5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 669
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Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 669
5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf
der Informationsverarbeitung in der Praxis
5.4.1 Überblick
Im Folgenden sollen anhand des Controllingmoduls von SAP ERP Financials sowie dem
standardisierten IT-System im Controlling der Robert Bosch GmbH die heute bestehenden
Möglichkeiten des Einsatzes der Informationsverarbeitung im Controlling exemplarisch vorgestellt werden. Ein Beispiel für den Aufbau eines IT-Steuerungskonzeptes
bietet das Fallbeispiel der Boerse Stuttgart AG.
5.4.2 Computerunterstützung des Controllings und Performance
Managements am Beispiel der Softwarelösungen der
SAP AG
Gegründet im Jahr 1972, ist SAP heute der weltweit führende Anbieter von Business-
Softwarelösungen, die Prozesse in Unternehmen und über Unternehmensgrenzen
hinweg optimieren. Weltweit ist das Unternehmen SAP mit Hauptsitz in Walldorf der
drittgrößte unabhängige Softwarelieferant. Die SAP AG beschäftigte Ende 2010 rund
53.500 Mitarbeiter in mehr als 50 Ländern und erzielte im Geschäftsjahr 2010 einen
Umsatz von rund 12,5 Mrd. €.
Bereits 1979 entwickelte die SAP AG das betriebswirtschaftliche Anwendungssystem
R/2, eine modular aufgebaute Software für Großrechnersysteme. Dem Trend zur Dezentralisierung der Informationssysteme wurde SAP durch die Entwicklung von SAP
R/3 gerecht, das 1992 auf den Markt gebracht wurde. SAP R/3 ist ein auf Client-Server-
Architektur basierendes Softwaresystem und branchenübergreifend einsetzbar. Für
SAP R/3 wurden Ende des Jahres 2000 weltweit etwa 22.000 Installationen in mehr als
12.000 Unternehmen in über 100 Ländern gezählt. SAP R/3 wird sowohl von mittelständischen Unternehmen als auch von multinational operierenden Konzernen eingesetzt.
In der zweiten Hälfte der Neunzigerjahre ist, nicht zuletzt durch die Globalisierung
und die rasante Entwicklung des Internet, der Unternehmensoptimierung durch Supply
Chain Management, Customer Relationship Management und E-Business besondere Bedeutung zugekommen. Eine Minimierung nicht wertschöpfender Aktivitäten, auch unter Berücksichtigung globaler Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmöglichkeiten,
ist noch wichtiger als zuvor geworden. Das Lösungsportfolio von SAP ebnet den Weg
zu einer reibungslosen, standort- und zeitunabhängigen Zusammenarbeit zwischen
Kunden, Partnern und Mitarbeitern. Ob Customer Relationship Management, Supply
Chain Management oder Product Lifecycle Management: SAP-Lösungen optimieren
all jene zentralen Geschäftsprozesse, die heute für den Erfolg entscheidend sind (vgl.
auch Kapitel 5.2.1).
2004 war die Integrationsplattform NetWeaver als Entreprise Service Architecture (ESA)
verfügbar. Damit werden Geschäftsfunktionen mit der Flexibilität von Web-Services
verknüpft. Mithin erfolgt mit NetWeaver eine Koppelung von Anwendungssoftware
und technologischer Infrastruktur. Net-Weaver bildet die technologische Grundlage
5 Koordination des computergestützten Informationssystems670
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für alle SAP-Lösungen, arbeitet mit allen offenen Technologieplattformen zusammen
(vgl. Friedl, Hilz, Pedell 2005, S.4)
Die SAP ERP Anwendungskomponente Controlling ist integraler Bestandteil des SAP
Lösungspaketes SAP ERP Financials. SAP ERP Financials unterstützt durch die Bereitstellung von Software und Services die im Finanz- und Controllingbereich anfallenden
Aufgaben, von der Zahlungsabwicklung bis zur Erstellung von Bilanz und Gewinnund Verlustrechnung, von der Kalkulation einzelner Produkte bis zur Bereitstellung
strategischer Simulations- und Entscheidungsdaten.
Im Rahmen von SAP ERP Financials wird den Anforderungen eines modernen Controllings durch die Kombination von R/3 Controlling mit Netweaver Business Intelligence und dem Financial Performance Management (FPM) Rechnung getragen (vgl.
Abb. 5.37). Während SAP R/3 Controlling als transaktionales System die Grundlage
für die zeitnahe („realtime“) Überwachung und Steuerung inner- und außerbetrieblicher Abwicklungen bildet, unterstützen BW und FPM in erster Linie die strategische
Entschei-dungsfindung im Management und ergänzen die Anforderungen traditioneller Kostenrechnungstheorien durch moderne Managementansätze, wie z.B. Balanced
Scorecard.
Die wichtigsten Leistungsmerkmale der Anwendungskomponente „Controlling“ von
SAP ERP Financials sind folgende:
r Das SAP Controlling unterstützt sowohl traditionelle als auch moderne Verfahren
der Kosten- und Leistungsrechnung, die parallel zum Einsatz kommen können.
SAP ERP
Controlling
Materials
Management
Human
Ressources
Financial
Accounting
Sales &
Distribution
Financial
Performance
Management
Business
Information
Warehouse
Production
Planning
...
Projectsystem
SAP
Portal
Externe
Datenquellen
Advanced
Planner and
Optimizer
Customer
Relationship
Management
Abb. 5.37: Kostenmanagement mit SAP ERP
5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 671
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Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 671
r Die von SAP ERP Controlling zur Verfügung gestellten Daten können zur Erstellung
von ad hoc-Auswertungen, zur laufenden Kontrolle und Steuerung von Organisationseinheiten und Prozessen sowie zur periodischen Analyse herangezogen werden.
Dadurch stehen beispielsweise Informationen über günstige Abwicklungsalternativen oder über Outsourcing-Potenzial zur Verfügung. SAP ERP Controlling dient
des Weiteren der Bereitstellung von Bewertungsdaten, die den gesetzlichen Anforderungen der Einsatzländer genügen (z.B. HGB, US-GAAP, IAS).
r Durch das Setzen von Customizing-Parametern wird das System an die kostenrechnerischen und betrieblichen Unternehmensanforderungen angepasst. So kann
bspw. ein Unternehmen, das sowohl Massen- als auch Einzelfertiger ist, auf die
unterschiedlichen Fertigungsverfahren zugeschnittene Controlling-Abwicklungen
implementieren. Diese können sich vor allem in der Planung, in der Abwicklung der
Wert- und Mengenströme und in der Berichtsgestaltung voneinander unterscheiden.
r SAP ERP Controlling ist vollständig mit anderen Anwendungskomponenten des
ERP-Systems R/3 integriert (vgl. Abb. 5.38). Hier seien als wichtigste Komponenten
Vertrieb (Sales & Distribution), Materialwirtschaft (Materials Management), Produktionsplanung und -steuerung (Production Planning), Projektsystem (Project
System), Personalmanagement (Human Resources) und Finanzbuchhaltung (Financial Accounting) genannt. Auch logistische Prozesse, die mit anderen Komponenten
von SAP ERP abgebildet werden, die außerhalb von SAP ERP liegen (wie Customer
Relationship Management (CRM) oder Advanced Planner and Optimizer (APO)),
werden durch SAP ERP Controlling unterstützt. Durch die Integration können die
SAP ERP Controlling
Kostenstellenrechnung
Produktkostenplanung
Kostenträgerrechnung
Istkalkulation/
Material-Ledger
Tarifermittlung
(Plan/Ist)
Gemeinkosten-
Verrechnung
Analysen
Auftragsvorkalkulation
Mitlaufende
Kalkulation
Nachkalkulation
Plan/Soll/Ist-
Analysen
Abweichungen
zur Fertigungsstufe
Plan/Soll/Ist
Kostenstellen
Prozesse
Innenaufträge
Material-
Kalkulation:
Standardkosten
Kostenartenrechnung
Strukturierung
Produktkosten-Controlling Ergebnisund
Marktsegmentrechnung
Bezugsobjekte
Prozeßkostenrechnung
Innenaufträge
Gemeinkosten-
Controlling
Ergebnis-/
Deckungsbeitragsrechnung
Materialkalkulation:
Istkosten
Plan/Soll/Ist-
Abweichungen
Ergebnisobjekte
Kostenträger MaterialMaterial
Abweichungen zwischen
Standard/Istkosten-Schichtung
Abb. 5.38: Aufbau des SAP ERP Controllings
5 Koordination des computergestützten Informationssystems672
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Basisdaten für SAP ERP Controlling zeitgleich mit ihrer Erfassung in der jeweiligen
transaktionalen Komponente zur Verfügung stehen.
Die Vorteile der Integration werden im Folgenden am Beispiel der Produktion mit Fertigungsaufträgen beschrieben:
Mit der Rückmeldung im ERP werden im System für die Produktionssteuerung wichtige Informationen hinterlegt wie bspw. die Kapazitätsentlastung des Arbeitsplatzes,
die dispositionsrelevante Fortschreibung der erwarteten Mehr- oder Minderzugänge
im Auftrag und die Aktualisierung von Daten im Fertigungsauftrag wie Mengen,
Termine, Status. Die Rückmeldung des Arbeitsvorgangs hat jedoch auch Einfluss auf
die Fortschreibung der mitlaufenden Kalkulation im SAP ERP Controlling. So führt
bspw. die Rückmeldung der am Arbeitsplatz erbrachten Leistungen zur Entlastung
der relevanten Kostenstelle und zur Belastung des Kostenträgers (in diesem Falle des
Fertigungsauftrags) mit der entsprechenden Leistungsart. Auf dem Fertigungsauftrag
werden sowohl die erbrachten Leistungsmengen als auch die daraus resultierenden
Kosten fortgeschrieben. War am Arbeitsvorgang auch eine retrograde Materialentnahme vorgesehen, so werden mit der Rückmeldung Materialreservierungen und
Bestandsmengen abgebaut. Zeitgleich erfolgt eine entsprechende Buchung in der Finanzbuchhaltung (bspw. Aufwand aus Verbrauch an Rohstoffen an Rohstoffbestand)
und die Belastung des Fertigungsauftrags mit den entnommenen Materialien, deren
Mengen und den daraus resultierenden Kosten.
Auch andere logistische Vorgänge haben oftmals Auswirkungen auf das SAP ERP Controlling. Beispielhaft genannt seien das Anlegen von Kundenaufträgen und Fertigungsaufträgen, das Erzeugen von Bestellanforderungen und Bestellungen sowie das Buchen
von Materialzugängen an Lager. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass in
der SAP ERP Anwendungskomponente Controlling i.d.R. eine gesonderte Erfassung
von Kosten nicht notwendig ist, da jeder kostenrechnungsrelevante Geschäftsvorfall
Informationen über die fortzuschreibenden Mengen, Kosten, die Kostenart und das
Kontierungsobjekt (z.B. den Kostenträger) in sich trägt.
SAP ERP Controlling besitzt keine Einschränkung auf bestimmte Kostenrechnungssysteme. So ist eine praxisorientierte Kombination verschiedener Ansätze aus der Theorie
mit SAP ERP Controlling durchführbar.
SAP ERP Controlling setzt sich aus einzelnen Anwendungskomponenten zusammen
(siehe Abb. 5.38), deren Bedeutung nachstehend kurz beschrieben wird:
r Die Kostenartenrechnung dient der Strukturierung der Kostenarten. Kostenarten
können über Kostenartengruppen zusammengefasst werden. Kostenartengruppen
können hierarchisch aufgebaut sein und werden bspw. bei Gemeinkostenzuschlägen
als Basis oder im Berichtswesen zu Auswertungszwecken verwendet.
r Das Gemeinkosten-Controlling unterteilt sich im SAP ERP Controlling in folgende
Bereiche:
– Die Kostenstellenrechnung dient der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit einzelner
Funktionsbereiche. Sie ist ein geeignetes Hilfsmittel, um angefallene Gemeinkosten dem Ort ihrer Entstehung entsprechend zu analysieren. Abweichungen auf
Kostenstellen dienen als Steuerungssignale, aufgrund derer die verantwortliche
Person korrigierend in die Geschäftsabläufe eingreifen kann. Neben der Kontrolle
funktionaler Verantwortungsbereiche wird durch die Kostenstellenrechnung
auch wichtige Vorarbeit für nachfolgende Teilbereiche der Kostenrechnung ge-
5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 673
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Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 673
leistet. Durch die Verfahren der Leistungsverrechnung, Umlage oder Verteilung
können die Kosten z.B. an Innenaufträge, Projekte, Kostenträger oder an die
Ergebnisrechnung verrechnet werden.
– Innenaufträge dienen der Planung, Sammlung und Abrechnung der Kosten innerbetrieblicher Maßnahmen und Aufgaben. Unter anderem ist eine Unterscheidung von Innenaufträgen nach ihrem Controllingziel möglich. So kann bspw.
zwischen Innenaufträgen für zeitlich begrenzte Maßnahmen, Innenaufträgen für
stete Kostenkontrolle und statistischen Innenaufträgen unterschieden werden. Zu
den typischen Einsatzmöglichkeiten von Innenaufträgen für stete Kostenkontrolle
gehört die Kontrolle einzelner Fahrzeuge eines Fuhrparks. Statistische Innenaufträge erlauben Auswertungen nach anderen Gesichtspunkten als die Kostenstellenrechnung. So können in einem Unternehmen bspw. alle anfallenden Kosten
für Kraftstoff, Reparaturen, Versicherung etc. auf die Kostenstelle Fuhrpark mit
einer Nebenkontierung auf den jeweiligen statistischen Innenauftrag gebucht
werden. Auf der Kostenstelle wird angezeigt, welche Kosten in welcher Höhe
insgesamt für alle Fahrzeuge angefallen sind. Aus den einzelnen Innenaufträgen
kann ersehen werden, wie hoch die Kosten je Fahrzeug sind.
– Prozesskostenrechnung: Durch die Verrechnung von Geschäftsprozessen aufgrund von Prozesstreibern und Prozessmengen kann die Kostenverrechnung entlang der Wertschöpfungskette verursachungsgerechter als durch eine Zuschlagsrechnung erfolgen. Die von den Prozessen in Anspruch genommenen Ressourcen
werden in Abhängigkeit von Ressourcentreibern an die Prozesse verrechnet.
r Mit dem Produktkosten-Controlling werden die einzelnen Phasen der Kostenträgerzeitrechnung und der Kostenträgerstückrechnung (Vorkalkulation, mitlaufende
Kalkulation, Nachkalkulation) abgebildet. Das Produktkosten-Controlling unterteilt
sich in folgende Bereiche:
– Die Produktkostenplanung umfasst vor allem die auftragsneutrale Kalkulation,
mit der die Standardkosten der Materialien ermittelt werden. Mit dem Ermitteln
der Standardkosten geht die Erzeugung einer Plankostenschichtung einher, d.h.
über alle Fertigungsstufen hinweg werden die Kosten nach ihren Kostenarten
in bestimmten Kostenelementen ausgewiesen. Zusätzlich zur Kostenschichtung
können zur Kalkulation ein Einzelnachweis (Ausweis einzelner Kalkulationspositionen) und eine bewertete Strukturstückliste (hierarchische Darstellung
bewerteter Stücklistenpositionen und Arbeitsvorgänge) angezeigt werden.
– Die Kostenträgerrechnung umfasst die Vorkalkulation der einzelnen Kostenträger
(z.B. Fertigungsaufträge), die mitlaufende Kalkulation, unter der das (zeitgleiche)
Fortschreiben der während der Leistungserstellung entstandenen Kosten auf dem
Kostenträger verstanden wird, und die Nachkalkulation, die sowohl die Verrechnung von Periodenkosten auf den Kostenträger als auch die Ermittlung von Ware
in Arbeit und Abweichungskategorien (Soll/Ist-Vergleiche) und die Abrechnung
von Daten an andere Komponenten umfasst. Innerhalb der Kostenträgerrechnung
können die Produktionskosten einzelner Fertigungsstufen detailliert untersucht
werden. So kann bspw. ermittelt werden, welcher Anteil der Kosten darauf entfällt, dass während der Produktion eines Materials ein bestimmter Transportprozess zu häufig durchgeführt wurde (z.B. weil fehlerhafte Materialien an die
Linie gestellt wurden) oder dass der Transportprozess zu teuer war (z.B. wegen
Unterbeschäftigung auf den abgebenden Kostenstellen).
– Die Ist-Kalkulation (Material-Ledger) beinhaltet das Sammeln der zu einem Material über alle Fertigungsstufen hinweg in einer Periode angefallenen Kosten.
5 Koordination des computergestützten Informationssystems674
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Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 674
Auf Basis dieser Daten wird die Ist-Kostenschichtung ermittelt, während hierbei
dieselben Kostenelemente wie in der Plankostenschichtung verwendet werden.
Die Ist-Kalkulation liegt somit der Analyse der zwischen Plankostenschichtung
und Ist-Kostenschichtung auftretenden Abweichungen zugrunde (bspw. geplante
Transportkosten versus Ist-Transportkosten aller Fertigungsstufen). Sie wird zudem u.a. zur Bewertung von Materialien herangezogen.
r Die Ergebnisrechnung (auch: Ergebnis- und Marktsegmentrechnung) dient der Erstellung des kurzfristigen Betriebsergebnisses. Das kurzfristige Betriebsergebnis
kann gleichermaßen nach dem Umsatzkostenverfahren und dem Gesamtkostenverfahren erzeugt werden. Somit entspricht die Ergebnisrechnung den Anforderungen
der Kostenträgerzeitrechnung, wobei die Auswertungen der Ergebnis- und Marktsegmentrechnung über unterschiedliche Dimensionen wie Produkt, Produktgruppe,
Kunde, Region oder Vertriebskanal erfolgen können. Das Kontierungsobjekt der
Ergebnisrechnung ist das Ergebnisobjekt, das über die jeweils relevanten Merkmale,
denen die Kosten verursachungsgerecht zugeordnet werden, bestimmt wird.
Mit SAP ERP-Controlling können sowohl die Belange einer verantwortungsorientierten Kostenrechnung als auch die einer Prozesskostenrechnung abgedeckt werden.
Insbesondere die zahlreichen Möglichkeiten der Kostenzuordnung und -verrechnung
sowie des Berichtswesens gestatten es, die Kosten der logistischen Aktivitäten über die
gesamte Wertschöpfungskette hinweg jeweils getrennt auszuweisen. Die Erweiterung
der Bezugsobjekte, wie sie durch die Zuordnung zu Merkmalskombinationen in der
Ergebnisrechnung möglich ist, führt zu einer wirklichkeitsnahen Abbildung des Unternehmensgeschehens und damit zu qualitativ hochwertigen Aussagen.
In welcher Form ein Unternehmen seine Kostenrechnung im Rahmen von SAP ERP
Controlling abbildet, hängt davon ab,
r ob das Verrechnungssystem überschaubar bleibt (Akzeptanz),
r ob ein hinreichend großer Kostenblock abgedeckt wird (Relevanz) und
r ob die Lösung automatisierbar ist (Wirtschaftlichkeit).
SAP-Lösungen für Financial Performance Management (FPM) (vgl. Abb. 5.39) bieten
eine zentrale, integrierte Lösung, die alle Performance-Management-Aktivitäten abdeckt – von der Definition der Strategie und deren auf die Unternehmensziele abgestimmten Umsetzung über die Budgetierung, Planung und Konsolidierung bis hin
zur Darstellung und Optimierung der Ertragskraft des Unternehmens. Die Software
sorgt für einen besseren Überblick über die Unternehmensleistung, für eine vorausschauende Entscheidungsfindung und für ein zeitnahes, strategiekonformes Handeln
der Mitarbeiter. Mit SAP-Lösungen für Financial Performance Management profitieren
alle Beteiligten von gängigen Microsoft-Office-Werkzeugen und benutzerfreundlichen
Funktionen wie Business Process Flows, die durch vordefinierte Standardprozesse leiten. Mitarbeiter jeder Unternehmensebene sind in der Lage, auf der Basis abgestimmter
Pläne und Budgets zu kommunizieren, Anpassungen vorzunehmen und zu handeln.
Visuelle Darstellungen erleichtern die Akzeptanz und das Verständnis der Strategie.
Ein intelligentes Ausnahmemanagement erkennt proaktiv potenzielle Risiken. Ziele
werden mit Initiativen, Prioritäten, Maßnahmen, Mitarbeitern, Incentives, Ressourcen
und Budgets abgestimmt, sodass sich die Unternehmen rechtzeitig auf Veränderungen
einstellen können.
5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 675
Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer
Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 675
Die Software ermöglicht es, genau zu erkennen, welche Faktoren die Ertragskraft
positiv beeinflussen. Sie analysiert automatisch die Daten und liefert wichtige Informationen wie z.B. Ursachenanalysen. Dadurch können Kunden vergangene Ereignisse besser verstehen sowie Pläne entwickeln, die Risiken berücksichtigen und ihre
zukünftige Leistung verbessern. Von wesentlicher Bedeutung ist außerdem, dass alle
Applikationen mit SAP ERP Financials als Grundlage für das Finanzmanagement in
das Unternehmen integriert sind. Das SAP-Lösungsangebot für Enterprise Performance
Management ist Bestandteil des Software-Portfolios für Business Analytics. Es deckt
sämtliche Aktivitäten des Finanzmanagements ab und ermöglicht eine umfassende
Kontrolle der Unternehmensleistung.
Entwicklung der Strategie und Festlegung von Prioritäten:
Die Anwendung SAP BusinessObjects Strategy Management hilft Abteilungsleitern
und der Geschäftsführung bereits im Planungsprozess, die Umsetzung der Strategie
zu berücksichtigen. Durch eine klare Verknüpfung der Strategiepläne mit Initiativen,
Zielen, Maßnahmen und Mitarbeitern können sie klare Prioritäten setzen und Aufgaben festlegen, die die Grundlage für das Handeln ihrer Mitarbeiter auf allen Ebenen
darstellen. Bei der Strategieentwicklung sorgt die Software dafür, dass aus statischen
Plänen lebendig gestaltete Dokumente werden, die auch umfangreiche kontextbezogene Visualisierungen enthalten können. Zentrale Zielsetzungen werden dadurch für
alle Mitarbeiter leichter verständlich. Leistungsrelevante Daten werden kontext- und
rollenbezogen abgebildet, um Mitarbeitern zu verdeutlichen, wie sich ihre Arbeit auf
andere Beteiligte und Abteilungen auswirkt – und umgekehrt. Dies erhöht ihre Motivation und fördert die Zusammenarbeit. Zudem haben die Mitarbeiter die Möglichkeit,
den Istzustand mit Ihren Zielen abzugleichen, Handlungsbedarf zu identifizieren und
aktuelle Berichte für Reviews zu erstellen. Führungskräfte können zudem verschiedene
Strategiealternativen testen.
Enterprise Performance
Management
Data Integration
Dashboards, Reporting, Analytics
Strategy
Management
Business
Planning
Financial
Consolidation
Cost and
Profitability
Management
Strategy
Monitoring
Alignment
Execution
Drittanbieter
Abb. 5.39: Enterprise Performance Management System
5 Koordination des computergestützten Informationssystems676
Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer
Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 676
Durch eine hohe Benutzerfreundlichkeit helfen die SAP-Lösungen dabei, die Strategie
in konkrete Pläne umzusetzen, Budgets, Prognosen und vorausschauende Analysen zu
erstellen sowie Berichte zu generieren. Dabei können Kunden mit SAP BusinessObjects
Planning and Consolidation die finanzielle und operative Bottem-Up- und Top-Down-
Planung mit einer einzigen Anwendung und Benutzeroberfläche durchführen. Ein
optimierter, workflowgesteuerter Prozess hilft ihnen bei der Erstellung von Budgets,
die mit den strategischen Plänen ihres Unternehmens im Einklang stehen und mit allen
Beteiligten abgestimmt sind. Die Analysen gehen über klassische Trend- und Saisonanalysen hinaus. So können Kunden genauere Pläne und Budgets festlegen, rollierende Prognosen erstellen sowie Ist-Daten mit historischen Daten vergleichen, um eine
fundierte Ausgangsbasis für Ihre Voraussagen zu erhalten. Leistungskennzahlen (Key
Performance Indicators, KPIs), die sich im Risikobereich befinden, werden automatisch
identifiziert und es werden entsprechende Gegenmaßnahmen empfohlen. Darüber
hinaus können Unternehmen schnell Erklärungen zu Abweichungen abrufen und ihre
Pläne unter Berücksichtigung der Risikowahrscheinlichkeit abändern.
Transparenz und effiziente Konsolidierung:
Entscheidungen im Tagesgeschäft setzen einen zentralen, unternehmensweiten Einblick
in die Leistungskennzahlen aus dem operativen Geschäft und dem Finanzbereich
voraus. SAP Financial BusinessObjects Consolidation bietet Unternehmen diese Einblicke und erfüllt gleichzeitig sämtliche gesetzlichen und internen Auflagen an die
Konsolidierung und Rechnungslegung. Die Verfügbarkeit aktueller Daten aus Ihren
operativen Systemen gewährleistet jederzeit den direkten Zugriff auf harmonisierte
Kontenpläne sowie verständliche, transparente Abschlüsse und Berichte (Gewinn- und
Verlust-Rechnung, Cashflow-Übersicht, Bilanzen).
Modellierung und Optimierung:
Mit der Anwendung SAP-BusinessObjects-Profitability and Cost Management sind
Kunden in der Lage, Umsatz, Kosten Nettogewinn, Ressourcenkapazität und -auslastung für verschiedenste Kategorien zu messen. Dreh- und Angelpunkt der Anwendung
ist eine Prozessmodellierungs- und Berechnungssoftware, mit der Unternehmen umfassende Kosten- und Profitabilitätsanalysen nach Gruppierungen wie Kunde, Produkt,
Vertriebskanal, Segment, geografische Region, Auftrag, Transaktion und Einzelposten
erhalten. Zudem können sie schnell Daten aus SAP- und Fremdanwendungen abrufen
und sich so einen detaillierten Überblick über Ihre operativen Ausgaben verschaffen.
Mit SAP-BusinessObjects-Lösungen für Enterprise Performance Management stärken
Unternehmen ihre Fähigkeiten, Unternehmensdaten gewinnbringend zu nutzen und
die unternehmensweite Abstimmung zu beschleunigen. Sie verfügen über die erforderliche Transparenz, um die derzeitige Leistung zu bewerten, über nützliche Werkzeuge
für die Entwicklung wirksamer Strategien sowie die Ressourcen, um ihre Ziele auf allen
Unternehmensebenen erfolgreich umzusetzen.
Dieser Abschnitt schließt mit einer Abbildung, die die vorgestellten Softwareprodukte
nochmals in den Gesamtzusammenhang des strategischen und operativen Managements einordnet (vgl. Abb. 5.40).
5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 677
Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer
Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 677
5.4.3 Standardisierte IT-Systeme im Controlling der Bosch-Gruppe
Die Bosch-Guppe ist ein weltweit führendes Technologie- und Dienstleistungsunternehmen. Sie erzielte im Jahr 2010 einen Umsatz von 47,3 Mrd. Euro und beschäftigt
weltweit rund 283.500 Mitarbeiter, davon rund 60 % außerhalb Deutschlands. Zum Konsoldierungskreis gehören rund 350 voll konsolidierte Gesellschaften. Die Bosch-Gruppe
besteht aus den drei Unternehmensbereichen Kraftfahrzeugtechnik (UBK), Industrietechnik (UBI) sowie Gebrauchsgüter und Gebäudetechnik (UBG). Die Unternehmensbereiche untergliedern sich in Geschäftsbereiche; diese sind für ihr Erzeugnisgebiet
weltweit gesamtunternehmerisch mit den Funktionen Entwicklung, Fertigung, Verkauf
und kaufmännische Aufgaben im Rahmen der von der Bosch-Geschäftsführung aufgestellten strategischen Grundsätze und Ziele verantwortlich.
Die Geschäftsbreiche untergliedern sich weiter in Produktbereiche. Diese organisatorischen Einheiten tragen für mindestens zwei der Funktionen Entwicklung, Fertigung
und Verkauf unmittelbare Verantwortung. Die Geschäfts- und Produktbereiche stellen
Steuerungseinheiten dar, die sich in der Regel über Teile der Robert Bosch GmbH und
weltweit über Gesellschaften oder auch Teile von Gesellschaften erstrecken, da in einer
Rechtseinheit außerhalb Deutschlands häufig die Vertriebs-, Fertigungs- und Entwicklungsaktivitäten mehrerer Produkt- und Geschäftsbereiche zusammengefasst werden.
Die Steuerung erfolgt somit geschäftsfeldorientiert und Rechtseinheiten übergreifend.
Die Controlling-Funktionen sind dementsprechend nach der Management-Sicht organisiert und das Management-Reporting ist weltweit nach Geschäfts- und Produktbe-
Enterprise Performance Management
Strategie
Einblick Entscheidungen
SAP Business Suite
SAP ERP Financials
gAusführun
Ereignisse
SAP-BusinessObjects-Portfolio
Prozessänderungen Monitoring
Abb. 5.40: SAP Closed-Loop Business Performance Optimierung
5 Koordination des computergestützten Informationssystems678
Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer
Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 678
reichen ausgerichtet. Standorte, die mehrere Geschäftsbereiche umfassen, berichten
die entsprechenden „Scheiben“ an jeden vertretenen Geschäftsbereich (vgl. Abb. 5.41).
Die zentrale Datenbasis für das Controlling sind die operativen Systeme zur Abbildung
der Geschäftsprozesse (ERP-Systeme), die Informationen beispielsweise über Umsätze,
Lager- und Auftragsbestände oder Kosten mit Ist- und Plan-Werten enthalten. Aus ihnen lassen sich die Inhalte des internen Ergebnisrechnungsschemas mit den zentralen
Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens und seiner Teileinheiten gewinnen.
Die Inhalte des internen Ergebnisrechnungsschemas sind weltweit von allen konsolidierten Einheiten in der Geschäfts- bzw. Produktbereichsstruktur zu berichten. Damit
die Kennzahlen zu richtigen Steuerungsimpulsen führen, ist es erforderlich, dass
alle Umsätze, Kosten, übrigen betrieblichen Aufwendungen und Erträge und Steuern
von den Bereichen vollständig und korrekt entsprechend den definierten Kategorien
berichtet werden. Dafür ist neben detaillierten, systemunabhängigen Definitionen in
Zentralanweisungen die standardisierte Umsetzung in den Transaktions- und Management-Reporting-Systemen erforderlich. Dabei kommt der Ausrichtung der IT an
den Geschäftsprozessen große Bedeutung zu. Daher wird in der Bosch-Gruppe auch
intensiv an der Standardisierung der transaktionalen IT-Systeme gearbeitet, wobei
neben der Harmonisierung der IT-Landschaft die Chance genutzt wird, Prozesse zu
überprüfen, wo erforderlich, neu zu gestalten und zu vereinheitlichen sowie bewährte
Prozessabläufe in der Breite zu nutzen.
Zur systematischen, vollständigen Darstellung aller Geschäftsprozesse wurde ein
Unternehmensmodell erstellt, welches in seiner Struktur an die Darstellung in Abb. 5.6
angelehnt ist. Dieses hilft, Potenziale zur Effizienzsteigerung aufzudecken sowie Breite
und Tiefe der Standardisierung festzulegen und die Anforderungen an die IT-Systeme
zu definieren. Die Bosch-Gruppe ist mit den drei Unternehmensbereichen und ihren
jeweiligen Geschäftsbereichen in ganz unterschiedlichen Gebieten tätig. Deshalb kön-
UBK
Bosch-Gruppe
UBI UBG
Konzerncontrolling
17 Geschäftsbereiche
3 Unternehmensbereiche
rd. 50
Produktbereiche
rd. 300 Fertigungsstandorte, sowie
Vertriebs- und Entwicklungsstandorte
Bereichscontrolling
Automation
Technology
Solar
Energy
Power
Tools
Security
Systems
GB GB GB GB
PB PBPB
Automotive
Aftermarket
GB
Standardisierte
Berichterstattung
PB PB PB
Gasoline
Systems
GB
Abb. 5.41: Struktur der Bosch-Gruppe in der Management-Sicht
(Kümmel, Watterott 2008)
5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 679
Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer
Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 679
nen die betriebswirtschaftlichen Prozesse nicht mit einem einzigen Modell umgesetzt
werden. So erfordert beispielsweise der Geschäftsbereich Packaging Technology als
Einzelfertiger eine andere Ausprägung im Projektcontrolling und in der Kalkulation
als die Serien fertigenden Bereiche in der Kraftfahrzeugtechnik. Folglich sind neben
der konkreten Ausprägung eines Referenzmodells für den Unternehmensbereich Kraftfahrzeugtechnik, dem so genannten UBK-RM, weitere, geschäftsspezifische IT-Modelle
in den Unternehmensbereichen Industrietechnik und Gebrauchsgüter und Gebäudetechnik entstanden. Diese IT-Modelle werden dann jeweils im gesamten Geschäftsbereich weltweit umgesetzt.
Der Rollout des UBK-RM auf Basis von SAP R/3 für den Bereich Kraftfahrzeugtechnik
ist in Europa und Asien weitgehend abgeschlossen. Inzwischen wurden SAP-Implemtierungen, die auf dem Referenzmodell basieren, an über 60 UBK-Standorten weltweit
ausgerollt. Parallel zur Komplettierung des weltweiten Rollouts wird das UBK-RM stetig weiterentwickelt. Dabei werden neue Funktionen, länderspezifische Anforderungen
sowie zentrale Projekte umgesetzt. Die neuen Versionen des Referenzmodells werden
in der Regel im Jahresrhythmus eingeführt.
Im UBK-RM wird jeder Geschäftsbereich als eigenständiges „Unternehmen“ in einem
Geschäftsbereichssystem abgebildet. Die Geschäftsbereiche arbeiten in einem integrierten System auf Basis einheitlicher Daten, Prozesse und Berichte. Die Prozessgestaltung
folgt dem Prinzip des integrierten Mengen- und Werteflusses. Die Controllingprozesse
im SAP R/3 Controlling (Gemeinkosten-, Produktkosten-, Ergebnisplanung und -controlling; vgl. auch Abb. 5.38) sind so ausgeprägt, dass die zentralen Kennzahlen zur
internen Steuerung mit den operativen Systemen erzeugt werden, beispielsweise in
einer Ergebnisrechnung für einen Geschäfts- oder Produktbereich.
Für die Referenzmodellentwicklung und die Entwicklung der IT-Modelle der verschiedenen Bereiche gelten allgemeingültig definierte, rein betriebswirtschaftliche Standards
wie die wertorientierte Steuerung oder die Kosten- und Leistungsrechnung mit einem
einheitlichen Ergebnisrechnungsschema sowie IT-produktspezifische Standards, wie
beispielsweise die Standardisierung von Stammdaten (sogenannte Konzernelemente),
die in der Bosch-Guppe für SAP R/3-Anwendungen weltweit nach einheitlichen Regeln
zu verwenden sind. Im Controllingbereich sind dies beispielsweise Kostenart, Kostenstelle, Leistungsart und Profit Center. Die Standards werden durch die entsprechenden
Zentralabteilungen verbindlich für die Bosch-Gruppe festgelegt.
In den lokalen Einheiten liefert somit SAP R/3, und hier insbesondere das Modul Controlling, wesentliche, für das Controlling benötigte Informationen. Für die Steuerung der
Geschäfts- und Produktbereiche müssen die Daten der lokalen Einheiten gesammelt,
konsolidiert und für das Berichtswesen aufbereitet werden.
Für die Konsolidierung und das Berichtswesen in der monatlichen Berichtserstattung
und der Wirtschaftsplanung wird das System Hypenon Financial Management (HFM)
weltweit in den berichtenden Einheiten eingesetzt. Das System erfüllt die Konsoldierungsanforderungen internationaler Konzerne und enthält Funktionen wie beispielsweise die mehrstufige Konsolidierung, die Darstellung alternativer Organisationsstrukturen, die Eliminierung von innerbetrieblichen Leistungen oder die automatische
Währungsumrechnung.
Ausgehend von einer nach den Geschäfts- und Produktbereichen differenzierten und
detaillierten Erhebung werden die Daten von allen Einheiten der Bosch-Gruppe via
5 Koordination des computergestützten Informationssystems680
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Intranet an den zentralen HFM-Server übertragen und dort in einer Datenbank gespeichert. Alle Auswertungen und die Erstellung von konsolidierten Berichten erfolgen
durch die beteiligten Einheiten (beispielsweise Zentrale, Geschäftsbereiche, Produktbereiche, Regionen) auf Basis des zentralen Datenbestands (vgl. Abb. 5.42).
Die Architektur des Systems umfasst drei Schichten: Datenhaltung (mittels einer zentralen relationalen Datenbank), Datenverarbeitung (durch mehrere Applikationsserver)
und Datendarstellung (lokal durch Webbrowser). Durch diese Trennung wird die
Netzwerkbelastung minimiert und eine hohe Skalierbarkeit erreicht.
Die Anpassungen der Standardsoftware an die Konsoldierungs-, Reporting- und Analysebedürfnisse der Bosch-Gruppe werden in Zusammenarbeit zwischen Controlling
und IT-Bereich vorgenommen. Da die eingesetzte Software flexibel und speziell auf
die Bedürfnisse des Controllings ausgerichtet ist, liegt der Schwerpunkt der von der
Zentrale übernommenen Pflege und Weiterentwicklung auf der Abbildung geänderter
Informationsbedürfnisse. In Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen und Regionen werden hierzu Organisationsstruktur, Berichte, Kontenplan, Kennzahlen und
Konsoldierungsverfahren angepasst. Die Anwendungen sind so angelegt, dass die
dezentralen Einheiten für ihre Controllingbedürfnisse auch Informationen im System
abbilden können, die nur auf der Ebene Geschäfts- oder Produktbereich oder Region
von Interesse sind und nicht für die Berichtserstattung an die Zentrale benötigt werden.
Besonders mächtig und komfortabel sind hier die Funktionen für das Reporting. Mithilfe von Standard- und ad hoc-Auswertungen sowie einer leistungsfähigen Schnittstelle
Zentraler
HFM-Server
Datenbank
Berichtende Einheiten
weltweit
Daten
Reports Reports
Reports Reports
Reports Reports
Reports Reports
Geschäftsbereiche
UBK, UBI, UBG
Bosch-Gruppe
Produktbereiche
Regionen
Produktionsstätten
Länder
Vertriebsbereiche
Rechtseinheiten
Abb. 5.42: HFM als zentrales Konsolidierungs-, Reporting- und
Analysesystem im Controlling
5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 681
Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer
Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 681
zu MS-Excel können die verschiedensten Datenbestände auch über mehrere Perioden
hinweg ausgewertet und dargestellt werden.
Die webbasierte zentrale Datenbanklösung für das Berichtswesen ermöglicht dem Konzern- und Bereichscontrolling eine konsistente und zeitnahe Informationsverfügbarkeit.
Datenschutz (insbesondere Berechtigungskonzepte) und Datensicherheit (insbesondere
Datensicherung) können darüber hinaus zentral und effizient realisiert werden.
Neben den vorgestellten, in der Bosch-Gruppe standardisierten Systemen zur Unterstützung der Aufgaben des Controllings sind in den dezentralen Bereichen neben den
üblichen MS-Office Anwendungen weitere Systeme, beispielsweise zum komfortablen
Download, Bearbeiten und Upload von Daten aus SAP R/3, Data Warehouse Systeme
(z.B. SAP BW) oder spezielle Planungssysteme im Einsatz. Damit wird den unterschiedlichen Anforderungen der Bereiche flexibel Rechnung getragen.
5.4.4 Aufbau IT-Steuerungskonzept bei der Boerse Stuttgart AG
Die Boerse Stuttgart ist als Marktführer für Derivate in Europa und Unternehmensanleihen in Deutschland der führende europäische Börsenplatz für Privatanleger. Anleger
können in Stuttgart Aktien, Derivate, Anleihen, Fonds und Genussscheine effizient und
preiswert handeln. Mit mehr als 100 Mrd. Euro Handelsumsatz pro Jahr ist die Boerse
Stuttgart nach Frankfurt die zweitgrößte Börse in Deutschland und mehr als doppelt
so groß wie die Börsen in Athen, Warschau, Prag oder Wien. Der gesamte Handel inklusive der damit in Zusammenhang stehenden Marktinformationen ist in höchstem
Maße von einer stringent ausgerichteten und hochverfügbaren Informationstechnologie
abhängig..
Dieses Praxisbeispiel beschreibt die Projekterfahrungen bei der Boerse Stuttgart AG aus
dem Jahr 2011. Die IT war innerhalb der Boerse Stuttgart AG zwar zentralisiert, verfügte
aber nicht über ein einheitliches Steuerungskonzept innerhalb der Börsen Gruppe. Die
einzelnen Unternehmensbereiche im Unternehmen hatten bzgl. IT-Entscheidungen und
den damit verbundenen Kosten ein hohes Maß an Selbstständigkeit. Im Wesentlichen
setzte die IT die Anforderungen der Unternehmensbereiche direkt um, ohne in der Lage
gewesen zu sein eine einheitliche und übergreifende IT-Strategie verfolgen zu können.
Daraus resultierten hohe Wartungsaufwände und eine zunehmende Unzufriedenheit
der Unternehmensbereiche mit der Umsetzungsgeschwindigkeit neuer Anforderungen.
Im Zuge eines CIO-Wechsels wurde gefordert, dass die IT der Unternehmensgruppe
Steuerungsimpulse aus der Unternehmensstrategie und den Unternehmensbereichen
erhält und eine einheitliche, effektive und effiziente IT-Steuerung etabliert. Insbesondere sollte eine klare und nachvollziehbare Integration der IT Steuerung in die Unternehmenssteuerung erfolgen. Zu Projektstart wurde mit dem CIO auf Basis einer neu
auf drei Jahre festgelegten IT Strategie zunächst das Gesamt-Steuerungshaus für die
IT entwickelt (Abb. 5.43). Aus den identifizierten Steuerungsobjekten wurden auf die
Börse zugeschnittene Steuerungsinstrumente abgeleitet.
Zur Steuerung der Effektivität der IT-Service-Erbringung auf Basis von IT Service Management entstanden zwei Haupt-Steuerungs-Instrumente.:
r Die IT-Card als Methode zur Operationalisierung der IT-Strategie (Abb. 5.44): Die
strategischen Ziele der IT wurden um ein klares und fokussiertes Leitbild ergänzt
5 Koordination des computergestützten Informationssystems682
Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer
Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 682
und in Form einer Strategie-Landkarte dargestellt. Perspektivisch werden die Ziele
nun über den CIO bis zum einzelnen Mitarbeiter via Businessprozess, Servicekatalog, IT-Prozess, Rollendefinition und Stellenbeschreibung herunter gebrochen.
Durch diese Vorgehensweise ist ein außergewöhnliches und zukunftsorientiertes
Alignment über alle Ebenen des Unternehmens erzielt.
r Portfolio-Management zur Auswahl der „für das Unternehmen zielführenden“ Projekte und Vorhaben in der IT: In der Boerse Stuttgart wurde auf Ebene der Geschäftsführung der Gruppe über die durchzuführenden Groß-Vorhaben entschieden.
Gesamtsteuerung Boerse Stuttgart
Mittlere und kleine Vorhaben und Anforderungen wurden individuell mit dem anfordernden Unternehmensbereich besprochen und abgeschlossen. Ein Abgleich und eine
Priorisierung über alle Unternehmensbereiche wurde ausschließlich innerhalb der Informatik praktiziert. Mit der neuen Methode werden alle IT relevanten Anforderungen
nun nach einem einheitlichen und standardisierten Verfahren unternehmensgruppen-
übergreifend bewertet und priorisiert. Gleichzeitig wurde eine auf die Fachbereiche
fokussierte Business Relationship Einheit aufgebaut um den Dialog zwischen Fach und
IT zu professionalisieren.
Zur Steuerung der Effizienz dienen zwei Instrumente:
r Eine verursachergerechte und verbrauchsorientierte Verrechnung der IT-Services, die
in die Ergebnisrechnung des Unternehmens integriert ist: Die durch die IT erbrachten Services wurden vor dem Projekt über jährlich festgesetzte Planschlüssel auf
die Unternehmensbereiche verrechnet. Eine Ist-Abrechnung von IT-Services nach
„Menge x Preis“ fand bedingt statt, wodurch ein geringerer Effizienzanreiz in den
Unternehmensbereichen gegeben war. In Zusammenarbeit mit IT Operations und
Organisation und Mitarbeiter
Legal- und Managementstruktur Gremien Governance
IT-ReportingIT-Planung Steuerungsobjekte und -instrumente der IT
Geschäftsmodell Boerse Stuttgart
P
ro
du
kt
e
K
un
de
n
Bereich 1 Bereich 2
Geschäftsprozess 2
Geschäftsprozess 1
Geschäftsprozess 3
Externe Partner
Projekt-
Reporting
Aus der
Unternehmensstrategie
abgeleitete
IT-Strategie
IT-Service-
& Kosten-
Reporting
IT-Card
(Strategische Ziele
und KPIs* der IT)
Zielvereinbarungen
In den Wertreiberbaum
integrierte operative
Steuerungsgrößen
Verursachergerechte
IT-Leistungsverrechnung
zur Center-Steuerung
In die Ergebnisrechnung
integrierte IT-Services (inkl.
Service Level Agreements)
Change Management IT-Servicekatalog
Projekte
(Portfolio Management)
Steuerungsinstrumente auf Ebene der Holding
Portfolio-Management Projektmanagement Prozessmanagement
Dienstleister-
Ressourcen-
Reporting
* KPIs = Key Performance Indikatoren
Gesamt-Steuerung Boerse Stuttgart
…
Abb. 5.43: Steuerungshaus der IT
5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 683
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Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 683
dem zentralen IT Controlling wurde ein pragmatisches, mehrstufiges Kalkulationsund Verrechnungsmodell (vgl. Pfüller, Thamm 2006) implementiert. Die IT-Services
werden nun nach tatsächlichem Ist-Verbrauch an die Leistungsabnehmer verrechnet.
Diese Verrechnung ist vollständig in die bestehende Centersteuerung des Gesamtunternehmens integriert.
r Die Steuerungsgrößen der IT entstanden aus dem Werttreiberbaum des Unternehmens und werden auf die in der IT-Card enthaltenen Ziele und deren Zielwerte
herunter gebrochen. Dadurch wird Klarheit innerhalb der Börsen Gruppe bis hin
zu den Technologie-Partnern und -Kunden über den Wertbeitrag der IT geschaffen.
Das neue Steuerungskonzept legt fest, wie die IT im Gesamtkontext des Unternehmens
künftig operativ und strategisch gesteuert wird. Zusätzlich werden die vielschichtigen
Effizienz- und Effektivitätsmaßnahmen in Infrastruktur, Technologie und IT Prozessen
mess- und nachvollziehbar. Über die IT-Card werden für jeden Mitarbeiter die Zielsetzungen und deren Bewertung transparent und verständlich. Die verbrauchsorientierte
Verrechnung der IT-Services führt künftig zu einem insgesamt verantwortungsvolleren
Umgang mit IT-Investitionen. Somit wird der Effizienzdruck von der IT in die Unternehmensbereiche verlagert.
Steuerung und Allokation der IT-Ressourcen aus unternehmerischer Sicht
Unternehmensprogramme
Projekte Applikationsbetrieb Infrastrukturbetrieb
Potenziale
Finanzen
Kunde der IT /
Zuverlässigkeit
IT-Operational k-Ris
Informationssicherheit
Prozesse /
Standardisierung
Steigerung der Wertschöpfung
Optimale Wertschöpfung durch IT sicherstellen
und nachhalten
Effizienz/Produktivität in den Basisumfängen
steigern
Die richtigen Vorhaben entscheiden
Flexibel auf Businessanforderungen eingehen
Die Qualität der Lösungen entspricht
den Kundenanforderungen
Einhaltung der
IT-Servicelevel
sicherstellen
Applikationsportfolio über den Lifecycle managen
Freiräume durch Sourcing schaffen & bestmöglichen Beitrag der Lieferanten sicherstellen
Skillentwicklung der Mitarbeiter in Kernkompetenzen sicherstellen
IT-Bebauung einheitlich & verzahnt gestalten
Chancen und Risiken der Leistungserbringung ergebnisorientiert managen
Sichere IT-Lösungen gewährleisten
Wirkungsbereich
Zieldimension
IT-Card: Strukturierung der strategischen Ziele der IT nach Zieldimensionen
und Wirkungsbereichen
Abb. 5.44: IT-Card: Strukturierung der strategischen Ziele der IT nach Zieldimensionen und Wirkungsbereichen
5 Koordination des computergestützten Informationssystems684
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5.5 Zusammenfassung
Die Tätigkeit des Controllers wird heute in zweifacher Hinsicht durch die Informationsverarbeitung grundlegend beeinflusst:
r Die Informationsverarbeitung stellt ein mächtiges Koordinationspotenzial dar. Die
Entwicklung der IT-Anwendungen geht hierbei von der Unterstützung bei abrechnungsorientierten Informationsverarbeitungsaufgaben über die operative Planung
und Kontrolle hin zu Anwendungen auf dem Gebiet der strategischen Planung und
dem Einsatz moderner IT-Ansätze wie dem Workflow-Management oder Expertensystemen.
r Die Nutzung der Informationssysteme kann erst effektiv erfolgen, wenn die hiermit verbundenen Koordinationsprobleme gelöst werden. Diese stellen heute das
Informationsmanagement vor Schwierigkeiten, die erst mithilfe des IT-Controllings
gemeistert werden können. Controlling für das Informationsmanagement bedeutet
die strategische und operative Unterstützung sowohl auf dem Gebiet der IT-Planung
und -Kontrolle als auch auf dem Gebiet der Informationsversorgung.
Durch die rasante Entwicklung des E-Business ist das IT-Controlling heute noch bedeutender für das Controlling geworden. Das Controlling hat sich den skizzierten neuen
Herausforderungen zu stellen, aber auch das erweiterte Unterstützungspotenzial durch
das E-Business zu nutzen.
Testfragen zu Kapitel 5:
1. Welche zwei grundlegenden Beziehungen zwischen Informationsverarbeitung und
Controlling gibt es?
2. Wie lassen sich die betrieblichen Einsatzbereiche computergestützter Anwendungssysteme kategorisieren?
3. Welche Schwerpunkte bestehen heute auf dem Gebiet der Computerunterstützung
des Controllings?
4. Welche Entwicklungstendenzen der Computerunterstützung im Controlling sind zu
verzeichnen?
5. Beschreiben Sie die Koordinationsaufgaben des Controllings auf dem Gebiet der
Informationsverarbeitung!
6. Welche Rolle hat der IT-Controller bei der Erstellung der Informationsverarbeitungsstrategie?
7. Welche vier Bereiche der Informationsversorgung des IT-Bereichs sind für den Controller von besonderem Interesse?
8. Wie kann die Wirtschaftlichkeit der Informationsverarbeitung beurteilt werden?
9. Worin sehen Sie die wichtigsten Probleme bei der Kosten- und Leistungsrechnung
im IT-Bereich und welche Lösungsmöglichkeiten sind vorhanden?
10. Auf was ist bei der Verrechnung der IT-Leistungen zu achten?
11. Wie lässt sich der Balanced-Scorecard-Ansatz auf den IT-Bereich übertragen?
12. Welche Aufgaben übernimmt das IT-Controlling im Rahmen des laufenden Systembetriebs?
13. Wie ist die aufbauorganisatorische Einordnung des IT-Controllings in die Unternehmungsorganisation zu gestalten?
14. Was bedeutet ERP?
15. Welche Problembereiche sind bei der Anwendung klassischer Controllinginstrumente zur Steuerung von E-Business-Aktivitäten zu berücksichtigen?
16. Was versteht man unter Business Intelligence?
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Der Klassiker zum Controlling.
Controlling: umfassend und bewährt
Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:
* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?
* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?
* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?
Höchste Autoren-Kompetenz
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.