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4.2 Das Informationsversorgungssystem in:

Péter Horváth

Controlling, page 307 - 317

12. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3878-9, ISBN online: 978-3-8006-4455-1, https://doi.org/10.15358/9783800644551_307

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4 Koordination des Informationsversorgungssystems296 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 296 Die Controllingabteilung ist das „Intelligence Center“ der Unternehmung geworden. Im Grunde geht es auch hier wieder um Koordination: Abstimmung von Informationsbeschaffung und Informationsverwendung. Die Koordinationsfunktion betrifft einmal Koordination innerhalb des Informationsversorgungssystems aber auch seine Abstimmung mit dem Planungs- und Kontrollsystem. Koordination bedeutet auch hier sowohl Systemgestaltung als auch Systemkopplung: z.B. Gestaltung von Berichtssystemen und Erarbeitung von einzelnen Berichten in einem bestehenden Berichtssystem. „Generally the controller is responsible for the design and operation of the system by means of which control information is collected and reported but the use of this information in actual control is the responsibility of line management. The controller is something more than an accountant and something less than a chief executive.“ (Anthony 1970, S.433) In dem nun folgenden Kapitel wollen wir das Informationsversorgungssystem in dem eben angedeuteten umfassenden Sinne sehen: Informationsversorgung für Planung und Kontrolle. Die Fragen der Koordination – systemgestaltend und systemkoppelnd – stehen im Mittelpunkt der Darstellung. Uns interessiert, welche Informationen – externe und interne – im Sinne des Informationsbedarfs zu beschaffen sind, woher sie stammen, wie sie beschafft und aufbereitet werden. Der funktionale Gesichtspunkt steht in unserer Darstellung zwar an erster Stelle, organisatorische Aspekte werden jedoch mit angesprochen. Die Behandlung von Fragen der Informationsversorgung bewegt sich natürlich im luftleeren Raum, wenn hierbei nicht auch instrumentale Fragen erörtert werden. Wir wollen in diesem Kapitel aus Gründen der übersichtlichen Darstellung dennoch die Fragen des Informationsbedarfs, der Informationsaufbereitung und der Informationsverteilung grundsätzlich, d.h. ohne IT-Aspekte, behandeln. Diese werden im nächsten Kapitel diskutiert. 4.2 Das Informationsversorgungssystem 4.2.1  Information und Informationsversorgung aus der Sicht des Controllings Wir haben im vorangegangenen Kapitel das PK-System als ein informationsverarbeitendes System interpretiert. Die Informationsversorgung des PK-Systems wurde dabei nicht als eigenständiges Problem angesprochen. Die Gewinnung und Aufbereitung der vom PK-System benötigten Informationen wirft jedoch zahlreiche spezielle Probleme auf, sodass diese Aufgabe in der Praxis in der Regel von einem besonderen Informationsversorgungssystem wahrgenommen wird, das die Vorteile der Spezialisierung und der Arbeitsteilung ausnutzen kann (z.B. das Rechnungswesen). Hierbei sind wiederum Koordinationsaufgaben zu lösen: r Systembildende und systemkoppelnde Koordination im Informationsversorgungssystem selbst. r Definition und Festlegung der Schnittstellen mit dem PK-System, d.h. Koordination mit Planung und Kontrolle. 4.2 Das Informationsversorgungssystem 297 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 297 Zunächst ist ein wichtiges Abgrenzungsproblem zu klären: Welche Informationsverarbeitungsaktivitäten rechnen wir gedanklich zum PK-System, welche gehören zum Informationsversorgungssystem? Die Phasen des Führungsprozesses können auch als Informationsverarbeitungsphasen betrachtet werden. Jede Phase enthält dabei spezielle Informationsgewinnungs-, -verarbeitungs-, -speicherungs- und -übermittlungsprozesse. In den einzelnen Phasen des Führungsprozesses dominieren verschiedene Informationsarten. Zum Beispiel sind für die Zielbildung Soll-Informationen maßgeblich, für die Prognosephase prognostische Informationen. Es kommt auf unsere Betrachtungsweise an, ob wir nun die Phasenoder die Informationsverarbeitungsaspekte des gleichen Sachverhaltes hervorheben. Bei Betrachtung der Informationsdimension der Führung erweist sich die folgende Unterscheidung als sinnvoll (vgl. hierzu Wittmann 1959, S. 82): r Dem Planungs- und Kontrollsystem rechnen wir alle Aktivitäten zu, die von einem „gegebenen Informationsstand“ ausgehen. r Zum Informationsversorgungssystem gehören alle Sachverhalte, die auf eine Verbesserung des Informationsstandes ausgerichtet sind. Hinsichtlich des Informationsoutputs gibt es einen ebenfalls wesentlichen Unterschied: „Informationssysteme produzieren oder vermitteln deskriptive Aussagen, während das Produkt von Entscheidungs- und Planungssystemen normative und präskriptive Aussagen sind.“ (Szyperski 1971, S.40.) Die Trennung von PK- und IV-System ist zunächst lediglich gedanklich. In Phasendarstellungen der Planung wird die Informationsversorgung unter der Bezeichnung „Schaffung einer Informationsbasis“ häufig vereinfachend zeitlich als Vorstufe der Planung aufgefasst. In der Realität sind Planung und Informationsversorgung zeitlich parallel ablaufende Vorgänge, deren einzelne Teilphasen in mannigfaltiger Weise miteinander verknüpft sind. Informationsprozesse sollten deshalb zusammen mit den dazugehörenden Entscheidungsprozessen (Planung und Kontrolle) betrachtet werden. Wir wollen in diesem Kapitel auf alle Sachverhalte eingehen, die die Bereitstellung von Informationen für das PK-System betreffen. Es geht in erster Linie um die formalisierte Informationsversorgung mit unternehmungsexternen und unternehmensinternen Informationen. Fragen der Dokumentation und der Datensammlung werden mit angesprochen. IT-Aspekte behandeln wir im Kapitel über Fragen der Informationssysteme (Kapitel 5). Das Informationsversorgungssystem in unserem Sinne unterstützt also die Führungsfunktionen Planung und Kontrolle. Informationsversorgung ist allerdings auch zur unmittelbaren Steuerung (Disposition) der operativen Funktionen notwendig. Auf die Probleme der Steuerungsinformationen werden wir nicht vorrangig eingehen, sondern sie als Teil der Planungs- und Kontrollinformationen behandeln. Ein weiterer abgrenzender Hinweis soll noch erfolgen: Ein großer Teil des betrieblichen Informationssystems ist informal und wird von den beteiligten Managern selbst gestaltet. Das formale, von Spezialisten entworfene IV-System ist häufig nur ein Bruchteil der vorhandenen Informationsbeziehungen. Dies hängt nicht zuletzt auch damit zusammen, dass formale IV-Systeme auf die von Managern bevorzugten Informationen wenig Rücksicht nehmen (vgl. Mintzberg 1972). Hier gibt es ein weites Feld von Koordinationsaufgaben! 4 Koordination des Informationsversorgungssystems298 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 298 Das Objekt der Informationsversorgung sind einzelne Informationen. „Information“ interessiert uns als Basis zur Lösung von Planungs- und Kontrollproblemen. So gesehen: „Information fällt unter den Oberbegriff des Wissens“ (Kosiol 1966, S. 162). „Information“ ist jedoch nicht Wissen im Allgemeinen, sondern ist auf Zwecke ausgerichtet. Unter Information wollen wir mit Wittmann (1959, S. 14) daher „zweckorientiertes Wissen“ verstehen. Damit ist Informationsverarbeitung „the process of collecting, manipulating, and transmitting information, whatever its use is to be“ (Anthony 1965, S. 94). Bei der Beantwortung der Frage, auf welche Informationskategorien sich die Informationsversorgungsaufgabe bezieht, müssen wir von der Grundaufgabe des Controllings ausgehen. Diese besteht in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung mittels Ausrichtung auf das Ergebnisziel. Daraus ergibt sich, dass für das Controlling alle Informationen von Bedeutung sind, die ergebniszielorientiert sind, als Komponente in ergebniszielorientierte Informationen eingehen (z.B. sind Kosten = Menge … Preis), diese beeinflussen (z.B. Kundenwünsche bezüglich Servicequalität), oder die Aussagekraft ergebnisorientierter Informationen erhöhen (z.B. Produktivitätszahlen zur Erklärung von Kosten). Üblicherweise versteht man unter Informationsmerkmalen zwei Kategorien: Aussageinhalt und Aussageform der Information (vgl. Abb. 4.1). Das Merkmal „Aussageform“ betrifft die sprachliche Ausprägung der Information. Informationseigenschaften geben über inhaltliche Qualitätskategorien Auskunft. Zu nennen sind: Problemrelevanz, Wahrscheinlichkeit, Bestätigungsgrad, Überprüfbarkeit, Genauigkeit, Aktualität. Bei der empirischen Ermittlung des Informationsbedarfs ist zu präzisieren, mit welcher Intensität die verschiedenen Informationsmerkmale erwartet werden. Eine wichtige Frage ist dabei, welche Informationseigenschaften vorhanden sein müssen, um eine „optimale“ Information zu ermöglichen. Die Rede ist nicht von einem Optimum im mathematischen Sinne, sondern von Mindestausprägungen der Informationseigenschaften. Die Frage lässt sich nur empirisch beantworten. Hier spielen Wirtschaftlichkeitsfragen eine große Rolle. Abb. 4.1: Aussageform und Aussageinhalt von Informationen (Berthel 1975, S. 40) 4.2 Das Informationsversorgungssystem 299 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 299 Wesentlich für das Controlling ist: Informationen sind Wirtschaftsgüter! D.h. zu ihrer Erzeugung fallen Kosten an. Ihr Wert ergibt sich aus dem Nutzen, den sie bringen. Grundsätzlich stehen immer vier Informationsprobleme zur Lösung an: r Das Mengenproblem betrifft die Frage nach dem erforderlichen Umfang von Informationen. Die heute typische Situation ist die der „Informationsarmut im Informationsüberfluss“. Wesentlich ist daher, durch Filterung, Verdichtung und Kanalisation möglichst aussagefähige Informationen zu schaffen. r Das Zeitproblem ist die Folge der zunehmenden Umweltdynamik. Kürzere Planungs- und Kontrollzyklen bedingen aktuellere Informationen über die unternehmungsinterne und -externe Situation. r Das Qualitätsproblem betrifft die Entscheidungsrelevanz der vorhandenen Informationen. Hier ist allerdings danach zu fragen, wie sich Zweckeignung operationalisieren lässt und welche Einflussfaktoren sie bestimmen. r Das Kommunikationsproblem hat die Frage nach der Kanalisation des Informationsflusses zum Gegenstand, da Informationen in der Regel nicht dort entstehen, wo sie auch benötigt werden. Für unser Thema ist die Unterscheidung der Informationen in Führungs- und Ausführungsinformationen wesentlich. Unter Führungsinformationen wollen wir diejenigen Informationen verstehen, die zur Lösung von Führungsaufgaben benötigt werden. Die im Weiteren zu behandelnden, für Planungs- und Kontrollaufgaben benötigten Informationen gehören in die Kategorie der Führungsinformationen. Der Begriff ist noch zu präzisieren. Wesentlich sind vor allem drei Merkmale (vgl. Koreimann 1976, S. 53): r Führungsinformationen sind verdichtete Informationen, d.h. sie entstehen aus der Zusammenfassung von Einzelinformationen. r Führungsinformationen sind verknüpfte Informationen, d.h. sie drücken Bezüge verschiedener Informationsarten zueinander aus (z.B. die Kennzahl „Umsatzrentabilität“). r Führungsinformationen werden von Führungspersonen verwendet, d.h. sie werden von Führungspersonen als relevant erkannt und akzeptiert. Die von Führungskräften bevorzugten Formen von Informationen sind nach den klassischen empirischen Untersuchungen von Mintzberg (vgl. 1972, S. 95 f.): r Schnelle – und u.U. spekulative – Informationen sind wichtiger als richtige Informationen. Dies ist der Grund, warum die Kanäle des formalen IV-Systems häufig nicht genutzt werden. r Entscheidungen anstoßende Informationen werden gegenüber Informationsverdichtungen allgemeiner Art bevorzugt. r Verbale Informationen werden gegenüber schriftlichen Informationen bevorzugt. Diese Sachverhalte werden durch die Informationsversorgung meist nicht berücksichtigt. Das Problem ist: „While the Manager seeks trigger, speculative, current information, the formal system usually gives him aggregated, precise, historical information“. (Mintzberg 1972, S. 96.) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems300 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 300 Hier gibt es immer noch wesentliche Aufgaben für den Controller. Insgesamt ist die Abgrenzung der für das Controlling relevanten Informationen nicht eindeutig möglich. Das Kriterium „Ergebniszielorientierung“ ist weit gefasst. Hier werden im Einzelfall Praktikabilitätserwägungen unter dem Aspekt der Unmittelbarkeit und Messbarkeit der Ergebniswirksamkeit eine wichtige Rolle spielen. Die Breite der Informationspalette lässt Abb. 4.2 gut nachvollziehen. An die Informationsversorgung ergeben sich aus der Sicht von Planung und Kontrolle einige wesentliche Anforderungen (vgl. Bircher 1976, S.153 ff.). Funktional gesehen ist zu fordern: r Die Informationsversorgung hat die Planungsprobleme sichtbar zu machen, indem sie betriebsinterne und -externe Zustände abbildet. r Die Informationsversorgung soll Informationen über die Handlungsmöglichkeiten und deren Wirkung aufzeigen. r Die Informationsversorgung soll sich flexibel auf die raschen und diskontinuierlichen Umweltänderungen einstellen können. r Die Informationsversorgung soll wirtschaftlich sein. Aus institutionaler Sicht ist erforderlich: r Die Informationsversorgung soll benutzeradäquat sein, d.h. die oben genannten – von Mintzberg formulierten – Gesichtspunkte berücksichtigen. r Die Informationsversorgung soll ein durchstrukturiertes System mit klaren Aufgaben und Aufgabenabgrenzungen ergeben. r Die Informationsversorgung hat alle Stufen von Planung und Kontrolle zu umfassen. Einiges, was zu den Merkmalen der Planung bereits gesagt wurde, kann auch für die Informationsversorgung analog gelten: r Informationsversorgung bedeutet auch Systemgestaltung. r Informationsversorgung lässt sich aus mehreren Phasen bestehend sehen. quantitativ z.B. Ist-Kosten z.B. Budgetvorgaben z.B. Rendite der Konkurrenz z.B. Preis Target Costs z.B. Verhaltensaspekte der Kostenabrechnung z.B. Unternehmungsgrundsätze z.B. Kreditwürdigkeit z.B. Presseaussagen über Gewinnerwartung z.B. Mengenausbeute z.B. geplante Produktivität z.B. erreichte Marktanteile z.B. geschätzte Marktanteile z.B. Leistungsanalyse z.B. strategische Ziele z.B. eingeholte Kundenaussagen z.B. Technologievorhersagen Vergangenheit Unternehmungsintern Unternehmungsextern Zukunft Vergangenheit Zukunft W er tz ie lor ie nt ie rt qualitativ quantitativ qualitativ S ac hz ie lor ie nt ie rt Abb. 4.2: Rahmen für Führungsinformationen (vgl. Tank 1993, S. 8) 4.2 Das Informationsversorgungssystem 301 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 301 r Informationsversorgung ist Mittel der Koordination, bedarf jedoch selbst der Koordination. r Informationsversorgung muss geplant werden. Unseren Vorschlag zum IV-System werden wir in Abschnitt 4.3 erörtern. 4.2.2 Das IV-System als Input des PK-Systems Im Kapitel über das PK-System als Subsystem der Führung (Kap. 3.2.4) haben wir bewusst etwas ausführlicher auch grundsätzliche Fragen des Systemansatzes (Kap. 3.2.3.1), der Systemdefinition (Kap. 3.2.3.3) und der Systemgestaltung (Kap. 3.2.3.4) angesprochen. Darauf sei nochmals hingewiesen. Entsprechend können wir uns hier etwas kürzer fassen. In den meisten Darstellungen der Literatur ist allgemein vom „Informationssystem“ die Rede. Berthel (1975, S.17) z.B. definiert: „Betriebliche Informationssysteme sind geordnete Beziehungsgefüge, die aus vier Elementgruppen und den Relationen der jeweiligen Elemente zueinander bestehen.“ Die vier Elementgruppen sind dabei r die Informationen selbst, r die Informationsprozesse, r die Aktionsträger der Prozesse, r die Aufgaben als Zwecke, für die die Informationssysteme existieren. Wir sprechen im Weiteren vom „Informationsversorgungssystem“ und verstehen hierunter ausschließlich Systeme, die – wie bereits angeführt – die Funktion der Verbesserung des Informationsstandes und der Informationsversorgung von Planung und Kontrolle haben. Das IV-System liefert also den Input des PK-Systems (so auch Bircher 1976, S. 133 ff.). Die Koordination der Informationsversorgung ist somit immer auch eine Koordination mit dem Planungs- und Kontrollsystem. In der Literatur wird häufig eine Differenzierung des Informationssystems nach den Phasen der Informationsverarbeitung vorgenommen. Als erster Schritt wird die Ermittlung des Informationsbedarfs genannt. Die Informationsversorgung hat auf den durch Planung und Kontrolle implizierten Informationsbedarf hin zu erfolgen. Die wesentliche Frage ist: Wie lässt sich der effektive Informationsbedarf der Entscheider bestimmen? Das Problem ist dabei, dass über das tatsächliche Informationsverhalten kein gesichertes Wissen existiert. Bei der Informationsbeschaffung gibt es zwei Fragen (vgl. Berthel 1975, S.59): r Sind bestimmte Informationen in der Unternehmung vorhanden? r Welche Beschaffungsmöglichkeiten gibt es für nicht vorhandene Informationen und wer soll sie wahrnehmen? Die Probleme hierbei sind: r Man kennt die aussichtsreichen Beschaffungsformen bzw. die in Anspruch zu nehmenden Informationsquellen meist nicht. r Die Beschaffung einer Information ist nicht möglich. r Die Beschaffung bestimmter Informationen wird von den Beteiligten nicht gewollt. 4 Koordination des Informationsversorgungssystems302 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 302 Die Informationsaufbereitung ist die zentrale Phase des Informationsprozesses. Die Form der Informationsverarbeitung (Verknüpfungsart von Informationen) ist abhängig von der sachlichen Aufgabenstellung (Planung, Kontrolle). Sie hat in benutzeradäquater Form zu erfolgen. Dabei sind große Probleme zu bewältigen: r Die verfügbaren Informationen sind nicht ohne Weiteres verwendbar (z.B. wegen mangelnder Aktualität). r Techniken der Informationsverarbeitung stehen nicht zur Verfügung oder werden nicht beherrscht. r Bei den Beteiligten besteht keine Bereitschaft zur Informationsverwendung. Der Verwendungszeitpunkt von Informationen wird in der Unternehmung in erster Linie durch Entscheidungsnotwendigkeiten bestimmt. Die Verfügbarkeit einer Information ist hierbei nicht ausschlaggebend. Die Speicherung von Informationen wird also notwendig, wenn Informationsverwendung und Informationsverfügbarkeit zeitlich auseinanderfallen. Die Hauptprobleme sind hierbei: r Welche Speicherungsform soll gewählt werden? r Welchen organisatorischen Standort sollen Informationsspeicher haben? Die Informationsabgabe ist ein zusammengesetzter Prozess, der aus mehreren Aktivitäten bestehen kann. Beim Sender: r Formulierung, r Adressierung, r Veranlassen der Überbringung. Beim Empfänger: r Annahme, r Aufnahme. Die Notwendigkeit der Informationsübermittlung ergibt sich aus der Arbeitsteilung in der Unternehmung. Hier treten wesentliche laufende Koordinationsprobleme auf: r Der Informationsproduzent weiß nicht, dass die von ihm produzierten oder gespeicherten Informationen an anderer Stelle im Unternehmen benötigt werden. r Es fehlt an Initiativen zur Kommunikation. r Es besteht mangelnde Bereitschaft zur Kommunikation. Die eben angesprochenen Punkte klingen sehr formal. Für den Controller der Praxis sind mit ihnen zahlreiche zu lösende Aufgaben der Systemgestaltung, aber auch der Tagesarbeit verbunden (z.B. Lösung der Kommunikationsschwierigkeiten zwischen Marketing- und F&E-Mitarbeitern). 4.2.3  Controllingrelevante Differenzierungsgesichtspunkte bei der Gestaltung des IV-Systems Wir gehen in unseren Überlegungen davon aus, dass das PK-System die Struktur des IV- Systems bestimmt, d.h. die Informationsversorgung hat eine unterstützende Funktion. Das Informationsversorgungssystem hat den Planungs- und Kontrollprozess informa- 4.2 Das Informationsversorgungssystem 303 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 303 torisch zu fundieren. Die Koordination hat also in starkem Maße durch Anpassung an das PK-System zu erfolgen. Deshalb sind alle in Kapitel 3 angesprochenen Differenzierungsaspekte des Planungsund Kontrollsystems von Bedeutung, da das IV-System das PK-System mit Informationen zu versorgen hat. Es ist also z.B. nach Planungsstufen, nach Planungsfristen, nach dem Zielbezug der Planung, nach den Phasen des Planungsprozesses usw. zu differenzieren. Als Abgrenzungskriterium kommt jede Dimension des betrieblichen Geschehens in Frage (vgl. Abb. 4.3). Es gibt in der Praxis z.B. Marketing-Informationssysteme, Planungs- Informationssysteme und auch Informationsübermittlungssysteme (= Berichtssysteme). Bezieht man auch organisatorische sowie technisch-instrumentelle Aspekte in die Differenzierung ein, so lassen sich noch weitere Gesichtspunkte nennen. Ein IV-System für Planung und Kontrolle umfasst alle Informationsprozesse und Informationen, die erforderlich sind, um Planung und Kontrolle vollziehen zu können. Damit konzentrieren wir uns auf einen bestimmten schmalen Ausschnitt der Informationsversorgung, denn „the great bulk of information is not primarily used for planning and control but is generated in connection with necessary operating activities within the organization“ (Anthony, Dearden, Vancil, 1972, S. 16). Informationen aus dem operativen Bereich bilden sozusagen einen Teil des „Rohmaterials“ für die Informationsversorgung von Planung und Kontrolle. Alle Planungsstufen sind mit Kontrollvorgängen untrennbar verbunden, deshalb haben wir Planung und Kontrolle immer als Einheit behandelt. Bei der Beschäftigung mit Informationsversorgungsfragen müssen wir auf die einzelnen Planinhalte abstellen, um die Anforderungen bestimmen zu können. Bei den dazugehörigen Kontrollinformationen sind zwei Kategorien von Interesse (vgl. Berthel 1975, S.91): r Informationen, die für Kontrollprozesse benötigt werden („Kontroll-Input“). r Informationen, die aufgrund durchgeführter Kontrollen entstanden sind („Kontroll- Output“). Informationsprozesse Funktionsbereiche der Gütersysteme Steuerungsaktivitäten – V era rb eit un g Absatz igFert ung finkauE P la nu n PP lalaa nunu nunn g K on tr ol le KK on tr o K o K oonn trtr oroo lllele – V era rb eit un g – V era rb eit un gnfo rm ati on sbe sc ha ffu ng I Abb. 4.3: Abgrenzungsmöglichkeiten für IV-Systeme (Berthel 1975, S. 7) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems304 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 304 Zu den Informationen für die einzelnen PK-Stufen lässt sich allgemein Folgendes feststellen: r Die strategische Planung arbeitet in erster Linie mit unternehmungsexternen qualitativen Informationen, die in starkem Maße einmalig, zukunftsorientiert und unpräzise sind (z.B. Prognosen über die technologische Entwicklung). Ihre Erfassung liegt häufig wegen der Einmaligkeit und des spekulativen Charakters bei den planenden Linien-Stellen selbst. r Die taktische Planung („Management Control“) benötigt laufend bestimmte Informationen in gleichbleibender Form. „The need for uniform definitions of terms is therefore more important in management control than in strategic planning.“ (Anthony 1965, S. 44.) Ein Beispiel ist die Rentabilität von Investitionen. Sehr wichtig ist hier: „A management control system is ordinary built around a financial core, since money is the only common denominator for the heterogeneous elements of inputs and outputs.“ (Anthony 1965, S.78.) r Die operative Planung arbeitet in starkem Maße mit Mengen-, Zeit-, Qualitäts- und Kapazitätsangaben: „Operational control data are often nonmonetary.“ (Anthony 1965, S.78.) Wesentlich ist, dass die benötigten Informationen kurzfristig zur Verfügung stehen. „Data in an operational control system are in real time and relate to individual events, whereas data in a management control system are either prospective or retrospective and sum-marize many separate events.“ (Anthony 1965, S.78.) Die operative Planung benötigt exakte Daten, für die taktische Planung reichen Annäherungswerte aus. Die Vielfalt der für Planung und Kontrolle benötigten externen und internen Informationen zeigt Abb. 4.4. Die Darstellung verdeutlicht auch die Notwendigkeit, durch eindeutige Definitionen, Auswahl- und Messbarkeitskriterien eine gemeinsame Sprache zu schaffen. Den Schwerpunkt aus der Sicht des Controllings bildet die Ergebniswirksamkeit. 4.3 A u fg ab en d es C o n tro llin g s 305 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 305 Abb. 4.4: Informationsversorgung für Planung und Kontrolle (Hill, Fehlbaum, Ulrich 1981, S. 566) 4 Koordination des Informationsversorgungssystems306 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 306 4.3  Aufgaben des Controllings in Bezug auf das Informationsversorgungssystem 4.3.1 Überblick Die mit der Informationsversorgung verbundenen Koordinationsaufgaben des Controllings sind – wie schon ausgeführt – zweischichtig: r Das IV-System ist zunächst Gegenstand der systembildenden Koordination. r Mithilfe des bestehenden IV-Systems ist die laufende Informationsversorgung des PK-Systems auch im Hinblick auf Informationslücken und Störungen zu gewährleisten (systemkoppelnde Koordination). Im Folgenden wollen wir die systembildende Koordination in den Vordergrund stellen. Wir sind der Auffassung, dass für die Controllingfunktion die wichtigere Aufgabe darin besteht, das IV-System unter Abwägen der verschiedenen möglichen Strukturierungsalternativen zu gestalten. Als Methodik der Vorgehensweise kommt die Prozessanalyse in Frage (vgl. dazu die Darstellung in Kap. 2.7.1.2). In der Praxis werden zur Lösung dieses komplexen Problems insbesondere im Zusammenhang mit der Computerunterstützung verschiedene spezifische Systementwicklungssystematiken angeboten (vgl. Kap. 5). Wir wollen für die weitere Vorgehensweise ein Konzept des Informationsversorgungssystems zugrunde legen, das an unseren Vorschlag eines Planungs- und Kontrollsystems anknüpft. Unser IV-System besteht folglich aus den folgenden Subsystemen und deren Verknüpfungen (vgl. nochmals Kap. 3.3): r Informationen ] funktionale Sichtr Informationsversorgungsaktivitäten r Informationsversorgungsorgane ] institutionale Sichtr Informationsversorgungsprozesse r „ideelle“ Informationsversorgungsinstrumente ] instrumentale Sichtr „reale“ (informationstechnische) Informationsversorgungsinstrumente Funktional gesehen geht es um die Analyse der Informationsversorgungsaufgaben und deren Beziehungen. Hierbei wollen wir verrichtungsorientiert die Informationsversorgungsaktivitäten (Informationsversorgungsaufgaben i.e.S.) und objektorientiert die Informationen unterscheiden. Die mit den Informationsversorgungsaufgaben befassten Organisationsbereiche nennen wir Informationsversorgungsorgane. Der zeitliche Ablauf der Informationsversorgung in der Organisation bildet den Informationsversorgungsprozess. In Erfüllung der Informationsversorgungsaufgaben werden ideelle Instrumente in Form von Modellen und Methoden eingesetzt. Reale Instrumente (Computerunterstützung) spielen hier auch eine wesentliche Rolle (vgl. Kap. 5). Den Zusammenhang zwischen IV-System und Controllingsystem sehen wir ähnlich wie beim PK-System auf zwei Ebenen:

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References

Zusammenfassung

Der Klassiker zum Controlling.

Controlling: umfassend und bewährt

Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:

* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?

* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?

* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?

Höchste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.