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4.3 Aufgaben des Controllings in Bezug auf das Informationsversorgungssystem in:

Péter Horváth

Controlling, page 317 - 321

12. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3878-9, ISBN online: 978-3-8006-4455-1, https://doi.org/10.15358/9783800644551_317

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4 Koordination des Informationsversorgungssystems306 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 306 4.3  Aufgaben des Controllings in Bezug auf das Informationsversorgungssystem 4.3.1 Überblick Die mit der Informationsversorgung verbundenen Koordinationsaufgaben des Controllings sind – wie schon ausgeführt – zweischichtig: r Das IV-System ist zunächst Gegenstand der systembildenden Koordination. r Mithilfe des bestehenden IV-Systems ist die laufende Informationsversorgung des PK-Systems auch im Hinblick auf Informationslücken und Störungen zu gewährleisten (systemkoppelnde Koordination). Im Folgenden wollen wir die systembildende Koordination in den Vordergrund stellen. Wir sind der Auffassung, dass für die Controllingfunktion die wichtigere Aufgabe darin besteht, das IV-System unter Abwägen der verschiedenen möglichen Strukturierungsalternativen zu gestalten. Als Methodik der Vorgehensweise kommt die Prozessanalyse in Frage (vgl. dazu die Darstellung in Kap. 2.7.1.2). In der Praxis werden zur Lösung dieses komplexen Problems insbesondere im Zusammenhang mit der Computerunterstützung verschiedene spezifische Systementwicklungssystematiken angeboten (vgl. Kap. 5). Wir wollen für die weitere Vorgehensweise ein Konzept des Informationsversorgungssystems zugrunde legen, das an unseren Vorschlag eines Planungs- und Kontrollsystems anknüpft. Unser IV-System besteht folglich aus den folgenden Subsystemen und deren Verknüpfungen (vgl. nochmals Kap. 3.3): r Informationen ] funktionale Sichtr Informationsversorgungsaktivitäten r Informationsversorgungsorgane ] institutionale Sichtr Informationsversorgungsprozesse r „ideelle“ Informationsversorgungsinstrumente ] instrumentale Sichtr „reale“ (informationstechnische) Informationsversorgungsinstrumente Funktional gesehen geht es um die Analyse der Informationsversorgungsaufgaben und deren Beziehungen. Hierbei wollen wir verrichtungsorientiert die Informationsversorgungsaktivitäten (Informationsversorgungsaufgaben i.e.S.) und objektorientiert die Informationen unterscheiden. Die mit den Informationsversorgungsaufgaben befassten Organisationsbereiche nennen wir Informationsversorgungsorgane. Der zeitliche Ablauf der Informationsversorgung in der Organisation bildet den Informationsversorgungsprozess. In Erfüllung der Informationsversorgungsaufgaben werden ideelle Instrumente in Form von Modellen und Methoden eingesetzt. Reale Instrumente (Computerunterstützung) spielen hier auch eine wesentliche Rolle (vgl. Kap. 5). Den Zusammenhang zwischen IV-System und Controllingsystem sehen wir ähnlich wie beim PK-System auf zwei Ebenen: 4.3 Aufgaben des Controllings 307 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 307 r Entwurf und Implementierung des IV-Systems ist auf der Metaebene die Controllingaufgabe. Diese systembildende Koordination ist auch in der Praxis Aufgabe des Controllers. Er gestaltet z.B. das System des Rechnungswesens. r Systemkoppelnde Koordination bedeutet hier sowohl die Kopplung mit dem PK- System als auch die Sicherstellung des laufenden Betriebs im IV-System. Diese Koordinationsfunktionen sind auch als Teil des Controllingsystems anzusehen. Wichtig ist, dass in der Praxis häufig auch viele der hierzu gehörenden ausführenden Aufgaben (z.B. Kalkulation) organisatorisch dem Controllingbereich zugeordnet werden. Der Servicecharakter des IV-Systems bedingt – wie schon mehrfach betont – einen wesentlichen Unterschied zum PK-System: Die Gestaltung und der Betrieb des IV-Systems sind auf das PK-System auszurichten. Im Hinblick auf die IV-Koordinationsaufgaben bedeutet dies, dass sie auch die systemgestaltende und systemkoppelnde Abstimmung mit dem PK-System beinhalten sollten. Das wichtigste Gebiet hierfür ist die Ermittlung des Informationsbedarfs für Planung und Kontrolle. 4.3.2 Aspekte der IV-Koordination Die Vielfalt und Unterschiedlichkeit der IV-Subsysteme in der Praxis bestimmen unsere weitere Vorgehensweise. Zunächst wollen wir die allgemeinen Probleme der funktionalen, instrumentalen und institutionalen Koordination erörtern. Dann werden, nach den Phasen des Informationsversorgungsprozesses (Informationsbedarfsermittlung, Informationsbeschaffung und -aufbereitung sowie Informationsübermittlung) gegliedert, die hier jeweils wirksamen spezifischen Koordinationsprobleme diskutiert. Abb.  4.5 zeigt die Kriterien der funktionalen Aufgabendifferenzierung in unserem IV-System. Objektorientiert (inhaltlich) geht es darum, eine dem PK-System adäquate Differenzierung der Informationen und die Gestaltung eines Informationssystems vorzunehmen. Nach dem Gegenstandsbereich der Informationsversorgung wollen wir Informationen über die Unternehmungsumwelt (Chancen und Risiken), über Abb. 4.5: Kriterien der Aufgabendifferenzierung der Informationsversorgung die Strukturmerkmale der Unternehmung (Stärken und Schwächen), über den Unternehmungsprozess (Rechnungswesen) und über die steuerliche Belastung unterscheiden. Hinsichtlich des Zeithorizonts der Informationen wollen wir Vergangenheits- sowie kurz-, mittel- und langfristige Zukunftsinformationen unterscheiden. Der Zielbezug der Informationsversorgung betrifft die Unterscheidung nach sachzielund nach formalzielorientierten Informationen und damit die Differenzierung nach sachziel- und nach formalzielorientierten Plänen. Die Problemstufe bezieht sich auf die Planungsstufen, d.h. auf die Verwendung von Informationen bei der strategischen, taktischen und operativen Planung. Nach der Objektphase unterscheiden wir Planungs- und Kontrollinformationen. Informationssysteme, die ein in sich abgestimmtes Gefüge aller für Planung und Kontrolle benötigten Informationen darstellen, sind in der Realität wohl nicht zu verwirklichen. Teilsysteme und begehbare „Brücken“ zwischen ihnen sind die realistischen Ansätze der Praxis. 4 Koordination des Informationsversorgungssystems308 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 308 Die verrichtungsorientierte Differenzierung der Informationsversorgungsaufgaben führt zunächst zu einer Gliederung nach Phasen des Informationsversorgungsprozesses. Wir unterscheiden in Übereinstimmung mit der Literatur die Phasen (vgl. auch Kapitel 4.2.2): r Ermittlung des Informationsbedarfs, r Informationsbeschaffung, r Informationsaufbereitung, r Informationsspeicherung, r Informationsabgabe. Unsere weitere Vorgehensweise wird phasenorientiert erfolgen, da wir der Auffassung sind, dass die zu lösenden Koordinationsprobleme der Informationsversorgung stark phasenspezifisch sind. Bei der Differenzierung der Planungsaufgaben nach dem Objekt der Planung haben wir „substance planning“ und „process planning“ unterschieden. Eine ähnliche Differenzierung können wir auch in Bezug auf die Informationsversorgung vornehmen: Wir unterscheiden einmal Informationsversorgungsaufgaben, die die Erfassung und Festlegung von Informationsinhalten betreffen und dann solche, die das Management des Informationsversorgungsprozesses bedeuten. Hier liegt die Arbeitsteilung zwischen Linienmanagement und Controlling anders als bei der Planung: Der Controller der Praxis trägt „Informationsverantwortung“, d.h. er ist verantwortlich dafür, dass die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen. Nicht nur die prozessbezogenen, sondern auch die substanzbezogenen Informationsversorgungsaufgaben liegen meist bei ihm. Das Linienmanagement übt vielfach nur die Aufgabe eines Informationslieferanten aus. Wichtige Subsysteme des Informationsversorgungssystems (Rechnungswesen!) sind häufig auch, was die ausführenden Aufgaben betrifft, dem Controller zugeordnet. Abb. 4.5: Kriterien der Aufgabendifferenzierung der Informationsversorgung 4.3 Aufgaben des Controllings 309 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 309 Die Differenzierung zwischen Planungs- und Informationsversorgungsinstrumenten ist nicht leicht, weil viele Instrumente sowohl Planungs- als auch Informationsversorgungsaspekte in sich vereinen und das Einsatzziel über ihre Rolle entscheidet. Zum Beispiel kann im Rahmen einer Delphi-Runde sowohl die Erarbeitung von Informationsgrundlagen als auch die Festlegung von Planungsalternativen das Ziel sein. Von einem Planungsinstrument sprechen wir, wenn die Verarbeitung bereits beschaffter Informationen im Vordergrund steht und das Ergebnis des Einsatzes eine Planvorgabe ist. Bei Informationsversorgungsinstrumenten hat die Beschaffung und Aufbereitung von Informationen Vorrang. Der Output ist eine Information, die im Rahmen des Planungsprozesses „weiterverarbeitet“ wird. Als ideelle Instrumente wollen wir die Verfahren und Methoden ansehen, die einzelne Informationsversorgungsaktivitäten unterstützen. Wir unterscheiden hierbei Instrumente für die Informationsbedarfsermittlung, für die Informationsbeschaffung und -aufbereitung sowie für die Informationsübermittlung. Wir werden sie in den folgenden Abschnitten noch ausführlicher darstellen. An dieser Stelle sei auf ihre grundsätzlichen Koordinationsaspekte hingewiesen: r Abgestimmt werden muss an erster Stelle ihre Verbindung zum PK-System bzw. zu seinen Teilsystemen. r Ebenso ist die Koordination der Instrumente von Informationsbedarfsermittlung, Informationsbeschaffung und -aufbereitung und Informationsübermittlung in Bezug auf bestimmte Informationsklassen untereinander zu lösen. Hinter diesen grundsätzlichen Koordinationsaufgaben stehen zahlreiche spezifische, für das Controlling sehr wichtige Abstimmungsnotwendigkeiten. Einige seien beispielhaft genannt: r Planungs- und Kontrollsystem – Berichtssystem, r Externes Rechnungswesen – Internes Rechnungswesen, r Investitionsrechnung – Kostenrechnung, r Einzelkennzahlen – Kennzahlsystem. Das Abstimmungsproblem erhält eine zusätzliche Dimension, wenn die durch das computergestützte Informationssystem (IT) gebotenen bzw. erforderlichen Integrationsaspekte einbezogen werden (vgl. hierzu auch Kapitel 5). Noch einige Worte zu den Organisationsaspekten der IV-Koordination. Die Aufbauorganisation der Informationsversorgung beantwortet die Frage, welche Stellen der Unternehmung welche Informationen beschaffen oder bereitstellen und welche Stellen welche Informationen erhalten sollen. Es geht also um die Informationspflichten und -rechte in der Unternehmung. Die Ablauforganisation dagegen hat den Informationsprozess zum Gegenstand. Sie hat festzulegen, wann, wie und mit welchen Mitteln Informationen zu beschaffen, zu verarbeiten und weiterzuleiten sind. Die oben betonte Vielfalt der Subsysteme der Informationsversorgung erlaubt es nicht, generelle Aussagen zur Organisation dieser einzelnen Subsysteme zu machen. Zwei Aspekte scheinen dennoch von allgemeiner Bedeutung zu sein: 4 Koordination des Informationsversorgungssystems310 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 310 r Zur Verhinderung einer organisatorischen Zersplitterung und zur Sicherstellung einer nach einheitlichen Kriterien zu gestaltenden Informationsversorgung, ist die Systemverantwortung für das IV-System zu zentralisieren. Die systemgestaltende Koordination sollte durch die Festlegung bestimmter Mindeststandards im Hinblick auf Informationsinhalte, auf Informationspflichten und -rechte, auf Dokumentation und auf Aufbewahrung von Informationen u.ä. ein Mindestmaß an Einheitlichkeit bewirken. Nur so kann die Informationsversorgung des Planungs- und Kontrollsystems sichergestellt werden. Die systemgestaltende Koordination des Gesamtsystems der Informationsversorgung ist eine Kernaufgabe des Controllers. Inwieweit darunter auch die Gestaltung der IT-Komponenten des Systems fällt, ist noch zu diskutieren (vgl. Kapitel 5). r Im Rahmen der Informationsversorgung ist die Informationsproduktion auf dem Gebiet des (internen) Rechnungswesens eine umfangreiche und zeitraubende Aufgabe, deren effektive und effiziente Lösung allerdings eine unerlässliche Voraussetzung für Planung und Kontrolle darstellt. Dies ist der Grund für die Forderung nach Informationsverantwortung des Controllers. Informationsverantwortung bedeutet die Verantwortung dafür, dass die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung gestellt werden. Diese Verantwortung bedingt, dass zentrale Teile der ausführenden Arbeit auf dem Gebiet Informationsversorgung wie das (interne) Rechnungswesen dem Controller zugeordnet werden. Auf diese Weise kann die systemkoppelnde Koordination stark erleichtert werden. 4.4 Ermittlung des Informationsbedarfs 4.4.1  Informationsbedarf und -bedürfnis, Informationsangebot und -nachfrage Der Bedarf an Informationen wird einerseits vom Planungs- und Kontrollprozess ausgelöst. Informationen sollen aber andererseits auf Chancen hinweisen und vor Risiken warnen, d.h. Planung und Kontrolle in Gang setzen. Die Hypothese lautet: „Von Umfang, Präzision und Sicherheit der verwendeten Informationen hängen sowohl der Erfolg der Planung, als auch zum Teil der sich anschließenden Plandurchführung ab.“ (Berthel, Moews 1970, S.33.) Der Informationsbedarf ist eine Grundprämisse für die Gestaltung des Informationsversorgungssystems. Zu den Planungs- und Kontrollinformationen gehören alle Informationen, die das Planungs- und Kontrollproblem beschreiben und zu seiner Lösung beitragen. Daraus wird bereits deutlich, dass die Beschreibung einer Planungsaufgabe noch nicht in jedem Fall auch die Bestimmung des Informationsbedarfs möglich macht. In der Literatur werden allgemein die Begriffe Informationsnachfrage, Informationsangebot sowie Informationsbedarf und Informationsbedürfnis unterschieden. Szyperski (1980, Sp. 904) definiert den Informationsbedarf, als „Art, Menge und Qualität der Informationsgüter, die ein Informationssubjekt im gegebenen Informationskontext

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Zusammenfassung

Der Klassiker zum Controlling.

Controlling: umfassend und bewährt

Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:

* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?

* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?

* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?

Höchste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.