Content

4.8 Performance Measurement in:

Péter Horváth

Controlling, page 565 - 570

12. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3878-9, ISBN online: 978-3-8006-4455-1, https://doi.org/10.15358/9783800644551_565

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
4 Koordination des Informationsversorgungssystems554 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 554 entsprechend vorhandenen Ressourcen – die Verantwortlichkeit des Controllers sowohl für das Wissensmanagement als auch für die nötigen Infrastrukturen ergeben. Darüber hinaus gilt es aber auch den Controllingbereich selbst einem konsequenten Wissensmanagement zu unterziehen, um im Sinne einer Vorbildfunktion den unternehmensweiten Einsatz des Wissensmanagements zu fördern. Auswirkungen eines erfolgreichen Wissensmanagements äußern sich dabei u.a. in Form der Verminderung des Papierkriegs, einer vereinfachten Kommunikation und einem unkomplizierten Austausch von Informationen und Tools. (Vgl. Weber, Grothe, Schäffer 1999, S. 14 u. 21.) 4.8 Performance Measurement 4.8.1 Das Performance Measurement-Konzept Das klassische Konzept des Controllings, wie es auch in diesem Buch dargestellt ist, fußt auf dem Gedanken der Koordination. Der Fokus liegt auf der koordinativen Gestaltung und auf dem laufenden Betrieb des Planungs- und Kontrollsystems sowie des Informationsversorgungssystems. Das Ziel dabei ist die Unterstützung des Managements bei der Steuerung einer Organisation. Als Basis der Informationsversorgung fungieren vorrangig die Zahlen aus dem Rechnungswesen. In den vergangenen Jahren wurde allerdings zunehmend deutlich, dass die Leistung einer Organisation auch durch nicht-finanzielle Aspekte wie z.B. Wissen, Reputation etc. bestimmt wird (vgl. auch Kap. 4.5.6.2.5). Die Messung von nicht-finanziellen Leistungsindikatoren wurde von der Praxis und der Wissenschaft als Problem identifiziert. Eccles (1991) hat in seinem „Performance Measurement Manifesto“ zurecht die Erweiterung der rein finanziellen Leistungsmessung um nicht-finanzielle Aspekte gefordert. Damit war auch die Frage der leistungsgerechten Gestaltung des Anreizsystems verbunden (vgl. z.B. Austin 1996). Die Überlegungen zur Leistungsmessung und Leistungsbewertung führen zur Entstehung von Konzepten des Performance Measurement. Der führende Autor Neely (1998) definiert Performance Measurement „as the process of quantifying the efficiency and effectiveness of past action“ (Neely 1998, S. 5). Es ist dabei klar, dass die Leistungsmessung eine „supporting infrastructure“ (ebenda) braucht, damit wir von einem Performance Measurement-System sprechen können. Dieses System definiert Neely prozessorientiert (vgl. Abb. 4.174): r „Data acquisition: the process of gathering raw facts. r Data collation: the process of compilling the raw facts into a single data set. Data Acquisition Data Collation Data Storing Data Analysis Data Interpretation Data Dissemination Abb. 4.174: Bausteine des Performance Measurement-Systems (vgl. Neely 1998), S. 6 4.8 Performance Measurement 555 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 555 r Data sorting: the process of assigning the individual facts in the data set to meaningful categories so that the data can be analysed. r Data analysis: the process of searching for patterns which exist in the sorted data set. r Data interpretation: the process of explaining the implications of any patterns which have been identified in the sorted data set. r Data dissemination: the process of communicating the implications of any patterns which have been identified in the sorted data set.“ (Neely 1998, S. 6.) Das aus dem angelsächsischen Sprachraum stammende Konzept des Performance Measurement ist inzwischen auch im deutschsprachigen Schrifttum rezipiert worden (vgl. insbesondere Klingebiel 1999 und Gleich 2001). Die verschiedenen Aspekte des Performance Measurement lassen sich sehr gut in den drei Dimensionen funktional, institutional und instrumental darstellen. Wir können so drei Subsysteme des Performance Measurement unterscheiden (vgl. Abb. 4.175). r Das funktionale Subsystem umfasst dabei die Ziele und Auswirkungen, die mit dem Performance Measurement verfolgt werden bzw. einhergehen. Im Rahmen der Leistungsmessung lassen sich hierbei das „motivational meassurement“ sowie das „informational measurement“ unterscheiden (vgl. Austin 1996, S. 21). Während das „motivational measurement“ das Ziel verfolgt, die Leistung der gemessenen Personen hinsichtlich der Unternehmensziele positiv zu beeinflussen, dient das „informational measurement“ der betrieblichen Informationsversorgung zur Entscheidungsunterstützung. In diesem Zusammenhang werden innerhalb des Subsystems auch dysfunktionale Effekte betrachtet, welche nicht beabsichtigte Auswirkungen hervorrufen und somit der Zielsetzung des Performance Measurement Systems abträglich sind (vgl. Austin 1996, S. 10). Ein wesentlicher Teil der Dysfunktionen lässt sich hierbei auf die Verhaltenseffekte des Performance Measurement zurückführen. Oftmals werden nicht gemessene Aspekte im Rahmen der täglichen Arbeit vernachlässigt oder gar nicht berücksichtigt (vgl. Ridgway 1956, S. 247; Austin 1996, S.1), sodass sich das intendierte Verhalten von Individuen nur bei absolut ausgewogener Messobjekt institutionales Subsystem AkteureProzess dysfunkt. Effekte funkt. Effekte IT-Unterstützung Messinstrument funktionales Subsystem instrumentales Subsystem Abb. 4.175: System des Performance Measurement 4 Koordination des Informationsversorgungssystems556 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 556 Zusammenstellung der Kennzahlen einstellt. Ein weiterer Teil dysfunktionaler Effekte manifestiert sich im Rahmen der Informationsversorgung durch unbeabsichtigt oder beabsichtigt verzerrte Informationen. Die Ursache von unbeabsichtigt verzerrten Informationen ist dabei in unpräzisen Kennzahlen oder Übertragungsfehlern zu suchen, während sich beabsichtigt verzerrte Informationen auf opportunistisches Verhalten sog. „Gaming“ zurückführen lassen (vgl. Simons 1995, S. 82f.). Verbesserungspotenzial bietet hierbei insbesondere eine bessere Strukturierung des Performance Measurement hinsichtlich der Auswahl und Gewichtung einzelner Kennzahlen (vgl. Ittner, Larcker, Rajan 1997). Durch eine Optimierung der Anbindung an das Anreizsystem (z.B. lineare oder nicht-lineare Anbindung etc.) lassen sich zudem ungewünschte Verhaltenseffekte verringern. r Das institutionale Subsystem enthält den Prozess des Performance Measurement sowie die Verankerung in der Organisation und adressiert damit sowohl ablauforganisatorische als auch aufbauorganisatorische Aspekte. Der Prozess des Performance Measurement kann nach Neely in sechs Schritte (vgl. Abb. 4.174), unterteilt werden (in Anlehnung an Neely 1998, S. 6) und soll im Folgenden um einen weiteren, einleitenden Schritt ergänzt werden. Im Zuge dieses ersten Schritts – der Implementierung – werden wesentliche Voraussetzungen geschaffen. Dazu zählen die Identifikation des Informationsbedarfs, die Festlegung der Informationsgenerierungsinstrumente, die Determinierung des Informationsflusses, die Einrichtung der IT-Unterstützung und die Anbindung des Performance Measurement an das Anreizsystem sowie die Bestimmung anzuwendender Kennzahlen und Zielwerte (vgl. Eccles 1991, S.133–137). Im darauffolgenden Schritt („Data Acqusition“) werden die benötigten Rohdaten erhoben und bspw. durch Bildung prozentualer Werte weiterverarbeitet („Data Collation“). Anschließend werden die Daten für eine sinnvolle Analyse sortiert („Data Sorting“) und bestimmten Einheiten wie bspw. Abteilungen oder Zeiträumen zugeordnet. Daran schließt sich die Phase der Analyse („Data Analysis“) an, welche die erhobenen Daten auf zu Grunde liegende Zusammenhänge untersucht. Die Analyseergebnisse werden interpretiert („Data Interpretation“) und bilden damit die Basis steuerungs- sowie planungsrelevanter Informationen. Diese Informationen werden schließlich an die entsprechenden Informationsnachfrager zur weiteren Verwendung verteilt („Data Dissemination“). Der Prozess wird durch eine erneute (Re-)Implementierung im Sinne einer Datentransformation abgeschlossen. Am Prozess des Performance Measurement sind aus aufbauorganisatorischer Perspektive im Wesentlichen drei Akteurgruppen beteiligt. Dies sind zunächst Akteure, die den Prozess wie oben beschrieben durchführen. Darüber hinaus werden die durchzuführenden Aktivitäten von einer weiteren Gruppe überwacht (z.B. Interne Revision) bzw. betreut. Eine dritte Gruppe von Akteuren erhält schließlich die aus dem Performance Measurement-Prozess resultierenden Informationen. r Das instrumentale Subsystem umfasst die Instrumente des Performance Measurement sowie die zur Durchführung notwendigen (IT-)technischen Instrumente. Die Vielzahl vorhandener Instrumente lässt sich grundsätzlich in Rechensysteme und Ordnungssysteme unterteilen (vgl. Kap. 4.5.6.2.2). Ordnungssysteme existieren in einer Fülle von Ausprägungen. So lassen sich Qualitätsmanagement-Ansätze (z.B. der Ansatz des European Quality Award), scorecardartige Ansätze (z.B. die Balanced Scorecard; vgl. Kap.  3.7.4), prozessonentierte Ansätze (z.B. das Supply Chain Operations Reference-Modell des Supply Chain Council) sowie wertorientierte Ansätze (z.B. auf dem DCF Konzept beruhene Werttreiberbäume; vgl. Kap. 4.5.5.3.2) unterscheiden. Die informationstechnische Unterstützung ist für das Performance 4.8 Performance Measurement 557 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 557 Measurement essenziell. Möglich erscheint sowohl der Einsatz von Tabellenkalkulationssoftware im Sinne einer Minimallösung als auch von Programmen, die direkt in bestehende ERP-Lösungen integrierbar sind. Die zur Anwendung kommende Software sollte dabei in jedem Fall folgende Grundanforderungen erfüllen: Bereitstellung einer schnell verfügbaren Übersicht im Sinne eines Executive Information Systems, Abbildung aller Elemente des Performance Measurement-Systems, Möglichkeit der Integration in bestehende Systeme sowie Unterstützung von Funktionen wie z.B. einer automatischen Warnung bei Über- oder Unterschreiten von Schwellenwerten. 4.8.2 Controlling und Performance Measurement Wie stehen Controlling und Performance Measurement zueinander? Unter Einschränkung handelt es sich hier um zwei Konzepte, die verschiedene – aber sich ergänzende – Perspektiven zur Unternehmenssteuerung verkörpern. Controlling fokussiert auf die zielorientierte Koordination des Steuerungssystems; Performance Measurement befasst sich mit der Entwicklung und Gestaltung von Messkonzepten (vgl. Abb. 4.176). Controlling und Performance Measurement entwickeln sich aufeinander zu und befruchten sich gegenseitig. Im Controlling wird zunehmend das Thema der Leistungsmessgrößen vor allem der Intangibles angesprochen. Performance Measurement setzt sich vermehrt mit den organisatorischen und prozessualen Aspekten von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung auseinander (vgl. Abb. 4.177). System (Struktur + Prozess) der Unternehmenssteuerung = Performance Management System Fokus Koordination (Planung u. Kontrolle sowie Informationsversorgung des Steuerungssystems) Wichtiger Teilaspekt: Zusammenwirken von Manager und Controller Enstehungsgrund: Komplexität von Umwelt und Unternehmen Zieldimension: Vorwiegend Formalzielorientierung Fokus Leistungsmessung und Umsetzung Wichtiger Teilaspekt: Entwicklung von Messkonzepten Entstehungsgrund: Bedeutungszuwachs von Intangibles und Strategieoperationalisierung Zieldimension: Sachziel- und Formalzielorientierung Controlling Konzept Performance Measurement Konzept Abb. 4.176: Die Perspektiven von Controlling und Performance Measurement 4 Koordination des Informationsversorgungssystems558 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 558 4.8.3 Performance Management Neben dem Begriff „Performance Measurement“ begegnen wir heute auch häufig dem Begriff „Performance Management“. Im Gegensatz zum Performance Measurement ist Performance Management in der Literatur und Praxis äußerst unscharf definiert. Manche Unternehmensberater packen in Performance Management alle nur denkbaren Aspekte des Managements hinein (vgl. dazu Klingebiel 1999, S. 55 ff.). Einige Autoren stellen dagegen eng auf die Strategieoperationalisierung ab (so z.B. Brunner 1999). „Performance Management ist ein unternehmensweites Managementsystem, das den Prozess zur Operationalisierung der Unternehmensstrategien und -ziele in ein permanentes Führungssystem überführt.“ (Brunner 1999.) Wie schließen uns hier Otley (1999) an, der Performance Management von den Aufgaben her mit einem Satz von Fragen abschließt (vgl. ebenda, S. 365 f.). r Welches sind die zentralen Ziele und wie wird die Erreichung dieser Ziele gemessen? Diese Frage stellt auf die Oberziele einer Organisation ab. Diese werden im Wesentlichen von der jeweils dominanten Stakeholdergruppe determiniert. r Welche Strategie verfolgt die Organisation und wie wird diese implementiert? Strategie wird in diesem Zusammenhang als Vorgehensweise zur Erreichung der Oberziele der Organisation verstanden. r Wie werden einzelne Performanceziele festgelegt? Performanceziele sind dabei die Ziele, die den Mitgliedern der Organisation vorgegeben werden, bspw. in Balanced Scorecards oder persönlichen Zielvereinbarungen. Die Performanceziele sind dabei aus den Oberzielen der Organisation abgeleitet. r Welche Belohnung erhalten Manager bzw. Mitarbeiter bei Erreichung der geforderten Performanceziele? Diese Frage stellt die Verbindung zwischen der Performance der Mitglieder der Organisation und deren Belohnung her. Performance Measurement Konzept: Messgrößen und Messkonzept entwerfen Controlling Konzept: Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung betreiben Performance Measurement befasst sich zunehmend mit Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung organisatorisch und prozessual Controlling befasst sich zunehmend mit Leistungsmessgrößen insbesondere hinsichtlich Intangibles Abb. 4.177: Controlling und Performance Measurement entwickeln sich aufeinander zu 4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 559 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 559 r Welche Informationen sind notwendig, um organisationales Lernen zu ermöglichen und um das Verhalten der Organisationsmitglieder anzupassen? Die Frage zielt auf die Einrichtung und den Betrieb von Informationsversorgungssystemen mit dem Ziel das Verhalten der Organisationsmitglieder direkt bzw. indirekt über Lernen zu beeinflussen. 4.9 Koordination von IV-Systemen der Praxis 4.9.1 Stand und Probleme der Informationsversorgung Das zentrale Problem der Informationsversorgung in den Unternehmungen ist der ständig wachsende Informationsbedarf. Drei Aspekte wollen wir besonders herausstellen: r Die zunehmende Bedeutung der betrieblichen Informationsversorgung wird auch an den jährlichen Zuwachsraten des „Wissensstandes“ deutlich. Es wird die Auffassung vertreten, dass die Zuwachsraten den Grenzen einer geometrischen Reihe gehorchen (vgl. die Hinweise bei Mertens, Schrammel 1977, S. 1 ff.). Eine Konsequenz dieser Entwicklung ist, dass große Beträge in den Unternehmungen nur dafür aufgewendet werden, Forschungsarbeiten, die bereits irgendwo geleistet worden sind, noch einmal durchzuführen. r Die Informationsversorgung unternehmungsexterner Stellen wird zunehmend ein Problem für die Unternehmungen. Der Verwaltungsaufwand durch die Flut neuer Gesetze mit immer neuen auskunftspflichtigen Erfordernissen wächst unaufhaltsam. Die Zeitschrift „Wirtschaftswoche“ sprach von „öffentlichen Greueltaten“ auf diesem Gebiet (vgl. o.V. 1976, S.24). Die Anzahl der gesetzlichen Vorschriften, in denen von den Unternehmungen bestimmte Informationsaktivitäten verlangt werden, ist unübersehbar. Bereits im Jahre 1976 wurde geschätzt, dass in der Bundesrepublik ca. 10.000 verschiedene Antragsund Bescheinigungsformulare in Umlauf waren (vgl. o.V. 1976, S. 24). r Mintzberg (vgl. 1971 und 1972) hat in seiner klassischen empirischen Studie festgestellt, dass Manager etwa die Hälfte ihrer Arbeitszeit lediglich mit der Übermittlung der Informationen verbringen. Es ist also von wesentlicher Bedeutung, dass die Effizienz der Führungsarbeit durch die Versorgung mit relevanten Informationen in der von den Managern bevorzugten Form verbessert wird. Welche Tendenzen kennzeichnen die gegenwärtige Entwicklung der betrieblichen Informationsversorgung? Es lassen sich die folgenden Sachverhalte erkennen: r Die Unterstützung von PK-Systemen durch Daten-, Methoden- und Modellbanken stellt den Kernpunkt der Entwicklung dar (Einzelheiten vgl. Kap. 5). r Das Problem der Wechselwirkungen zwischen Informationsversorgungssystem und anderen Systemen in der Unternehmung findet immer stärkere Beachtung. r Die Bedeutung der Benutzer- und Empfängerorientierung wird immer stärker beachtet. r Informationen, die nicht aus dem Rechnungswesen stammen, werden eine zunehmend wichtige Rolle spielen.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Der Klassiker zum Controlling.

Controlling: umfassend und bewährt

Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:

* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?

* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?

* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?

Höchste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.