5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 669 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 669 5.4  Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf der Informationsverarbeitung in der Praxis 5.4.1 Überblick Im Folgenden sollen anhand des Controllingmoduls von SAP ERP Financials sowie dem standardisierten IT-System im Controlling der Robert Bosch GmbH die heute bestehenden Möglichkeiten des Einsatzes der Informationsverarbeitung im Controlling exemplarisch vorgestellt werden. Ein Beispiel für den Aufbau eines IT-Steuerungskonzeptes bietet das Fallbeispiel der Boerse Stuttgart AG. 5.4.2  Computerunterstützung des Controllings und Performance Managements am Beispiel der Softwarelösungen der SAP AG Gegründet im Jahr 1972, ist SAP heute der weltweit führende Anbieter von Business- Softwarelösungen, die Prozesse in Unternehmen und über Unternehmensgrenzen hinweg optimieren. Weltweit ist das Unternehmen SAP mit Hauptsitz in Walldorf der drittgrößte unabhängige Softwarelieferant. Die SAP AG beschäftigte Ende 2010 rund 53.500 Mitarbeiter in mehr als 50 Ländern und erzielte im Geschäftsjahr 2010 einen Umsatz von rund 12,5 Mrd. €. Bereits 1979 entwickelte die SAP AG das betriebswirtschaftliche Anwendungssystem R/2, eine modular aufgebaute Software für Großrechnersysteme. Dem Trend zur Dezentralisierung der Informationssysteme wurde SAP durch die Entwicklung von SAP R/3 gerecht, das 1992 auf den Markt gebracht wurde. SAP R/3 ist ein auf Client-Server- Architektur basierendes Softwaresystem und branchenübergreifend einsetzbar. Für SAP R/3 wurden Ende des Jahres 2000 weltweit etwa 22.000 Installationen in mehr als 12.000 Unternehmen in über 100 Ländern gezählt. SAP R/3 wird sowohl von mittelständischen Unternehmen als auch von multinational operierenden Konzernen eingesetzt. In der zweiten Hälfte der Neunzigerjahre ist, nicht zuletzt durch die Globalisierung und die rasante Entwicklung des Internet, der Unternehmensoptimierung durch Supply Chain Management, Customer Relationship Management und E-Business besondere Bedeutung zugekommen. Eine Minimierung nicht wertschöpfender Aktivitäten, auch unter Berücksichtigung globaler Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmöglichkeiten, ist noch wichtiger als zuvor geworden. Das Lösungsportfolio von SAP ebnet den Weg zu einer reibungslosen, standort- und zeitunabhängigen Zusammenarbeit zwischen Kunden, Partnern und Mitarbeitern. Ob Customer Relationship Management, Supply Chain Management oder Product Lifecycle Management: SAP-Lösungen optimieren all jene zentralen Geschäftsprozesse, die heute für den Erfolg entscheidend sind (vgl. auch Kapitel 5.2.1). 2004 war die Integrationsplattform NetWeaver als Entreprise Service Architecture (ESA) verfügbar. Damit werden Geschäftsfunktionen mit der Flexibilität von Web-Services verknüpft. Mithin erfolgt mit NetWeaver eine Koppelung von Anwendungssoftware und technologischer Infrastruktur. Net-Weaver bildet die technologische Grundlage 5 Koordination des computergestützten Informationssystems670 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 670 für alle SAP-Lösungen, arbeitet mit allen offenen Technologieplattformen zusammen (vgl. Friedl, Hilz, Pedell 2005, S.4) Die SAP ERP Anwendungskomponente Controlling ist integraler Bestandteil des SAP Lösungspaketes SAP ERP Financials. SAP ERP Financials unterstützt durch die Bereitstellung von Software und Services die im Finanz- und Controllingbereich anfallenden Aufgaben, von der Zahlungsabwicklung bis zur Erstellung von Bilanz und Gewinnund Verlustrechnung, von der Kalkulation einzelner Produkte bis zur Bereitstellung strategischer Simulations- und Entscheidungsdaten. Im Rahmen von SAP ERP Financials wird den Anforderungen eines modernen Controllings durch die Kombination von R/3 Controlling mit Netweaver Business Intelligence und dem Financial Performance Management (FPM) Rechnung getragen (vgl. Abb. 5.37). Während SAP R/3 Controlling als transaktionales System die Grundlage für die zeitnahe („realtime“) Überwachung und Steuerung inner- und außerbetrieblicher Abwicklungen bildet, unterstützen BW und FPM in erster Linie die strategische Entschei-dungsfindung im Management und ergänzen die Anforderungen traditioneller Kostenrechnungstheorien durch moderne Managementansätze, wie z.B. Balanced Scorecard. Die wichtigsten Leistungsmerkmale der Anwendungskomponente „Controlling“ von SAP ERP Financials sind folgende: r Das SAP Controlling unterstützt sowohl traditionelle als auch moderne Verfahren der Kosten- und Leistungsrechnung, die parallel zum Einsatz kommen können. SAP ERP Controlling Materials Management Human Ressources Financial Accounting Sales & Distribution Financial Performance Management Business Information Warehouse Production Planning ... Projectsystem SAP Portal Externe Datenquellen Advanced Planner and Optimizer Customer Relationship Management Abb. 5.37: Kostenmanagement mit SAP ERP 5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 671 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 671 r
Die von SAP ERP Controlling zur Verfügung gestellten Daten können zur Erstellung von ad hoc-Auswertungen, zur laufenden Kontrolle und Steuerung von Organisationseinheiten und Prozessen sowie zur periodischen Analyse herangezogen werden. Dadurch stehen beispielsweise Informationen über günstige Abwicklungsalternativen oder über Outsourcing-Potenzial zur Verfügung. SAP ERP Controlling dient des Weiteren der Bereitstellung von Bewertungsdaten, die den gesetzlichen Anforderungen der Einsatzländer genügen (z.B. HGB, US-GAAP, IAS). r Durch das Setzen von Customizing-Parametern wird das System an die kostenrechnerischen und betrieblichen Unternehmensanforderungen angepasst. So kann bspw. ein Unternehmen, das sowohl Massen- als auch Einzelfertiger ist, auf die unterschiedlichen Fertigungsverfahren zugeschnittene Controlling-Abwicklungen implementieren. Diese können sich vor allem in der Planung, in der Abwicklung der Wert- und Mengenströme und in der Berichtsgestaltung voneinander unterscheiden. r
SAP ERP Controlling ist vollständig mit anderen Anwendungskomponenten des ERP-Systems R/3 integriert (vgl. Abb. 5.38). Hier seien als wichtigste Komponenten Vertrieb (Sales & Distribution), Materialwirtschaft (Materials Management), Produktionsplanung und -steuerung (Production Planning), Projektsystem (Project System), Personalmanagement (Human Resources) und Finanzbuchhaltung (Financial Accounting) genannt. Auch logistische Prozesse, die mit anderen Komponenten von SAP ERP abgebildet werden, die außerhalb von SAP ERP liegen (wie Customer Relationship Management (CRM) oder Advanced Planner and Optimizer (APO)), werden durch SAP ERP Controlling unterstützt. Durch die Integration können die SAP ERP Controlling Kostenstellenrechnung Produktkostenplanung Kostenträgerrechnung Istkalkulation/ Material-Ledger Tarifermittlung (Plan/Ist) Gemeinkosten- Verrechnung Analysen Auftragsvorkalkulation Mitlaufende Kalkulation Nachkalkulation Plan/Soll/Ist- Analysen Abweichungen zur Fertigungsstufe Plan/Soll/Ist Kostenstellen Prozesse Innenaufträge Material- Kalkulation: Standardkosten Kostenartenrechnung Strukturierung Produktkosten-Controlling Ergebnisund Marktsegmentrechnung Bezugsobjekte Prozeßkostenrechnung Innenaufträge Gemeinkosten- Controlling Ergebnis-/ Deckungsbeitragsrechnung Materialkalkulation: Istkosten Plan/Soll/Ist- Abweichungen Ergebnisobjekte Kostenträger MaterialMaterial Abweichungen zwischen Standard/Istkosten-Schichtung Abb. 5.38: Aufbau des SAP ERP Controllings 5 Koordination des computergestützten Informationssystems672 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 672 Basisdaten für SAP ERP Controlling zeitgleich mit ihrer Erfassung in der jeweiligen transaktionalen Komponente zur Verfügung stehen. Die Vorteile der Integration werden im Folgenden am Beispiel der Produktion mit Fertigungsaufträgen beschrieben: Mit der Rückmeldung im ERP werden im System für die Produktionssteuerung wichtige Informationen hinterlegt wie bspw. die Kapazitätsentlastung des Arbeitsplatzes, die dispositionsrelevante Fortschreibung der erwarteten Mehr- oder Minderzugänge im Auftrag und die Aktualisierung von Daten im Fertigungsauftrag wie Mengen, Termine, Status. Die Rückmeldung des Arbeitsvorgangs hat jedoch auch Einfluss auf die Fortschreibung der mitlaufenden Kalkulation im SAP ERP Controlling. So führt bspw. die Rückmeldung der am Arbeitsplatz erbrachten Leistungen zur Entlastung der relevanten Kostenstelle und zur Belastung des Kostenträgers (in diesem Falle des Fertigungsauftrags) mit der entsprechenden Leistungsart. Auf dem Fertigungsauftrag werden sowohl die erbrachten Leistungsmengen als auch die daraus resultierenden Kosten fortgeschrieben. War am Arbeitsvorgang auch eine retrograde Materialentnahme vorgesehen, so werden mit der Rückmeldung Materialreservierungen und Bestandsmengen abgebaut. Zeitgleich erfolgt eine entsprechende Buchung in der Finanzbuchhaltung (bspw. Aufwand aus Verbrauch an Rohstoffen an Rohstoffbestand) und die Belastung des Fertigungsauftrags mit den entnommenen Materialien, deren Mengen und den daraus resultierenden Kosten. Auch andere logistische Vorgänge haben oftmals Auswirkungen auf das SAP ERP Controlling. Beispielhaft genannt seien das Anlegen von Kundenaufträgen und Fertigungsaufträgen, das Erzeugen von Bestellanforderungen und Bestellungen sowie das Buchen von Materialzugängen an Lager. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass in der SAP ERP Anwendungskomponente Controlling i.d.R. eine gesonderte Erfassung von Kosten nicht notwendig ist, da jeder kostenrechnungsrelevante Geschäftsvorfall Informationen über die fortzuschreibenden Mengen, Kosten, die Kostenart und das Kontierungsobjekt (z.B. den Kostenträger) in sich trägt. SAP ERP Controlling besitzt keine Einschränkung auf bestimmte Kostenrechnungssysteme. So ist eine praxisorientierte Kombination verschiedener Ansätze aus der Theorie mit SAP ERP Controlling durchführbar. SAP ERP Controlling setzt sich aus einzelnen Anwendungskomponenten zusammen (siehe Abb. 5.38), deren Bedeutung nachstehend kurz beschrieben wird: r Die Kostenartenrechnung dient der Strukturierung der Kostenarten. Kostenarten können über Kostenartengruppen zusammengefasst werden. Kostenartengruppen können hierarchisch aufgebaut sein und werden bspw. bei Gemeinkostenzuschlägen als Basis oder im Berichtswesen zu Auswertungszwecken verwendet. r Das Gemeinkosten-Controlling unterteilt sich im SAP ERP Controlling in folgende Bereiche: – Die Kostenstellenrechnung dient der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit einzelner Funktionsbereiche. Sie ist ein geeignetes Hilfsmittel, um angefallene Gemeinkosten dem Ort ihrer Entstehung entsprechend zu analysieren. Abweichungen auf Kostenstellen dienen als Steuerungssignale, aufgrund derer die verantwortliche Person korrigierend in die Geschäftsabläufe eingreifen kann. Neben der Kontrolle funktionaler Verantwortungsbereiche wird durch die Kostenstellenrechnung auch wichtige Vorarbeit für nachfolgende Teilbereiche der Kostenrechnung ge- 5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 673 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 673 leistet. Durch die Verfahren der Leistungsverrechnung, Umlage oder Verteilung können die Kosten z.B. an Innenaufträge, Projekte, Kostenträger oder an die Ergebnisrechnung verrechnet werden. – Innenaufträge dienen der Planung, Sammlung und Abrechnung der Kosten innerbetrieblicher Maßnahmen und Aufgaben. Unter anderem ist eine Unterscheidung von Innenaufträgen nach ihrem Controllingziel möglich. So kann bspw. zwischen Innenaufträgen für zeitlich begrenzte Maßnahmen, Innenaufträgen für stete Kostenkontrolle und statistischen Innenaufträgen unterschieden werden. Zu den typischen Einsatzmöglichkeiten von Innenaufträgen für stete Kostenkontrolle gehört die Kontrolle einzelner Fahrzeuge eines Fuhrparks. Statistische Innenaufträge erlauben Auswertungen nach anderen Gesichtspunkten als die Kostenstellenrechnung. So können in einem Unternehmen bspw. alle anfallenden Kosten für Kraftstoff, Reparaturen, Versicherung etc. auf die Kostenstelle Fuhrpark mit einer Nebenkontierung auf den jeweiligen statistischen Innenauftrag gebucht werden. Auf der Kostenstelle wird angezeigt, welche Kosten in welcher Höhe insgesamt für alle Fahrzeuge angefallen sind. Aus den einzelnen Innenaufträgen kann ersehen werden, wie hoch die Kosten je Fahrzeug sind. – Prozesskostenrechnung: Durch die Verrechnung von Geschäftsprozessen aufgrund von Prozesstreibern und Prozessmengen kann die Kostenverrechnung entlang der Wertschöpfungskette verursachungsgerechter als durch eine Zuschlagsrechnung erfolgen. Die von den Prozessen in Anspruch genommenen Ressourcen werden in Abhängigkeit von Ressourcentreibern an die Prozesse verrechnet. r
Mit dem Produktkosten-Controlling werden die einzelnen Phasen der Kostenträgerzeitrechnung und der Kostenträgerstückrechnung (Vorkalkulation, mitlaufende Kalkulation, Nachkalkulation) abgebildet. Das Produktkosten-Controlling unterteilt sich in folgende Bereiche: – Die Produktkostenplanung umfasst vor allem die auftragsneutrale Kalkulation, mit der die Standardkosten der Materialien ermittelt werden. Mit dem Ermitteln der Standardkosten geht die Erzeugung einer Plankostenschichtung einher, d.h. über alle Fertigungsstufen hinweg werden die Kosten nach ihren Kostenarten in bestimmten Kostenelementen ausgewiesen. Zusätzlich zur Kostenschichtung können zur Kalkulation ein Einzelnachweis (Ausweis einzelner Kalkulationspositionen) und eine bewertete Strukturstückliste (hierarchische Darstellung bewerteter Stücklistenpositionen und Arbeitsvorgänge) angezeigt werden. – Die Kostenträgerrechnung umfasst die Vorkalkulation der einzelnen Kostenträger (z.B. Fertigungsaufträge), die mitlaufende Kalkulation, unter der das (zeitgleiche) Fortschreiben der während der Leistungserstellung entstandenen Kosten auf dem Kostenträger verstanden wird, und die Nachkalkulation, die sowohl die Verrechnung von Periodenkosten auf den Kostenträger als auch die Ermittlung von Ware in Arbeit und Abweichungskategorien (Soll/Ist-Vergleiche) und die Abrechnung von Daten an andere Komponenten umfasst. Innerhalb der Kostenträgerrechnung können die Produktionskosten einzelner Fertigungsstufen detailliert untersucht werden. So kann bspw. ermittelt werden, welcher Anteil der Kosten darauf entfällt, dass während der Produktion eines Materials ein bestimmter Transportprozess zu häufig durchgeführt wurde (z.B. weil fehlerhafte Materialien an die Linie gestellt wurden) oder dass der Transportprozess zu teuer war (z.B. wegen Unterbeschäftigung auf den abgebenden Kostenstellen). – Die Ist-Kalkulation (Material-Ledger) beinhaltet das Sammeln der zu einem Material über alle Fertigungsstufen hinweg in einer Periode angefallenen Kosten. 5 Koordination des computergestützten Informationssystems674 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 674 Auf Basis dieser Daten wird die Ist-Kostenschichtung ermittelt, während hierbei dieselben Kostenelemente wie in der Plankostenschichtung verwendet werden. Die Ist-Kalkulation liegt somit der Analyse der zwischen Plankostenschichtung und Ist-Kostenschichtung auftretenden Abweichungen zugrunde (bspw. geplante Transportkosten versus Ist-Transportkosten aller Fertigungsstufen). Sie wird zudem u.a. zur Bewertung von Materialien herangezogen. r Die Ergebnisrechnung (auch: Ergebnis- und Marktsegmentrechnung) dient der Erstellung des kurzfristigen Betriebsergebnisses. Das kurzfristige Betriebsergebnis kann gleichermaßen nach dem Umsatzkostenverfahren und dem Gesamtkostenverfahren erzeugt werden. Somit entspricht die Ergebnisrechnung den Anforderungen der Kostenträgerzeitrechnung, wobei die Auswertungen der Ergebnis- und Marktsegmentrechnung über unterschiedliche Dimensionen wie Produkt, Produktgruppe, Kunde, Region oder Vertriebskanal erfolgen können. Das Kontierungsobjekt der Ergebnisrechnung ist das Ergebnisobjekt, das über die jeweils relevanten Merkmale, denen die Kosten verursachungsgerecht zugeordnet werden, bestimmt wird. Mit SAP ERP-Controlling können sowohl die Belange einer verantwortungsorientierten Kostenrechnung als auch die einer Prozesskostenrechnung abgedeckt werden. Insbesondere die zahlreichen Möglichkeiten der Kostenzuordnung und -verrechnung sowie des Berichtswesens gestatten es, die Kosten der logistischen Aktivitäten über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg jeweils getrennt auszuweisen. Die Erweiterung der Bezugsobjekte, wie sie durch die Zuordnung zu Merkmalskombinationen in der Ergebnisrechnung möglich ist, führt zu einer wirklichkeitsnahen Abbildung des Unternehmensgeschehens und damit zu qualitativ hochwertigen Aussagen. In welcher Form ein Unternehmen seine Kostenrechnung im Rahmen von SAP ERP Controlling abbildet, hängt davon ab, r ob das Verrechnungssystem überschaubar bleibt (Akzeptanz), r ob ein hinreichend großer Kostenblock abgedeckt wird (Relevanz) und r ob die Lösung automatisierbar ist (Wirtschaftlichkeit). SAP-Lösungen für Financial Performance Management (FPM) (vgl. Abb. 5.39) bieten eine zentrale, integrierte Lösung, die alle Performance-Management-Aktivitäten abdeckt – von der Definition der Strategie und deren auf die Unternehmensziele abgestimmten Umsetzung über die Budgetierung, Planung und Konsolidierung bis hin zur Darstellung und Optimierung der Ertragskraft des Unternehmens. Die Software sorgt für einen besseren Überblick über die Unternehmensleistung, für eine vorausschauende Entscheidungsfindung und für ein zeitnahes, strategiekonformes Handeln der Mitarbeiter. Mit SAP-Lösungen für Financial Performance Management profitieren alle Beteiligten von gängigen Microsoft-Office-Werkzeugen und benutzerfreundlichen Funktionen wie Business Process Flows, die durch vordefinierte Standardprozesse leiten. Mitarbeiter jeder Unternehmensebene sind in der Lage, auf der Basis abgestimmter Pläne und Budgets zu kommunizieren, Anpassungen vorzunehmen und zu handeln. Visuelle Darstellungen erleichtern die Akzeptanz und das Verständnis der Strategie. Ein intelligentes Ausnahmemanagement erkennt proaktiv potenzielle Risiken. Ziele werden mit Initiativen, Prioritäten, Maßnahmen, Mitarbeitern, Incentives, Ressourcen und Budgets abgestimmt, sodass sich die Unternehmen rechtzeitig auf Veränderungen einstellen können. 5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 675 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 675 Die Software ermöglicht es, genau zu erkennen, welche Faktoren die Ertragskraft positiv beeinflussen. Sie analysiert automatisch die Daten und liefert wichtige Informationen wie z.B. Ursachenanalysen. Dadurch können Kunden vergangene Ereignisse besser verstehen sowie Pläne entwickeln, die Risiken berücksichtigen und ihre zukünftige Leistung verbessern. Von wesentlicher Bedeutung ist außerdem, dass alle Applikationen mit SAP ERP Financials als Grundlage für das Finanzmanagement in das Unternehmen integriert sind. Das SAP-Lösungsangebot für Enterprise Performance Management ist Bestandteil des Software-Portfolios für Business Analytics. Es deckt sämtliche Aktivitäten des Finanzmanagements ab und ermöglicht eine umfassende Kontrolle der Unternehmensleistung. Entwicklung der Strategie und Festlegung von Prioritäten: Die Anwendung SAP BusinessObjects Strategy Management hilft Abteilungsleitern und der Geschäftsführung bereits im Planungsprozess, die Umsetzung der Strategie zu berücksichtigen. Durch eine klare Verknüpfung der Strategiepläne mit Initiativen, Zielen, Maßnahmen und Mitarbeitern können sie klare Prioritäten setzen und Aufgaben festlegen, die die Grundlage für das Handeln ihrer Mitarbeiter auf allen Ebenen darstellen. Bei der Strategieentwicklung sorgt die Software dafür, dass aus statischen Plänen lebendig gestaltete Dokumente werden, die auch umfangreiche kontextbezogene Visualisierungen enthalten können. Zentrale Zielsetzungen werden dadurch für alle Mitarbeiter leichter verständlich. Leistungsrelevante Daten werden kontext- und rollenbezogen abgebildet, um Mitarbeitern zu verdeutlichen, wie sich ihre Arbeit auf andere Beteiligte und Abteilungen auswirkt – und umgekehrt. Dies erhöht ihre Motivation und fördert die Zusammenarbeit. Zudem haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, den Istzustand mit Ihren Zielen abzugleichen, Handlungsbedarf zu identifizieren und aktuelle Berichte für Reviews zu erstellen. Führungskräfte können zudem verschiedene Strategiealternativen testen. Enterprise Performance Management Data Integration Dashboards, Reporting, Analytics Strategy Management Business Planning Financial Consolidation Cost and Profitability Management Strategy Monitoring Alignment Execution Drittanbieter Abb. 5.39: Enterprise Performance Management System 5 Koordination des computergestützten Informationssystems676 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 676 Durch eine hohe Benutzerfreundlichkeit helfen die SAP-Lösungen dabei, die Strategie in konkrete Pläne umzusetzen, Budgets, Prognosen und vorausschauende Analysen zu erstellen sowie Berichte zu generieren. Dabei können Kunden mit SAP BusinessObjects Planning and Consolidation die finanzielle und operative Bottem-Up- und Top-Down- Planung mit einer einzigen Anwendung und Benutzeroberfläche durchführen. Ein optimierter, workflowgesteuerter Prozess hilft ihnen bei der Erstellung von Budgets, die mit den strategischen Plänen ihres Unternehmens im Einklang stehen und mit allen Beteiligten abgestimmt sind. Die Analysen gehen über klassische Trend- und Saisonanalysen hinaus. So können Kunden genauere Pläne und Budgets festlegen, rollierende Prognosen erstellen sowie Ist-Daten mit historischen Daten vergleichen, um eine fundierte Ausgangsbasis für Ihre Voraussagen zu erhalten. Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs), die sich im Risikobereich befinden, werden automatisch identifiziert und es werden entsprechende Gegenmaßnahmen empfohlen. Darüber hinaus können Unternehmen schnell Erklärungen zu Abweichungen abrufen und ihre Pläne unter Berücksichtigung der Risikowahrscheinlichkeit abändern. Transparenz und effiziente Konsolidierung: Entscheidungen im Tagesgeschäft setzen einen zentralen, unternehmensweiten Einblick in die Leistungskennzahlen aus dem operativen Geschäft und dem Finanzbereich voraus. SAP Financial BusinessObjects Consolidation bietet Unternehmen diese Einblicke und erfüllt gleichzeitig sämtliche gesetzlichen und internen Auflagen an die Konsolidierung und Rechnungslegung. Die Verfügbarkeit aktueller Daten aus Ihren operativen Systemen gewährleistet jederzeit den direkten Zugriff auf harmonisierte Kontenpläne sowie verständliche, transparente Abschlüsse und Berichte (Gewinn- und Verlust-Rechnung, Cashflow-Übersicht, Bilanzen). Modellierung und Optimierung: Mit der Anwendung SAP-BusinessObjects-Profitability and Cost Management sind Kunden in der Lage, Umsatz, Kosten Nettogewinn, Ressourcenkapazität und -auslastung für verschiedenste Kategorien zu messen. Dreh- und Angelpunkt der Anwendung ist eine Prozessmodellierungs- und Berechnungssoftware, mit der Unternehmen umfassende Kosten- und Profitabilitätsanalysen nach Gruppierungen wie Kunde, Produkt, Vertriebskanal, Segment, geografische Region, Auftrag, Transaktion und Einzelposten erhalten. Zudem können sie schnell Daten aus SAP- und Fremdanwendungen abrufen und sich so einen detaillierten Überblick über Ihre operativen Ausgaben verschaffen. Mit SAP-BusinessObjects-Lösungen für Enterprise Performance Management stärken Unternehmen ihre Fähigkeiten, Unternehmensdaten gewinnbringend zu nutzen und die unternehmensweite Abstimmung zu beschleunigen. Sie verfügen über die erforderliche Transparenz, um die derzeitige Leistung zu bewerten, über nützliche Werkzeuge für die Entwicklung wirksamer Strategien sowie die Ressourcen, um ihre Ziele auf allen Unternehmensebenen erfolgreich umzusetzen. Dieser Abschnitt schließt mit einer Abbildung, die die vorgestellten Softwareprodukte nochmals in den Gesamtzusammenhang des strategischen und operativen Managements einordnet (vgl. Abb. 5.40). 5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 677 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 677 5.4.3 Standardisierte IT-Systeme im Controlling der Bosch-Gruppe Die Bosch-Guppe ist ein weltweit führendes Technologie- und Dienstleistungsunternehmen. Sie erzielte im Jahr 2010 einen Umsatz von 47,3 Mrd. Euro und beschäftigt weltweit rund 283.500 Mitarbeiter, davon rund 60 % außerhalb Deutschlands. Zum Konsoldierungskreis gehören rund 350 voll konsolidierte Gesellschaften. Die Bosch-Gruppe besteht aus den drei Unternehmensbereichen Kraftfahrzeugtechnik (UBK), Industrietechnik (UBI) sowie Gebrauchsgüter und Gebäudetechnik (UBG). Die Unternehmensbereiche untergliedern sich in Geschäftsbereiche; diese sind für ihr Erzeugnisgebiet weltweit gesamtunternehmerisch mit den Funktionen Entwicklung, Fertigung, Verkauf und kaufmännische Aufgaben im Rahmen der von der Bosch-Geschäftsführung aufgestellten strategischen Grundsätze und Ziele verantwortlich. Die Geschäftsbreiche untergliedern sich weiter in Produktbereiche. Diese organisatorischen Einheiten tragen für mindestens zwei der Funktionen Entwicklung, Fertigung und Verkauf unmittelbare Verantwortung. Die Geschäfts- und Produktbereiche stellen Steuerungseinheiten dar, die sich in der Regel über Teile der Robert Bosch GmbH und weltweit über Gesellschaften oder auch Teile von Gesellschaften erstrecken, da in einer Rechtseinheit außerhalb Deutschlands häufig die Vertriebs-, Fertigungs- und Entwicklungsaktivitäten mehrerer Produkt- und Geschäftsbereiche zusammengefasst werden. Die Steuerung erfolgt somit geschäftsfeldorientiert und Rechtseinheiten übergreifend. Die Controlling-Funktionen sind dementsprechend nach der Management-Sicht organisiert und das Management-Reporting ist weltweit nach Geschäfts- und Produktbe- Enterprise Performance Management Strategie Einblick Entscheidungen SAP Business Suite SAP ERP Financials gAusführun Ereignisse SAP-BusinessObjects-Portfolio Prozessänderungen Monitoring Abb. 5.40: SAP Closed-Loop Business Performance Optimierung 5 Koordination des computergestützten Informationssystems678 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 678 reichen ausgerichtet. Standorte, die mehrere Geschäftsbereiche umfassen, berichten die entsprechenden „Scheiben“ an jeden vertretenen Geschäftsbereich (vgl. Abb. 5.41). Die zentrale Datenbasis für das Controlling sind die operativen Systeme zur Abbildung der Geschäftsprozesse (ERP-Systeme), die Informationen beispielsweise über Umsätze, Lager- und Auftragsbestände oder Kosten mit Ist- und Plan-Werten enthalten. Aus ihnen lassen sich die Inhalte des internen Ergebnisrechnungsschemas mit den zentralen Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens und seiner Teileinheiten gewinnen. Die Inhalte des internen Ergebnisrechnungsschemas sind weltweit von allen konsolidierten Einheiten in der Geschäfts- bzw. Produktbereichsstruktur zu berichten. Damit die Kennzahlen zu richtigen Steuerungsimpulsen führen, ist es erforderlich, dass alle Umsätze, Kosten, übrigen betrieblichen Aufwendungen und Erträge und Steuern von den Bereichen vollständig und korrekt entsprechend den definierten Kategorien berichtet werden. Dafür ist neben detaillierten, systemunabhängigen Definitionen in Zentralanweisungen die standardisierte Umsetzung in den Transaktions- und Management-Reporting-Systemen erforderlich. Dabei kommt der Ausrichtung der IT an den Geschäftsprozessen große Bedeutung zu. Daher wird in der Bosch-Gruppe auch intensiv an der Standardisierung der transaktionalen IT-Systeme gearbeitet, wobei neben der Harmonisierung der IT-Landschaft die Chance genutzt wird, Prozesse zu überprüfen, wo erforderlich, neu zu gestalten und zu vereinheitlichen sowie bewährte Prozessabläufe in der Breite zu nutzen. Zur systematischen, vollständigen Darstellung aller Geschäftsprozesse wurde ein Unternehmensmodell erstellt, welches in seiner Struktur an die Darstellung in Abb. 5.6 angelehnt ist. Dieses hilft, Potenziale zur Effizienzsteigerung aufzudecken sowie Breite und Tiefe der Standardisierung festzulegen und die Anforderungen an die IT-Systeme zu definieren. Die Bosch-Gruppe ist mit den drei Unternehmensbereichen und ihren jeweiligen Geschäftsbereichen in ganz unterschiedlichen Gebieten tätig. Deshalb kön- UBK Bosch-Gruppe UBI UBG Konzerncontrolling 17 Geschäftsbereiche 3 Unternehmensbereiche rd. 50 Produktbereiche rd. 300 Fertigungsstandorte, sowie Vertriebs- und Entwicklungsstandorte Bereichscontrolling Automation Technology Solar Energy Power Tools Security Systems GB GB GB GB PB PBPB Automotive Aftermarket GB Standardisierte Berichterstattung PB PB PB Gasoline Systems GB Abb. 5.41: Struktur der Bosch-Gruppe in der Management-Sicht (Kümmel, Watterott 2008) 5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 679 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 679 nen die betriebswirtschaftlichen Prozesse nicht mit einem einzigen Modell umgesetzt werden. So erfordert beispielsweise der Geschäftsbereich Packaging Technology als Einzelfertiger eine andere Ausprägung im Projektcontrolling und in der Kalkulation als die Serien fertigenden Bereiche in der Kraftfahrzeugtechnik. Folglich sind neben der konkreten Ausprägung eines Referenzmodells für den Unternehmensbereich Kraftfahrzeugtechnik, dem so genannten UBK-RM, weitere, geschäftsspezifische IT-Modelle in den Unternehmensbereichen Industrietechnik und Gebrauchsgüter und Gebäudetechnik entstanden. Diese IT-Modelle werden dann jeweils im gesamten Geschäftsbereich weltweit umgesetzt. Der Rollout des UBK-RM auf Basis von SAP R/3 für den Bereich Kraftfahrzeugtechnik ist in Europa und Asien weitgehend abgeschlossen. Inzwischen wurden SAP-Implemtierungen, die auf dem Referenzmodell basieren, an über 60 UBK-Standorten weltweit ausgerollt. Parallel zur Komplettierung des weltweiten Rollouts wird das UBK-RM stetig weiterentwickelt. Dabei werden neue Funktionen, länderspezifische Anforderungen sowie zentrale Projekte umgesetzt. Die neuen Versionen des Referenzmodells werden in der Regel im Jahresrhythmus eingeführt. Im UBK-RM wird jeder Geschäftsbereich als eigenständiges „Unternehmen“ in einem Geschäftsbereichssystem abgebildet. Die Geschäftsbereiche arbeiten in einem integrierten System auf Basis einheitlicher Daten, Prozesse und Berichte. Die Prozessgestaltung folgt dem Prinzip des integrierten Mengen- und Werteflusses. Die Controllingprozesse im SAP R/3 Controlling (Gemeinkosten-, Produktkosten-, Ergebnisplanung und -controlling; vgl. auch Abb. 5.38) sind so ausgeprägt, dass die zentralen Kennzahlen zur internen Steuerung mit den operativen Systemen erzeugt werden, beispielsweise in einer Ergebnisrechnung für einen Geschäfts- oder Produktbereich. Für die Referenzmodellentwicklung und die Entwicklung der IT-Modelle der verschiedenen Bereiche gelten allgemeingültig definierte, rein betriebswirtschaftliche Standards wie die wertorientierte Steuerung oder die Kosten- und Leistungsrechnung mit einem einheitlichen Ergebnisrechnungsschema sowie IT-produktspezifische Standards, wie beispielsweise die Standardisierung von Stammdaten (sogenannte Konzernelemente), die in der Bosch-Guppe für SAP R/3-Anwendungen weltweit nach einheitlichen Regeln zu verwenden sind. Im Controllingbereich sind dies beispielsweise Kostenart, Kostenstelle, Leistungsart und Profit Center. Die Standards werden durch die entsprechenden Zentralabteilungen verbindlich für die Bosch-Gruppe festgelegt. In den lokalen Einheiten liefert somit SAP R/3, und hier insbesondere das Modul Controlling, wesentliche, für das Controlling benötigte Informationen. Für die Steuerung der Geschäfts- und Produktbereiche müssen die Daten der lokalen Einheiten gesammelt, konsolidiert und für das Berichtswesen aufbereitet werden. Für die Konsolidierung und das Berichtswesen in der monatlichen Berichtserstattung und der Wirtschaftsplanung wird das System Hypenon Financial Management (HFM) weltweit in den berichtenden Einheiten eingesetzt. Das System erfüllt die Konsoldierungsanforderungen internationaler Konzerne und enthält Funktionen wie beispielsweise die mehrstufige Konsolidierung, die Darstellung alternativer Organisationsstrukturen, die Eliminierung von innerbetrieblichen Leistungen oder die automatische Währungsumrechnung. Ausgehend von einer nach den Geschäfts- und Produktbereichen differenzierten und detaillierten Erhebung werden die Daten von allen Einheiten der Bosch-Gruppe via 5 Koordination des computergestützten Informationssystems680 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 680 Intranet an den zentralen HFM-Server übertragen und dort in einer Datenbank gespeichert. Alle Auswertungen und die Erstellung von konsolidierten Berichten erfolgen durch die beteiligten Einheiten (beispielsweise Zentrale, Geschäftsbereiche, Produktbereiche, Regionen) auf Basis des zentralen Datenbestands (vgl. Abb. 5.42). Die Architektur des Systems umfasst drei Schichten: Datenhaltung (mittels einer zentralen relationalen Datenbank), Datenverarbeitung (durch mehrere Applikationsserver) und Datendarstellung (lokal durch Webbrowser). Durch diese Trennung wird die Netzwerkbelastung minimiert und eine hohe Skalierbarkeit erreicht. Die Anpassungen der Standardsoftware an die Konsoldierungs-, Reporting- und Analysebedürfnisse der Bosch-Gruppe werden in Zusammenarbeit zwischen Controlling und IT-Bereich vorgenommen. Da die eingesetzte Software flexibel und speziell auf die Bedürfnisse des Controllings ausgerichtet ist, liegt der Schwerpunkt der von der Zentrale übernommenen Pflege und Weiterentwicklung auf der Abbildung geänderter Informationsbedürfnisse. In Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen und Regionen werden hierzu Organisationsstruktur, Berichte, Kontenplan, Kennzahlen und Konsoldierungsverfahren angepasst. Die Anwendungen sind so angelegt, dass die dezentralen Einheiten für ihre Controllingbedürfnisse auch Informationen im System abbilden können, die nur auf der Ebene Geschäfts- oder Produktbereich oder Region von Interesse sind und nicht für die Berichtserstattung an die Zentrale benötigt werden. Besonders mächtig und komfortabel sind hier die Funktionen für das Reporting. Mithilfe von Standard- und ad hoc-Auswertungen sowie einer leistungsfähigen Schnittstelle Zentraler HFM-Server Datenbank Berichtende Einheiten weltweit Daten Reports Reports Reports Reports Reports Reports Reports Reports Geschäftsbereiche UBK, UBI, UBG Bosch-Gruppe Produktbereiche Regionen Produktionsstätten Länder Vertriebsbereiche Rechtseinheiten Abb. 5.42: HFM als zentrales Konsolidierungs-, Reporting- und Analysesystem im Controlling 5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 681 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 681 zu MS-Excel können die verschiedensten Datenbestände auch über mehrere Perioden hinweg ausgewertet und dargestellt werden. Die webbasierte zentrale Datenbanklösung für das Berichtswesen ermöglicht dem Konzern- und Bereichscontrolling eine konsistente und zeitnahe Informationsverfügbarkeit. Datenschutz (insbesondere Berechtigungskonzepte) und Datensicherheit (insbesondere Datensicherung) können darüber hinaus zentral und effizient realisiert werden. Neben den vorgestellten, in der Bosch-Gruppe standardisierten Systemen zur Unterstützung der Aufgaben des Controllings sind in den dezentralen Bereichen neben den üblichen MS-Office Anwendungen weitere Systeme, beispielsweise zum komfortablen Download, Bearbeiten und Upload von Daten aus SAP R/3, Data Warehouse Systeme (z.B. SAP BW) oder spezielle Planungssysteme im Einsatz. Damit wird den unterschiedlichen Anforderungen der Bereiche flexibel Rechnung getragen. 5.4.4 Aufbau IT-Steuerungskonzept bei der Boerse Stuttgart AG Die Boerse Stuttgart ist als Marktführer für Derivate in Europa und Unternehmensanleihen in Deutschland der führende europäische Börsenplatz für Privatanleger. Anleger können in Stuttgart Aktien, Derivate, Anleihen, Fonds und Genussscheine effizient und preiswert handeln. Mit mehr als 100 Mrd. Euro Handelsumsatz pro Jahr ist die Boerse Stuttgart nach Frankfurt die zweitgrößte Börse in Deutschland und mehr als doppelt so groß wie die Börsen in Athen, Warschau, Prag oder Wien. Der gesamte Handel inklusive der damit in Zusammenhang stehenden Marktinformationen ist in höchstem Maße von einer stringent ausgerichteten und hochverfügbaren Informationstechnologie abhängig.. Dieses Praxisbeispiel beschreibt die Projekterfahrungen bei der Boerse Stuttgart AG aus dem Jahr 2011. Die IT war innerhalb der Boerse Stuttgart AG zwar zentralisiert, verfügte aber nicht über ein einheitliches Steuerungskonzept innerhalb der Börsen Gruppe. Die einzelnen Unternehmensbereiche im Unternehmen hatten bzgl. IT-Entscheidungen und den damit verbundenen Kosten ein hohes Maß an Selbstständigkeit. Im Wesentlichen setzte die IT die Anforderungen der Unternehmensbereiche direkt um, ohne in der Lage gewesen zu sein eine einheitliche und übergreifende IT-Strategie verfolgen zu können. Daraus resultierten hohe Wartungsaufwände und eine zunehmende Unzufriedenheit der Unternehmensbereiche mit der Umsetzungsgeschwindigkeit neuer Anforderungen. Im Zuge eines CIO-Wechsels wurde gefordert, dass die IT der Unternehmensgruppe Steuerungsimpulse aus der Unternehmensstrategie und den Unternehmensbereichen erhält und eine einheitliche, effektive und effiziente IT-Steuerung etabliert. Insbesondere sollte eine klare und nachvollziehbare Integration der IT Steuerung in die Unternehmenssteuerung erfolgen. Zu Projektstart wurde mit dem CIO auf Basis einer neu auf drei Jahre festgelegten IT Strategie zunächst das Gesamt-Steuerungshaus für die IT entwickelt (Abb. 5.43). Aus den identifizierten Steuerungsobjekten wurden auf die Börse zugeschnittene Steuerungsinstrumente abgeleitet. Zur Steuerung der Effektivität der IT-Service-Erbringung auf Basis von IT Service Management entstanden zwei Haupt-Steuerungs-Instrumente.: r
Die IT-Card als Methode zur Operationalisierung der IT-Strategie (Abb. 5.44): Die strategischen Ziele der IT wurden um ein klares und fokussiertes Leitbild ergänzt 5 Koordination des computergestützten Informationssystems682 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 682 und in Form einer Strategie-Landkarte dargestellt. Perspektivisch werden die Ziele nun über den CIO bis zum einzelnen Mitarbeiter via Businessprozess, Servicekatalog, IT-Prozess, Rollendefinition und Stellenbeschreibung herunter gebrochen. Durch diese Vorgehensweise ist ein außergewöhnliches und zukunftsorientiertes Alignment über alle Ebenen des Unternehmens erzielt. r
Portfolio-Management zur Auswahl der „für das Unternehmen zielführenden“ Projekte und Vorhaben in der IT: In der Boerse Stuttgart wurde auf Ebene der Geschäftsführung der Gruppe über die durchzuführenden Groß-Vorhaben entschieden. Gesamtsteuerung Boerse Stuttgart Mittlere und kleine Vorhaben und Anforderungen wurden individuell mit dem anfordernden Unternehmensbereich besprochen und abgeschlossen. Ein Abgleich und eine Priorisierung über alle Unternehmensbereiche wurde ausschließlich innerhalb der Informatik praktiziert. Mit der neuen Methode werden alle IT relevanten Anforderungen nun nach einem einheitlichen und standardisierten Verfahren unternehmensgruppen- übergreifend bewertet und priorisiert. Gleichzeitig wurde eine auf die Fachbereiche fokussierte Business Relationship Einheit aufgebaut um den Dialog zwischen Fach und IT zu professionalisieren. Zur Steuerung der Effizienz dienen zwei Instrumente: r Eine verursachergerechte und verbrauchsorientierte Verrechnung der IT-Services, die in die Ergebnisrechnung des Unternehmens integriert ist: Die durch die IT erbrachten Services wurden vor dem Projekt über jährlich festgesetzte Planschlüssel auf die Unternehmensbereiche verrechnet. Eine Ist-Abrechnung von IT-Services nach „Menge x Preis“ fand bedingt statt, wodurch ein geringerer Effizienzanreiz in den Unternehmensbereichen gegeben war. In Zusammenarbeit mit IT Operations und Organisation und Mitarbeiter Legal- und Managementstruktur Gremien Governance IT-ReportingIT-Planung Steuerungsobjekte und -instrumente der IT Geschäftsmodell Boerse Stuttgart P ro du kt e K un de n Bereich 1 Bereich 2 Geschäftsprozess 2 Geschäftsprozess 1 Geschäftsprozess 3 Externe Partner Projekt- Reporting Aus der Unternehmensstrategie abgeleitete IT-Strategie IT-Service- & Kosten- Reporting IT-Card (Strategische Ziele und KPIs* der IT) Zielvereinbarungen In den Wertreiberbaum integrierte operative Steuerungsgrößen Verursachergerechte IT-Leistungsverrechnung zur Center-Steuerung In die Ergebnisrechnung integrierte IT-Services (inkl. Service Level Agreements) Change Management IT-Servicekatalog Projekte (Portfolio Management) Steuerungsinstrumente auf Ebene der Holding Portfolio-Management Projektmanagement Prozessmanagement Dienstleister- Ressourcen- Reporting * KPIs = Key Performance Indikatoren Gesamt-Steuerung Boerse Stuttgart … Abb. 5.43: Steuerungshaus der IT 5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf 683 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 683 dem zentralen IT Controlling wurde ein pragmatisches, mehrstufiges Kalkulationsund Verrechnungsmodell (vgl. Pfüller, Thamm 2006) implementiert. Die IT-Services werden nun nach tatsächlichem Ist-Verbrauch an die Leistungsabnehmer verrechnet. Diese Verrechnung ist vollständig in die bestehende Centersteuerung des Gesamtunternehmens integriert. r Die Steuerungsgrößen der IT entstanden aus dem Werttreiberbaum des Unternehmens und werden auf die in der IT-Card enthaltenen Ziele und deren Zielwerte herunter gebrochen. Dadurch wird Klarheit innerhalb der Börsen Gruppe bis hin zu den Technologie-Partnern und -Kunden über den Wertbeitrag der IT geschaffen. Das neue Steuerungskonzept legt fest, wie die IT im Gesamtkontext des Unternehmens künftig operativ und strategisch gesteuert wird. Zusätzlich werden die vielschichtigen Effizienz- und Effektivitätsmaßnahmen in Infrastruktur, Technologie und IT Prozessen mess- und nachvollziehbar. Über die IT-Card werden für jeden Mitarbeiter die Zielsetzungen und deren Bewertung transparent und verständlich. Die verbrauchsorientierte Verrechnung der IT-Services führt künftig zu einem insgesamt verantwortungsvolleren Umgang mit IT-Investitionen. Somit wird der Effizienzdruck von der IT in die Unternehmensbereiche verlagert. Steuerung und Allokation der IT-Ressourcen aus unternehmerischer Sicht Unternehmensprogramme Projekte Applikationsbetrieb Infrastrukturbetrieb Potenziale Finanzen Kunde der IT / Zuverlässigkeit IT-Operational k-Ris Informationssicherheit Prozesse / Standardisierung Steigerung der Wertschöpfung Optimale Wertschöpfung durch IT sicherstellen und nachhalten Effizienz/Produktivität in den Basisumfängen steigern Die richtigen Vorhaben entscheiden Flexibel auf Businessanforderungen eingehen Die Qualität der Lösungen entspricht den Kundenanforderungen Einhaltung der IT-Servicelevel sicherstellen Applikationsportfolio über den Lifecycle managen Freiräume durch Sourcing schaffen & bestmöglichen Beitrag der Lieferanten sicherstellen Skillentwicklung der Mitarbeiter in Kernkompetenzen sicherstellen IT-Bebauung einheitlich & verzahnt gestalten Chancen und Risiken der Leistungserbringung ergebnisorientiert managen Sichere IT-Lösungen gewährleisten Wirkungsbereich Zieldimension IT-Card: Strukturierung der strategischen Ziele der IT nach Zieldimensionen und Wirkungsbereichen Abb. 5.44: IT-Card: Strukturierung der strategischen Ziele der IT nach Zieldimensionen und Wirkungsbereichen 5 Koordination des computergestützten Informationssystems684 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 684 5.5 Zusammenfassung Die Tätigkeit des Controllers wird heute in zweifacher Hinsicht durch die Informationsverarbeitung grundlegend beeinflusst: r Die Informationsverarbeitung stellt ein mächtiges Koordinationspotenzial dar. Die Entwicklung der IT-Anwendungen geht hierbei von der Unterstützung bei abrechnungsorientierten Informationsverarbeitungsaufgaben über die operative Planung und Kontrolle hin zu Anwendungen auf dem Gebiet der strategischen Planung und dem Einsatz moderner IT-Ansätze wie dem Workflow-Management oder Expertensystemen. r
Die Nutzung der Informationssysteme kann erst effektiv erfolgen, wenn die hiermit verbundenen Koordinationsprobleme gelöst werden. Diese stellen heute das Informationsmanagement vor Schwierigkeiten, die erst mithilfe des IT-Controllings gemeistert werden können. Controlling für das Informationsmanagement bedeutet die strategische und operative Unterstützung sowohl auf dem Gebiet der IT-Planung und -Kontrolle als auch auf dem Gebiet der Informationsversorgung. Durch die rasante Entwicklung des E-Business ist das IT-Controlling heute noch bedeutender für das Controlling geworden. Das Controlling hat sich den skizzierten neuen Herausforderungen zu stellen, aber auch das erweiterte Unterstützungspotenzial durch das E-Business zu nutzen. Testfragen zu Kapitel 5: 1. Welche zwei grundlegenden Beziehungen zwischen Informationsverarbeitung und Controlling gibt es? 2. Wie lassen sich die betrieblichen Einsatzbereiche computergestützter Anwendungssysteme kategorisieren? 3. Welche Schwerpunkte bestehen heute auf dem Gebiet der Computerunterstützung des Controllings? 4. Welche Entwicklungstendenzen der Computerunterstützung im Controlling sind zu verzeichnen? 5. Beschreiben Sie die Koordinationsaufgaben des Controllings auf dem Gebiet der Informationsverarbeitung! 6. Welche Rolle hat der IT-Controller bei der Erstellung der Informationsverarbeitungsstrategie? 7. Welche vier Bereiche der Informationsversorgung des IT-Bereichs sind für den Controller von besonderem Interesse? 8. Wie kann die Wirtschaftlichkeit der Informationsverarbeitung beurteilt werden? 9. Worin sehen Sie die wichtigsten Probleme bei der Kosten- und Leistungsrechnung im IT-Bereich und welche Lösungsmöglichkeiten sind vorhanden? 10. Auf was ist bei der Verrechnung der IT-Leistungen zu achten? 11. Wie lässt sich der Balanced-Scorecard-Ansatz auf den IT-Bereich übertragen? 12. Welche Aufgaben übernimmt das IT-Controlling im Rahmen des laufenden Systembetriebs? 13. Wie ist die aufbauorganisatorische Einordnung des IT-Controllings in die Unternehmungsorganisation zu gestalten? 14. Was bedeutet ERP? 15. Welche Problembereiche sind bei der Anwendung klassischer Controllinginstrumente zur Steuerung von E-Business-Aktivitäten zu berücksichtigen? 16. Was versteht man unter Business Intelligence?