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1.2 Die Aufgaben des Controllers in der heutigen Praxis: Zwei Beispiele in:

Péter Horváth

Controlling, page 22 - 29

12. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3878-9, ISBN online: 978-3-8006-4455-1, https://doi.org/10.15358/9783800644551_22

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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1.2 Aufgaben des Controllers 9 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 9 tralisierung als Antwort auf die Umweltdynamik eine Ausrichtung auf Zielsetzungen für die Unternehmung als Ganzes sichergestellt werden kann (vgl. dazu Kaplan, Norton 2006). In der Gestaltung des Managementprozesses sind dabei führungsspezifische Spannungen auszubalancieren (vgl. Simons 2000, S.7 ff.): r Balance zwischen Gewinn, Wachstum und Kontrolle r Balance zwischen kurzfristigen Ergebnissen, langfristig ausgerichteten Fähigkeiten und Wachstumschancen r Balance zwischen den Ergebniserwartungen der verschiedenen Stakeholdern r Balance zwischen Geschäftschancen und der knappen Zeit der Manager r Balance zwischen verschiedenen Verhaltensmotiven von Mitarbeitern und Führung Der Gegenstand dieses Buches ist eine spezifische, in dieser Form in der amerikanischen Unternehmungspraxis bereits vor ca. 100 Jahren entstandene Koordinationsfunktion und deren organisatorische Ausprägung in Gestalt einer Stelle bzw. Abteilung. Gemeint ist die Funktion des Controllers (Controlling). Gegenüber vielen Vorschlägen in der Literatur hat Controlling einen wesentlichen Vorteil: Es handelt sich um eine praxiserprobte, heute bereits zum Unternehmungsalltag gehörende und vielfältig entwickelte Koordinationsfunktion, die die Ausrichtung des Unternehmensgeschehens am Ergebnisziel bewirken soll. Ihre Einrichtung in der Unternehmungspraxis ist – wie das Beispiel in Abb. 1.5 zeigt – eine Folge des wachsenden Anpassungs- und Koordinationsproblems in vielen Unternehmungen. Im folgenden Kapitel wollen wir die Funktion des Controllers – ausgehend von zwei Praxisbeispielen – vorstellen. 1.2  Die Aufgaben des Controllers in der heutigen Praxis: Zwei Beispiele Damit unsere Darstellung des Controllings von Anfang an möglichst konkret wird, wollen wir zunächst die Organisation und die Aufgaben des Controllers in zwei Unternehmungen ansehen. Es handelt sich dabei um einen Konzern aus dem Bereich Automotive (Continental) und um ein Dienstleistungsunternehmen aus der Versicherungsbranche (R+V). Zur Demonstration verwenden wir Organigramme sowie schematische Darstellungen funktionaler Zusammenhänge und Abläufe. Die Beispiele sollen in erster Linie die Aufgabenstellung des Controllers als Koordination in Bezug auf das Ergebnisziel verdeutlichen. 1.2.1 Der Continental-Konzern Continental ist ein global agierender Automobilzulieferer. Der Continental-Konzern beschäftigt derzeit rund 150.000 Mitarbeiter an über 200 Standorten in 46 Ländern (Forschung und Entwicklung, Produktion und Vertriebsgesellschaften) und erzielte im Jahr 2010 einen Umsatz in Höhe von 26 Mrd. Euro. Als Anbieter von Bremssystemen, Systemen und Komponenten für Antriebe und Fahrwerk, Instrumentierung, Infotain- 1 D as C o n tro llin g ko n zep t 10 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 10 Abb. 1.5: Starkes Wachstum und Unzulänglichkeit der Systeme führte bei Schering in den Siebzigerjahren zum Controlling 1.2 Aufgaben des Controllers 11 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 11 ment-Lösungen, Fahrzeugelektronik, Reifen und technischen Elastomerprodukten trägt das Unternehmen zu mehr Fahrsicherheit und zum globalen Klimaschutz bei. Continental ist darüber hinaus ein kompetenter Partner in der vernetzten, automobilen Kommunikation. Der Konsolidierungskreis beinhaltet neben der Muttergesellschaft 429 inländische und ausländische Unternehmen, an denen die Continental AG direkt oder indirekt mit mehr als 20% der Stimmrechte beteiligt ist. Der Konzern gliedert sich in die 6 Divisionen Chassis & Safety, Powertrain, Interior, Pkw-Reifen, Nfz-Reifen und ContiTech. Die Organisation besteht aus dezentralen, unternehmerisch verantwortlichen Einheiten und teilt sich unterhalb der Divisionen in 30 Business Units auf. Die Grundidee für die organisatorische Gestaltung des Controllings bildete die Schaffung einer weltweit einheitlichen Controlling-Konzeption und damit auch eines entsprechenden Controllinginstrumentariums. Dabei ist das Controlling insgesamt als Vorstandsressort dem Finanzvorstand zugeordnet (vgl. Abb. 1.6). Dem Finanzvorstand ist disziplinarisch und fachlich das Konzern-Controlling unterstellt. Das Divisions- Controlling ist fachlich dem Finanzvorstand und disziplinarisch dem jeweiligen operativen Divisions-Vorstand unterstellt. Dementsprechend sind dem jeweiligen Divisions-Controlling die Business Unit-Controller sowie die Finanzgeschäftsführer der Konzerngesellschaften zugeordnet. In den Verantwortungsbereich des Business Unit- Controllings fällt auch das Funktionscontrolling, wie z.B. Produktionscontrolling und Marketingcontrolling. Diesen sind in den Konzerngesellschaften die entsprechenden Produktions-/Marketing Controller fachlich unterstellt. fachlich disziplinarisch Vorstandsvorsitzender Vorstände Divisionen Konzern- Controlling Reporting & Analysen Controlling Operating Assets & Mgmt. Cash Flow Finanz-Controlling Produktions- Controller Controller der Gesellschaften Produktions- Manager (Werksleiter) Produktions- Controlling Konzerngesellschaft Konzern- Reportingsystem FIRE Vorstand Finanzen, Controlling, IT & Recht Business Unit- Controlling Unterstützende Mitarbeiter Divisions- Controlling Projekte und Risikomanagement Abb. 1.6: Organisation des Controllings im Continental-Konzern 1 Das Controllingkonzept12 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 12 Die Aufgabenverteilung auf die verschiedenen Organisationseinheiten geschieht wie folgt: Konzern-Controlling r Formulierung, Durchsetzung und Betreuung des Controlling-Konzeptes r Konsolidierung der Planungs-, Ergebnis und Abschlußberichte r Richtlinien und Systemkompetenz für die Konzern-Standards r Administration und Weiterentwicklung des Konzern-Reportingsystems FIRE r Koordinierung der Planungs-, Kontroll-, und Berichtsaktivitäten konzernweit r Unterstützung des Konzern-Managements durch Struktur-, Wirtschafts- und Profitabilitätsanalysen r Controlling zentraler Größen wie z.B. Finanzschulden und Zinsergebnis Divisions-Controlling/Business Unit-Controlling r Verantwortung für die Ausübung des operativen Controlling „vor Ort“ in den jeweiligen Controllingeinheiten r Koordination der Controllingeinheiten divisions- oder business unit-weit r Richtlinien und Systemkompetenz für die Divisions-Standards r Verantwortung für die operativen, kaufmännischen Systeme r Koordinierung der Planungs-, Kontroll-, und Berichtsaktivitäten divisionsweit r Unterstützung der Divisionsvorstände durch Struktur-, Wirtschafts- und Profitabilitätsanalysen r Steuerung des dezentralen Funktions-Controllings in der Division Die konzernweit eingesetzten Instrumente weisen gleichzeitig auf die vom Controlling wahrzunehmenden Aufgaben hin. Unter den Instrumenten lassen sich die wichtigsten wie folgt nennen: r Monatliches Reporting für Ist, Jahr bisher und Forecast für das Jahresende r Strategieplanung r Budget inkl. strategische Planung r Grenzplankostenrechnung, Deckungsbeitragsrechnung, Fixkostenbudgetierung r Wirtschaftlichkeitsrechnungen: z.B. Discounted-Cash-Flow-Methode bzw. Interne Zinsfuß-Methode (Internal Rate of Return) r Continental Value Contribution (CVC) Alles ist in ein Zielsetzungs-/Planungssystem sowie ein Kontroll-/Reportingsystem eingebettet, die die Koordination sowohl der Konzerngesellschaften als auch der Managementeinheiten gewährleistet. Innerhalb des Zielsetzungs-/Planungssystems ergibt sich die Mitwirkung in folgenden Aufgabenbereichen: r Vorgabe allgemeiner Planungsgrundsätze r Festlegung der Planungsprämissen r Definition und Vorgabe von Top-Down-Zielen r Detailplanung unter Berücksichtigung der Zielvorgaben r Teilpläne aufeinander abstimmen, Ressourcen zuteilen r Zusammenfassung der Teilpläne zu z.B. der Plan Gewinn- und Verlustrechnung, Aufstellung des lokalen Bilanz- und Finanzplans, Umsetzung der Jahresplanung in Monatspläne r Konsolidierung und anschließende Verabschiedung der Jahresplanung im Vorstand und Aufsichtsrat 1.2 Aufgaben des Controllers 13 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 13 Das Kontroll-/Reportingsystem besteht aus den folgenden, wesentlichen Elementen: r Monatliches Reporting für Ist, Jahr bisher und Forecast für das Jahresende r Erfassung von Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Bonds and Financing, Investitionen und Personal in das zentrale Konzernreportingsystem FIRE (Financial Reporting) r Konsolidierung in der legalen Achse zum Konzern und über die Managementachse über die Ebenen Sub-Segment, Segment, Business Unit und Division zum Konzern und Ermittlung der Steuerungsgrößen r Detaillierte Abweichungsanalyse (Soll-Ist Vergleich) in den lokalen Einheiten durch das Controlling r Beschluss und Implementierung von Maßnahmen zur Gegensteuerung von Abweichungen durch das Management Als wesentliche Steuerungsgrößen verwendet der Continental-Konzern auf allen Managementebenen den prozentualen Return on Capital Employed (ROCE) als Kapitalrendite und die Continental Value Contribution (CVC) als absoluten Wertbeitrag sowie die Veränderung des absoluten Wertbeitrags im Vergleich zum Vorjahr. Insgesamt ist im ganzen Konzern eine einheitliche Controllingphilosophie verwirklicht worden, wobei die Aufgabenschwerpunkte im Bereich des Planungs- und Kontrollsystems einerseits und des Informationsversorgungssystems andererseits angesiedelt sind. Typisch für heute in der Praxis anzutreffende Controllingkonzeptionen ist die Herausbildung dezentraler Controllingeinheiten. 1.2.2 R+V Versicherungsgruppe Ein weiteres Beispiel für die praktische Ausgestaltung einer Controllingkonzeption soll im Folgenden an einem Dienstleistungsunternehmen dargestellt werden. Die zum genossenschaftlichen Finanzverbund gehörende R+V Versicherung zählt mit ihren Marken R+V Versicherung, Kravag Versicherung, Condor Versicherung und RuV24 zu den führenden deutschen Versicherungskonzernen. Der Konzern untergliedert sich in eine Vielzahl in- und ausländischer Gesellschaften (vgl. Abb. 1.7). Die Produktpalette von R+V umfasst alle bekannten Versicherungen der Komposit- und Personenversicherung, sowohl für private als auch für gewerbliche Kunden. Neben dem Erstversicherungsgeschäft betreibt R+V auch aktives Rückversicherungsgeschäft. Die R+V Versicherung bietet ihre Produkte primär als Partner der Volks- und Raiffeisenbanken an. Darüber hinaus ist die R+V stark im Marktbereich der branchenspezifischen Altersvorsorge engagiert. Der ChemiePensionsfonds, im Jahr 2002 als erster in Deutschland genehmigter Pensionsfond, ist Bestandteil der tariflichen Chemie-Altersvorsorge. Ferner ist die R+V zweitgrößtes Konsortiumsmitglied des Versorgungswerkes MetallRente. Über Kooperationen mit anderen Unternehmen des genossenschaftlichen Finanzverbundes sowie mehreren internationalen Versicherungen werden weitere Leistungen angeboten. 1 Das Controllingkonzept14 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 14 Die Beitragseinnahmen der R+V Versicherungsgruppe erreichten im Geschäftsjahr 2010 eine Größenordnung von 11,5 Mrd. €. Die Anzahl der Versicherungsverträge lag per 31.12.2010 bei rund 20,6 Mio. Verträgen. Zum Jahresultimo 2010 waren bei der Gruppe 13.430 Mitarbeiter beschäftigt. Die heutige Controlling-Konzeption der R+V Versicherung ist in Abb. 1.8 dargestellt. Der Bereich Konzerncontrolling ist dem Vorstandsvorsitzenden funktional zugeordnet. Den anderen Vorstandsressorts sowie Vertriebsdirektionen ist das dezentrale Controlling als Stabsstelle zugeordnet. Das Konzerncontrolling besitzt dabei Richtlinienkompetenz gegenüber den Stabsstellen der Vorstandsressorts und der Vertriebsdirektionen. Das Konzerncontrolling ist in zwei Abteilungen organisiert, denen neben der Definition und laufenden Pflege der Controllinginstrumente auch die Systemauswahl und laufende Betreuung von IS-Werkzeugen obliegt. Weiterhin werden durch die Abteilungen im Rahmen des Informationsmanagements die benötigten Daten und Berichtsstrukturen festgelegt sowie die laufende Informationsversorgung gewährleistet. Darüber hinaus koordiniert und steuert das Konzerncontrolling die ablaufenden Controlling-Prozesse. Das Konzerncontrolling hat somit eine Servicefunktion sowohl gegenüber dem Vorstandsvorsitzenden und dem Holdingvorstand als auch gegenüber den dezentralen Controllingstäben. Die dezentralen Controllingeinheiten sind als Stäbe organisiert, wobei zwischen Ressort- und Vertriebsdirektionsstäben unterscheiden wird. Die Stäbe unterstützen die Leiter der Ressorts bzw. der Vertriebsdirektionen unmittelbar. Ihre R+V Versicherung AG R+V Komposit Holding GmbH R+V Allgemeine Versicherung AG R+V Rechtsschutzversicherung AG R+V Service Holding GmbH R+V Personen Holding GmbH R+V Lebensversicherung AG R+V Pensionskasse AG R+V Krankenversicherung AG R+V Direktversicherung AG KRAVAG-LOGISTIC Versicherungs-AG KRAVAG-ALLGEMEINE Versicherungs-AG Condor Allgemeine Versicherungs-AG Optima Versicherungs-AG R+V Gruppenpensionsfonds AG R+V Pensionsfonds AG CHEMIE Pensionsfonds AG Condor Lebensversicherungs-AG Optima Pensionskasse AG Assimoco Vita S.p.A., Segrate Assimoco S.p.A., Segrate R+V Luxembourg Lebensversicherung S.A. Inländische Konzern-Gesellschaften Ausländische Konzern-Gesellschaften Abb. 1.7: Konzernstruktur der R+V Versicherung AG 1.2 Aufgaben des Controllers 15 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 15 Aufgabe ist es, als beratende Einheiten die Organisationsmitglieder der Vertriebsdirektionen und der Vorstandsbereiche im Sinne eines „Selbstcontrollings“ zu unterstützen. Dabei kommen ihnen im Wesentlichen folgende Aufgaben zu: r Organisation der bereichsspezifischen Controllingprozesse, r Informationsversorgung inkl. der Methodenerläuterung, r Bedienung der Controllingsysteme / -instrumente, r Entwicklung und Betreuung bereichsspezifischer Controllinginstrumente, r Betriebswirtschaftliche Beratung und Analysehilfe. Vertreter des Konzerncontrollings und dezentrale Controller sind gleichzeitig Mitglieder der sog. Controller-Runde, die in regelmäßigen Abständen von i. d. R. sechs Wochen zusammentritt. Aufgabe der Mitglieder der Controller-Runde ist es, die gegenseitigen Anforderungen von dezentralen Controllingeinheiten und Konzerncontrolling festzulegen sowie Inhalte und Vorgehensweise der Controllingprozesse innerhalb der Controllingorganisation abzustimmen. Eine zunehmende Bedeutung bekommt die Koordination des R+V Risikomanagementprozesses im Konzerncontrolling und die Aufgaben, die sich aus der Umsetzung von Solvency II ergeben. R+V Versicherung AG R+V Komposit Holding GmbH R+V Allgemeine Versicherung AG R+V Rechtsschutzversicherung AG R+V Service Holding GmbH R+V Personen Holding GmbH R+V Lebensversicherung AG R+V Pensionskasse AG R+V Krankenversicherung AG R+V Direktversicherung AG KRAVAG-LOGISTIC Versicherungs-AG KRAVAG-ALLGEMEINE Versicherungs-AG Condor Allgemeine Versicherungs-AG Optima Versicherungs-AG R+V Gruppenpensionsfonds AG R+V Pensionsfonds AG CHEMIE Pensionsfonds AG Condor Lebensversicherungs-AG Optima Pensionskasse AG Assimoco Vita S.p.A., Segrate Assimoco S.p.A., Segrate R+V Luxembourg Lebensversicherung S.A. Inländische Konzern-Gesellschaften Ausländische Konzern-Gesellschaften Abb. 1.8: Organisation des Controllings bei der R+V Versicherung 1 Das Controllingkonzept16 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 16 1.2.3 Fazit Sicherlich lassen sich aus zwei kurz skizzierten Beispielen noch keine allgemeingültigen Schlüsse ziehen. Dennoch können wir den Controller bereits als Aufgabenträger erkennen, der – im Sinne der Überlegungen in der Einführung – als Hauptaufgabe die Unternehmungsführung bei der Lösung des Anpassungs- und Koordinationsproblems unterstützt: r Er ist Teil der Unternehmungsführung bzw. ist ihr unmittelbar zugeordnet. r Er sorgt dafür, dass die Unternehmungsführung mit ergebnisorientierten Informationen versorgt wird. r Als ein wesentlicher Schwerpunkt seiner Aufgabe ist die Mitwirkung am Planungsund Steuerungsprozess anzusehen. r Koordinations- und Abstimmungsaufgaben stehen im Mittelpunkt seiner Aktivitäten. r Als Fokus der Controllerarbeit lässt sich die Ausrichtung am Ergebnisziel erkennen. 1.3  Etwas Semantik: Kontrolle, Control, Controlling, Controllership, Controller Wir konnten anhand der vorigen Beispiele einen Einblick in die Aufgaben eines Controllers gewinnen. Will man etwas Allgemeingültiges erfahren, so gibt es zunächst Schwierigkeiten. Missverständnisse entstehen dann, wenn man aus dem – sowohl in der Umgangssprache als auch in verschiedenen Fachsprachen vielfältig verwendeten – Wort „Kontrolle“ bzw. „to control“ meint, ableiten zu können, was Controlling ist bzw. sein sollte. In der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur versteht die Mehrzahl der Autoren unter „Kontrolle“ lediglich die Durchführung eines Vergleichs. Frese (1968, S. 53) definiert z.B.: „Unter Kontrolle soll … der Vergleich zwischen geplanten und realisierten Werten zur Information über das Ergebnis des betrieblichen Handelns verstanden werden.“ Unter „Control“ versteht man in der englischsprachigen Managementliteratur Beherrschung, Lenkung, Steuerung, Regelung von Prozessen. „Control“ und „Controlling“ werden in diesem Zusammenhang synonym verwendet. Nach Anthony und Dearden (1992, S.3) umfasst z.B. „Control“ in einer Organisation alle „devices that insure that it goes where its leaders want it to go.“ „Control“ ist also in der englischsprachigen Literatur ungleich weiter gefasst als „Kontrolle“ in der deutschen Betriebswirtschaftslehre. Anthony und Dearden (1992, S. 20) subsumieren unter „Management Control“: r „Programming“, r „Budgeting“, r „Execution“, r „Evaluation“.

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References

Zusammenfassung

Der Klassiker zum Controlling.

Controlling: umfassend und bewährt

Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:

* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?

* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?

* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?

Höchste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.