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3.4 Funktionale Aspekte der PK-Koordination in:

Péter Horváth

Controlling, page 184 - 194

12. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3878-9, ISBN online: 978-3-8006-4455-1, https://doi.org/10.15358/9783800644551_184

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3.4 Funktionale Aspekte der PK-Koordination 173 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 173 In den folgenden Abschnitten befassen wir uns daher zunächst mit den Koordinationsfragen aus der Sicht des gesamten PK-Systems. Wegen der Bedeutung des Themas ist dem Budgetierungssystem ein eigener Abschnitt gewidmet. Der betriebliche Alltag wird weniger von der systembildenden Koordination als von der Tagesarbeit der systemkoppelnden Koordination bestimmt. Das bedeutet für das Controlling, dass die Aufrechterhaltung des PK-Systems die laufenden Aktivitäten bestimmt (z.B. Sorge tragen dafür, dass Planungstermine eingehalten werden). Diese Planungsmanagementaufgaben sind gedanklich von der inhaltlichen Planung zu trennen. In der Praxis ist die Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Manager und Controller bei der Planung ein wichtiger Aspekt bei der Gestaltung des gesamten Führungssystems. In den folgenden Abschnitten wollen wir im Sinne „unserer“ Differenzierung die funktionalen, instrumentalen und organisatorischen Aspekte der PK-Koordination erörtern. 3.4 Funktionale Aspekte der PK-Koordination Die funktionalen Aspekte des PK-Systems beziehen sich auf die Planungs- und Kontrollaufgaben. Wir unterscheiden zwei Differenzierungsgesichtspunkte: r Objektorientierte Differenzierung: Entwurf des Plansystems. r Verrichtungsorientierte Differenzierung: Bestimmung der Planungsaktivitäten. Abb. 3.17 zeigt die wesentlichen Kriterien der Aufgabendifferenzierung der Planung im PK-System. Mit diesen Kriterien sind die notwendigen Koordinationsaufgaben umschrieben. Objektorientiert (inhaltlich) geht es darum, das komplexe Planungsproblem in einzelne, überschaubare Teilpläne zu spalten, diese dann untereinander abzustimmen und zu einem Plansystem zusammenzufassen. Das Plansystem ist nach allen relevanten Kriterien zu koordinieren. Als Aufgabendifferenzierung gesehen geht es um die Erstellung der verschiedenen Arten von Plänen. Der Aufbau eines PK-Systems ist in starkem Maße ein Problem der systembildenden Koordination der Teilpläne und deren Kontrollen. Koordination der Teilpläne bedeutet im Einzelnen (vgl. Hürlimann 1972): r Erstellung der Pläne nach einheitlichen Kriterien, r Verdichtung der Ergebnisse der Teilpläne zu einem Gesamtplan, r sachliche und terminmäßige Abstimmung der Teilpläne unter sich und mit dem Gesamtplan, r Verknüpfung der Teilpläne unter sich, damit Rückwirkungen und andere Einflüsse berücksichtigt werden können. (Abb. 3.18 zeigt hierzu ein Beispiel.) Die inhaltliche Koordination der Pläne wird in der Theorie als ein simultaner Entscheidungsprozess zur Aufstellung eines optimalen Gesamtplanes betrachtet. So gesehen lassen sich die meisten Optimierungskalküle des Operations Research als Koordinationsrechnungen auffassen. 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems174 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 174 Das Koordinationsproblem ist eine rechnerische Allokationsaufgabe: Wie lassen sich vorhandene knappe Mittel (Anlagen, Geld) mit unterschiedlichen Einsatzmöglichkeiten und Kapazitäten im Sinne der angestrebten Ziele optimal einsetzen? Die große Anzahl der in der Literatur angebotenen Algorithmen macht hinsichtlich dieser Sachverhalte unterschiedliche vereinfachende Annahmen. Die Forschung ist dadurch gekennzeichnet, dass man die interdependenten Variablen für einen Bereich oder für mehrere eng verbundene Bereiche (z.B. Produktion und Absatz) festlegt und unter Annahme von Zielsetzungen Beziehungszusammenhänge unter vereinfachenden Bedingungen (z.B. max. 3 Produkte) anzugeben bemüht ist. Die Anwendung optimierender (d.h. simultaner) Koordinationskalküle ist mit großen praktischen Schwierigkeiten verbunden: r Alle Verfahren verlangen einen erheblichen mathematischen Aufwand. r Die bekannten Modelle haben für die Praxis nur begrenzte Aussagefähigkeit. r Wenn die den Modellen zugrunde liegenden Annahmen erweitert werden sollen, versagen häufig die Lösungsverfahren. r Die Realisierung von Koordinationskalkülen ist auch ein Kostenproblem: Je wirklichkeitsnäher das Modell, desto mehr Informationen müssen ermittelt werden und desto höher werden die Rechenzeiten. r Die Modelle sind formaler Natur. Um sie auf die Realität anwenden zu können, muss ihre theoretische Sprache empirisch interpretiert werden. Alles in allem lassen sich die Probleme der betrieblichen Planungspraxis nicht zufriedenstellend mittels Koordinationskalkülen lösen. Für die praktische Planungsarbeit Abb. 3.17: Kriterien der Aufgabendifferenzierung der Planung (vgl. auch Szyperski, Müller-Böling 1984, S. 125) 3.4 Funktionale Aspekte der PK-Koordination 175 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 175 wird der Schwerpunkt weiterhin bei approximativen (d.h. sukzessiven) Verfahren der Koordination liegen. Die sukzessive Koordination von Teilplänen in der Praxis ist dadurch charakterisiert, dass hier die Kriterien stufenweise aufeinander abgestimmt werden. Beantwortet werden müssen hier zwei Fragen: r Welcher Teilplan bildet den Ausgangspunkt der Planung? r In welcher Reihenfolge werden die Teilpläne aufeinander abgestimmt? Das von Gutenberg (vgl. 1983, S.163 ff.) formulierte „Ausgleichsgesetz der Planung“ liefert eine Entscheidungsregel: Bei der Koordination von Teilplänen ist immer von Abb. 3.18: Ablauf der Jahresplanung bei Austria Tabak International (Rausch 1992, S. 154) 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems176 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 176 dem Unternehmensbereich auszugehen, der den Engpassbereich („Minimumsektor“) darstellt. Kosiol (1965, S.394) hat zur Beantwortung der gestellten Fragen das „Postulat gegenseitiger Planabstimmung“ formuliert: Maßgebend als Ausgangspunkt und Reihenfolge der Planung ist der sachliche Zusammenhang der Teilplanungen. „Man kann z.B. Herstellungs- und Beschaffungspläne erst dann aufstellen, wenn im Absatzplan die Art und Menge der im Markt anzubietenden Erzeugnisse festgelegt ist. Aufwandspläne lassen sich nur aus den vorgeordneten Herstellungs-, Beschaffungs- und Absatzplänen ableiten.“ (Kosiol 1965, S. 394.) Auch Kosiol geht davon aus, dass bei der Abstimmung der „schwächste“ Teilbereich den bestimmenden Ausgleich gibt. Die Überlegungen von Gutenberg und Kosiol gelten hinsichtlich eines Engpasses nur kurzfristig. Auf längere Sicht wird die Unternehmung bemüht sein, die Engpasssituation zu beseitigen. Das eben Ausgeführte gilt für alle Differenzierungskriterien der Pläne. Beim Gegenstandsbereich der Planung (Planungsgegenstand) geht es um die Differenzierung und Abstimmung der Pläne nach Problemkategorien, Funktionen, Divisionen, geografischen Einheiten, Projekten u.ä. Im Sinne der Engpassorientierung wird man in der gegenwärtigen Praxis wohl meist die Funktion des Absatzes als Ausgangspunkt wählen und hierfür Ziele, Maßnahmen und Ressourcen bestimmen. Beim Zeithorizont der Planung wird nach der Planungsfristigkeit differenziert und koordiniert: kurz-, mittel- und langfristige Pläne werden erstellt und aufeinander abgestimmt. Die Differenzierung und Koordination nach dem Zielbezug betrifft die Frage, wie sachziel- und formalzielorientierte Pläne aufeinander abgestimmt werden. Da diese Frage für den Controller besonders wichtig ist, widmen wir ihr einen besonderen Abschnitt (vgl. Kap. 3.7.2). Die Abstimmung der Planungsstufen hat den Zusammenhang von strategischer, taktischer und operativer Planung zum Gegenstand. Da das Thema „strategisches Controlling“ für den Controller ebenfalls sehr wichtig ist, befassen wir uns mit den Controllingaufgaben für die strategische Planung gesondert (vgl. Kap. 3.7.3). Pläne und Kontrollen (Prämissen-, Fortschritts- und Ergebniskontrollen) müssen im Hinblick auf alle Objekte der Planung aufeinander abgestimmt werden (vgl. Abb. 3.19). Die Koordination ist nicht nur im Hinblick auf ein Kriterium vorzunehmen, sondern mehrdimensional, d.h. betreffend mehrerer Kriterien. Abb. 3.20 zeigt die Komplexität der Abstimmung in Bezug auf Planungsstufen und Problemkategorien. Sogar innerhalb eines Kriteriums sind Abstimmungen im Hinblick auf ein Unterkriterium vorzunehmen. Z.B. innerhalb des Kriteriums „Planungsgegenstand“ sind Funktionspläne mit Divisionsplänen sowie Bereichspläne mit Projektplänen abzustimmen. Ein wesentlicher Aspekt der systembildenden PK-Koordination ist die Sicherung der Anpassungsfähigkeit der Unternehmung. Die Unsicherheit der Erwartungen ist durch eine flexible Gestaltung der Pläne zu berücksichtigen. Flexibilität bedeutet hier (vgl. z.B. Agthe 1972, S. 49 ff.): 3.4 Fu n ktio n ale A sp ekte d er PK -K o o rd in atio n 177 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 177 Abb. 3.19: Interdependenz der PK-Inhalte über die Systemebenen (Töpfer 1976, S. 139) 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems178 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 178 r Systemgestaltung nach dem Prinzip der rollenden Planung: Unter Berücksichtigung des zunehmend besseren Informationsstandes werden die aufgestellten Pläne geändert und zugleich stärker detailliert. Zum Beispiel kann ein Unternehmen für einen Planungszeitraum von fünf Jahren Pläne aufstellen. Entsprechend des Informationsstandes ist der Plan für das erste Jahr detailliert, für die weiteren vier Jahre nur grob formuliert. Die Grobplanung für das erste der vier Jahre wird nun in der laufenden Periode detailliert und gleichzeitig die Grobplanung um ein Jahr verlängert. Die Plandetaillierung ist meist mit einer Planänderung verbunden. r Vorsehen von Planreserven: Die Änderung der Pläne als Folge neuer Informationen bedingt den Einbau von Planreserven. Dies gilt nicht nur für Kapazitätsreserven, sondern auch für Finanz-, Arbeitskräfte- und Materialreserven. r Alternativplanung: Jeder Plan beruht auf ganz speziellen Erwartungen hinsichtlich vieler Einflussgrößen (z.B. Kundenverhalten, Einkaufspreisen). Solche Erwartungen sind unsicher. Die Praxis geht deshalb häufig dazu über, Alternativpläne für besonders wichtige alternative Annahmen aufzustellen (z.B. Gewinnplanung für verschiedene Beschäftigungsgrade). r Planänderungen: Im Falle nicht vorhergesehener einschneidender Änderungen der Planungsprämissen wird es erforderlich sein, eine Planänderung während der Planungsperiode vorzunehmen. Wegen der damit verbundenen aufwendigen Koordinationsmaßnahmen wird man eine solche Plananpassung nur in „Notfällen“ vornehmen. r Planrevisionen: In manchen Unternehmungen ist im Rahmen vor allem der operativen Planung eine periodische Überprüfung der Planziele im Hinblick auf Prämissenänderungen und effektive Ist-Zahlen üblich. r Von Fall zu Fall-Planung: Sind die Diskontinuitäten der Umwelt sehr groß, so wird eine periodische Planung nicht sinnvoll sein. In diesem Fall wird man bei Bekanntwerden von bestimmten, als wesentlich angesehenen Umweltänderungen Pläne aufstellen. Der Entwurf eines Plansystems ist eine äußerst komplexe Aufgabenstellung. Die eben aufgeführten Koordinationsaspekte geben nur in groben Zügen den Schwierigkeitsgrad wieder. Das Ergebnis der systembildenden Koordination auf dem Gebiet des Plansystems ist die systematisierte Auflistung aller Teilpläne des Plansystems. Der Kern vieler Planungshandbücher der Praxis besteht aus der Beschreibung der Inhalte und des Zusammenhangs der einzelnen Teilpläne. Die verrichtungsorientierte Differenzierung der Planungsaufgaben führt zu den Planungsaktivitäten (Planungsaufgaben i.e.S.) und deren Koordination (vgl. nochmals Abb. 3.20). Im Hinblick auf den Planungsprozess als eine Reihenfolge von Planungsschritten lassen sich Planungsphasen bzw. -teilphasen unterscheiden. Ihre Differenzierung und Koordination ist eine wichtige Voraussetzung für die Ablauforganisation der Planung. Unterschieden werden in der Literatur üblicherweise (vgl. Wild 1974, S. 32 ff. und Abb. 3.21): r Zielbildung, r Problemanalyse, r Alternativensuche, r Prognose, 3.4 Funktionale Aspekte der PK-Koordination 179 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 179 r Bewertung, r Entscheidung, r Durchsetzung, r (Realisation = gehört nicht zum Planungsprozess), r Kontrolle, r Abweichungsanalyse. Um die Controllingaufgaben im Rahmen der Planung abgrenzen zu können, ist eine weitere Unterscheidung der Planungsaktivitäten wichtig. Im Hinblick auf den Bezug zum Planungsobjekt sollen zwei Hauptaktivitäten der Planung unterschieden werden (vgl. Szyperski, Müller-Böling 1980, S. 365 ff. und 1984, S. 125 ff.) (vgl. auch Abb. 3.22). Abb. 3.20: Koordination zwischen Planungsinhalten und -stufen (Töpfer 1976, S. 130) 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems180 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 180 Zielbildung Teilschritte t Suche, Analyse und Ordnung von Zielen t Operationalisierung und Prüfung auf Realisierbarkeit t Prüfung auf Konsistenz bzw. Konflikte t Setzung von Prioritäten t Festlegung von Nebenbedingungen t Operationalisierung der Ziele nach Erreichungsgrad, Zeitraum, Zuständigkeiten t Zielauswahl und -revision Problemanalyse Teilschritte t Erkenntnis und Analyse des Problems nach Ursachen und Ausmaß durch Diagnose/ Prognose und Vergleich mit den Zielen t Beschreibung u. Auflösung des Gesamtproblems in einzelne Elemente und Feststellung ihrer Abhängigkeitsbeziehungen t Abgrenzung des Problems u. Ordnung (Strukturierung) nach Gegenständen, Zeitbezug, Schwierigkeitsgrad u. Zielrelevanz t Detailanalyse der Ursachen u. systematische Gliederung nach Ansatzpunkten zur Problemlösung bzw. Ursachenbehebung Alternativensuche Teilschritte t Auffinden u. Gliedern möglicher Ansatzpunkte für die Problemlösung t Suche nach Handlungsmöglichkeiten (Lösungsideen) t Gliederung u. Ordnung der Einzelvorschläge t Konkretisierung u. Strukturierung der Alternativen t Vollständigkeits- u. Zulässigkeitsprüfung (Negativauswahl nicht realisierbarer Alternativen) Prognose Teilschritte t Abgrenzung des Prognoseproblems t Bestimmung der erforderl. Prognosen nach Inhalt, Präzision und zeitlicher Reichweite usw. t Analyse des Wirkungszusammenhangs zwischen zu prognostizierender Größe und Bestimmungsursachen bzw. Indikatoren t Aufstellung des Prognosemodells bzw. Anwendung des Auswahlverfahrens t Gewinnung der Prognose(n) t Angabe der Bedingungen, unter denen sie gilt t Abschätzung der Prognosesicherheit (wenn möglich: Wahrscheinlichkeit) und Beurteilung nach weiteren Gütekriterien t Auswahl einer Prognose t Konsistenzprüfung 3.4 Funktionale Aspekte der PK-Koordination 181 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 181 Bewertung Teilschritte t Bestimmung der Bewertungsobjekte u. der Ziele, an denen sie beurteilt werden sollen t Festlegung der Bewertungskriterien u. ihrer (Kriterien-) Gewichte t Festlegung der Maßstäbe u. Skalen (-niveaus) t Bestimmung der Kriterienwerte bzw. Aufstellung von Teil-Werturteilen t Wertsynthese zwecks Ermittlung der Gesamtbewertung durch Zusammenfassung der Teilurteile t Prüfung der Konsistenz der Werturteile Entscheidung Teilschritte t Entscheidungsziel u. -kriterien festlegen t evtl. Entscheidungsmodell aufstellen t Vorauswahl zulässiger Entscheidungsalternativen bzw. Festlegung von Restriktionen t Auswahl der optimalen Alternative bzw. Bestimmung mehrstufiger Entsch.-folgen t Prüfung auf Konsistenz mit anderen Entscheidungen t evtl. Ressourcenzuordnung u. Zuständigkeitsfestlegung (Durchführungsträger) Durchsetzung Teilschritte t Information der Durchführungsträger über die Entscheidung t Interpretation u. Instruktion t Organisation der Zuständigkeiten u. Abläufe t Terminplanung t Motivation der Durchführenden t Soll-Vorgabe(-Vereinbarung) bzw. Budgetierung Realisation keine Planungsphase, sondern Gegenstand der Führung! Kontrolle Teilschritte t Kontrollobjekte, -träger, -zwecke u. -zeitpunkte festlegen t Auswahl der Kontrollstandards (-maßstäbe) bzw. Rückinformationen t Festlegung zulässiger Abweichungen t Kontrolldatenerfassung (IST-Größen-Bestimmung) t SOLL-IST-Vergleich (evtl. auch Zeitvergleich) t Weitermeldung an auszuwertende Stellen 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems182 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 182 Abweichungsanalyse Teilschritte t Feststellung von Art. u. Ausmaß der Abweichung t Analyse nach Ursachen, Einflussgrößen, Herkunftsbereich, Verantwortlichen sowie nach Wirkungsart und -ort t Prognose der Abweichungskonsequenzen (= Wirkungen auf die Zielerreichung bzw. Planeinhaltung, Verkopplung) t Ermittlung von Ansatzpunkten zur Abweichungsbeseitigung t Planung von (Verbesserungs-)Maßnahmen bzw. Rückkopplung an übergeordnete Planungsinstanzen zwecks Plan- bzw. Zielkorrektur Abb. 3.21: Planungsaktivitäten im Hinblick auf die Planungsphasen (vgl. Wild 1974, S. 32 ff.) r Planeraufgaben: Aufgaben der materiellen, inhaltlichen Planung im Sinne der Willensbildung („substance planning“), r Planungsmanagementaufgaben: Aufgaben der Planung, Organisation und Steuerung des Planungsprozesses („process planning“). Abb. 3.22: Planungsaktivitäten im Hinblick auf das Planungsobjekt (in Anlehnung an Szyperski, Müller-Böling 1980, S. 365) 3.5 Instrumentale Aspekte der PK-Koordination 183 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 183 Von den zwei genannten Aufgabengruppen sehen wir die Planungsmanagementaufgabe als Teil des Controllingsystems. Beim Planungsmanagement lassen sich systembildende und systemkoppelnde Aufgaben unterscheiden. Die systembildende Koordination hinsichtlich der Planungsaufgaben besteht darin, eine Aufgabenanalyse, -differenzierung und -synthese vorzunehmen. Die systemkoppelnde Koordination entspricht der laufenden Wahrnehmung der Planungsmanagementaufgaben. Die Definition, Systematik und Auflistung der Planungs- und Kontrollaufgaben liefert noch keine Antwort auf die in der Praxis sehr wichtige Frage: Wie wirken Manager und Controller bei der Wahrnehmung von Planung und Kontrolle zusammen? Die Antwort kann nur mit Einbeziehung der organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten gegeben werden (vgl. hierzu Kap. 3.6). 3.5 Instrumentale Aspekte der PK-Koordination Der Controller der Praxis wird häufig mit einem Werkzeugmacher verglichen. Er hat die Aufgabe, für das Management der Unternehmung die geeigneten Werkzeuge in der Gestalt von betriebswirtschaftlichen Instrumenten zur Verfügung zu stellen und dafür zu sorgen, dass die richtigen Instrumente in fachgerechter Weise zur Lösung eines Problems eingesetzt werden. Die Instrumente der Planung sind systematische Verfahren der Informationsgewinnung und -verarbeitung, die der Aufstellung, Umformung und Prüfung informativer Aussagen dienen (vgl. Kosiol 1967, S. 92). Sie sind Instrumente der systematischen Erkenntnisgewinnung. Eine eindeutige Begriffsabgrenzung ist allerdings schwierig. In der Literatur sind auch die Bezeichnungen „Methoden“, „Verfahren“, „Techniken“ und „Modelle“ gebräuchlich. Köhler (vgl. 1989, Sp. 1529) spricht von Planungstechniken als Oberbegriff und differenziert diese r nach Art des Problembezugs r nach der Phase des Planungsprozesses und r nach der Formalisierungsart. Abb. 3.23 gibt hierzu einen Überblick (vgl. auch Horváth 1992). Wenn hier nun von „Planungsinstrumenten“ die Rede ist, so sind zwei Abgrenzungen erforderlich: Wir behandeln in diesem Abschnitt nicht das (Real-)Instrument „Informationsverarbeitung“ (vgl. Kap. 5), sondern ausschließlich „ideelle“ Instrumente. Instrumente, die aus der Sicht der Planung eher die Erfassung und Aufbereitung von Informationen für die Planung zum Inhalt haben, ordnen wir dem Informationsversorgungssystem zu (vgl. Kap. 4). Die instrumentalen Aspekte der PK-Koordination bestehen systembildend darin, dass man die für die Problemstellung adäquaten Instrumente findet und diese sachgerecht den entsprechenden Planungsaufgaben bzw. Planarten zuordnet. Systemkoppelnd

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References

Zusammenfassung

Der Klassiker zum Controlling.

Controlling: umfassend und bewährt

Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:

* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?

* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?

* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?

Höchste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.