Content

4.4 Ermittlung des Informationsbedarfs in:

Péter Horváth

Controlling, page 321 - 336

12. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3878-9, ISBN online: 978-3-8006-4455-1, https://doi.org/10.15358/9783800644551_321

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
4 Koordination des Informationsversorgungssystems310 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 310 r Zur Verhinderung einer organisatorischen Zersplitterung und zur Sicherstellung einer nach einheitlichen Kriterien zu gestaltenden Informationsversorgung, ist die Systemverantwortung für das IV-System zu zentralisieren. Die systemgestaltende Koordination sollte durch die Festlegung bestimmter Mindeststandards im Hinblick auf Informationsinhalte, auf Informationspflichten und -rechte, auf Dokumentation und auf Aufbewahrung von Informationen u.ä. ein Mindestmaß an Einheitlichkeit bewirken. Nur so kann die Informationsversorgung des Planungs- und Kontrollsystems sichergestellt werden. Die systemgestaltende Koordination des Gesamtsystems der Informationsversorgung ist eine Kernaufgabe des Controllers. Inwieweit darunter auch die Gestaltung der IT-Komponenten des Systems fällt, ist noch zu diskutieren (vgl. Kapitel 5). r Im Rahmen der Informationsversorgung ist die Informationsproduktion auf dem Gebiet des (internen) Rechnungswesens eine umfangreiche und zeitraubende Aufgabe, deren effektive und effiziente Lösung allerdings eine unerlässliche Voraussetzung für Planung und Kontrolle darstellt. Dies ist der Grund für die Forderung nach Informationsverantwortung des Controllers. Informationsverantwortung bedeutet die Verantwortung dafür, dass die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung gestellt werden. Diese Verantwortung bedingt, dass zentrale Teile der ausführenden Arbeit auf dem Gebiet Informationsversorgung wie das (interne) Rechnungswesen dem Controller zugeordnet werden. Auf diese Weise kann die systemkoppelnde Koordination stark erleichtert werden. 4.4 Ermittlung des Informationsbedarfs 4.4.1  Informationsbedarf und -bedürfnis, Informationsangebot und -nachfrage Der Bedarf an Informationen wird einerseits vom Planungs- und Kontrollprozess ausgelöst. Informationen sollen aber andererseits auf Chancen hinweisen und vor Risiken warnen, d.h. Planung und Kontrolle in Gang setzen. Die Hypothese lautet: „Von Umfang, Präzision und Sicherheit der verwendeten Informationen hängen sowohl der Erfolg der Planung, als auch zum Teil der sich anschließenden Plandurchführung ab.“ (Berthel, Moews 1970, S.33.) Der Informationsbedarf ist eine Grundprämisse für die Gestaltung des Informationsversorgungssystems. Zu den Planungs- und Kontrollinformationen gehören alle Informationen, die das Planungs- und Kontrollproblem beschreiben und zu seiner Lösung beitragen. Daraus wird bereits deutlich, dass die Beschreibung einer Planungsaufgabe noch nicht in jedem Fall auch die Bestimmung des Informationsbedarfs möglich macht. In der Literatur werden allgemein die Begriffe Informationsnachfrage, Informationsangebot sowie Informationsbedarf und Informationsbedürfnis unterschieden. Szyperski (1980, Sp. 904) definiert den Informationsbedarf, als „Art, Menge und Qualität der Informationsgüter, die ein Informationssubjekt im gegebenen Informationskontext 4.4 Ermittlung des Informationsbedarfs 311 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 311 zur Erfüllung einer Aufgabe in einer bestimmten Zeit und innerhalb eines gegebenen Raumgebildes benötigt bzw. braucht.“ Der Informationsbedarf wird also als eine aufgabenorientierte „objektive“ Gegebenheit gesehen, von ihm ist das subjektbezogene Informationsbedürfnis zu unterscheiden. Ein Teil des Informationsbedürfnisses artikuliert sich als Informationsnachfrage, dem ein Informationsangebot gegenübersteht. Die Realität ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die eben beschriebenen Größen nicht decken (vgl. Abb. 4.6). Zur Kennzeichnung des Informationsbedarfs genügt es nicht, lediglich Informationsinhalte anzugeben. Diese sind hinsichtlich ihrer relevanten Merkmale näher zu beschreiben. Die wichtigsten Merkmale des Informationsbedarfs sind: r "SU  r?.FOHF r 7FSEJDIUVOHTHSBE r?)ÅVGJHLFJU r "LUVBMJUÅU r?(FOBVJHLFJU r %BSTUFMMVOHTGPSN r?;VWFSMÅTTJHLFJU r #FEFVUVOH r?.FTTCBSLFJU r 5FSNJOESJOHMJDILFJU  r?,PTUFO r 2VBMJUÅU r?4JDIFSIFJU r Verwendungszwecke. Von den Merkmalen des Informationsbedarfs sind vor allem der Verdichtungsgrad und die Aktualität von Bedeutung. Abb. 4.6: Informationsangebot, -nachfrage und -bedarf (Berthel 1992, Sp. 875) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems312 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 312 Die Verdichtung von Informationen ist deshalb wesentlich, weil durch sie ein Abbau von Redundanz erfolgen kann. In der Literatur wird häufig die These vertreten, der Verdichtungsbedarf steige mit zunehmender Hierarchiestufe. Diese Vorstellung beruht auf der Vorstellung des von unten nach oben verlaufenden Informationsflusses, was sicherlich nicht für alle Situationen als typisch zu bezeichnen ist. Informationen können veralten. Aus dieser Tatsache ergibt sich das Problem, den erforderlichen Aktualitätsgrad und damit den dazugehörigen Erhebungszyklus von Informationen zu bestimmen. Für die Lösung dieses Problems lassen sich die folgenden Zusammenhänge angeben (vgl. Diller 1975, S. 47 ff.): r Kürzere Erhebungsabstände verursachen in der Regel einen höheren Aufwand für die Datenerhebung und für die Aktualisierung der Daten. r Aktuellere Informationen erlauben eine frühere Problemerkennung. r In kürzeren Informationszyklen angebotene Informationen finden wegen ihres Neuheitscharakters u.U. stärkere Beachtung. Allerdings steht bei längeren Informationszyklen mehr Zeit zum Studium der Informationen zur Verfügung. r Die notwendige Informationsaktualität ist von dem Planungszyklus direkt abhängig. Die Konkretisierung der einzelnen Merkmale des Informationsbedarfs macht deutlich, dass eine Abstrahierung vom Verhalten des Informationsverwenders nicht zweckmäßig ist. Wesentliche Gesichtspunkte des Informationsbedarfs werden vom Informationsverhalten bestimmt. Der Informationsbedarf ist nur bei wiederkehrenden Daueraufgaben konstant. Ansonsten ist mit aufgabenbezogenen, zeitlichen Veränderungen zu rechnen. Diese Veränderungen ergeben sich natürlich auch aus den Veränderungen des Erkenntnisstandes beim Planer. Einen wesentlichen Einfluss auf den Informationsbedarf üben Umwelteinflüsse aus. Umweltänderungen führen zu neuen Informationsbedarfen und lassen vorhandene Informationen obsolet werden. Auch können bestimmte rechtliche Vorschriften und ihre Änderungen einen Informationsbedarf bedingen (z.B. bestimmte handels- und steuerrechtliche Dokumentationspflichten). 4.4.2  Verfahren der Informationsbedarfsermittlung für die Planung 4.4.2.1  Informationsbedarfsermittlung für die operative und taktische Planung Die Ermittlung des konkreten Informationsbedarfs ist eine grundlegende Koordinationsaufgabe zur Verbindung von PK- und IV-Systemen. Durch sie wird die Informationsversorgung auf die Erfordernisse von Planung und Kontrolle ausgerichtet. Der Fall, dass der Informationsbedarf a priori erkennbar ist, weil Aufgabe, Aufgabenträger und Kontext eindeutig definiert sind, ist in der Realität kaum gegeben. Die in der Praxis eher anzutreffende Situation ist dadurch gekennzeichnet, dass der Informationsbedarf erst mit der Konkretisierung der Planung schrittweise erkannt bzw. modifiziert wird. 4.4 Ermittlung des Informationsbedarfs 313 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 313 Zur Ermittlung des Informationsbedarfs für ein gegebenes Planungsproblem tritt die Früherkennung möglicher zukünftiger Informationsbedarfe für noch nicht bekannte Planungsprobleme hinzu. Der a priori beziehungsweise schrittweise erkennbare Informationsbedarf kennzeichnet eher operative und taktische Planungsprobleme; die Notwendigkeit der Früherkennung möglicher zukünftiger Informationsbedarfe ist für die strategische Planung typisch. Unser Ausgangspunkt für die Überlegungen hinsichtlich des Informationsbedarfs war der Planungs- und Kontrollprozess. Da dieser in der Praxis kontextbedingt von Unternehmung zu Unternehmung wesentliche Unterschiede aufweist, lässt sich kein allgemeingültiger Rahmen des Informationsbedarfs angeben. Wir müssen unternehmungsindividuell den Informationsbedarf ermitteln. Eine formallogische „Ableitung“ aus den Planinhalten allein genügt dabei nicht. Es müssen auch Probleme berücksichtigt werden, die in der Person der Planer und in der Planungsorganisation liegen. Hinzu kommt, dass der geringe Formalisierungsgrad der Pläne häufig eine „Ableitung“ gar nicht erlaubt. In Praxis und Literatur gibt es viele Versuche, die Verfahren der Informationsbedarfsanalyse zu beschreiben und zu systematisieren (vgl. z.B. Berthel 1992, Sp. 879 ff.; Rockart 1979, S. 82 ff.; Szyperski 1980, Sp. 910 ff.; Martin 1982; Brenner 1988). Die Mehrzahl der empfohlenen Verfahren orientiert sich an dem Bedarf unter operativen und taktischen Gesichtspunkten. Dadurch ergibt sich ein Strukturierungsgrad, der eine angemessene Informationsversorgung entsprechend den Anforderungen der operativen Planung, Steuerung und Kontrolle ermöglicht. Die einzelnen Methoden bauen dabei auf folgenden grundlegenden Verfahren auf: r Die Aufgabenanalyse ermittelt den objektiven Informationsbedarf durch Analyse der Informationsverarbeitungs- bzw. Entscheidungsprozesse. r Die Dokumentenanalyse untersucht die Dokumente, die einem Aufgabenträger zur Verfügung stehen. r Bei der Berichtsmethode erstellt der Bedarfsträger einen Bericht über seine Aufgabe und die dafür erforderlichen Informationen. Eine übersichtliche Systematisierung der verschiedenen Methoden der Informationsbedarfsermittlung für operative und taktische Entscheidungen erlaubt der Vorschlag von Küpper (2008, S. 187 ff.). Zum einen unterscheidet er die Methoden nach den Informationsquellen, zum anderen nach der Art der Ermittlung des Informationsbedarfs, induktiv oder deduktiv (vgl. Abb. 4.7). Für die induktiven Methoden sind die Informationsquellen betriebliche Dokumente, Ergebnisse betrieblicher Datenerfassungen oder die Informationsverwender selbst. Hierbei handelt es sich um die folgenden Verfahren: r Bei der Dokumentenanalyse analysiert man die Dokumente, die einem Aufgabenträger zur Wahrnehmung einer Aufgabe zur Verfügung stehen (z.B. Statistiken, Berichte, Dateien etc.). Problematisch ist, dass hier vom bestehenden Informationsangebot auf den Informationsbedarf geschlossen wird. r Datentechnische Analysen werten laufend erhobene und verwendete Daten bestimmter Prozesse und Bereiche aus (z.B. Fertigungszeiten, -mengen und -qualitäten). 4 Koordination des Informationsversorgungssystems314 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 314 Damit erkennt man, auf welche Informationen im Rahmen bestimmter Entscheidungen zurückgegriffen wird. Hier wird ebenfalls ein Istzustand erfasst. r Die Organisationsanalyse ist eine Ist-Aufnahme der bestehenden Aufgabe und Tätigkeitsstruktur einer Unternehmung. Die wichtigsten Zeit-, Mengen- und Wertgrößen der untersuchten Prozesse werden erfasst und gemessen. Es wird analysiert, bei welcher Aufgabe welche Informationen verwendet werden. Auch werden Kommunikationsbeziehungen untersucht. r Befragungen der Informationsverwender geben über die (subjektiven) Informationsbedürfnisse Auskunft. Sie können in Form von Interviews, Fragebögen oder Berichten erfolgen. Insgesamt lässt sich kritisch zu den induktiven, organisationsorientierten Verfahren der Informationsbedarfsanalyse und -ermittlung feststellen, dass sie in mehrfacher Hinsicht nicht ausreichend für unsere Zwecke sind: r Sie befassen sich nicht oder lediglich in zweiter Linie mit Fragen der Informationsbedarfsbestimmung für Planung und Kontrolle. r Es wird auf das bestehende Netz der Informationsbeziehungen abgestellt. r Fragen des Informationsbedarfs der Führung für zukünftige, noch unbekannte Zwecke, d.h. Probleme der Informationsversorgung für die strategische Planung werden nicht angesprochen. Die deduktiven Methoden versuchen auf logischem oder theoretischem Weg die benötigten Informationen für eine Entscheidung abzuleiten. Den Ausgangspunkt hierfür bilden die Zielsetzungen und die Entscheidungsprobleme des Unternehmens. Die „deduktiv-logische“ Analyse des Informationsbedarfs geht von angenommenen Sach- und Wertzielen sowie von Aufgabenstellungen für einen Bereich oder für eine Aufgabe aus und versucht, die zur Aufgabenlösung erforderlichen Informationen durch logische Deduktion aufzulisten. Als Ergebnis kann ein sog. Informationskatalog entstehen, der ein Verzeichnis „typischer“ erforderlicher Informationen für eine Aufgabenstellung ist (vgl. das Beispiel in Abb. 4.8). Informations- Betriebliche Betriebliche Informationsquellen Dokumente Datenerfassung verwender induktive Doku- Daten- Organi- Befragung Analyse- menten- technische sations- o Interview methoden analyse Analyse analyse o Fragebogen o Bericht Informations- Aufgaben und Ziele Planungs- Theoretische quellen der Unternehmung modelle der Planungs- Unternehmung modelle deduktive Deduktivlogische Analyse- Modellanalyse methoden Analyse Abb. 4.7: Methoden der Informationsbedarfsermittlung (Küpper 2008, S. 187) 4.4 Ermittlung des Informationsbedarfs 315 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 315 A. Unternehmungsinformationen I. Absatzbereich 1. Vergangenheitsabsatz a) Absolute Höhe und Trend b) Saisonale Verteilung c) Aufgliederung nach Erzeugnissen d) Aufgliederung nach Abnehmern oder Abnehmergruppen e) Aufgliederung nach regionalen Absatzgebieten f) Eigene und fremde Sondereinflüsse g) Begründungen für Planabweichungen h) Entwicklung des eigenen Marktanteils 2. Absatzerwartungen a) Zeitlich früher erstellter Plan für die gleiche Periode b) Der vorhergehende revolvierende Plan c) Die Planungsperiode umgreifende längerfristige Absatzpläne d) Beurteilung der zukünftigen Absatzentwicklung durch nichtplanende Stellen in und außerhalb der Unternehmung e) Erwartungen über den eigenen Marktanteil f) Zielvorstellung über die Umsatzentwicklung 3. Absatz-Anbahnungen a) Anfragen und schwebende Verkaufsverhandlungen b) Auftragseingänge und Auftragsbestände c) Eigene Lieferfristen 4. Absatzbeeinflussende Maßnahmen a) Veränderung der eigenen Verkaufspreise b) Werbung c) Service d) Produkt- und Sortimentsgestaltung e) Verkaufstechnik (Einsatz des Verkaufspersonals, auch Akquisitionsreisen etc.) II. Fertigungsbereich 1. Vorhandene maschinelle und personelle Fertigungskapazität 2. Erwartete Veränderungen der Kapazität in der Planperiode III. Beschaffungsbereich 1. Engpässe bzw. Lieferfristen für Einsatzmaterialien 2. Engpässe in der Personalbeschaffung IV. Lagerbereich 1. Erzeugnisbestände (insbesondere Fertigerzeugnisse) 2. Lagerkapazitäten V. Finanzbereich 1. Finanzierungskapazität 2. Geforderte Kapitalverzinsung (zur Deckung des geplanten Finanzbedarfs) VI. Gesamtunternehmung 1. Deckungsbeiträge der Erzeugnisse bzw. Erzeugnisgruppen B. Informationen über die Marktpartner I. Informationen über die Endabnehmer 1. Gesamtnachfrage nach der Produktart (Vergangenheit und Prognose) a) Absolute Höhe und Trend b) Saisonale Verteilung c) Regionale Verteilung 4 Koordination des Informationsversorgungssystems316 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 316 (Fortsetzung Abb.4.8) 2. Entwicklung der die Gesamtnachfrage bestimmenden Faktoren a) Produktpreis (sowie dessen Einfluss auf die Nachfrage) b) Angebotsgestaltung für Substitutionsgüter c) Wirtschaftliche Situation der Endabnehmer aa) Kaufkraft der Haushalte (1) Einkommenshöhe (2) Einkommenserwartungen (3) Einkommensverwendung in Abhängigkeit von der Einkommenshöhe und dem allgemeinen Preisniveau bb) Wirtschaftliche Situation der Unternehmungen (1) Absatzentwicklung (2) Absatzpreise (3) Erfolgsentwicklung (4) Erwartungen über die wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmung, der Branche und der allgemeinen Konjunktur d) Verwendungszweck und Verwendungsmöglichkeiten der Produktart e) Gründe für Bedarfswandel aa) Veränderung der ästhetischen Anforderungen an das Produkt (Mode, Geschmack) bb) Änderungen des Produktprogramms der Abnehmer cc) Technischer Fortschritt f) Gesamtnachfragebeeinflussende Maßnahmen von Anbietern (Werbung, insbesondere Gemeinschaftswerbung; Gemeinschaftsberatung usw.) II. Informationen über den Handel 1. Gesamtnachfrage nach der Produktart (Vergangenheit und Prognose) a) Absolute Höhe und Trend b) Saisonale Verteilung c) Regionale Verteilung 2. Lagerhaltung und Eindeckungsgewohnheiten des Handels C. Informationen über die Konkurrenten 1. Inländisches Produktionsvolumen 2. Marktanteile (Vergangenheit und Prognose) a) Marktanteile der inländischen Konkurrenten b) Anteil der Importe auf dem Inlandsmarkt c) Marktanteile wichtiger Konkurrenten auf Exportmärkten 3. Angebotsgestaltung der Konkurrenten (Inlandsmarkt sowie wichtigste Exportmärkte) a) Verkaufspreise b) Werbung c) Produktgestaltung d) Service e) Verkaufstechnik f) Lieferfähigkeit (Lieferfristen) 4. Erwartete Reaktionen der Konkurrenten auf die geplanten eigenen absatzbeeinflussenden Maßnahmen 5. Wirtschaftliche Situation der Konkurrenten a) Absatzmengen (Vergangenheit und Prognose) b) Auftragsbestände c) Lagerbestände 4.4 Ermittlung des Informationsbedarfs 317 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 317 Die „theoretischen“ Planungsmodelle der Literatur zeigen den zu erfüllenden Informationsbedarf zur Lösung eines bestimmten Entscheidungsproblems auf (vgl. Abb. 4.9). Die konkrete Anwendung vieler solcher Modelle scheitert allerdings häufig an den Bedingungen der Realität. In der Praxis wird man nicht nur ein einziges Verfahren der Informationsbedarfsermittlung anwenden, sondern verschiedene induktive und deduktive Methoden miteinander kombinieren. Für den Controller stellt sich die Aufgabe der Informationsbedarfsermittlung meist zweistufig: In der ersten Stufe stellt sich die Frage, welche Entscheidungen bestimmte Wertinformationen – ermittelt mit einem bestimmten Verfahren der Informationsaufbereitung – unterstützen können (z.B. Für welche Entscheidungen sind Deckungsbeitragsinformationen die geeignete Basis?). In der zweiten Stufe fragt man sich, welche Mengen- und Wertinformationen als Input für eine bestimmte Rechenmethodik erforderlich sind (z.B. welche Ausgangszahlen benötigt man zur Ermittlung von Deckungsbeiträgen?). Auf das Problem kommen wir noch bei der Darstellung der verschiedenen Verfahren des Rechnungswesens zurück (vgl. Abschnitte 4.5.3 ff.). Die Ergebnisse der Informationsbedarfsanalyse sind in eine Form zu bringen, die die weiteren Phasen der Informationsversorgung strukturiert. Die Informationsbedarfsanalyse soll die Basis einer Informationsplanung sein. Die wichtigsten Elemente einer solchen Informationsplanung sind: (Fortsetzung Abb.4.8) d) Fertigungskapazitäten e) Beschäftigungsgrad f) Rentabilität und Verschuldungsgrad D. Informationen über die übrige Umwelt 1. Eigener Markt a) Verwendung der eigenen Produkte im Ausland b) Verwendungsgewohnheiten komplementärer Güter c) Substitutionsmöglichkeiten durch andere Güter (sowie deren erwartete Nachfrageentwicklung) d) Indikatoren für die eigene Absatzentwicklung (= Größen, die mit dem eigenen Absatz in Zusammenhang stehen, insbesondere ihm vorausgehen) 2. Branchenmarkt (Inland und Ausland) a) Umsatzentwicklung b) Auftrags- und Lagerbestände c) Beschäftigungslage d) Preisniveau 3. Volkswirtschaft (Inland und wichtige Exportländer) a) Entwicklung volkswirtschaftlicher Gesamtgrößen (Bruttosozialprodukt, Industrieumsätze etc.) b) Konjunkturelle Gesamtlage c) Wirtschaftspolitische Maßnahmen und sonstige nachfragebeeinflussende politische Ereignisse Abb. 4.8: Beispiel eines Informationskatalogs für die Absatzplanung (Berthel, Moews 1970, S. 86 ff.) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems318 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 318 r Der Quellenplan, der die Herkunft der benötigten Informationen bestimmen soll. r Der Speicherungsplan, der festlegen soll, in welcher Form Informationen gespeichert werden sollen. r Der Bereitstellungsplan, der zu einer Reihe von Problemen Stellung zu nehmen hat: – Substitution von Zusatzinformation durch Wissenserweiterung, – Verbesserung des Informationsverhaltens, – Formen der Informationsweitergabe, – Gestaltung der Informationspräsentation, – Termine – Umfang der Informationsbereitstellung, – Periodizität. Die Kritik an der Informationsversorgung der Unternehmungsführung ist in der Praxis zu Recht sehr verbreitet. Kritisiert wird vor allem: r Die Informationen kommen zu spät. r Die Informationen sind zu detailliert. r Die Informationen sind zu umfangreich. r Die Informationen sind überwiegend vergangenheitsorientiert. r Die Informationen enthalten nur die Daten, die sich quantifizieren lassen. r Die einzelnen Führungsbereiche erhalten inkonsistente, häufig sogar sich widersprechende Informationen. r Die Informationskategorien sind unklar definiert. Modell Zielsetzung Erfolgsgröße(n) Mengengrößen sonstige Größen Optimale Kosten- Lagerungskosten Periodenbedarf Losgröße minimierung Rüstkosten Fertigungslos -latipaKrerehcis-sgnutrawrEselamitpooiloftroP sniztkramznairaV/trew-reipaptreWnoitceleS portefeuille der Wertpapierverzinsung Produktions- Gewinn-/ Kosten Produktions-/ und Absatz- Deckungsbeitrags- Erlöse Absatzmengen programm maximierung Simultane Endvermögens- Ein-/Auszahlungen Maschinen- Investitions- maximierung kapazität und Finanzie- Entnahmestrom- Maschinenzahl rungsplanung maximierung Simultane Kapitalwert- Personalzahlungen Anz. Arbeitskräfte Budget Personal-, maximierung Investitionszahlungen Absatzmengen Investitions-, Produktpreise Produktionsund Finanzierungsplanung Abb. 4.9: Informationsbedarf einiger Entscheidungsmodelle (Küpper 2008, S. 191) 4.4 Ermittlung des Informationsbedarfs 319 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 319 4.4.2.2 Informationsbedarfsermittlung für die strategische Planung Bei der Informationsbedarfsermittlung für die strategische Planung unterscheidet sich die Aufgabenstellung grundlegend. Strategischer Informationsbedarf hat einen spezifischen Charakter. Bei seiner Bestimmung müssen einige wichtige Kriterien berücksichtigt werden (vgl. Bea, Haas 2009, S. 287 ff.): r Die strategische Relevanz von Informationen kann sich durch Umweltturbulenzen schlagartig ändern. Dies bedeutet, dass Sach- bzw. Beobachtungsbereiche nicht „ex ante“ eingeengt werden dürfen, da scheinbar irrelevante Informationen plötzlich an Relevanz gewinnen könnten. r Strategische Informationen sind hochaggregiert und umfassend. Sie betreffen die Unternehmung und ihre Märkte insgesamt. r Strategische Informationen sind meist qualitativ und wenig präzise. Sie lassen sich manchmal sogar nur schwer verbal beschreiben (z.B. Wertewandel in der Gesellschaft). r Das Unsicherheitsproblem ist bei strategischen Informationen besonders gravierend. r Je weiter die Informationen in die Zukunft reichen, desto schwächer sind die Signale und schwieriger ist die strategische Planung. r Strategische Informationen sollen frühzeitige Signale liefern und eine gewisse Exklusivität besitzen. Die Frage ist, wie eine Bestimmung des Informationsbedarfs ohne eine „Informationsflut“ zu bewirken, erfolgen kann. Hier stellt sich das Problem, für schlecht strukturierte oder bislang überhaupt nicht bekannte Entscheidungstatbestände den Informationsbedarf ermitteln zu müssen. Darüber hinaus soll die Information dazu dienen, Entscheidungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten zu erkennen sowie diese vorab zu strukturieren. Es geht um Chancen und Risiken sowie um Stärken und Schwächen. Wir kommen auf das Problem der Informationswirtschaftlichkeit im Kapitel 5 im Zusammenhang mit IT-Projekten zurück. Rockart (1979, S.82 ff.) ist der Frage nachgegangen und hat zunächst die gängigen Versuche analysiert: r Die sog. Beiprodukt-Technik ist in der Praxis weit verbreitet. Sie leitet aus den Informationen der computergestützten Informationssysteme für das operative Tagesgeschäft durch ebenen- und funktionsorientierte Verdichtung „Führungsinformationen“ ab. Das Ergebnis sind umfangreiche Berichte, deren Nutzen für die Führung lediglich für das Tagesgeschäft gegeben ist. r Der sog. Null-Ansatz sieht dies ein und sagt, dass wegen der Dynamik und Diskontinuität der Umwelt, in der sich die Führung behaupten muss, keine Ermittlung des Informationsbedarfs möglich ist. Folglich ist es auch nicht möglich, eine formalisierte Informationsversorgung zu schaffen. Die Führung wird von Fall zu Fall mit „Soft“- Informationen versorgt. r Der Ansatz der Schlüsselindikatoren („Key Indicator Method“) geht davon aus, dass sich jeder Bereich der Unternehmung durch wenige Schlüsselkennzahlen charakterisieren lässt (vgl. Janson 1982). Diese Kennzahlen werden in Form von sog. Aus- 4 Koordination des Informationsversorgungssystems320 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 320 nahmeberichten und mithilfe übersichtlicher graphischer Darstellung präsentiert („KIM-Report“) (vgl. Abb. 4.10). Hier wird ausschließlich das operative Geschehen angesprochen. r Der Total-Ansatz zur Ermittlung des Informationsbedarfs versucht im Rahmen einer alle Führungskräfte und Informationsbeziehungen umfassenden Analyse, den gesamten Informationsbedarf der Führung zu ermitteln. Diese Prozedur leidet an allen Problemen einer Totalanalyse. Sie ist zeitraubend und damit kostspielig. Sie gewichtet nicht den Informationsbedarf nach ihrer Bedeutung für Führungsentscheidungen. Ihre Hauptzielsetzung ist die Architektur eines computergestützten Informationssystems. Rockart hat zur Lösung des strategischen Informationsbedarfsermittlungsproblems für die Führung die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren („Critical Success Factors“, CSF) entwickelt. Die Grundidee dieses Verfahrens ist, dass für jede Unternehmung einige wenige Erfolgsfaktoren existieren, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. „They are the few key areas, where ‘things must go right’ for the business to flourish“. (Rockart 1979, S. 85) Z.B. sind in der Automobilindustrie die Formgebung, eine effiziente Händlerorganisation und die Kontrolle der Produktionskosten entscheidend. Für jeden Abb. 4.10: Beispiel eines KIM-Reports (Janson 1982, S. 61) 4.4 Ermittlung des Informationsbedarfs 321 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 321 einzelnen Manager sind in einer Unternehmung diese Erfolgsfaktoren zu spezifizieren. Damit sei auch der Kern des strategischen Informationsbedarfs definiert. Die kritischen Erfolgsfaktoren haben vier Quellen (Rockart 1979, S. 86 f.): r Struktur einer Branche, r Wettbewerbsstrategie der individuellen Unternehmung, r Umweltfaktoren (z.B. demografische Situation), r temporäre Einflussgrößen (z.B. saisonale Einflüsse). Ausgangspunkt für die Identifikation von kritischen Erfolgsfaktoren sind Analysen der Volkswirtschaft, der Umwelt und der Branche. Wesentliches Auswahlkriterium sind die vermuteten Einflüsse auf den Gewinn bzw. auf Gewinnpotenziale. Die individuellen, kritischen Erfolgsfaktoren werden durch Interviews mit Führungskräften anhand des Unternehmungszielsystems erarbeitet. Wichtig ist, dass hierbei auch Maßgrößen für die gefundenen kritischen Erfolgsfaktoren definiert werden (vgl. das Beispiel in Abb. 4.11). Gegenstand der Analyse sollten auch die Beziehungen der kritischen Erfolgsfaktoren untereinander sein (vgl. Abb. 4.12). Die Informationen über die kritischen Erfolgsfaktoren können in mehreren Phasen des Strategiebildungsprozesses eingesetzt werden (vgl. Abb. 4.13). Die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren lässt sich sicherlich wegen ihrer Subjektivität kritisieren. Ihr großer Vorteil besteht aber darin, dass sie, unmittelbar von dem strategischen Informationsbedarf der Führung ausgehend, die Informationssuche und Abb. 4.11: Beispiel für die kritischen Erfolgsfaktoren in einer kleinen Hochtechnologie-Unternehmung (Rockart 1979, S. 89) 4 K o o rd in atio n d es In fo rm atio n sverso rg u n g ssystem s 322 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 322 Abb. 4.12: Beispiel von kritischen Erfolgsfaktoren und ihren Beziehungen in der Elektronikbauteilebranche (Leidecker, Bruno 1984, S. 29) 4.4 Ermittlung des Informationsbedarfs 323 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 323 -auswahl steuert und gewichtet. Die anderen genannten Methoden sehen strategische Informationen immer als Anhängsel des operativen Informationsbedarfs und vernachlässigen damit den qualitativen Unterschied zwischen den beiden Informationskategorien. Die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren hat entscheidende Anstöße zur Entwicklung der Balanced Scorecard geliefert. 4.4.3 Informationsbewertung Es genügt nicht, den Informationsbedarf nur zu ermitteln. Der definierte Informationsbedarf ist auch zu bewerten. Erst der Informationswert liefert Aussagen darüber, welche Nützlichkeit einer Information zugeordnet werden kann und wie wirtschaftlich bestimmte Informationsaktivitäten sind. Die klassischen Fragen lauten: „How much is the information worth to me?“ und „How much am I willing to pay for it?“ (Marschak 1959, S. 92). In der entscheidungstheoretisch orientierten Literatur (vgl. z.B. Marschak 1959; später Feltham 1972; Demski 1980) wird vornehmlich der Vorschlag gemacht, die Entscheidungswirkungen der Information zu beurteilen: Führt z.B. eine Entscheidung ohne Verwendung einer bestimmten Information zu einem Gewinn von 200 Geldeinheiten, bei Verwendung dieser Information aber zu einem Gewinn von 350 Geldeinheiten, so beträgt der Wert der Information 150 Geldeinheiten. Die Beschaffung dieser Information ist vorteilhaft, wenn die Beschaffungs- und Verwendungskosten nicht mehr als 150 Geldeinheiten betragen. Dieser „information-economics“ – Ansatz kann die bei der Informationsbewertung auftretenden praktischen Probleme aus zwei Gründen nicht lösen (vgl. Wild 1974, S. 323): Abb. 4.13: Kritische Erfolgsfaktoren und Strategien (Leidecker, Bruno 1984, S. 25) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems324 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 324 r Die eigentliche Entscheidung ist nicht die einzige Verwendung der Information; es gibt vielmehr vor- und nachgelagerte Verwendungsprozesse auf den weiteren Stufen des Führungsprozesses. r Es kommt nicht auf die vergangenheitsorientierte, sondern auf eine zukunftsorientierte Bewertung der Information an. Die typische praktische Situation besteht ja in der Fragestellung, ob bei gegebenem Informationsstand weitere Informationen eingeholt werden sollen oder nicht. Eine direkte quantitative Nutzenmessung ist deshalb in praxi nicht möglich. Insgesamt steht man bei der Informationsbewertung vor drei grundsätzlichen logischen Problemen (vgl. Berthel 1975, S. 54 ff.): r Zirkelproblem: Die Nutzenbestimmung einer Information setzt voraus, dass die zu beschaffende Information bekannt ist. Ist sie bekannt, so existiert aber das Problem der Informationsbeschaffung nicht mehr. r Prognoseprobleme: Das Grundproblem besteht darin, dass Zukünftiges aus dem Wissen über Vergangenes abgeleitet werden muss. Weitere Prognoseprobleme sind: Die Inhalte der zu gewinnenden Informationen müssen vorausgesagt werden. Darüber hinaus muss prognostiziert werden, welche Wirkungen mit der Informationsverwendung erzielt werden können. Eine spezielle Frage ist auf den Nutzen von Kontrollinformationen gerichtet. r Zurechnungsprobleme: Erwirtschaftete Erträge müssen einzelnen Entscheidungen zugerechnet werden. Da der einzelnen Entscheidung üblicherweise mehrere Informationen zugrunde liegen, erhebt sich die Frage, welche Ertragsanteile den einzelnen Informationen zuzurechnen sind. Das Informationsbewertungsproblem ist Teil des allgemeinen Wirtschaftlichkeitsproblems: Nach welchen Kriterien lassen sich Entscheidungsalternativen bewerten? In der Praxis setzt man trotz der grundlegenden theoretischen Schwierigkeiten eine Reihe von Kalkülen ein, die je nach Zielsetzung eine mehr oder weniger aussagekräftige Antwort erlauben. Üblicherweise werden bei einem Informationsproblem die erwarteten bzw. geplanten Kosten der Informationsversorgung den erwarteten bzw. geplanten Kosteneinsparungen und Ertragssteigerungen gegenübergestellt, wobei die letzteren je nach Wahrscheinlichkeitsgrad und Quantifizierbarkeit differenziert werden. Das Problem wird unter pragmatischen Gesichtspunkten abgegrenzt. 4.4.4 Organisatorische Fragen der Informationsbedarfsermittlung Die Ermittlung des Informationsbedarfs ist in der Realität einer Unternehmung ein mehrdimensionales organisatorisches Problem. Der Informationsbedarf entsteht beim Manager, der Entscheidungen zu fällen hat. Die allererste Frage lautet daher: Wer definiert den Informationsbedarf? Wegen der subjektiven Komponente des Informationsbedarfs muss der Manager („Informationsempfänger“) hierbei zumindest mitwirken. Der Controller wird seine Koordinationsaufgabe in Bezug auf die fachliche Unterstützung bei der Analyse des Informationsbedarfs konzentrieren. 4.5 Informationsbeschaffung und -aufbereitung 325 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 325 Die Tendenz geht heute dahin, im Sinne einer Marktbeziehung die Bedarfsentscheidungen beim Manager anzusiedeln. Die Frage an ihn lautet: „In a world of uncertainty, how much are you willing to pay for one information system versus another? What system are you willing to buy?“. (Horngren 1982, S. 4.) Die Ermittlung des Informationsbedarfs hat auch eine prozessuale Komponente, wobei diese im Rahmen des gesamten Informationsversorgungsprozesses zu sehen ist. Es ist der jeweils aktuelle Informationsbedarf zu ermitteln und dieser schnell zu befriedigen. Dies verlangt eine Dezentralisierung der Controllingunterstützung. Sie hat „vor Ort“ zu erfolgen. Der Controller sollte auch die Entscheidungssituation des Managers, sowie sein Entscheidungsverhalten kennen. 4.5 Informationsbeschaffung und -aufbereitung 4.5.1 Überblick Der Feststellung des Informationsbedarfs folgt als nächste funktionale Stufe des Informationsversorgungsprozesses die Beschaffung und Aufbereitung der benötigten Informationen. In Wirklichkeit ist hier meist keine dieser Stufenbetrachtung entsprechende zeitliche Reihenfolge gegeben. Häufig werden zunächst bestimmte Informationen beschafft, aufbereitet und erst dann eine Informationsnachfrage angeregt. Informationsbedarfsermittlung, -analyse, -beschaffung und -aufbereitung können simultan stattfinden. Im Folgenden konzentrieren wir uns auf diejenigen Informationen, die das PK-System auf den verschiedenen Stufen üblicherweise benötigt (vgl. Abb. 4.14). Die Darstellung ist jedoch nicht unmittelbar am Inhalt der einzelnen Pläne orientiert. Wichtiger scheint uns, die Besonderheiten der Beschaffung und Aufbereitung, die in Unternehmungen auch organisatorisch Berücksichtigung finden, in den Mittelpunkt zu stellen. Diese Strukturierung der Darstellung wird auch dem PK-System gerecht: r Informationen über Chancen und Risiken der Umwelt sowie Stärken und Schwächen der Unternehmung dienen in erster Linie der strategischen Planung und Kontrolle. r Das Rechnungswesen liefert vornehmlich Informationen für die taktische und operative Planung und Kontrolle, aber auch strategische Aspekte werden zunehmend wichtiger. r Steuerliche Informationen sollten auf allen Stufen der Planung eingesetzt werden. Wenn wir hier von der Versorgung mit Informationen sprechen, so wird der gemeinte Aufgabenkomplex etwas vereinfachend umschrieben. Die Informationsfunktion des Controllings verstehen wir umfassender: Sie bedeutet nicht nur die Versorgung mit Einzelinformationen, sondern auch die Versorgung mit Methoden und mit Modellen. Die Möglichkeiten der Informationsverarbeitung erlauben es heute dem Planer selbst, vorhandene Informationen mit bestimmten Informationsverarbeitungsmethoden und -modellen zu verknüpfen und Planungsalternativen durchzuspielen. Hinzu kommt, dass je nach Organisationsform u.U. Informationen vom Planer selbst beschafft werden. Informationsversorgung soll im Weiteren im umfassenden Sinne verstanden werden.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Der Klassiker zum Controlling.

Controlling: umfassend und bewährt

Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:

* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?

* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?

* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?

Höchste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.