5Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 605 Dieses Kapitel stellt die zwei Aspekte der Informationsverarbeitung für den Controller dar: Zum einen sind computergestützte Informationssysteme ein wichtiges Instrument des Controllings, zum anderen aber auch ein neues Arbeitsfeld für den Controller. Koordination des computergestützten Informationssystems Kapitelübersicht 5.1 Controller und Informationssysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 607 5.1.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 607 5.1.2 Controlling und Informationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 608 5.1.3 Koordinationsprobleme im Informationssystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 610 5.2 Das Koordinationspotenzial der Informationsverarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . 612 5.2.1 Betriebliche Einsatzbereiche von Informationssystemen. . . . . . . . . . . . . . 612 5.2.2 Computerunterstützung im Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 618 5.2.2.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 618 5.2.2.2 Computerunterstützung des Rechnungswesens . . . . . . . . . . . . . . 618 5.2.2.3 Computerunterstützung der Planung und Kontrolle . . . . . . . . . . 623 5.2.3 Stand und Entwicklungstendenzen der Computerunterstützung im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 626 5.2.3.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 626 5.2.3.2 Enterprise Resource Planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 628 5.2.3.3 Business Intelligence und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 629 5.2.3.4 Workflow-Management und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 630 5.3 Der Koordinationsbedarf der Informationsverarbeitung: IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633 5.3.1 Gegenstand des IT-Controllings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633 5.3.2 Strategische Ausrichtung der Informationsverarbeitung . . . . . . . . . . . . . 636 5.3.2.1 Das PK-System der Informationsverarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . 636 5.3.2.2 Maximierung des Wertbeitrags der IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637 5.3.2.3 Operationalisierung der IT-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 639 5 Koordination des computergestützten Informationssystems606 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 606 5.3.2.4 IT-Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 643 5.3.2.5 IT-Projektcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 646 5.3.3 Operative Steuerung der Informationsverarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . 650 5.3.3.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 650 5.3.3.2 Wirtschaftlichkeit der Informationsverarbeitung . . . . . . . . . . . . . 651 5.3.3.3 Kosten- und Leistungsverrechnung im IT-Bereich . . . . . . . . . . . . 656 5.3.3.4 Verrechnung von IT-Leistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 657 5.3.3.5 Kennzahlen im IT-Bereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 662 5.3.3.6 Informationsversorgung im Rahmen des laufenden Systembetriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664 5.3.4 Organisatorische Einordnung des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665 5.4 Koordinationspotenzial und Koordinationsbedarf der Informationsverarbeitung in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 669 5.4.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 669 5.4.2 Computerunterstützung des Controllings und Performance Managements am Beispiel der Softwarelösungen der SAP AG. . . . . . . . . . . . . . . . 669 5.4.3 Standardisierte IT-Systeme im Controlling der Bosch-Gruppe. . . . . . . . . 677 5.4.4 Aufbau IT-Steuerungskonzept bei der Boerse Stuttgart AG . . . . . . . . . . . 681 5.5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 684 Testfragen zu Kapitel 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 684 Literaturempfehlung zu Kapitel 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 685 Literaturverzeichnis zu Kapitel 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 685 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 607 5.1 Controller und Informationssysteme 5.1.1 Überblick In den vorangegangenen Kapiteln über Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung wurde immer wieder auf die Notwendigkeit des Einsatzes realer Instrumente, insbesondere computergestützter Informationssysteme (IT) verwiesen. In der Tat ist die Erfüllung der Controllingaufgaben heute ohne Computerunterstützung nicht mehr möglich. Dabei ergeben sich durch den Einsatz von Informationssystemen im Unternehmen für das Controlling zwei wesentliche Aspekte, die bereits 1963 von Heckert und Willson erkannt wurden (vgl. Heckert, Willson 1963, S. 741): r
IT-Anwendungen betreffen in hohem Maße das Aufgabenfeld des Controllings (z.B. Rechnungswesen). r
Durch Informationssysteme entstehen spezielle Führungs- und Koordinationsprobleme (z.B. IT-Wirtschaftlichkeit). (Vgl. hierzu auch Hess 2006.) Diese Koordinationsprobleme nehmen durch die weiterhin rasante Entwicklung der Informationstechnologie und die intensive Vernetzung von Unternehmen über das Internet (vgl. hierzu den Begriff E-Business in Kap. 5.2.1) laufend stark zu. Die starke Erweiterung des Tätigkeitsfeldes für das Controlling wird nicht zuletzt auf die steigenden Einsatzmöglichkeiten der Informationsverarbeitung zurückgeführt. Durch den Einsatz moderner Informationssysteme wird sowohl die Qualität der Informationsversorgung sowie der Planung und Kontrolle verbessert als auch deren Ablauf wesentlich erleichtert (z.B. durch automatisierte Berichtssysteme oder computergestützte Planungsmodelle). Diese Entwicklung führte in der Praxis zu einer zunehmenden IT-Orientierung des Controllers, die sich organisatorisch in der häufigen Zuständigkeit auch für die Informationsverarbeitung niederschlägt. Neue Informationssysteme betreffen heute meist unternehmungsweite Fragen der Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung und somit den Aufgabenbereich des Controllings. Die Einführung solcher Systeme verändert die Organisationsstruktur des Unternehmens häufig grundlegend. Die dabei auftretenden Probleme können nur gelöst werden, wenn die Unternehmungsführung ihre koordinierende Funktion auch in dieser Hinsicht wahrnimmt. Hierfür ist jedoch ein funktionsfähiges Management der Informationsverarbeitung notwendig. Die Komplexität der Aufgaben des Informationsmanagements erfordert die Wahrnehmung spezifischer Controllingaufgaben, die unter dem Begriff „IT-Controlling“ subsumiert werden. In den letzten Jahren wurde von vielen Unternehmungen erkannt, dass Information im Sinne von zweckorientiertem Wissen immer mehr erfolgsentscheidenden Charakter einnimmt. Man spricht hierbei auch vom Produktionsfaktor Information (vgl. Krcmar 2005, S. 17). Aus diesem Grund vollzog sich ein Wandel vom herkömmlichen Management der 5 Koordination des computergestützten Informationssystems608 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 608 Datenverarbeitung mit den Aufgaben der Systementwicklung, Programmierung und dem Betrieb des Rechenzentrums zu einem Management der Information im Unternehmen. Dieses sog. Informationsmanagement umfasst nach Heinrich, Lehner (2005, S. 7) das gesamte auf die Information und Kommunikation gerichtete Leitungshandeln in einer Organisation, das heißt sämtliche die Information und Kommunikation betreffenden Führungsaufgaben. Damit ist es Aufgabe des Informationsmanagements, für eine hohe Effektivität und Effizienz von Gestaltung und Betrieb vor allem computergestützter Informationssysteme zu sorgen. Im Vergleich zum herkömmlichen DV-Management zeichnet sich das Informationsmanagement durch eine starke strategische Orientierung aus, das heißt die strategischen Wirkungen des Einsatzes der Informationsverarbeitung spielen eine tragende Rolle (vgl. Zahn, Rüttler 1990 und Zahn 1990). 5.1.2 Controlling und Informationsmanagement Die Beziehungen zwischen Controlling und Informationsmanagement lassen sich nach funktionalen, institutionalen und instrumentalen Gesichtspunkten unterteilen: Die funktionale Analyse der Schnittstellen von Controlling und Informationsmanagement orientiert sich an zwei Kriterien: r Die controllingbezogene Funktion des Informationsmanagements besteht darin, dem Controlling durch die Gestaltung von Informationssystemen ein Koordinationspotenzial zur Verfügung zu stellen. Die Systemgestaltung bezieht sich hier darauf, dem vom Controlling geschaffenen konzeptionellen Inhalt von Planungs- und Kontrollsystemen sowie von Informationsversorgungssystemen einen informationstechnologischen Rahmen zu geben. Das Informationsmanagement hat hier eine Unterstützungsfunktion. r
Die informationsmanagementbezogene Funktion des Controllings ist darauf gerichtet, dem Informationsmanagement bei der Wahrnehmung seiner Aufgaben Unterstützung bezüglich aller Wirtschaftlichkeitsaspekte der Informationsverarbeitung zu gewähren. Hier entsteht für das Controlling ein wichtiges zusätzliches Feld des Koordinationsbedarfs. In diesem Fall übernimmt das Controlling eine Unterstützungsfunktion. Zwei praxisrelevante Gesichtspunkte der genannten funktionalen Beziehungen seien besonders hervorgehoben: r
Dem Controlling ist die inhaltliche Verantwortung bezüglich aller Systeme der Planung und Kontrolle zuzuordnen. Der Schwerpunkt liegt hier bei den Informationsinhalten, insbesondere bei den ergebnisbezogenen Informationen. r
Das Informationsmanagement hat alle Aufgaben im Hinblick auf die informationstechnologische Gestaltung des gesamten Informationssystems wahrzunehmen. Der Anwendungsbereich Controlling ist ein Teilsystem des gesamten Informationssystems. Der Schwerpunkt der Aufgaben liegt hier bei der informationstechnologisch zweckmäßigen Systemgestaltung. Sowohl das Controlling als auch das Informationsmanagement nehmen in Richtung der Unternehmungsführung eine Unterstützungsfunktion wahr. Beide Funktionen ergänzen sich: 5.1 Controller und Informationssysteme 609 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 609 r
Das Controlling dient der Unternehmungsführung als „Wegweiser“ in Richtung Erfolgsziel. Es stellt hierfür geeignete Systeme und Informationen zur Verfügung. r
Das Informationsmanagement nimmt eine „Wegweiser“-Funktion bezüglich des planvollen Managements der Informationsressourcen wahr. r Die Komplementarität der beiden Unterstützungsaufgaben beruht auf der oben diskutierten Austauschbeziehung: Das Controlling benötigt zur Wahrnehmung seiner Funktion die Informationstechnologie, das Informationsmanagement kann nur in Kenntnis der Wirtschaftlichkeitsaspekte die Informationsressourcen richtig beurteilen und auswählen. Ein wichtiger Aspekt beider Funktionen ist die Verschiebung der Schwerpunkte vom Operativen zum Strategischen: r Das Controlling sieht Wirtschaftlichkeit heute nicht mehr allein im operativen Sinne, sondern bezieht auch die Schaffung von „Erfolgspotenzialen“ in seine Analyse mit ein. Hierbei sind heute insbesondere die Chancen, aber auch Risiken, die durch das E-Business (vgl. Kap. 5.2.1) entstanden sind und immer noch entstehen, in der strategischen Analyse mit zu berücksichtigen. r Das Informationsmanagement sorgt nicht mehr allein für das Funktionieren der Informationstechnologie, sondern analysiert vorrangig deren strategische Rolle. Aufgrund der Kontextabhängigkeit aller organisatorischen Lösungen können zur Beantwortung der Frage nach den institutionalen Beziehungen keine „Rezepte“, sondern ausschließlich Grundsätze angegeben werden: r Grundsatz der zentralen funktionalen Systemverantwortung: Sowohl das Controlling als auch das Informationsmanagement sind wegen der umfassenden Bedeutung ihrer Systeme so zu gestalten, dass eine zentrale funktionale Zuständigkeit für die Systemgestaltung gewährleistet ist. r Grundsatz der Entscheidungskompetenz der Unternehmungsführung: Wegen der strategischen Bedeutung von Controlling- und Informationssystemen hat die Unternehmungsführung über deren Gestaltung(sgrundsätze) selbst zu entscheiden. Sowohl der Controller als auch der Informationsmanager sind der Unternehmungsführung zuzuordnen (als Mitglieder der Geschäftsleitung durch unmittelbare Unterstellung). r Grundsatz der Eigenständigkeit und der Koordination: Controlling und Informationsmanagement werden – sofern die Unternehmungsgröße dies erlaubt – angesichts der nunmehr erreichten Komplexität beider Funktionen als jeweils eigenständige Bereiche zu organisieren sein. Es ist über entsprechende organisatorische Regelungen sicherzustellen, dass unter Beibehaltung der funktionalen Zuständigkeiten eine Koordination stattfindet. Geeignete Lösungen sind: – Die Stelle eines IT-Controllers im Bereich des Informationsmanagements mit funktionaler Zuständigkeit des Zentral-Controllers. – Die Stelle eines IT-Koordinators im Controllingbereich mit funktionaler Zuständigkeit des Informationsmanagements. – Gemeinsame Gremien zur Entscheidungsvorbereitung bezüglich Gestaltung und Betrieb von computergestützten Controllingsystemen. – Gemeinsame Projektverantwortung bei der Realisierung computergestützter Controllingsysteme. 5 Koordination des computergestützten Informationssystems610 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 610 Zu den instrumentalen Beziehungen ist zu sagen, dass sich aufgrund der Ambivalenz betriebswirtschaftlicher Instrumente keine eindeutigen „IT-Controlling“- und „Informationsmanagement“-Instrumente unterscheiden lassen. Das Controlling als „Methodenlieferant“ für Instrumente der Wirtschaftlichkeitsanalyse und -steuerung ist deshalb gefordert, Instrumente zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Informationssystemen zu entwickeln. Das Informationsmanagement hat vorrangig Instrumente zu entwickeln und zur Verfügung zu stellen, die dem Entwurf und der Gestaltung von Informationssystemen dienen. Die vorher angesprochene Komplementarität gilt somit auch in instrumentaler Hinsicht. 5.1.3 Koordinationsprobleme im Informationssystem Die Informationsverarbeitung stellt den Controller vor zwei komplexe Koordinationsprobleme (vgl. hierzu umfassend Kubicek 1975 sowie Hess 2006, S. 113 ff.): r Ausnutzung des Koordinationspotenzials der Informationsverarbeitung, d.h. „the computer is a potent ,change agent‘ in the organization“ (Nolan 1973, S.402) bei der Realisierung von PK- und IV-Systemen. r
Deckung des durch den Einsatz der Informationsverarbeitung auftretenden speziellen Koordinationsbedarfs. Das Koordinationspotenzial der Informationsverarbeitung hat zwei wesentliche Aspekte (vgl. auch Kieser, Kubicek 1974, S. 460 ff.): r Durch den Einsatz der Informationsverarbeitung können die Ergebnisse der systembildenden Koordination qualitativ verbessert werden. r
Durch die Ausnutzung der Integrationsmöglichkeiten der Informationsverarbeitung werden die Probleme der systemkoppelnden Koordination vereinfacht. Der Koordinationsbedarf der Informationsverarbeitung entsteht aus der Komplexität des Informationssystems selbst. Hier sollen nämlich bei Gestaltung und Betrieb mindestens fünf Systeme zusammenwirken (vgl. dazu Wedekind 1973, S.23 ff.): r
das System, das entworfen, implementiert und in Betrieb genommen werden soll („Produkt“, d.h. das Anwendungsprogrammsystem), r
das System, das in unmittelbarem Informationsaustausch mit dem „Produkt“ steht (d.h. das Benutzersystem), r
das System, das die Entwicklung des „Produktes“ durchführt (d.h. die Projektorganisation), r
das System, das die „laufende Produktion“ betreibt (d.h. das Rechenzentrum mit Maschinen- und Betriebssystem), r
das System „Gesamtunternehmung“, in das die übrigen Systeme eingebettet sind. Die Unternehmungsführung und das Informationsmanagement können diesen Koordinationsbedarf nur meistern, wenn sie durch spezifische Koordinationsorgane unterstützt werden. Einen speziellen Koordinationsbedarf stellt das E-Business (vgl. Kap. 5.2.1), als ein Teil der Kommunikationskanäle aller Unternehmen, dar. Wichtige Fragen sind das Performance Measurement und das Performance Management (vgl. Abb. 5.1). 5.1 Controller und Informationssysteme 611 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 611 Im Folgenden wird zunächst in Kapitel 5.2 das Koordinationspotenzial vorgestellt, das sich durch die Informationsverarbeitung der Unternehmung und insbesondere dem Controlling bietet. Anschließend sollen in Kapitel 5.3 der Koordinationsbedarf, der sich durch den Einsatz der Informationsverarbeitung ergibt, sowie die Möglichkeiten, diesen mithilfe des Controllings zu decken, behandelt werden. Umfang des E-Business Kennzahlentyp Strukturenkennzahlen (Größe, Umfang, etc.) Produktivitätskennzahlen (Ausbringung bzw. Input/Output-Verhältnis) Wirtschaftlichkeitskennzahlen (Bewertete Produktivität) Qualitätskennzahlen (Güte des Ergebnisses und der Prozesse) Information (Informationsversorgung der Nutzer)
Themen und Umfang der angebotenen Informationen
Aktualisierungsfrequenz
Anzahl Seitenaufrufe durch Nutzer (inhaltlich, zeitlich differenziert)
Verweildauer auf Informationsseiten
Kosten der Informationsbereitstellung
Erlöse aus kostenpflichtiger Information, z.B. Online-Datenbanken
Erreichbarkeit des Informationsangebots
Aktualität des Informationsangebots Kommunikation (Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Anderen)
Angebot an Internet-basierten Kommunikationswegen
Anzahl potenzieller Kommunikationspartner (ggf. nach Zielgruppen eingegrenzt)
Durchgeführte Kommunikationen, evtl. inhaltlich, zeitlich differenziert
Kosten der Kommunikation
Erlöse aus kostenpflichtiger Kommunikation, z.B. Online-Beratung
Reaktionszeit auf elektronische Anfragen Transaktion (Abwicklung von Geschäften)
Art und Umfang angebotener bzw. durchgeführter Transaktionen
... im Verhältnis zu anderen, nicht über E-Business abgewickelten Transaktionen
Menge der Transaktionen pro Zeiteinheit
Durchschnittliche ITund sonstige Ressourcen je Transaktion (sofern messbar)
Kosten je Transaktion (differenziert nach Ressourcen: IT, Personal, Logistik, usw.)
Erlöse aus kostenpflichtigen Transaktionen
Fehlerrate durch mangelnde Kopplung informatorischer und physischer Prozesse (z.B. verlängerte Auslieferungszeiten, Falschlieferungen) Abb. 5.1: Beispielhafte Kennzahlen für ein Performance Measurement des E-Business (Rieg 2000, S. 407) 5 Koordination des computergestützten Informationssystems612 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 612 5.2  Das Koordinationspotenzial der Informationsverarbeitung 5.2.1 Betriebliche Einsatzbereiche von Informationssystemen Computergestützte Informationssysteme sind in der heutigen Zeit in den Unternehmungen unverzichtbar geworden. Besonders mit zunehmender Unternehmungsgröße ist eine Bewältigung der anfallenden Datenmengen und des steigenden Informationsbedarfs ohne Computerunterstützung nicht mehr möglich. Zu Beginn des Einsatzes moderner Informationstechnologie beschränkte sich deren Anwendungsbereich noch auf die Automatisierung stark formalisierbarer administrativer und dispositiver Aufgaben, das heißt die Verarbeitung von Massendaten und die Unterstützung bei der Lösung klar strukturierter, häufig wiederkehrender Probleme. Informationssysteme werden jedoch heutzutage immer mehr auch für eine umfassende Unterstützung des Managementprozesses und somit für wenig strukturierte, fallweise auftretende Aufgabenstellungen verwendet. Zielsetzung ist die Unterstützung der Führung in allen Formen der Problemlösung, Information und Kommunikation, wobei unter dem Stichwort Multimedia der Einbezug von Daten, Texten, Bildern und Sprache zunehmend realisiert wird. Zur Darstellung der vielfältigen betrieblichen Einsatzbereiche von computergestützten Informationssystemen ist die Unterteilung von Stahlknecht, Hasenkamp (2005) nach deren Verwendungszweck in operative Systeme, Führungssysteme, elektronischen Informationsaustausch sowie Querschnittssysteme zweckmäßig (vgl. hierzu auch Mertens 2009, S. 6). Deren Gesamtheit wird von uns als Informationssystem bezeichnet (vgl. Abb. 5.2). Die Gesamtheit operativer Systeme lässt sich in Administrations- und Dispositionssysteme unterteilen. Während Administrationssysteme (z.B. Buchführung etc.) zur Abrechnung von Massendaten sowie zur Verwaltung von Beständen verwendet werden, dienen Dispositionssysteme (z.B. Kostenkalkulation, Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme etc.) der Vorbereitung kurzfristiger dispositiver Entscheidungen. Operative Systeme sind damit in der Lage, den gesamten Prozess der Auftragsabwicklung sowohl hinsichtlich des Güter- als auch des Informations- und Geldflusses abzubilden und zu unterstützen. Eine weitere Differenzierung der operativen Systeme ist hinsichtlich der Einteilung in branchenneutrale sowie wirtschaftszweig- bzw. branchenspezifische Anwendungen möglich. Bei den branchenneutralen Anwendungen dominieren aufgrund der hohen formalen Anforderungen die Finanzbuchhaltung, Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie Fakturierung und Beschaffung. Für diese Aufgaben existiert bereits ein breites Angebot an Standardsoftware. Weitgehend branchenunabhängig sind auch Bürokommunikationssysteme wie bspw. E-Mail oder Fax. Wirtschaftszweig- bzw. branchenspezifische Anwendungen erfüllen spezielle Aufgaben einer Branche, wie beispielsweise Computer Integrated Manufacturing (CIM)-Lösungen in der Fertigungsindustrie (vgl. Mertens, Bodendorf, König, Picot, Schumann 2001, S. 108). Die Führungssysteme dienen der Entscheidungsvorbereitung und -unterstützung im Bereich der oberen Managementebenen und werden üblicherweise in Planungssysteme (vgl. Kapitel 5.2.2.3) und Führungsinformationssysteme (vgl. Kapitel 5.2.3.1) differenziert. Bisweilen kann von einer weitgehenden Verbreitung betriebsinterner Informationssysteme ausgegangen werden. Daher sind im Rahmen des elektronischen Informationsaus-