Content

4.6 Informationsübermittlung in:

Péter Horváth

Controlling, page 545 - 560

12. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3878-9, ISBN online: 978-3-8006-4455-1, https://doi.org/10.15358/9783800644551_545

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
4 Koordination des Informationsversorgungssystems534 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 534 r Hilfestellung bei der Vertretung bzw. selbständige Vertretung der Unternehmung vor Finanzgerichten. Die Unternehmung wird in der Regel auf externe Steuerberatung nicht verzichten können bzw. wollen. In diesem Fall gehört die Zusammenarbeit mit dem externen Steuerberater ebenfalls zu den Aufgaben der Steuerverwaltung. Der Leiter der Steuerabteilung berichtet in der Regel an den Treasurer. In kleinen und mittelständischen Unternehmen ist meistens eine eigene Steuerabteilung nicht vorhanden. 4.6 Informationsübermittlung 4.6.1 Begriff und Grundprobleme des Berichtswesens Informationsentstehung und Informationsverwendung fallen in der Unternehmung je nach Grad der Zentralisation und Dezentralisation organisatorisch auseinander. Zwischen den Stellen der Informationsentstehung und der Informationsverwendung müssen deshalb Informationsübermittlungsvorgänge stattfinden. Sie werden mit dem Begriff „Betriebliches Berichtswesen“ belegt. Der Begriff kann weiter oder enger gefasst werden. In seiner weitesten Fassung wird das „Berichtswesen“ mit dem „Informationswesen“ gleichgesetzt. Blohm (1982, S. 866) versteht unter „Betrieblichem Berichtswesen“ „die Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen eines Unternehmens zur Erarbeitung, Weiterleitung und Verarbeitung von Informationen über den Betrieb und seine Umwelt“. Wir wollen den Begriff enger fassen als Blohm: r Im Hinblick auf die Phasen des Informationsverarbeitungsprozesses wollen wir eine Einschränkung auf die Phase der Informationsübermittlung i.w.S. vornehmen. r Im Hinblick auf die Empfänger der Informationen werden üblicherweise nur Betriebsangehörige – und zwar das Management – und nicht Außenstehende einbezogen. r Im Hinblick auf die Art der übermittelten Informationen beziehen wir uns auf die Informationen, die die Arbeit des Managements bei der ergebniszielorientierten Planung und Kontrolle stützen. Wir verstehen also im Folgenden unter „Berichtswesen“ die Erstellung und Weiterleitung von „internal managerial reports“ (vgl. Willson, Colford 1990, S.939 ff.). Im Zusammenhang mit dem Berichtswesen sind die folgenden „klassischen“, von Blohm formulierten Fragestellungen wesentlich (vgl. Blohm 1974, S. 13 f.): r Wozu soll berichtet werden? Dies ist die zentrale Fragestellung, an ihr orientieren sich alle anderen Fragen. Je präziser der Berichtszweck bestimmt werden kann, umso vollständiger kann der Informationsbedarf befriedigt werden. r Was soll berichtet werden? Hier wird nach dem Inhalt (auch Verdichtungsgrad und Genauigkeit) der Berichte gefragt. r Wer soll berichten und wer soll unterrichtet werden? Sender und Empfänger von Berichten sind zu definieren. 4.6 Informationsübermittlung 535 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 535 r Wann soll berichtet werden? Termine und Bearbeitungszeiten für Berichte sind zu bestimmen. In der Praxis werden die folgenden Hauptgruppen der Berichtszwecke gesehen: r Dokumentation von Ereignissen (z.B. Sitzungsprotokolle, Prüflisten), r Auslösen von betrieblichen Vorgängen (z.B. ein Budgetbericht löst Planrevision aus), r Kontrolle des Betriebsablaufs (z.B. Verkaufsberichte), r Vorbereitung von Entscheidungen (z.B. Berichte über die Liquidität). Die grundsätzliche Problematik des betrieblichen Berichtswesen liegt darin, dass Informationsentstehung und -verwendung zeitlich, sachlich und organisatorisch auseinanderfallen: r Für die Berichterstattung ist nicht primär der Rhythmus der Ausarbeitung der Berichte maßgebend, sondern der Rhythmus der Auswertungsnotwendigkeit. r Der Rhythmus der Auswertungsnotwendigkeit ist aber nur der zeitliche Parameter im System sich ständig verändernder Anforderungen an das interne Berichtswesen. r Die gravierendsten Anforderungen an ein Berichtswesen resultieren aus dem Sachverhalt des sich qualitativ und quantitativ permanent ändernden Informationsbedarfes. r Da dieser Informationsbedarf nur unvollständig und teilweise auch gar nicht im Voraus zu bestimmen ist, gilt für ein wirkungsvolles Berichtswesen in der Unternehmung die Forderung nach permanenter Anpassung an veränderte Konstellationen – sowohl aufseiten des Dateninputs als auch aufseiten des Informationsoutputs. 4.6.2 Berichtsarten Die in der Unternehmungspraxis vorkommenden Berichte lassen sich nach vielerlei Gesichtspunkten systematisieren: r Sachgebiet (z.B. Produktion), r Zeitbezug (z.B. Ist-Daten), r Art des Mediums (z.B. Bildschirm), r Frequenz (z.B. regelmäßig), r Verdichtungsgrad (z.B. Kennzahlen), r Funktion (z.B. Dokumentation). Im Hinblick auf die Informationsverwendung im Planungs- und Kontrollprozess sind drei Berichtsformen von Bedeutung: r Standardberichte, r Abweichungsberichte, r Bedarfsberichte. Wir wollen sie im Folgenden kurz erläutern. r Standardberichte: – Ein Berichtswesen dieser Art basiert auf dem weitgehend einmalig ermittelten Informationsbedarf einzelner Stellen und Abteilungen. – Es ist inhaltlich durch umfassende Einzelposten-Darstellung gekennzeichnet. 4 Koordination des Informationsversorgungssystems536 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 536 – Der Berichtsempfänger muss daraus die für ihn relevanten Informationen i.d.R. selbst erkennen und auswählen. – Die Berichtserstellung und -verteilung erfolgt zu vorbestimmten Terminen. – Ein modifizierender Eingriff in diesen Rhythmus oder in die sachliche Aussagefähigkeit des Berichtes ist seitens des Berichtsempfängers nicht möglich. – Der Informationsstrom ist im Rahmen einer solchen Standardberichterstattung in Form, Inhalt und Zeitpunkt fixiert. r Abweichungsberichte: – Lenken die Aufmerksamkeit auf Sachverhalte, die besondere individuelle Entscheidungen erfordern. – Auslösungsgrund für Berichte dieser Art ist i.d.R. die Überschreitung bestimmter Toleranzgrenzen, d.h., liegen keine Abweichungen der Ist-Werte von vorgegebenen Sollgrößen vor, so unterbleibt die Berichterstattung. – Berichte dieser Art sind demnach der formale Ausdruck des Prinzips des „Management by Exception“. r Bedarfsberichte: – Werden fallweise angefordert und dienen zur ergänzenden Analyse von Sachverhalten, die z.B. durch Abweichungsberichte angezeigt wurden. – Es sind im Wesentlichen Berichte, die an keinen Erstellungs- oder Auswertungsrhythmus gebunden sind, sondern ausschließlich von einem momentan aufgetretenen Informationsbedürfnis geprägt sind. Die Erstellung von Standardberichten ist, weil diese von vielen Empfängern genutzt werden, durchaus wirtschaftlich. Ihr Nachteil ist natürlich, dass sie spezielle bzw. aktuell auftretende Informationsbedürfnisse nicht befriedigen können. Abweichungsberichte dienen ausschließlich der Kontrolle und der Auslösung von Steuerungsmaßnahmen. Ein wichtiges Gestaltungsproblem ist hierbei die Festlegung der Toleranzwerte: Es sollen weder notwendige Steuerungsmaßnahmen unterbleiben, noch sollen zu viele Berichte produziert werden. Bedarfsberichte können sehr kostspielig werden. Dafür befriedigen sie einen bestimmten spezifischen Informationsbedarf unmittelbar. Durch die Möglichkeiten der Computerunterstützung auf dem Gebiet des Berichtswesens gewinnen Bedarfsberichte zunehmend an Verbreitung. Der direkte Zugriff zu Datenbanken über vernetzte dezentrale Rechner versetzt den Empfänger in die Lage, Daten unmittelbar abzurufen. Benutzerfreundliche Software kann ihn dabei unterstützen. Allerdings werden Standardberichte ihre Bedeutung weiter beibehalten. Mit ihnen kann der standardisierbare Informationsbedarf im Management wirtschaftlich abgedeckt werden. Auch stellen sie sicher, dass eine koordinierte Informationsversorgung erfolgt und der gleiche Informationsstand bei den Beteiligten erreicht wird. Die diskutierten Berichtsdaten sind operativ orientiert. Das Problem einer strategisch orientierten Berichterstattung stellt noch ein ungelöstes Problem dar. Strategisch relevante Informationen, wie wir sie in Kap. 4.5.5 besprochen haben, lassen sich kaum in die Form standardisierter Berichte bringen. 4.6 Informationsübermittlung 537 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 537 4.6.3 Berichtssysteme Eine dem betrieblichen Informationsbedarf angepasste, geordnete Struktur aller Berichte wollen wir als Berichtssystem bezeichnen. Die Struktur des Berichtssystems muss der Struktur des Planungs- und Kontrollsystems angepasst sein. Im Grunde stellt das Berichtssystem eine Dimension des Planungs- und Kontrollsystems dar. Der Informationsfluss in Form von Berichten begleitet den Planungs- und Kontrollprozess (vgl. das Beispiel in Abb. 4.161). A b b . 4 .1 61 : V ie r- Ph as en -S ch em a d er P la n u n g su n d K o n tr o llb er ic h te (C o h en , R o b b in s 19 66 , S . 8 9) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems538 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 538 Der Aufbau des Berichtssystems berücksichtigt in der Regel stufenweise gleichzeitig drei Aspekte: r zeitliche Frequenz (wöchentliche, monatliche und jährliche Berichte), r Phasen im Managementprozess (Planungs- und Kontrollberichte), r Organisationsebenen (Berichte für unteres, mittleres und oberes Management). Eine Einordnung computergestützter Controllingsysteme lässt sich nach Mertens, Meier (2009) durch unterschiedliche Merkmale wie Informationsart, Adressatenzahl oder -hierarchie vornehmen. Die Abb. 4.162 zeigt einen morphologischen Kasten, aus dem sich unterschiedlichste Berichtssysteme konfigurieren lassen. Im Folgenden sollen zwei Beispiele von möglichen Berichtssystemen besprochen werden: Klassische Berichte (vgl. Abb. 4.163) werden zu festgelegten Kalenderterminen erstellt und sollen im Rahmen des Lösungsprozess der Symptomerkennung dienen, d.h. auf drohende Gefahren oder positive Entwicklungen hinweisen. Die Dialogsteuerung ist dabei rein systemgesteuert, der Mensch muss nur eingreifen, wenn dem System Daten fehlen. Ein Beispiel für ein klassisches Berichtsystem ist der monatliche Bericht über die Vertriebserfolge an alle Geschäftsfeldleiter. Auftragseingänge und Umsätze werden standardisiert aus internen Quellen abgerufen und zumeist in Tabellenform dargestellt. Abb. 4.162: Morphologischer Kasten der Merkmale und Merkmalsausprägungen von computergestützten Controllingsystemen (Mertens, Meier 2009, S. 3) 4.6 Informationsübermittlung 539 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 539 Ein anderer Einsatzbereich von Berichten ist die Entscheidungsunterstützung (vgl. Abb. 4.164). Diese unterscheiden sich gegenüber klassischen Berichten, dadurch, dass auch externe Quellen und qualitative Informationen integriert werden. Die Ergebnisse werden in Gutachten zusammengefasst und die Abfrage erfolgt nicht standardisiert und auch nur auf Anfrage (Pull-Verfahren). Berichte zur Entscheidungsunterstützung werden in der Therapie- und Prognosephase eingesetzt. Ziel dieser ist es, Entscheidungen für die Lösung eines bestehenden Problems zu erhalten. Ein Beispiel wäre die Dichte des Filialnetzes eines Unternehmens, welche als nicht optimale eingestuft wurde. Neben dem Zusammentragen der aktuellen Situation (Ist-Daten) und dem Vergleich mit der relevanten Konkurrenz müssen Berichte zur Entscheidungsunterstützung vor allem auch Daten zu den Auswirkungen potenzieller Maßnahmen bieten. Dies wären z.B. ver- änderte Kosten- und Erlössituationen bei Schließung oder Neueröffnung von Filialen. Das wesentliche Problem der Praxis bei Berichtssystemen ist eine fehlende Empfängerorientierung der Informationsversorgung. Vielfach entstehen Berichte absenderorientiert, d.h. ihr Inhalt spiegelt ausschließlich wider, was für den Berichtsproduzenten relevant erscheint. Die Folge ist, dass Zahl und Umfang der Berichte an die Spitze zu hoch sind. Wir haben es statt mit einer „Berichtspyramide“ mit einem „Berichtszylinder“ zu tun (vgl. Helffenstein 1981, S. 266 ff.). Abb. 4.163 Morphologischer Kasten „Klassisches Berichtswesen“ (Mertens, Meier 2009, S. 9) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems540 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 540 In der betrieblichen Praxis sind auf Standardsoftware aufbauende Berichtssysteme verbreitet. Wir kommen auf dieses Thema in Abschnitt 5.2.2.3 zurück. 4.6.4 Gestaltung von Berichten Berichte dienen der Kommunikation von Planungs- und Kontrollinformationen und sollen Steuerungsmaßnahmen auslösen. Aus der Sicht des Controllers gibt es einige Grundkriterien, die einen Bericht zum Controller-Bericht machen: r Es müssen die drei Zahlenkategorien Plan (Soll), Ist und Erwartung gegenübergestellt sein, damit entsprechende Soll-Ist-Vergleiche stattfinden können. r Keine Zahl ohne Kommentar! Der Manager bzw. der Controller hat die berichteten Zahlen zu kommentieren („Anamnese“ und „Diagnose“). Auch sind vorgesehene Steuerungsmaßnahmen zu nennen („Therapie“). r Die Ergebniswirksamkeit – damit Gewicht – von Abweichungen soll deutlich gemacht werden. Ein von Deyhle vorgeschlagenes „Controller-Berichtformular“ (vgl. Abb.  4.165) gibt wesentliche Aspekte der Gestaltungsregeln wieder. Abb. 4.164 Morphologischer Kasten „Entscheidungsunterstützung“ (Mertens, Meier 2009, S. 12) 4.6 In fo rm atio n sü b erm ittlu n g 541 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 541 Abb. 4.165: Controller-Berichtsformular (Deyhle 1982, S. 113) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems542 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 542 Bei der Berichtsgestaltung sind also im Wesentlichen drei Teilprobleme zu lösen: r Auswahl der wesentlichen Informationen, r Verdichtung der Einzelinformationen, r Darstellung in geeigneter Form. Die konkrete Lösung ist in starkem Maße von den instrumentellen Gegebenheiten abhängig. Die Spanne reicht von den handschriftlich erstellten Protokollen einer Vorstandssitzung bis zum Bildschirm-Dialog. Die hierbei auftretenden vielen Einzelfragen und die anwendbaren Instrumente können wir nur stichwortartig ansprechen. Die Auswahl der wesentlichen Informationen ist unmittelbar mit der Feststellung des Informationsbedarfs verbunden. Die Nutzbarmachung vorhandener Informationen ist Gegenstand der verschiedenen Verfahren der Dokumentation. Die Fragen der Auswahl, Verdichtung und Darstellung von Informationen werden unter dem Stichwort „Datenorganisation“ sehr intensiv IT-orientiert behandelt. Ein Hauptproblem bei der Strukturierung eines Berichtssystems ist die bedarfsorientierte Verdichtung der Datenbestände. Jeder Datenbestand kann mithilfe von Klassifikationsschlüsseln verdichtet werden. Z.B. erlaubt die Verschlüsselung mit den Bestandteilen Erzeugnisse – Erzeugnisgruppen – Erzeugnishauptgruppen eine dreistufige Verdichtung. Bei mehreren Datenbeständen ergeben sich vielfältige Kombinationsmöglichkeiten der Verdichtung. Dabei lassen sich zwei Typen unterscheiden (vgl. Mertens, Meier 2009, S. 62): r Verdichtung vom Typ I: Einzelinformation einer Verdichtungsstufe ist gleich der Summeninformation der untergeordneten Verdichtungsstufe (vgl. Abb. 4.166, durchgezogene Linien). r Verdichtung vom Typ II: Summeninformationen einer Verdichtungsstufe müssen weiterverarbeitet werden, bevor sie zur Einzelinformation der darüberliegenden Verdichtungsstufe werden (vgl. Abb. 4.166, gestrichelte Linien). Bei nicht überschneidungsfreier Klassifikation mehrerer Datenbestände ist eine sinnvolle Kombination meist nur auf der untersten Ebene möglich. Z.B. lässt sich in Abb. 4.167 nur die Zuordnung Vertreter/Kunde eindeutig regeln. Auf höheren Verdichtungsebenen ergeben sich meist Überschneidungen (z.B. lassen sich aus der Kundenhauptgruppe „Einzelhändler“ nur die Berliner Einzelhändler der Vertreterhauptgruppe „Berlin“ zuordnen.) Ein spezielles Problemfeld der Berichtsgestaltung stellt die grafische und tabellarische Präsentation von quantitativen Informationen dar. Aussagekraft und Verständlichkeit und damit die Akzeptanz der Berichte durch den Empfänger lassen sich damit in starkem Maße positiv oder negativ beeinflussen. Will man „Zahlenfriedhöfe“ vermeiden, so sind folgende Gestaltungsregeln bei der Informationsdarstellung in Berichten zu beachten (vgl. Mertens, Meier 2009, S. 86 ff., auch Willson, Colford 1990, S.939 ff.): r Die Informationsmenge soll auf den Empfänger zugeschnitten sein: Der Informationsbedarf von Managern kann auch bei gleicher Problemstellung verschieden sein. Z.B. Aufgabenstellung Vertriebsüberwachung: Für die eine Führungskraft ist die gemeinsame Darstellung von Umsatz/Vertreter und Anzahl der Kundenbesuche 4.6 Informationsübermittlung 543 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 543 jeweils pro Periode interessant, eine andere Führungskraft hält den Zusammenhang von Umsatz/Vertreter und Höhe der direkten Vertriebskosten seit Periodenbeginn für wesentlicher. Durch das Abstimmen auf den individuellen Empfängerbedarf kann man die Informationsmenge häufig erheblich reduzieren. r Ein Berichtssystem soll einen formal einheitlichen Aufbau besitzen: Dazu gehören insbesondere eine einheitliche Gestaltung des Berichtskopfes, die gleiche Reihenfolge von Einzel- und Summeninformationen und gleiche Kriterien für die Auslösung von Berichten. r Informationen sollen nicht isoliert dargestellt, sondern durch Vergleichsgrößen relativiert werden: Abb. 4.166: Beispiel für die Datenverdichtung zweier Datenbestände bei überschneidungsfreier Klassifikation (Mertens, Meier 2009, S. 64) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems544 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 544 Abb. 4.167: Beispiel für die Datenverdichtung zweier Datenbestände bei nicht überschneidungsfreier Klassifikation (Mertens, Meier, 2009 S. 75) 4.6 Informationsübermittlung 545 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 545 – Berichte sollen nicht lediglich absolute Zahlen beinhalten. – Neben absoluten Ist-Daten sind vielmehr darzustellen: – Plandaten, – Vergangenheitsdaten, – Abweichungsdaten, – Trenddaten, – Prognosedaten, – Kennzahlen, – Vergleichsdaten. Diese Daten können in absoluter, relativer und akkumulierter Form dargestellt werden. r Überblick und Detail sind in der Darstellung deutlich voneinander zu trennen: d.h. zuerst summarische Informationen darstellen, dann die detaillierteren Zusatzinformationen. r Außergewöhnliche Sachverhalte sind in Berichten besonders hervorzuheben: d.h. Anwendung des Prinzips des Management by Exception. r Grafische Darstellungen übertreffen tabellarische Darstellungen an Aussagekraft: Sofern die Möglichkeit dazu besteht, sollte man bei der Informationsdarstellung von der grafischen Darstellung Gebrauch machen, denn das Erkennen von Zusammenhängen fällt bei grafischen Darstellungen erfahrungsgemäß leichter als bei tabellarischen Auflistungen. Um Berichte wirkungsvoll gestalten zu können, muss man auch wissen, welche Störungen und Störungsursachen es gibt, die die Wirksamkeit der Kommunikation beeinträchtigen (vgl. hierzu den Katalog bei Blohm, Heinrich 1965). Koch (1994) hat sich mit dieser Frage auseinandergesetzt und ein informationstheoretisch orientiertes Modell der Störungen im Berichtswesen entwickelt (vgl. Abb. 4.168). Abb. 4.168: Entstehungsmöglichkeiten von Störungen im Berichtswesen (Koch 1994, S. 99) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems546 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 546 Die syntaktischen Aspekte betreffen die technischen Fragen der Informationsabgabe, -übertragung und -aufnahme. Die Informationen müssen fehlerfrei sein und unverzerrt ankommen. Semantisch geht es darum, dass durch klare und verständliche Begriffe Missdeutungen bzw. Nichtverstehen der Berichtsinformationen vermieden werden. Z.B. versteht der Berichtersteller unter „Umsatz“ den „Bruttoumsatz“ und der Empfänger den „Nettoumsatz“. Auf der pragmatischen Ebene ist die Hauptaufgabe des Berichterstellers, die Zweckund damit Empfängerorientierung der Berichte herzustellen. Der Empfänger muss die Berichtsinhalte akzeptieren und im Hinblick auf die Zweckorientierung beurteilen. Hier sind sachrationale und personellmotivationale Bestimmungsfaktoren auseinanderzuhalten. Z.B. muss der Berichtsempfänger die Wirkung der Wechselkursschwankungen auf seine Entscheidungen erkennen und darf die Informationen nicht aus Risikoscheue verdrängen. 4.6.5 Organisation des Berichtswesens Das Berichtswesen eignet sich hervorragend dazu, die eigene Planung und Kontrolle weitgehend selbstregulierend zu verwirklichen. Die pretiale Lenkung über Verrechnungspreise als Steuerungsinstrument veranlasst den Informationsempfänger, sich auf die für ihn wichtigen Informationen zu beschränken. Die auf das Berichtswesen gerichteten Wirtschaftlichkeitsziele haben zwei Ausprägungen: r Maximierung des Informationsnutzens, r Minimierung der Informationskosten. Die Organisation und Kontrolle des Berichtswesens (Reports-Control) obliegt i.d.R. dem Controller. Seine systembildende Koordination richtet sich auf den organisatorischen Entwurf eines empfängerorientierten Berichtssystems. Seine Überwachungsaufgabe konzentriert sich auf die Schwachstellen des Systems. Schwachstellen im Berichtswesen offenbaren meist auch Probleme der Unternehmungsführung (vgl. Blohm 1974, S.76 f.). Es bestehen viele Möglichkeiten der organisatorischen Gestaltung (vgl. Abb.  4.169). Die hier zu diskutierenden Varianten gehen zwar davon aus, dass Berichte durch den Computer erstellt werden, sie lassen sich jedoch größtenteils dennoch unabhängig von instrumentellen Aspekten betrachten. Zugrunde gelegt wird eine berichtserstellende Kostenstelle mit knapper Kapazität. Es lassen sich dann zwei Grundformen der rationellen Berichtswesenorganisation unterscheiden: r Gestaltung selbststeuernder Systeme, die über Mechanismen zur optimalen Selbstorganisation verfügen. r Gestaltung von Berichtssystemen, die durch systemexterne Maßnahmen in ihrer Struktur verändert werden können. Die klassische Form der Selbststeuerung ist durch Verrechnungspreise gegeben. Sie setzt ein Kostenstellenbudget und Aufwands-/Ertragsverantwortlichkeit beim Informationsempfänger voraus. Da aber die Zuordnung von Ertrag und Aufwand zu einzelnen Berichten auf unüberwindliche Schwierigkeiten stößt, werden zur Messung der Wirtschaftlichkeit Hilfsgrößen herangezogen. Entweder können Nutzen-/Preis-Größen 4.6 Informationsübermittlung 547 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 547 ermittelt werden oder man legt eine Prioritätsrangreihe für die Erstellung von Berichten fest. Unter Nutzen versteht man hier erwartete Vorteile aufgrund eines Berichtes (z.B. Einsparungen, Erhöhung des Absatzes usw.). Preise werden nicht in Anlehnung an die Kosten angegeben, sondern haben in erster Linie Steuerungsfunktion. Selbststeuerung liegt auch dann vor, wenn die Berichtsempfänger Inhalt und Zeitpunkt der Informationsversorgung gestalten. Die Menge der erstellten Berichte kann drastisch eingeschränkt werden, wenn der Benutzer die von ihm gewünschten Auswertungen für jeden Einzelfall spezifizieren kann. Von der Programmierungstechnik her bestehen hierzu durchaus Möglichkeiten (parametrische Programmsteuerung und Report-Generatoren). Die Rationalisierung des Berichtswesens kann neben Selbststeuerung auch durch direkte Kontrolle der Informationsproduktion bzw. -verwendung systemextern voran- Abb. 4.169: Aspekte rationeller Berichtswesenorganisation (nach Buss, Marock, Winkelhage 1974) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems548 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 548 getrieben werden. Die Kontrolle und Steuerung der Berichtsproduktion hat vorrangig die Vermeidung der unbeabsichtigten Doppelproduktion von Berichten zum Ziel. Ein wichtiges Instrument hierzu ist ein Inventar über alle bisher erstellten Berichte. Die Kontrolle der Berichtsbenutzung ist darauf gerichtet, die Berichtsbenutzungskosten zu reduzieren. Diese bestehen aus zwei Elementen: r Kosten durch die Aufnahme bestimmter Informationen, r Kosten durch die Nichtbeachtung von für die Aufgabenerfüllung relevanten Informationen. Die einzelnen Maßnahmen sollen dementsprechend die Aufnahme irrelevanter Berichte verhindern bzw. die Aufnahme relevanter Informationen erleichtern und übersichtlicher gestalten (z.B. Analyse des Informationsbedarfs bzw. Verwendung von Darstellungsformen, die eine rasche und präzise Informationsaufnahme ermöglichen). Die Aufgaben der effizienten Berichtsorganisation sind angesichts der Komplexität der heute meist global operierenden Großunternehmungen selbst sehr komplex. Die Abb. 4.170 zeigt die mehrdimensionale Struktur der Berichterstattung bei Henkel. Der weltweite Informationsfluss des Berichtssystems ist in Abb. 4.171 dargestellt. Jeder berechtigte Benutzer kann von seinem Arbeitsplatz aus auf die Berichtsinformationen zugreifen und diese nach seinem Informationsbedarf auswerten. Hier ist in der Praxis des Controllings noch ein weites Betätigungsfeld gegeben. Es gibt kaum eine Tagung für Controller, bei der das Thema „optimales“ Berichtswesen nicht angesprochen wird. Abb. 4.170: Struktur der Berichterstattung bei Henkel 4.7 Wissensmanagement 549 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 549 4.7 Wissensmanagement 4.7.1 Begriff und Grundprobleme Informationen, die durch den Informationsversorgungsprozess erarbeitet und zur Verfügung gestellt werden, müssen vom Entscheider interpretiert, verbindlich gemacht und in konkrete Problemlösungen transformiert werden. D.h. der entscheidende Schritt ist die Nutzbarmachung von Informationen zur strategischen Positionierung und Steuerung einer Organisation. Aus Informationen muss Wissen werden. In diesem Zusammenhang sind drei Fragen zu beantworten: r Was unterscheidet Wissen von Informationen? r Inwieweit ist ein Management von Wissen möglich? r Wie ist der Zusammenhang zwischen Controlling und Wissensmanagement zu sehen? Wissensmanagement stellt einen umfassenden Ansatz dar, welcher über die bloße Speicherung und Übermittlung von Informationen hinausgeht. Die zunehmende Wissensintensität von Produkten, die weltweite Nutzung von Wissen in global aufgestellten Unternehmen sowie die hohe Flexibilität der Mitarbeiter erfordern ein systematisches Abb. 4.171: Informationsfluss im Berichtssystem bei Henkel

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Der Klassiker zum Controlling.

Controlling: umfassend und bewährt

Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:

* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?

* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?

* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?

Höchste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.