war die „Informationsverarbeitung“ wegen des Aufgabenschwerpunktes im Rechnungswesen häufig dem Controller unterstellt. Heute ist der Bereich meist eigen- 7.3 Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation 759 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 759 ständig und vom Bereich des Controllers getrennt, weil seine Aufgaben den controllingorientierten Anwendungen entwachsen sind (vgl. Kapitel 5.3.4). Hahn, Hungenberg (2001, S. 941 ff.) haben die verschiedenen organisatorischen Zuordnungsvarianten in vier Ausgestaltungskonzepte gruppiert. Sie unterscheiden: r
„Amerikanisches Controllingkonzept“: Controlling mit gesamtem Rechnungswesen und „Nebenfunktionen“ (Steuern, Versicherungen, Interne Revision, Informationsverarbeitung). r „Amerikanisches Kerncontrollingkonzept“: Controlling mit gesamtem Rechnungswesen ohne „Nebenfunktionen“. r „Deutsches Controllingkonzept“: Controlling mit internen Rechnungswesen und „Nebenfunktionen“. r „Deutsches Kerncontrollingkonzept“: Controlling mit internem Rechnungswesen ohne „Nebenfunktionen“. Als „Kerncontrolling“ fungieren somit bei Hahn, Hungenberg Planung- und Kontrolle (ohne strategische Planung) sowie das (interne) Rechnungswesen. 7.3.3 Delegation Die Delegation hat den Sachverhalt der Kompetenzübertragung an nachgeordnete Stellen zum Gegenstand (vgl. Hill, Fehlbaum, Ulrich 1989, S.224 ff.). Der Begriff wird häufig als ein Teilaspekt der Dezentralisation angesehen. Die Kompetenzübertragung an untergeordnete Stellen kann mehrstufig erfolgen, wobei hierbei zwischen Ausführungskompetenz und Entscheidungskompetenz unterschieden werden kann. Die wachsenden Adaptions- und Koordinationsnotwendigkeiten in der Unternehmung verlangen einen steigenden Delegationsgrad. Im Hinblick auf jede Stelle müssen auch bei der Delegation drei Faktoren übereinstimmen (vgl. Höhn 1969, S. 226): r
klar umrissene und abgegrenzte Aufgaben, r
Kompetenzen, die den Aufgaben entsprechen, r
Verantwortung, die sich aus Aufgaben und Kompetenz ergibt. Die Delegierbarkeit bestimmt sich stark nach der Tragweite einer Entscheidung: Für Routinefälle mit operativen Wirkungen ohne großes Risiko für die Unternehmung ist die Möglichkeit der Delegation gegeben; einmalige, langfristig wirksame, strategische Entscheidungen mit großem Risiko für die Unternehmung sind sicher nicht delegierbar. Fragen der Delegation sind innerhalb der Controllingabteilung genauso gegeben wie in anderen Abteilungen. Das Prinzip der Delegation hilft vor allem im Hinblick auf das Zusammenwirken von Zentralcontroller und dezentralem Controller bei der Problemlösung. Der Controllerbereich besteht heute in größeren Unternehmungen aus zahlreichen Subsystemen, die nach Funktionen, Produkten, Regionen oder Projekten strukturiert sind. Hieraus resultiert ein Koordinationsbedarf innerhalb des Controllerbereiches. Die bereits diskutierte Dezentralisation des Controllings muss inhaltlich ausgefüllt werden. Es muss geregelt werden, welche das Controllingsystem betreffenden systembildenden 7 Gesamtorganisation des Controllings760 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 760 und systemkoppelnden Aufgaben dezentral ausgeführt werden dürfen, d.h. an den dezentralen Controller delegiert werden. Angesichts der Vielfalt der dezentralen Controlleraufgaben kann das Prinzip nur lauten: Beschränkung der Richtlinienkompetenz des Zentralcontrollers auf Eckwerte der Systemgestaltung und Delegation aller übrigen Controllingaufgaben an die dezentralen Controller vor Ort. Das Beispiel der Deutschen Shell (vgl. Abb. 7.18) weist auf die Problemfelder und Lösungsansätze in einer komplexen Organisation hin. Interessant und hier wichtig sind die Auswirkungen der Delegation in der Unternehmung auf die Aufgaben des Controllings. Wir vermuten zweierlei: r Ein hoher Delegationsgrad erfordert bei der systembildenden Koordination eine stärkere Differenzierung des zu realisierenden Systems, da eine größere Anzahl von Systemmitgliedern mit unterschiedlichen Befugnissen die laufenden Systemprozesse steuern soll. Der jährliche Planungsprozess in einer Großunternehmung kann hierzu ein Beispiel sein. r
Durch einen hohen Delegationsgrad wachsen die Anforderungen an das Berichtssystem, da Kontrollinformationen, speziell Informationen über „Ausnahmefälle“, hier eine wesentliche Rolle spielen. Die konsequente Ausnutzung der Aufgabendelegation ermöglicht es auch der mittleren und kleinen Unternehmung, Führungs- und Organisationskonzeptionen zu verwirklichen, die im Normalfall in Großunternehmungen Anwendung finden. Notwendig ist dazu, dass man einige klassische Organisationsgestaltungsprinzipien ins Gegenteil umkehrt (vgl. Blohm, Seppeler 1976, S. 68 ff.): r Die Organisationsstruktur wird nicht an den Aufgabenerfordernissen orientiert, sondern am vorhandenen Mitarbeiterpotenzial. Problemfelder Lösungsansätze t
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1SBYJTFJOTBU[ VOE "VTXBIM Abb. 7.18: Problemfelder und Lösungsansätze des dezentralen Controllings bei der Deutschen Shell (Frensdorff 1993, S. 128) 7.3 Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation 761 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 761 Abb. 7.19: Kompetenzabgrenzungen und Aufgabendelegation zwischen Management und Controlling (Weber, Schäffer 2008, S. 477) 7 Gesamtorganisation des Controllings762 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 762 r Es gibt keine strenge Unterscheidung in Leitungs- und Ausführungsstellen: Die Führungsteilaufgaben werden delegiert und verschiedenen Personen übertragen. r Die hierarchische Einordnung betrifft nicht die Stelle als Ganzes, sondern wird partiell und wechselnd gestaltet. Diese Überlegungen können auch bei der Gestaltung der Controllingorganisation herangezogen werden. Die einzelnen systemgestaltenden und systemkoppelnden Koordinationsaufgaben können verschiedenen Stelleninhabern zugeordnet werden, die dann in Bezug auf Teilaufgaben unterschiedliche Kompetenzen haben. Z.B. hat der eine Stelleninhaber im Hinblick auf Marktinformationen Informationsversorgungsaufgaben und gleichzeitig ist er für die interne Revision unternehmungsweit koordinierend und ausführend zuständig. Die Delegation von Controllingaufgaben muss im Zusammenhang mit der Kompetenzabgrenzung und Delegation im Management gesehen werden. Hierfür praktische Beispiele zeigt die Abb. 7.19. 7.3.4 Partizipation Unter Partizipation wird die Beteiligung von Mitarbeitern an der Willensbildung einer hierarchisch höheren Ebene der Organisation verstanden (vgl. Hill, Fehlbaum, Ulrich 1989, S. 235). Die Gestaltung der Partizipation stellt eine wesentliche Aufgabe der Führung in der Gegenwart dar. Die Formen der Partizipation werden meist mit dem Stichwort „Führungsstil“ bezeichnet. Unterschieden werden zwei Extremformen des Führungsstils (vgl. auch Abb. 7.20): r Der autoritative Führungsstil bedeutet, dass der Vorgesetzte kraft seiner Position die Führungsfunktionen allein, ohne Beteiligung der Mitarbeiter ausübt. r
Beim partizipativen Führungsstil können die Mitarbeiter am Entscheidungsprozess in verschiedenen Varianten beteiligt werden: – Diskussion von Entscheidungen des Vorgesetzten, – Meinungsbildung und Lösungsvorschläge zur Entscheidung des Vorgesetzten, – Kollegialentscheidung von Vorgesetzten und Mitarbeitern. Empirische Untersuchungen weisen darauf hin, dass partizipative Führungssysteme „produktiver sind und zu niedrigeren Kosten und günstigeren Einstellungen führen“ als eher autoritär orientierte Führungssysteme (vgl. Likert 1975, S.56). Der Sachverhalt lässt sich jedoch noch nicht abschließend würdigen. Der Begriff des Führungsstils bezieht sich auf die unmittelbare Zusammenarbeit und beschreibt die „situationsspezifische Ausprägung der Führungsbeziehungen“ (Bleicher, Meyer 1976, S.136). „Führungsmodelle“ beschreiben umfassend alle wesentlichen Aspekte „zur rationalen Erfüllung der Managementfunktion“ im Sinne der Gesamtsystemführung (vgl. Bleicher, Meyer 1976, S. 139). Führungsstil ist ein Aspekt von Führungsmodellen. In der Managementliteratur gibt es zahlreiche Führungsmodelle als Gestaltungsempfehlungen (z.B. Management by Objectives usw.). Zur Beurteilung solcher Führungsmodelle und zur Gestaltung eines konkreten Systems in einer Unternehmung ist es notwendig, die wichtigsten Modellmerkmale zu kennen. Wild nennt folgende Beurteilungskriterien (1974, S.169 ff.): 7.3 G estaltu n g svariab len d er C o n tro llin g o rg an isatio n 763 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 763 autoritär patriarchisch kooperativ partizipisch demokratisch Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Vorgesetzter entscheidet und ordnet an Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung deren Akzeptierung zu erreichen Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen; die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft Autoritärer Führungsstil Entscheidungsspielraum der Gruppe Kooperativer Führungsstil beratend Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat Die Gruppe entscheidet; der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach außen Abb. 7.20: Autoritärer und kooperativer Führungsstil (Tannenbaum, Schmidt 1958, S. 96 in der Modifikation von Zepf 1972, S. 28) 7 Gesamtorganisation des Controllings764 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 764 r Aussagen über die Zielsetzungen, Prämissen und den Gestaltungsbereich, r Aussagen über Teilsysteme der Führung: – Zielbildungssystem, – Planungssystem, – Organisationssystem, – Kontrollsystem, – Informationssystem, r Aussagen über den Einsatz von Führungsinstrumenten, r Aussagen über das Anreiz- und Belohnungssystem, r Aussagen über das Personalentwicklungssystem, r Aussagen über die Gestaltung persönlicher Beziehungen und sozialer Strukturen. Legt man diese Kriterien zur Beurteilung an, so wird man feststellen, dass zahlreiche Führungsmodelle nicht vollständig sind. Im partizipativen Führungsstil werden große Vorteile bei der Lösung von neuartigen Problemen gesehen. Die Diskussion von Gestaltungsfragen der Führung wird allerdings stark auch von subjektiven und weltanschaulichen Gesichtspunkten geleitet. Die Weiterentwicklung der Partizipation führt zu autonomen Arbeitsgruppen, in denen die formelle, vorgegebene Vorgesetztenfunktion abgeschafft ist. Die Gruppen wählen ihre – eher koordinierenden – Führer selbst (vgl. hierzu Hill, Fehlbaum, Ulrich 1989, S. 246 ff.). Solche Gruppen werden heute vielfach in der Praxis gebildet. Welcher Zusammenhang besteht zwischen dem Controllingkonzept und den verschiedenen Führungsmodellen? Da die verschiedenen Führungsmodelle – mehr oder weniger – umfassend die Wahrnehmung der Führungsfunktion beschreiben, liefern sie auch für die Gestaltung des Controllings Prämissen: r Die Führung der Controllingabteilung wird im Sinne der für die Gesamtunternehmung geltenden Führungsgrundsätze gehandhabt; d.h. Partizipation wird auch im Controllerbereich praktiziert, wenn unternehmungsweit die Führung bestimmt. r Die Arbeit des Controllers selbst wird durch die Art der Führungswahrnehmung beeinflusst; d.h. der Führungsstil beeinflusst die Gestaltung des Controllingsystems. Die Zusammenarbeit des Controllerbereiches mit den anderen Bereichen der Unternehmung gestaltet sich bei ausgeprägtem partizipativem Führungsstil wahrscheinlich komplexer: r Die systembildende Koordination (beispielsweise Gestaltung eines Budgetierungssystems) wird durch zahlreiche Abstimmungsprozesse – die allerdings auch zusätzliche Informationen und neue Ideen bringen – schwieriger. r
Vorgänge der systemkoppelnden Koordination werden einen breiteren Raum einnehmen, da man in den zu gestaltenden Systemen mehr Freiräume für ad hoc- Abstimmungsprozesse vorsehen wird. Wir wollen die angesprochenen Zusammenhänge an einem bekannten Führungsmodell verdeutlichen: „Management by Objectives“ (MbO) stellt die besondere Bedeutung eines Zielsystems als Führungsinstrument in den Vordergrund (vgl. Abb. 7.21). 7.3 Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation 765 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 765 Sachplanung Formalplanung Unternehmungspolitik Strategische Planung Budgets Teilungsziele Förderungsgespräch Gehaltsüberprüfung Leistungsbewertung Personalbeurteilung Abweichungsanalyse Selbstkontrolle Fremdkontrolle Ziele + Maßnahmen Taktische Planung Operatives Planungssystem Personalentwicklung Ausbildung Kooperative Erfolgsbeurteilung Personalplanung Individuelle Ziele Leistungsziele Innovationsziele Pers. Entwicklungsziele R E A L I S A T I O N Situationsveränderung InteressenInteressen V or ko pp lu ng R üc kk op pl un g K rit er ie n Abb. 7.21: Grundmodell des MbO (Bleicher, Meyer 1976, S. 242) 7 Gesamtorganisation des Controllings766 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 766 Mit der Zielfestlegung ist die Planung auf den verschiedenen Stufen verbunden. Innerhalb dieses Systems soll der Einzelne Partizipation, Autonomie und Eigenkontrolle verwirklichen können. Das System ist im Hinblick auf den Führungsstil neutral: Die Zielfestlegung kann sowohl autoritär als auch partizipativ erfolgen. Die Kontrolle baut auf Soll-Ist-Vergleichen auf und ist in erster Linie als Eigenkontrolle vorgesehen. Mit der Erfolgsbearbeitung ist die Personalplanung i.w.S. gekoppelt. Insgesamt lässt sich MbO als ein „dynamisches“ Führungsmodell bezeichnen. MbO kann durch seine Flexibilität Innovation und Kreativität fördern. Die systembildenden Controllingaufgaben konzentrieren sich auf das PK- und IV-System, da der Informationsfluss die Basis des Führungsmodells bildet. Zwar sind auf den unteren Ebenen der Organisationshierarchie viele Vorgänge standardisiert, dennoch wird der systemkoppelnden Koordination ein großer Spielraum eingeräumt. Dies ist auch häufig wegen Operationalisierungsschwierigkeiten der Zielbildung notwendig (vgl. Bleicher, Meyer 1976, S. 243). Die in erster Linie koordinierende Tätigkeit des Controllers verlangt von ihm einen besonderen Stil der Zusammenarbeit. Dies gilt insbesondere für die schnittstellenüberwindende Zusammenarbeit in Ausschüssen, Arbeitsgruppen etc., wo der Controller mit den unterschiedlichsten Aufgabenträgern zusammenwirkt. Wir wollen an dieser Stelle vermeiden, die in manchen Veröffentlichungen formulierten Sentenzen einer hausgemachten Controllerpsychologie wiederzugeben. Aussagefähiger scheint uns, empirisches Material heranzuziehen. Wichtige Aussagen liefert die Untersuchung von Lawrence und Lorsch (1967), die wir bereits in der Einführung zu diesem Buch besprochen haben. Die Untersuchung postuliert vier wichtige Anforderungen an Koordinatoren als „effective integrators“ (Lawrence, Lorsch 1967, S. 146), die u.E. auch für den Controller gelten: „1.Integrators need to be seen as contributing to important decisions on the basis of their competence and knowledge, rather than on their positional authority. 2. Integrators must have balanced orientations and behavior patterns. 3. Integrators need to feel they are being rewarded for their total product responsibility, not solely on the basis of their performance as individuals. 4. Integrators must have a capacity for resolving interdepartmental conflicts and disputes.“ Zu 1: Ein guter Koordinator baut eher auf sein Wissen und auf seine Erfahrung als auf seine formale Position in der Organisationshierarchie. Zu 2: „Balanced Orientation“ bedeutet, dass der Koordinator in der Lage ist, die z.T. extrem unterschiedlichen Denkweisen der Funktionalmanager nachzuvollziehen und zwischen ihnen zu vermitteln. Z.B. denkt man im Bereich Forschung und Entwicklung in viel längeren Zeiträumen als in der Verkaufsabteilung. Zu 3: Ein guter Koordinator darf sich nicht auf der Basis der eigenen persönlichen Leistung sehen, sondern auf der Grundlage des Gesamtergebnisses der Unternehmung. Zu 4: Es zeigte sich, dass die „Konfrontationstechnik“ den effektiven Koordinator auszeichnet. Die klare, konstruktive und offene Diskussion der kontroversen Standpunkte ermöglicht bessere Lösungen als die Methode der „Abwiegelung“ oder die „Zwangsmethode“. 7.3 Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation 767 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 767 Die Verhaltensuntersuchung von ca. 20 „integrators“ der Studie in einer Unternehmung, von denen die Hälfte als sehr effektiv beurteilt wurden, zeigte interessante persönliche Motive auf: r
Erfolgreiche Koordinatoren haben das Bedürfnis, stärker auf andere Mitarbeiter einzugehen als weniger erfolgreiche („affiliation need“). r Der „Leistungsdrang“ („need for achievement“) ist bei erfolgreichen Koordinatoren nur durchschnittlich ausgeprägt und liegt etwas niedriger als bei den weniger erfolgreichen. r Hinsichtlich des Machtstrebens („power need“) gab es keine signifikanten Unterschiede. Es war bei beiden Gruppen „durchschnittlich“ ausgeprägt. Der Verhaltensstil der beiden Gruppen ließ wichtige Unterschiede erkennen (Lawrence, Lorsch 1967, S. 150): „Effective integrators prefer to take significantly more initiative and leadership, they are aggressive, confident, persuasive, and verbally fluent. In contrast, less effective integrators are retiring, inhibited, and silent, and they avoid situations that involve tension and decisions. Effective integrators seek status to a greater extent; they are ambitious, active, forceful, effective in communication, and have personal scope and breadth of interests. Less effective integrators are restricted in outlook and interests, and are uneasy and awkward in new or unfamiliar social situations. Effective integrators have significantly more social poise; they are more clever, enthusiastic, imaginative, spontaneous, and talkative. Less effective integrators are more deliberate, moderate, and patient. Effective integrators prefer more flexible ways of acting; they are adventurous, humorous, and assertive. Less effective integrators are more industrious, guarded, methodical, and rigid.“ 7.3.5 Standardisierung Standardisierung bedeutet die vorherige organisatorische Festlegung von Lösungsabläufen für wiederholt auftretende Probleme mit der Wirkung, dass sie im Wiederholungsfall als Routinefall behandelt werden (vgl. Hill, Fehlbaum, Ulrich 1989, S. 266 ff.). Die Möglichkeit der Festlegung von organisatorischen Lösungsabläufen hängt von dem Neuheitsgrad und der Komplexität der auftretenden Probleme ab. Für völlig neuartige Probleme können keine Regeln vorliegen. Hier ist man zunächst auf allgemeine Heuristiken angewiesen. Die Komplexität des Problems bestimmt, ob und welche Art von Standardisierung stattfindet (vgl. Hill, Fehlbaum, Ulrich 1989, S.275 ff.). Standardisierungsfragen spielen auch bei den von uns behandelten Managementprozessen eine große Rolle. Wir haben bereits gesehen, dass man bei Planung, Kontrolle und Informationsversorgung bestrebt ist, die Vorteile der Standardisierung zu nutzen. Standardisierung vor allem in Form von Rahmenprogrammen und von Methodenauswahl ist das häufigste Ergebnis der systembildenden Koordination auf diesem Gebiet. Sie erleichtert die Wahrnehmung der Führungsaufgaben, da die Führungskräfte entlastet werden, ihre Effizienz steigern können und das Risiko von Fehlentscheidungen 7 Gesamtorganisation des Controllings768 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 768 gemindert wird. Zu beachten ist allerdings das richtige Maß der vorgesehenen Standardisierung. Eine Überstandardisierung führt dazu, dass neue, innovative Probleme schematisch behandelt oder vernachlässigt werden, zumal in dieser Situation die Aufmerksamkeit und Empfänglichkeit der Systemmitglieder für neue Probleme durch Mangel an Initiative verloren gehen kann. Die Standardisierung erfolgt dabei z.B. durch formalisierte Regeln (i.S.v. generellen Verfahrensrichtlinien) und Programmen (i.S.v. einer objektiven, festgelegten Folge von Anweisungen). Die Standardisierung von Arbeitsergebnissen kann zum einen qualitativ dauerhaft, z.B. durch ISO-Normen, zum anderen quantitativ für eine Periode, i.d.R. durch Pläne, erfolgen (vgl. Maas 2002, S. 56). Teile der Aufgaben des Controllings können nach der Standardisierung in sogenannte „Controllingfabriken“ ausgelagert werden (vgl. Kapitel 7.3.9). Häufig werden Standardisierungsfragen sowohl in der Controllingabteilung als auch im Objektbereich der Controllingarbeit einer besonderen Stelle „Methoden und Verfahren“ übertragen. Diese erstellt das „Controller’s Manual“ (Controller-Handbuch), das die Aufbau- und Ablauforganisation des Controllingsystems detailliert erläutert und für alle Beteiligten – auch außerhalb der Controllingabteilung – klare und bindende Arbeitsanweisungen liefert (vgl. Willson, Colford 1990, S.1125 ff.). Dies kann für Routineaufgaben sehr detailliert sein. Eine bewährte Gliederungssystematik für das Controller’s Manual ist wie folgt (vgl. Willson, Colford 1990, S. 1129 ff.): r
„Policy“: Grundsätze der Unternehmungspolitik, auch spezifiziert für den Controllerbereich. r
„Organization“: Aufbauorganisation der Unternehmung und der Controllerabteilung. r
„Procedures“: Ablauforganisation, Prozesse, Methoden, Instrumente, Arbeitsanweisungen, Formulare u.ä. r
„Employees’ Handbook“: Wissenwertes für die Mitarbeiter persönlich (z.B. Arbeitszeitregelungen usw.). Die Controller’s Manuals großer amerikanischer Unternehmungen haben mit ihrer fundierten Darstellung durchaus auch den Charakter von Ausbildungsunterlagen. Sie werden häufig auch zur Mitarbeiterschulung verwendet. 7.3.6 Arbeitsteilung Die Arbeitsteilung bezieht sich in erster Linie auf die ausführende Arbeit, da bei Führungsaufgaben durch mangelnde Standardisierbarkeit die wesentliche Voraussetzung für sie meist entfällt. Durch Arbeitsteilung werden Arbeitsprozesse in Teilarbeiten zerlegt und einzelnen Stellen zugeordnet. Möglichkeiten zur Arbeitsteilung bestehen insbesondere für die ausführenden administrativen Tätigkeiten. In der Controllingabteilung selbst bestehen Möglichkeiten der Arbeitsteilung z.B. für die ausführenden Tätigkeiten zur Bewältigung der Tagesaufgaben im Rechnungswesen. Es kann durchaus die Gefahr bestehen, dass die ausführende Arbeit in der Controllingabteilung so überhand nimmt, dass die innovativen systembildenden Aufgaben zu kurz kommen. 7.3 Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation 769 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 769 Deshalb wird von manchen Autoren für die Begrenzung des Controllingbereichs auf die innovativen Aufgaben plädiert: „Der Controller sollte sich von jeder ,geregelten‘ Arbeit befreien.“ (Mann 1973, S. 191) Diese Überlegung spricht für die Herauslösung von Bereichen wie das Rechnungswesen aus der direkten Verantwortung des Controllers. Die Arbeitsteilung wurde ursprünglich als ein Hauptinstrument der Effizienzsteigerung in Organisationen angesehen. Heute überwiegt wegen der mit ihr verbundenen Probleme der Schnittstellen eine kritische Sicht. Schnittstellen, die zwischen einzelnen Arbeitsschritten eines Prozesses bestehen, verursachen bei der Abwicklung von Aufgaben Zeit- und Qualitätsverluste und folglich auch Kostensteigerungen. Sie erhöhen und erschweren den Koordinationsaufwand. Wir erleben heute in den Unternehmungen eine Welle zur Rückgängigmachung der negativen Auswüchse der Arbeitsteilung. Die Grundidee des Reengineerings besteht darin, eine radikale Umgestaltung von Organisationen zu einem Netz von durchgängigen und kundenorientierten Prozessen zu schaffen (vgl. Hammer, Champy 1993; Davenport 1993). Hammer und Champy (1993, S. 14 ff.) sehen die Hauptgründe für überkomplexe Systeme des Controllings in dem Versuch, die durch die Arbeitsteilung verursachten Koordinationsprobleme mittels administrativer Instrumente zu meistern. Wir wollen im folgenden Abschnitt auf Lösungsansätze aus Controllersicht eingehen. 7.3.7 Prozessorientierung im Controlling In der Diskussion über die Gestaltung der Organisation des Controllings stehen in Literatur und Praxis aufbauorganisatorische Fragen noch vielfach im Vordergrund. Wir haben bereits im Zusammenhang mit der Planungs- und Kontrollkoordination auf den zeitlichen Ablauf hingewiesen, der ja über die Effizienz des Controllings entscheidet. Die Ablauforganisation des Controllings muss mindestens gleichrangig mit der Aufbauorganisation gesehen werden. In der Praxis wird der Ablauforientierung durch die Festlegung eines Controllingkalenders Rechnung getragen. Ein Beispiel zeigt Abb. 7.22. Man stellt jedoch immer wieder fest, dass aufbauorganisatorische Barrieren schnelle und flexible Abläufe verhindern. Die gegenwärtige Entwicklung geht hier deshalb einen wesentlichen Schritt weiter. In Literatur und Praxis wird daran gearbeitet, ein prozessorientiertes Controlling aufzubauen (vgl. Horváth 1995 a; Fischer 1996). Die Notwendigkeit hierzu ist zweifach: Einerseits hat der Controller in einer prozessorientierten Organisation (vgl. Abschnitt 2.7.1.2) seine Aufgabenwahrnehmung und seine Instrumente prozessorientiert auszurichten, andererseits hat er seine Arbeit durch die eigene Prozessorientierung entscheidend effizienter zu machen (vgl. Horváth 1994). Beim prozessorientierten Controlling (vgl. hierzu Fischer 1996) gilt es, sich von der an den hierarchischen Führungsprozessen ausgerichteten systembildenden und systemkoppelnden Koordination zu lösen. Der Controller hat sich vielmehr an den horizontalen Geschäftsprozessen zu orientieren. Nicht die hierarchisch strukturierte Führung, sondern Prozessteams sind mit Informationen zu versorgen (vgl. Abb. 7.23). 7 Gesamtorganisation des Controllings770 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 770 Da die prozessorientierte Organisation in den Unternehmungen erst geschaffen werden muss, ist der Controller vielfach deren Geburtshelfer (vgl. z.B. Blaseio 1993). Seine Aufgaben reichen in solchen Fällen in die Prozessmitgestaltung hinein (vgl. Abb. 7.24). „Eine neue Aufgabe gewinnt das Controlling als ,Prozeßinnovator‘, der gemeinsam mit den Prozeßteams Innovationen anregt und die ,Controlling-Spielregeln‘ vereinbart, die Teams mit Informationen versorgt und die verschiedenen Projekte im Unternehmen koordiniert und deren Realisierung aktiv unterstützt.“ (Fischer 1996, S. 226.) Diese Sicht verlangt, dass sich der Controllerbereich selbst nach Prozessen organisiert, die auf die „Kunden“ des Controllings ausgerichtet sind. Ein gutes Beispiel für die prozessorientierte Umgestaltung des Controllings liefert die ABB Kraftwerke AG (vgl. Herrmann 1995). Die bisherige Organisation war durch zahlreiche Hierarchiestufen gekennzeichnet (vgl. Abb. 7.25). Gleichzeitig gingen Abläufe wie z.B. Berichterstellung in starkem Maße quer durch die Organisation mit zahlreichen Schnittstellen und großen Zeitverlusten. Die neue Organisation orientiert sich an Prozessen (vgl. Abb. 7.26), die sich jeweils durch „Produkte“ und „Kunden“ definieren. Eine flache Organisationsstruktur wurde realisiert, indem je Prozess nur ein Leiter und sein Stellvertreter bestimmt wurden. Alle Mitarbeiter im Prozess sind gleichrangig und dem Leiter unmittelbar zugeordnet. Wichtige Vorteile dieser Umstrukturierung waren nicht nur ein besserer Controllerservice, sondern auch beträchtliche Kostensenkungen. Abb. 7.22: Beispiel eines Controllingkalenders (ZVEI 1993, S. 92) 7.3 Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation 771 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 771 Erläuterung Beispiel Kennzeichen Geschäfts- Unmittelbar mit der Ge- Entwicklung und Pro- – identifizierbare Orgaprozess samtaufgabe der Unter- duktion hochpreisiger nisations-/Führungsnehmung und deren stra- Badezimmerschränke bereiche tegischen Zielen ver- im Werk Paderborn – mit Marktleistung enknüpfte Aktivitäten, die und Verkauf über den dend und danach eine Marktleistung Vertriebsweg Groß- (Kunden, Produkte) erzeugen handel? Installateur differenzierbar – den Lebenszyklus einer Marktbeziehung überspannend Prozess- Einem Geschäftsprozess Produktion des – identifizierbare Kostenkette unmittelbar dienende, an Schrankmodells stellen der Außenhaut der Un- „Toskana“ in 25 Maß- – identifizierbare Proternehmung beginnende und 150 Dekor- zesse und endende Prozess- varianten – Inputfaktoren und Prozessoutput definierbareglof Prozess- Horizontal oder vertikal Montage – mehrere Kostenstellen -sguzeBererhem–-nemmasuzhcsigolefuts neßörg-necruosserednegnäh neßörgtuptuOererhem–ednehcuarbrev Tätigkeit Elemen- Ressourcenverbrau- Montage eines Loses – eine oder mehrere tarpro- chende Tätigkeit der von 25 Stück Modell Kostenstellen zesse Güter- oder Informa- Toskana-Variante – eindeutige Bezugstionstransformation weiß/gold/150 cm größe – eindeutiger Output Abb. 7.23: Prozessorientiertes Controlling (Fischer 1996, S. 223) Abb. 7.24: Schritte zum prozessorientierten Controlling (Fischer 1996, S. 224, nach Blaseio 1993) 7 Gesamtorganisation des Controllings772 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 772 Abb. 7.25: Organisation zentraler kaufmännischer Bereich bei der ABB Kraftwerke AG bis zum 30.09.94 (Herrmann 1995, S. 55) Abb. 7.26: Prozessorientierte Organisation zentraler kaufmännischer Bereich bei der ABB Kraftwerke AG nach dem 30.09.94 (Herrmann 1995, S. 57) 7.3 Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation 773 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 773 Hierarchisch orientiertes Prozessorientiertes Controlling Controlling Organisa- r ist an hierarchisch gestuften, vertika- r ist an prozessbegleitenden horitorische len Regelkreisen orientiert zontalen Regelkreisen orientiert Ausrichtung r Steuerung durch vermaschte Regel- r kurze Regelkreise im Team kreise mit separierten Controlling- r keine separaten ControllingbeirteBrüfnenoitutitsnInenoitutitsnI Organisation r ist auf die vorhandene Aufbauorgani- r orientiert an Geschäftsprozessen sation ausgerichtet Prozessbezug r unterstützt zentral abgestimmte, auf r unterstützt dezentrale, direkt mit das Geschäftsziel ausgerichtete, ent- dem Markt gekoppelte freilaufende personifizierte Prozesse in einer fest- Prozesse in flexiblen Arbeitsgrupgefügten Organisation pen Abläufe r unternehmensweit standardisierte Top r geschäftsprozessspezifische Feeddown-Bottom up-Planung back- Feedforward-Planung zum r zentral koordinierte Planungs-, Vor- Markt schau- und Ist-Prozeduren r dezentral koordinierte Prozeduren im zentralen Rahmen Steuerungs- r unterstützt die Managementabläufe im r unterstützt die Selbststeuerung der zweck Rahmen der vorhandenen Führungs- Beteiligten im Arbeitsprozess hierarchie r Kosten- und Leistungstransparenz für die Mitarbeiter der Prozesskette Informations- r nutzt zentralisierte DV-Systeme mit r nutzt PC-Werkzeuge, die vom Mit- Systeme vorgegebenen Steuerungs- und Ab- arbeiter eigenständig angepasst rechnungsmethoden (intransparentes werden können, Methodenkorsett) r Mitarbeiterzentrierte, sein Prozessr zentriert auf Information übergeordne- Know-how nutzende Steuerungster Managementebenen und Dokumentationsmethoden r orientiert auf Team und team- übergreifende Kommunikation Systemim- r verwendet komplexe, integrierte Infor- r verwendet einfache und preiswerte plementie- mationssysteme mit hohem (mone- Endnutzertools, die schnell einführrung tären und zeitlichen) Investitions- und bar und modifizierbar sind. Desinvestitionsaufwand Einsatz- und r verwendet auf Controlling-Abläufe r verwendet „Multipurpose“-Endnut- Nutzungs- spezifisch ausgerichtete „One Purpose zersysteme, die arbeitsorganisatoflexibilität dnisrabtlatseglebixelfhcsir“emetsyS r organisatorisch separierte Technologie r von den Mitarbeitern beherrschbare Technologie Abb. 7.27: Gegenüberstellung „hierarchisches“ und prozessorientiertes Controlling (Fischer 1996, S. 229) 7 Gesamtorganisation des Controllings774 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 774 Die Prozessorientierung hat wesentliche Auswirkungen auf Aufgaben, Organisation und Instrumente des Controllers: r Aufgaben: Die scharfe Trennung zwischen Controller und Manager wird gemildert. Vor allem die systemkoppelnden Koordinationsaufgaben verlagern sich in die Geschäftsprozesse. Der Controller ist in die Prozessgestaltung involviert. r
Organisation: Der Controllerbereich wird selbst nach Prozessen strukturiert. „Kunden“ und „Produkte“ werden Schlüsselbegriffe des Controllings. r
Instrumente: Die Informationsversorgung konzentriert sich auf Steuerungsgrößen, die die Prozessbeteiligten unmittelbar verwenden können; d.h. neben Wertgrößen werden (kundenorientierte) Zeit-, Qualitäts- und Mengengrößen wichtig. Abb. 7.27 gibt eine tabellarische Übersicht der Gegenüberstellung von „hierarchischem“ und prozessorientiertem Controlling. 7.3.8 Selbstcontrolling Im Rahmen des bisher praktizierten Controllings wurden die Controllingfunktionen aus dem Aufgabenbereich des Management ausgelagert und von der Institution des Controllings, also den Controllern, wahrgenommen (vgl. Krystek 1995, S. 26). Im anglo-amerikanischen Sprachraum bezeichnet man ein solches Fremdcontrolling als Controllership (vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Begrifflichkeit des Controlling in Kap. 1.2). Hier ist eine Analogie zum Taylorismus festzustellen, der zu einer weitgehenden Arbeitsteilung auf der Ausführungsebene des Unternehmens geführt hat. In diesem Fall findet die Arbeitsteilung jedoch auf der Ebene der Unternehmensführung statt (vgl. Horváth 1996). Inzwischen sind die Unternehmen vielfach bestrebt, die Arbeitsteilung generell zu reduzieren. Dies gilt auch für den Bereich der Unternehmensführung. Dementsprechend bezeichnet Selbstcontrolling die „teilweise bis vollständige Übernahme von Controllingfunktionen durch einzelne Manager und die eigenverantwortliche Aus- übung innerhalb ihres Verantwortungsbereiches unter Einhaltung der für die Unternehmung gültigen organisatorischen und ökonomischen Richtlinien“ (Gruber 1995, S. 103). Selbstcontrolling kann demnach als Reintegration der Controllingaufgaben in das Management verstanden werden, da ursprünglich sowohl Control als auch das, was heute gemeinhin unter Controllership verstanden wird, Aufgabe des Management war (vgl. Krystek 1995, S. 26). Im Rahmen des Selbstcontrollings muss also das Aufgabenpaket Controllership neu verteilt werden. Nach Meinung verschiedener Autoren sollten dabei nicht nur Manager, sondern auch die Mitarbeiter der ausführenden Ebenen in die neue Aufgabenverteilung einbezogen werden. Controlling wird in diesem Fall relativ weit definiert als „Controlling vor Ort“ (vgl. Schimank 1995, S. 65; Sinzig 1993, S.290). Nicht nur der Manager, sondern auch der einzelne Mitarbeiter wird auf diese Weise zum (Selbst-)Controller (vgl. v. Uthmann et al. 1995, S.64f.; Peemöller 1997, S.49 f.). Aus unserer Sicht sollten beide Betrachtungsweisen integriert werden: Selbstcontrolling umfasst sowohl die Reintegration von Controlleraufgaben ins Management, als auch die Verlagerung von Steuerungs- und Koordinationsaufgaben in niedrigere Hierarchieebenen (vgl. Horváth 1995, S. 262 ff.). 7.3 Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation 775 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 775 Selbstcontrolling wirkt sich aber auch auf die Aufgaben des Controllers aus. Mehr als bisher wird für ihn die Moderation, die Wissensübermittlung, die Verhaltensorientierung, die Mitarbeiterbetreuung und -schulung, sowie die Verbreitung der (neuen) Controllingidee im Vordergrund stehen (vgl. Horváth & Partner 2009, S. 8 ff.). In diesem Zusammenhang fordert Biel den Controller dazu auf, „die Rolle des Spielmachers zu übernehmen und andere die Tore schießen zu lassen“ (Biel 1996, S. 54). Der Nutzen des Selbstcontrollings liegt vor allem in der umfassenderen Information der Mitarbeiter, der Realisierung schnellerer Regelkreise, der höheren Flexibilität und der Erfüllung der Forderung, das Controlling in die Köpfe der Mitarbeiter zu verlagern. Insofern bietet das Selbstcontrolling folglich hohe Potenziale für die Weiterentwicklung des Controllings und die Anpassung an neue Anforderungen. Dennoch ist eine Übernahme aller Controllingfunktionen durch Manager und Mitarbeiter weder möglich noch wünschenswert. Vielmehr ist nach dem „richtigen“ Verhältnis zwischen Fremdund Selbstcontrolling zu fragen. So könnten beispielsweise bei völliger Aufgabe der Fremdgestaltung innerhalb des Controllings die Unterschiede zwischen den lokalen (PuK- und IV-) Systemen zu groß werden, um eine Steuerung des Gesamtunternehmens im Hinblick auf übergeordnete Zielsetzungen zu realisieren. Ferner ist zu bezweifeln, dass alle Mitarbeiter gleichermaßen zur Selbststeuerung geeignet bzw. bereit sind. Konfliktpotenziale oder Absimmungsschwierigkeiten sowie Probleme bei der Gesamtsteuerung oder Koordination innerhalb des Unternehmens können übersehen oder unterschätzt werden. Dadurch entsteht die Gefahr, dass globale Unternehmensziele vernachlässigt und Suboptima erzielt werden (vgl. Peemöller 1997, S. 51 f.). Das institutionalisierte Controlling hat die Aufgabe, den Mitarbeitern die Ziele des Gesamtunternehmens sowie die Auswirkung ihrer Handlungen auf deren Erreichung darzulegen. Im Rahmen der angestrebten selbstorganisierenden Einheiten muss der Controller möglichen negativen Entwicklungen entgegenwirken: Zum einen dem unablässigen Festhalten an bereits bestehenden Strukturen und Prozessen, zum anderen der Gefahr von übermäßiger, unkoordinierter Veränderung. Im ersten Fall sind durch das institutionalisierte Controlling Impulse zur Weiterentwicklung und zur Ausnutzung der zur Verfügung stehenden Spielräume zu geben, im zweiten Fall sind den zu beobachtenden Entwicklungen Grenzen zu setzen, um eine „Entartung des Controllings“ zu vermeiden (vgl. Krystek 1995, S. 29). Den Zusammenhang zwischen Selbst- und Fremdorganisation bzw. Selbst- und Fremdcontrolling zeigt Abb. 7.28. Letztendlich ist es Aufgabe jedes Unternehmens, die Potenziale und Probleme der Selbstkoordination und Selbststrukturierung gegenüberzustellen und eine Entscheidung über das Ausmaß des Selbstcontrollings zu treffen. 7 Gesamtorganisation des Controllings776 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 776 7.3.9 „Controllingfabrik“ Die Effizienz und Effektivität der Führung zu gewährleisten, gehört zu den Kernfunktionen des Controllings. Voraussetzung dafür ist, dass beides bereits innerhalb der Controllingfunktion gegeben ist. Während in der Vergangenheit primär der Produktionsbereich Reorganisationsmaßnahmen zur Leistungssteigerung und Kostensenkung ausgesetzt war, wurden die Unterstützungsfunktionen weitestgehend ausgeblendet. So hat auch das Controlling mit Effizienz- und Effektivitätsproblemen kämpfen. Um Selbstorganisation r Selbstkoordination r Selbststrukturierung Selbstcontrolling r Selbständige Abstimmung vor Ort entsprechend den jeweiligen Erfordernissen r Eigenentwicklung von Problemlösungen Fremdorganisation r Rahmengebende Ordnung r Übergeordnete Unternehmensziele Fremdcontrolling r Beratung, Training und Moderation im Sinne einer Methodenunterstützung r Rahmenrichtlinien für die Systemgestaltung und Aufbau einer Informationsbasis Systembildende Koordination Autonome Gestaltung der lokalen Systeme und deren Verbindungen (Selbststrukturierung) Systemkoppelnde Koordination Dezentrale Abstimmung unter Ausrichtung auf ein mehrdimensionales Zielsystem (Selbstkoordination) Abb. 7.28: Merkmale und Begrenzung des Selbstcontrollings (in Anlehnung an Krystek 1995, S. 28) 7.3 Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation 777 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 777 diese zu lösen, sind umfassende Rationalisierungsmaßnahmen von Nöten. Gerade im Controllingbereich ist es jedoch schwer, die Effizienz unabhängig von der Effektivität zu betrachten. Effektiv ist eine Handlung dann, wenn sie zweckmäßig ist, d.h. eine bezweckte Zustandsveränderung verursacht. Effizient ist eine Handlung dann, wenn die verursachte Zustandsveränderung ohne Verschwendung geschieht, d.h. eine weitergehende Zustandsverbesserung nur bei anderweitiger Verschlechterung möglich wäre (vgl. Dyckhoff, Ahn 2001, S.112). Konkret bedeutet dies, dass Controller einen begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung leisten, indem die Koordination der Teilziele und Teilpläne ganzheitlich erfolgt, eine Ergebnis- und Strategietransparenz geschaffen, das unternehmensübergreifende Rechnungswesen zukunftsorientiert organisiert, der Controllingprozess für die Entscheidungsträger moderiert und die Sicherung der Daten und Informationsversorgung gewährleistet wird (vgl. Brokemper 2000, S. 172). Für die Rationalisierungsentscheidung müssen die Funktionen des Controllings unterschieden werden. Diese lassen sich grob in Informationserzeugung und Informationsverwertung gliedern. Aufgaben, die unter die Informationsverwertung subsumiert werden können, bieten kaum Rationalisierungspotenzial. Sie werden im Rahmen von „Business Partnerships“ wahrgenommen. Dies bedeutet, dass der Controller dem Management als Berater, z.B. im Rahmen der strategischen Neuausrichtung oder methodisch-konzeptionellen Veränderungen, zur Seite steht. Hierbei steht die Effektivität tendenziell über der Effizienz. Die Aufgaben der Informationserzeugung gehören zu der operativen Arbeit des Controllers. Bei diesen Transaktionen setzt die Rationalisierung an. Sämtliche operative Tätigkeiten sind prozessorientiert zu gestalten und zu standardisieren. Im Rahmen der Prozessstandardisierung wird die Komplexität der Prozesse deutlich reduziert und ein gemeinsames Prozessverständnis geschaffen. Die Strukturierung der Dienstleistungen des Controllings macht für die internen Adressaten von Controllingleistungen deutlich erkennbar, welche Services (Kennzahlen, Berichte, Soll-Ist-Vergleiche usw.) das Controlling als interner Dienstleister generell zu liefern im Stande ist (vgl. Bleidt, Weidt 2003, S. 595). In diesem Zusammenhang kann auch der Nutzen der erbrachten Services bewertet werden. Um die Effizienzgedanken auch organisatorisch umzusetzen, kommen Shared Service Center und Outsourcing in Frage. Ein Shared Service Center (SSC) ist eine wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständige organisatorische Einheit, in der Serviceaufgaben (Supportaufgaben, Unterstützungsaufgaben) gebündelt werden und die unterschiedliche Einheiten (z.B. Business Units) gemeinsam nutzen (vgl. Krüger, Danner 2004, S. 113). Im Gegensatz zu Zentralbereichen entstanden SSC in Abänderung der horizontalen Arbeitsteilung zwischen den Grundeinheiten. Die SSC stehen also organisatorisch „neben“ den Grundeinheiten. Es findet eine Konzentration statt. Bündelungsfähig sind dabei insbesondere solche Unterstützungsaufgaben, die nicht spezifisch für einzelne Geschäfte oder ortsgebunden sind (vgl. Krüger, Danner 2004, S. 114). Meist werden die operativen Funktionen im SSC organisiert und werden dort standardisiert abgewickelt. Funktionen wie IT, Personalwesen und Finanzen/Controlling sind am häufigsten Gegenstand der Bildung von SSC (vgl. A. T. Kearney 2004, S.2). Im Controlling werden insbesondere die bereits oben genannten Prozesse in ein SSC überführt. Viele der durch ein SSC übernommenen Prozesse eignen sich nicht für das Outsourcing, weil die unternehmensinternen Abläufe extremes Spezialwissen erfordern oder aus grundsätzlichen Überlegungen nicht durch Fremdfirmen erbracht werden sollen. 7 Gesamtorganisation des Controllings778 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 778 Das Outsourcing i.e.S. ist eine Auslagerung der Servicefunktionen an konzernexterne Dritte. Diese Gestaltungsalternative ist jedoch überwiegend bei relativ erfolgsunkritischen, nicht produktnahen Funktionen anzutreffen. Für die relativ erfolgskritischen, nicht produktnahen Supportfunktionen wie Finanzen, EDV, Personal und Recht erscheint das Outsourcing an konzernexterne Dritte u.a. aufgrund der damit verbundenen Abhängigkeit von Konzernfremden und der Vertraulichkeit bestimmter Informationen als kritisch (vgl. Kagelmann 2001, S. 3). Diese Organisationsformen werden durch entsprechende IT-Lösungen unterstützt. Neue Informationstechnologien können zudem zu einer Verringerung der Informationsasymmetrien beitragen (vgl. Picot, Dietl, Franck 2002, S. 431). Durch die Technologie des Internets ist es Unternehmen möglich, Prozesse und Informationen in Echtzeit zu minimalen Kosten zu teilen (vgl. A. T. Kearney 2004, S.6). Unternehmensindividuell angepasste ERP-Softwarelösungen als Teil der Business Intelligence (vgl. Kapitel 5.2.3.2) stellen die Konsistenz der Daten sicher und tragen zur Vermeidung von Redundanzen bei. Mithilfe der Informationstechnologie gibt es innerhalb von Konzernen einheitliche Informationssysteme sowie standardisierte und gleichzeitig individuelle Interfaces in den unterschiedlichen Unternehmen (vgl. Davenport 2005, S. 102). Das Controlling wird also zu einer Servicefunktion auf Basis einer effizienten IT-Architektur. Zusammen mit der weitestgehenden Automatisierung von administrativen Transaktionen führt dies dazu, dass hocheffiziente „Servicefactories“ – Controllingfabriken – entstehen. Durch die Schaffung dieser Controllingfabrik werden die Rationalisierungspotenziale realisiert. Die Controller können mehr Zeit für die Erfüllung ihrer Funktion im Rahmen der bereits erwähnten „Business Partnership“. 7.4 Bereichscontrolling am Beispiel des F&E-Controllings 7.4.1 Bereichscontrolling Die Spezialisierung des Controllings hat im Zuge der Dezentralisierung eine große Vielfalt erreicht. Wie wir in diesem Buch auch schon an mehreren Stellen gesehen haben, folgt die Controllerorganisation den Dezentralisierungskriterien der Gesamtorganisation. Es gibt folglich Funktions-, Divisions-, Regional- und Projektcontroller. In großen Unternehmungen finden wir häufig eine sehr komplexe Struktur des Bereichscontrollings vor. Bei der Deutschen Shell AG z.B. (vgl. Frensdorff 1993, S.121 f.) wird unterschieden zwischen r dem zentralen Controller (der an den Finanzvorstand berichtet), der „Richtlinienkompetenz“ hat und dem alle dezentralen Controller und die kaufmännischen Leiter der Tochtergesellschaften funktional unterstellt sind, r
den dezentralen Controllern i.e.S. in den sechs Vertriebszentren, den beiden Raffineriezentren, dem Schmierstoffwerk, den drei Leistungszentren, dem Zentrum Ölversorgung, in den zentralen Einheiten Technik und Personal sowie bei der Tochter Deutsche Shell Chemie, r
den kaufmännischen Leitern der Tochtergesellschaften, die die Aufgaben neben ihren übrigen kaufmännischen Aufgaben eines dezentralen Controllers wahrnehmen,