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1.8 Entwicklungstendenzen in:

Péter Horváth

Controlling, page 74 - 80

12. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3878-9, ISBN online: 978-3-8006-4455-1, https://doi.org/10.15358/9783800644551_74

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
1.8 Entwicklungstendenzen 61 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 61 1.8 Entwicklungstendenzen 1.8.1 Allgemeine Tendenzen Die in den vorangegangenen Abschnitten referierten empirischen Untersuchungen zeigen, dass die bisherige Entwicklung der Controllingaufgaben durch eine Schwerpunktverlagerung gekennzeichnet ist. Das interne Rechnungswesen dominiert nicht mehr; Aufgaben der Planung stehen immer mehr im Vordergrund. Der Controller ist im Laufe der Jahre betriebswirtschaftlicher Berater und Koordinator der Unternehmungsführung geworden. Wir müssen davon ausgehen, dass die in unserer Einführung beschriebenen Tendenzen der steigenden Diskontinuität, Dynamik und Komplexität der Umwelt eine Neuorientierung in der Unternehmungsführung und in der Organisationsstrukturierung erfordern: „Eine schlecht vorhersehbare Welt des Wandels kann nicht mit Instrumenten für eine beherrschbare, stabile Welt bewältigt werden.“ (Berthel 1984, S.10) Was ergibt sich aus alledem für die zukünftige Entwicklung der Controlleraufgaben? Wir sehen wesentliche Entwicklungen auf sechs Gebieten des Controllings: r „Philosophie“, r Aufgabenbereiche, r Entscheidungsbeteiligung, r Instrumente, r Organisationsstruktur, r Verbreitung. Die weiteren Kapitel des Buches werden diese Punkte noch ausführlich diskutieren; hier seien zunächst einige erläuternde Stichworte angeführt (vgl. hierzu bereits Horváth 1997 und Weber 1997 sowie aktueller Horváth, Isensee, Seiter 2011): Hinsichtlich der „Philosophie“ des Controllings besteht die wesentliche Wandlung darin, dass man von der eher unternehmungserhaltenden Sicht des Geschehens zu einer innovationsfördernden Sicht gelangt. Es darf also nicht darum gehen, bestimmte Zustände in der Unternehmung zu konservieren; „… unser Ziel muss es sein, die Anpassungsfähigkeit und damit die Steuerungsfähigkeit der Unternehmung zu optimieren“ (Vester 1984, S.3/83). Der Controller hat nicht Zahlen, sondern Fähigkeiten zu vermitteln! Hiermit ist die Erweiterung und Verlagerung der Koordinations- und Informationsaufgaben verbunden. Die Unterstützung der strategischen Planung und Kontrolle und nicht mehr das Tagesgeschäft stehen im Vordergrund. Generell wird eine immer stärkere Entscheidungsbeteiligung des Controllers beobachtet. Der Grund dafür dürfte darin liegen, dass der Schritt von der umfassenden Informations- und Methodenversorgung über deren Interpretation und Bewertung zur Entscheidungsmitwirkung nicht mehr groß ist. Die Computerunterstützung gehört bereits seit einigen Jahren zum Alltag des Controllers. Die komplexen Aufgaben lassen sich nur auf diese Weise adäquat bewältigen. Während der operative Bereich bereits gänzlich von der Computerunterstützung durchdrungen ist, weitet sich die Anwendung in den strategischen Bereichen zunehmend aus. 1 Das Controllingkonzept62 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 62 Der wachsende Koordinationsbedarf auf allen Führungsebenen führt zu einer starken Dezentralisierung des Controllings. Hiermit verbunden zeichnet sich eine zunehmende Spezialisierung der Funktion ab. In Großunternehmungen ist dieses Bild bereits sehr ausgeprägt. Da Controllingaufgaben in einem solchen Kontext oftmals von „Nicht-Controllern“ vorgenommen werden, ist im Besonderen darauf zu achten, dass einfache und flexible Instrumente zur Verfügung gestellt werden, die durch alle Mitarbeiter schnell einsetzbar sind. Das Controlling muss überdies der veränderten organisatorischen Realität Rechnung tragen. So stellt das zunehmende Auftreten von netzwerkartigen Strukturen einen Trend dar, der das Controlling zu einer Weiterentwicklung zwingt. Koordination und Informationsversorgung sind nun nicht mehr auf Einzelunternehmen beschränkt, sondern sind für ein Netzwerk von Unternehmen zu gewährleisten. In der Unternehmungspraxis gibt es heute spezialisierte Controller für alle wesentlichen Unternehmensfunktionen. Einige Beispiele: r Marketing-Controller (vgl. z.B. Weber 2000; Zerres 2006; Link, Gerth, Voßbeck 2006), r IT-Controller (vgl. z.B. Kargl, Kütz 2007; Dobschütz, Barth, Jäger-Goy, Kütz, Möller 2000), r F&E-Controller (vgl. z.B. Werner 1997; Völker 2000, Schmeisser, Kantner, Geburtig, Schindler, 2006) r Logistik-Controller (vgl. z.B. Gollwitzer, Karl 1998; Göpfert 2005, Weber, Wallenburg 2010). Ihre Aufgabe besteht darin, die Führung dieser Funktionen auf den Gebieten Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zu unterstützen. Von hoher Aktualität sind die Entwicklungen auf dem Gebiet der Corporate Governance. Nach der Veröffentlichung des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) im Jahre 2002 ist das Controlling gefordert, die Umsetzung dieser Empfehlungen im Rahmen des Corporate Governance zu unterstützen. Maßnahmen sollten eingeleitet werden, um die Kosten von Agency-Problemen zu mindern. Beispiele sind die Verteilung von Entscheidungsrechten, die Begrenzung von Entscheidungsspielräumen. Kontrollen Anreizsysteme und Informationsbereitstellung (vgl. Wagenhofer 2009, S. 2 f, sowie zu weiteren Studien den gesamten Sammelband). Die Einsicht, dass der Wert eines Unternehmens sich nicht nur aus seinen materiellen Wertgegenständen bemisst, sondern vielmehr durch seine immateriellen, führte zu einem neuen Aufgabengebiet des Controllings – dem Controlling von Intangibles. In Zukunft wird eine wichtige Aufgabe darin bestehen, ein Instrumentarium bereitzustellen, das es erlaubt, den Wert von Intangibles zu messen und damit steuerbar zu machen. Die Controllingfunktion hat in den vergangenen Jahrzehnten auch stark in Bereichen Fuß gefasst, in denen sie zuvor noch nicht bewusst wahrgenommen wurde. Hier seien vor allem Dienstleistungsunternehmen genannt, wie r Kreditinstitute (vgl. z.B. Schierenbeck 1995; Hörter 1998), r Unternehmensberatungen (vgl. z.B. Wuffli 1994; Stolorz, Fohmann 1997), r Handelsunternehmen (vgl. z.B. Graßhoff 2000; Ahlert, Olbrich 1997), r Versicherungsunternehmen (vgl. z.B. Spremann 1992; Hopp 1992; Hallmann et al. 2008). Ein weites Betätigungsfeld eröffnet sich für den Controller in der öffentlichen Verwaltung. Der Gedanke, erfolgreiche Ansätze der Unternehmungsführung auch in 1.8 Entwicklungstendenzen 63 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 63 öffentlichen Betrieben bzw. in der öffentlichen Verwaltung auf ihre Anwendbarkeit zu überprüfen, gilt auch für das Controlling. Insgesamt wird die Auffassung vertreten, dass die Anwendbarkeit wegen der auch in öffentlichen Organisationen auftretenden Planungs- und Informationsversorgungsprobleme gegeben ist (vgl. hierzu Weber 1983; Hirsch et al. 2009). Einige konkrete Beispiele hierfür sind: r Kommunalverwaltungen (vgl. z.B. Müller-Trimbusch, Horváth 1997; Haldemann 1998; Baier, Arnaout 1999; Schuster 2010; Töpfer 2000), r Verkehrsbetriebe (vgl. z.B. Sterzenbach, Conrady, Fichert 2009), r Krankenhäuser (vgl. z.B. Schnellhaaß 1994; Holzer, Reich, Hauke 2010), r Gerichte und Staatsanwaltschaften (vgl. z.B. Berens, Junga, Kamp 1999; Minning 2000). Die Linien der hier geschilderten Entwicklung hat Henzler bereits 1974 skizziert, indem er kontextbezogen drei Controllertypen unterschieden hat (vgl. Abb. 1.20): r den „historisch-buchhaltungsorientierten“ Controller, der in einer stabilen Umwelt agiert, r den „zukunfts- und aktionsorientierten“ Controller, der in einer gemäßigt dynamischen Umwelt tätig ist und r den „managementsystemorientierten“ Controller, der für eine stark dynamische und diskontinuierliche Umwelt typisch ist. Bereits frühzeitig hat Zünd (1979) erkannt: „Andere Umwelt, anderer Controller“. 1.8.2 Grünes Controlling - Integration ökologischer Aspekte Die Ökologie entwickelt sich, neben den ökonomischen und sozialen Dimensionen der Nachhaltigkeit, mehr und mehr zu einer zwingenden Voraussetzung von langfristigem Unternehmenserfolg. Die umweltgerechte Ausgestaltung der Unternehmensaktivitäten wird nicht länger als reiner Kostenfaktor wahrgenommen oder als Mittel zum Zweck der Imageverbesserung genutzt. Unternehmen haben branchenübergreifend die Wettbewerbsrelevanz ökologieorientierter Aspekte erkannt und richten ihre Unternehmens- Charak- Controller- Historisch- Zukunfts- und aktions- Managementsystemterisierende typen buchhaltungsorien- orientierter Controller orientierter Controller Merkmale der tierter Controller Controller-Typen Bereitgestellte Dokumentationscharakter, Argumentations- und Entschei- zusätzlich zu den vom zukunfts- und Informationen Vergangenheitsbezug, dungsunterstützungscharakter, aktionsorientierten Controller bereit- Ordnungsmäßigkeit, Zukunftsbezug, Schnelligkeit gestellten Informationen starke (penible) Genauigkeit vor Genauigkeit Bedeutung weitergegebenen Methodenwissens Systemorientier- nicht vorhanden nur ansatzweise vorhanden Kernpunkt des Selbstverständnisses ter, funktionsüber- des Controllers greifender Ansatz Verhältnis zu kein Servicedenken Controller als „Spürhund“, Auf- stark ausgeprägtes Servicedenken, anderen Stellen treten erheblicher (dysfunktio- Hilfestellung statt Kontrolle, des Unternehmens naler) Konflikte Kritik und Sanktionen Traditionelle, dem Leiter des (traditionell ver- Leiter des internen Rechnungs- als Antwort auf die gestiegene Kom- Controller ent- standenen) Rechnungs- wesens, dazu Leiter der plexität und Dynamik der Untersprechende Stellen wesens Betriebswirtschaft nehmensum- und -innenwelt neu geschaffene Stelle Abb. 1.20: Controllertypen nach Henzler (1974) 1 Das Controllingkonzept64 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 64 aktivitäten, Produkte und Leistungen daran aus. Dieser Paradigmenwechsel erfordert eine Integration ökologischer Aspekte in das Controlling. M. E. Porter erkannte als einer der Ersten, dass eine ökologische Ausrichtung der Unternehmensprozesse über Produktinnovationen und Kostenreduktionen zu Wettbewerbsvorteilen führen kann (vgl. Porter, van der Linde 1995, S. 120-134). Die in Abb. 1.21 dargestellten Dimensionen einer nachhaltigen Unternehmensführung sind nach Porter nicht zwangsläufig konträre Zielsetzungen. Günther definiert die Ökologieorientierung eines Unternehmens als die Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen auf die „Vermeidung, Verminderung oder Beseitigung von Belastungen der ökologischen Umwelt auf allen Stufen der Wertschöpfung“ (Günther 2008, S. 15). Damit wird allerdings noch nichts über die Art und die Intensität der Verwirklichung der Ökologieorientierung ausgesagt, vor allem wenn Zielkonkurrenzen auftreten. In der Praxis verläuft die ökologieorientierte Ausrichtung der Unternehmen in aller Regel in einem evolutionären Prozess in fünf Entwicklungsstufen (vgl. Nidumolu et al. 2009, S. 53-61 und Abb. 1.22). Jede dieser Entwicklungsschritte geht mit einer zunehmenden Integration ökologischer und ökonomischer Zielsetzungen einher und stellt die Unternehmensführung und deren Subsystem Controlling vor neue Herausforderungen. Die mit den jeweiligen Entwicklungsstufen verbundenen Ziele sollten Teil der Strategie des Unternehmens werden. Eine auf diese Weise ökologieorientierte Strategie bzw. ein ökologieorientiertes Geschäftsmodell bildet den Kern der ökologieorientierten Ausrichtung des Unternehmens. Diese sollte sich, wie auf der rechten Seite von Abb. 1.23 gezeigt, in vier Aktionsbereichen wiederspiegeln: der Einsatz umweltfreundlicher Ressourcen, einen möglichst geringen Ressourcenverbrauch, die Reduktion der ausgestoßenen Schadstoffe und die Materialrückgewinnung und Reststoffverwertung. Ökonomie Verstärkter Einsatz von prozessund stoffflussbasierten Berechnungsarten Budgetierung der Umwelt- und Sozialkosten im Unternehmen Erhöhung der Transparenz von Effizienz und Unternehmenswertsteigerung durch Nachhaltigkeitsmanagement und entsprechende Instrumente Ökologie ? Weitere Reduktion des Rohstoff- und Energieverbrauchs ? Weitere Steigerung der Rohstoff- und Energieeffizienz ? Management von Stoff- und Energieflüssen ? Transparenz durch verbesserte Umweltinformationssysteme Soziales ? Weitere Verbesserung der sozialen Wirkung von Unternehmen durch entsprechende Instrumente ? Ausbau des Einsatzes von Dialoginstrumenten zur Begegnung der Forderungen der Stakeholder Nachhaltige Unternehmensführung ? ? ? Abb. 1.21: Anforderungen der nachhaltigen Unternehmensführung (BMU 2007, S. 21) 1.8 Entwicklungstendenzen 65 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 65 Alle vier beschriebenen Bereiche müssen in die Wertschöpfungskette eines Unternehmens, und darüber hinaus, integriert werden. Der linke Teil von Abb. 1.23 verdeutlicht dies, angelehnt an das Konzept des Produktlebenszyklus. Unternehmen sollten sich z.B. nicht nur auf den eigenen Schadstoffausstoß konzentrieren, welcher bei der Herstellung eines Produktes entsteht. Auch die möglichen Schadstoffe, die aufgrund der Produktnutzung durch den Kunden verursacht werden, sind bei der Ausgestaltung der Unternehmensprozesse unter grünen Gesichtspunkten zu berücksichtigen (vgl. ICV-Ideenwerkstatt 2011). Ökologische Standards übertreffen 1. Stufe Wertschöpfungsketten nachhaltig gestalten Umweltfreundliche Produkte entwickeln Neue Geschäftsmodelle einführen Neue Märkte schaffen 2. Stufe 3. Stufe 4. Stufe 5. Stufe Durch das Übertreffen von Normen Innovationen fördern. Die Öko-Effizienz der gesamten Wertschöpfungskette steigern. Nachhaltige Angebote entwickeln oder bestehende umweltverträglich umgestalten. Das Wettbewerbsumfeld durch neue Arten der Wertschöpfung verändern. Die Logik der heutigen Wirtschaft aus dem Blickwinkel der Nachhaltigkeit infrage stellen. r Bewertung und Anreize für die Entwicklung grüner Geschäftsmodelle r Business Pläne r Bewertung von Produktalternativen r Ermittlung von Zahlungsbereitschaften r Ökologisches Pricing von Produkten und Leistungen r Schaffen von Transparenz der direkten und indirekten Umweltwirkungen r Schaffen von Anreizen und Verpflichtungen für die Wertschöpfungspartner. r Schaffen von Transparenz über Ressourcenverbräuche und Ausstöße r Bewertung von Chancen und Risiken r Anreize für das tägliche Handeln r Systematische Marktanalysen A n fo rd er u n g en a n d ie U n te rn eh m en sf ü h ru n g Abb. 1.22: Fünf Stufen zum Erfolg mit ökologischer Nachhaltigkeit (Nidumolu et al. 2009) Produktherstellung Produktentwicklung Produktentsorgung Produktnutzung Grüne Strategie & Grünes Geschäftsmodell Einsatz umweltfreundlicher bzw. ökologischer/ biologischer Inhaltsstoffe CO2-Ausstoß und andere Emissionen Bodenverschmutzung Wasserverschmutzung Abfall Verwendete Ressorcen Schadstoffausstoß Energienutzung Wassernutzung Rohstoffnutzung Bodennutzung Materialrückgewinnung Reststoffverwendung Sparsamer Ressourcenverbrauch Wiederverwendung und Verwertung ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Abb. 1.23: Bestandteile eines ökologieorientierten Unternehmens (ICV-Ideenwerkstatt 2011, S. 4) 1 Das Controllingkonzept66 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 66 Aus dieser lebenszyklusübergreifenden Betrachtung ergeben sich drei Schwerpunkte der Integration „grüner“ Themen in den Wertschöpfungsprozess: r „Grüne“ Gestaltung interner Unternehmensprozesse. r Einflussnahme auf die „grüne“ Ausrichtung interner Prozesse der vorgelagerten Wertschöpfungskettenteile. r Entwicklung „grüner“ Produkte und Dienstleistungen, die eine „grüne“ Produktnutzung der nachgelagerten Stufen ermöglichen. Wie bereits oben verdeutlicht ist die Integration „grüner“ Aspekte in das Controlling nötig, um die Unternehmensführung eines ökologisch ausgerichteten Unternehmens optimal bei der Wahl der richtigen Entscheidungen unterstützen zu können. Ein ökologieorientiertes Controlling hat drei zentrale Aufgaben zu erfüllen: r den Nachweis der Wirtschaftlichkeit ökologischer Strategien erbringen, r deren Zielerreichung monitoren und r durch ökologieorientierte Kennzahlen einen transparenten und objektiven Umgang mit „grünen“ Themen ermöglichen. Zur Erfüllung dieser Aufgaben ist es nötig, erstens den Bedarf des Unternehmens an „grünen“ Informationen zu identifizieren und diesen durch Informationsgenerierung und -bewertung zu decken. Zweitens muss die Verwendung ökologieorientierter Informationen durch die unternehmensweite Integration in die Unternehmenssteuerung sicher gestellt werden (vgl. ICV-Ideenwerkstatt 2011, S. 9). Für die Informationsgewinnung ist der Einsatz spezifischer Umweltcontrolling-Instrumente, wie Öko-Audits, Stoffstromanalysen, Carbon Accounting oder Ökobilanzen durch das Umweltmanagement nötig. Allerdings dürfen diese nicht punktuell eingesetzt werden, sondern müssen im Sinne einer Querschnittsfunktion alle betrieblichen Funktionen und Akteure abdecken. Controller sind zwingend gefordert das Umweltmanagement bei der Informationsgewinnung und -bearbeitung, etwa durch die Bereitstellung unternehmenseinheitlicher Methoden, zu unterstützen. Die Verwendung „grüner“ Informationen im Unternehmenscontrolling ist der entscheidende Integrationsschritt ökologischer Aspekte in das Controlling. Damit diese im Sinne der ergebniszielorientierte Koordination des Unternehmens genutzt werden können, müssen „grün“ angepasste Controlling-Prozesse, und ökologieorientierte Controlling-Instrumente entwickelt und angewandt werden. Hierbei ist es wichtig, dass ökologische Themen im Sinne von Ziel-Mittel-Ketten mit ökonomischen und sozialen Aspekten verbunden werden und keine ökologischen Nischenlösungen entstehen. Damit eine Entstehung von Nischenlösungen vermieden wird, ist ein ganzheitlicher Top-Down-Ansatz zur strategiefokussierten Bündelung aller Aspekte der Nachhaltigkeit nötig. Einen solchen bietet das von Epstein vorgestellte nachhaltigkeitsorientierte Gesamtsystem der Führung und Steuerung (Epstein 2008, S. 46 und Abb. 1.24). Epsteins besonderer Verdienst ist die Differenzierung zwischen finanziellem Zielergebnis und ökologischem und sozialem Zwischenergebnis. Neben den direkten finanziellen Auswirkungen von ökologischen (und sozialen) Aktivitäten (Pfeil 1) beeinflussen diese die Nachhaltigkeitsperformance (Pfeil 2), welche indirekt über die Reaktionen der Steakholder einen zusätzlichen Einfluss auf das finanzielle Ergebnis ausübt (Pfeil 3). Beispielsweise hat eine Reduzierung der Treibhausgasemissionen eine messbare Nachhaltigkeitsperformance. Dies beeinflusst u.a. das Verhalten von Lieferanten, Kunden 1.9 Zusammenfassung und Ausblick 67 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 67 und des Staates mit positiven finanziellen Konsequenzen, z.B. Mehrumsatz oder Steuervergünstigungen. Außerdem haben die Umweltaktivitäten aufgrund von Veränderungen der Kosten- und Erlösstruktur einen direkten Einfluss auf das finanzielle Ergebnis. 1.9 Zusammenfassung und Ausblick Unsere „induktive“ Analyse anhand von Praxis und Literatur lässt die Controllingaufgaben als eine Funktion erkennen, die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern hilft. Wir konnten feststellen, dass sich die Controllingaufgaben im Laufe ihrer Geschichte stark kontextbezogen verändert haben. Es ließ sich auch zeigen, dass trotz einiger früherer sprachlicher Missverständnisse in Praxis und Literatur eine ziemlich einheitliche Auffassung darüber besteht, auf welche Aufgaben sich Controlling bezieht. Wir können abschließend feststellen, dass an den Controllingaufgaben sicherlich nicht die einzelnen Instrumente und die Einzelaufgaben neu sind, sondern deren Verknüpfung zu einem System. Es geht also darum, „dass einzelne betriebliche Teilfunktionen im Hinblick auf eine wirksame zielorientierte Unternehmenssteuerung anders als bisher so zusammengefasst werden, dass es über die Koordination, Integration und Verdichtung der notwendigen Führungsinformationen zu einer Zentralisation von Planungs- und Kontrollinformationen im Sinne einer Effizienzsteigerung der Unternehmensführung kommt (kommen soll)“ (Fischer-Winkelmann, Hohl 1982, S. 41). Im Mittelpunkt der Controllingaktivitäten steht die Wirtschaftlichkeit und die Ergebniszielorientierung. Inputs ErgebnisOutputsProzesse Externer Kontext Interner Kontext Unternehmerischer Kontext Personelle und finanzielle Ressourcen Führung Nachhaltigkeitsstrategie Nachhaltigkeitsstruktur Nachhaltigkeits- Systeme und -programme, sowie deren Umsetzung Nachhaltigkeitsperformance (kann sowohl Output, als auch Einkommen sein ) Stakeholder Reaktionen Stakeholder Reaktionen 1 2 3 Feedback Kreislauf Kosten/Nutzen-Verhältnis für die Unternehmung Drei Hauptauswirkungen sind zu beachten: Kosten/Nutzen-Verhältnis für die Unternehmung Soziale Auswirkungen Finanzielle Auswirkungen durch Nachhaltigkeitsperformance 1 2 3 Abb. 1.24: Gesamtsystem der nachhaltigkeitsorientierten Führung und Steuerung (Epstein 2008, S. 46)

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References

Zusammenfassung

Der Klassiker zum Controlling.

Controlling: umfassend und bewährt

Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:

* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?

* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?

* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?

Höchste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.