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3.2 Das Planungs- und Kontrollsystem in:

Péter Horváth

Controlling, page 157 - 182

12. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3878-9, ISBN online: 978-3-8006-4455-1, https://doi.org/10.15358/9783800644551_157

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems146 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 146 Das Planungs- und Kontrollsystem, dessen Struktur und Koordinationsaspekte wir im Folgenden behandeln, lässt sich als ein Informationsverarbeitungssystem interpretieren. In unserem Gedankenmodell stellen wir in erster Linie auf die Entscheidungen im Rahmen von Planung und Kontrolle ab, die wir als Informationsverwendung sehen. Die hierzu erforderliche Informationsversorgung ist Gegenstand des anschließenden vierten Kapitels. Im Mittelpunkt stehen die Koordinationsaufgaben bei der Gestaltung und beim Betrieb des Planungs- und Kontrollsystems. Auf die Koordinationsfragen bei der Verknüpfung von PK-System und IV-System gehen wir im vierten Kapitel ein. 3.2 Das Planungs- und Kontrollsystem 3.2.1 Begriff und Funktionen der Planung Die Planung haben wir bereits als zentrales Subsystem des Führungssystems definiert (vgl. zum Gesamtthema Szyperski 1989). Die Versuche, den Planungsbegriff zu definieren, sind vielfältig und zahlreich (vgl. hierzu Szyperski, Winand 1980). Gemeinsam an ihnen ist, dass man Planung als „ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur künftigen Zielerreichung“ auffasst (Wild 1974, S.13). Planung können wir somit als „prospektives Denkhandeln“ ansehen. Mit ihr soll „zukünftiges Tathandeln“ vorweggenommen werden (vgl. Kosiol 1967, S. 79). Planung als „Zukunftsgestaltung“ ist für die Erhaltung der Unternehmung ein unentbehrliches Instrument. Sie erfüllt die „Grundfunktionen“ Erfolgssicherung bzw. Effizienzsteigerung, Risikoerkenntnis und -reduzierung, Flexibilitätserhöhung, Komplexitätsreduktion und schafft Synergieeffekte (vgl. Wild 1974, S.18). Auch die Koordinationsfunktion wird hervorgehoben: „Unter Unternehmungsplanung wird ein Prozess von Entscheidungen über Entscheidungen verstanden, durch den bei erwarteten Umweltbedingungen die Pläne der divisionalen und/oder funktionalen Bereiche von Unternehmungen für sämtliche Planperioden des Planzeitraums erzeugt, geprüft und – sachlich wie auch zeitlich aufeinander abgestimmt – vorgegeben werden.“ (Szyperski 1973, S.27.) Planung ist also ein wichtiges Koordinationsinstrument zur Lenkung des Unternehmungsprozesses: „Coordination is achieved principally through plans.“ (Emery 1971, S. 28.) Einen Überblick über die wesentlichen Planungsfunktionen zeigt Abb. 3.1 (vgl. hierzu auch Rühli 1989). Die Planung erstreckt sich in der Unternehmung auf folgende Sachverhalte: r Unternehmensziele (Zielplanung), r Unternehmensaufbau (Aufbau- und Bereitstellungsplanung), r Prozessabläufe (Prozessplanung). 3.2 Das Planungs- und Kontrollsystem 147 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 147 Man kann dabei drei Arten von Planungsparametern unterscheiden (vgl. Kosiol 1966, S. 37 f.): r Aktionsparameter beschreiben die zur Verfügung stehenden Handlungsmöglichkeiten (Alternativen). r Reaktionsparameter geben die voraussichtlichen Reaktionen der Umwelt auf die eigenen Handlungen wieder. r Datenparameter erfassen die Bedingungen und Beschränkungen, die nicht beeinflussbar sind und daher bestimmte Planungsalternativen ausschließen. Für unsere controllingorientierte Darstellung sind folgende Merkmale der Planung von Bedeutung: r Planung vollzieht sich als ein Informationsverarbeitungsvorgang. r Planung lässt sich als Systemgestaltung sehen. r Planung dient der Anpassung an Umweltänderungen. r Planung vollzieht sich in einer Abfolge von Planungsphasen. r Planung muss geplant werden. r Planung ist Instrument der Koordination, bedarf jedoch selbst der Koordination. Planung ist ein komplexer Informationsverarbeitungsprozess, in dem Informationen systematisch ermittelt, erfasst, gespeichert, verarbeitet und weitergegeben werden. Eine besondere Problematik entsteht hierbei dadurch, dass die Informationen nur dann planungsrelevant sind, wenn sie sich auf die Zukunft beziehen. Planung bedeutet den Entwurf von Systemen, da sie zukünftige Gefüge- und Prozessstrukturen in der Unternehmung festlegt. Ein System lässt sich unter diesem Aspekt Abb. 3.1: Funktionen der Planung (Töpfer 1976, S. 97) 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems148 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 148 auch definieren als „an array of components designed to accomplish a particular objective according to plan“ (Johnson, Kast, Rosenzweig 1963, S.91). Planung ist damit ein Vehikel der Anpassung, die natürlich mehrere Anlässe haben kann. „Planning is the process by which the system adapts its resources to changing environmental and internal forces.“ (Johnson, Kast, Rosenzweig 1963, S. 19) Allerdings steht man hier vor einem Dilemma: „Mit zunehmender Komplexität wächst also eindeutig die Notwendigkeit zur Planung, während zugleich die Möglichkeit, in diesen umfassenden und komplexen Zusammenhängen überhaupt noch planerisch vorzugehen, eher eingeengt wird.“ (Szyperski 1973, S. 26) Zwar zeigt eine empirische Studie von Ansoff et al. (1971), dass Unternehmungen mit formalisierten Planungssystemen bessere Ergebnisse erreichen als Unternehmungen ohne formale Planung, doch sollten in der konkreten Situation jeweils Vor- und Nachteile der Planung erwogen werden (vgl. z.B. Szyperski, Welters 1976). Planung ist ein Versuch zur Bewältigung der Unsicherheit. Das Erkennen und Vorhersagen der Entscheidungskonsequenzen stellt dabei den Planer vor eine unlösbare Aufgabe, da er nicht über alle benötigten Informationen verfügt. Planung muss sich daher auch mit den Techniken zur Erhebung und Bewältigung der auftretenden Risiken auseinandersetzen. Wir stellen deshalb im sechsten Kapitel die für das Controlling relevanten Aspekte des Risikomanagements gesondert dar. Grundsätzlich stellt Planung funktional eine abgestufte Folge von Planungsphasen dar: r Zunächst ist die Gestaltung der Planung selbst zu planen (Metaplanung). r Zu bestimmen sind dann die Zielsetzungen, die der Planung zugrunde liegen sollen. r Als Ausgangsinformationen sind die Datenparameter, d.h. die Größen, die die Unternehmung nicht beeinflussen können, zu bestimmen. r Nächster Schritt ist die Aufstellung von Planalternativen (Aktionsparameter). r Schließlich sind die Auswirkungen der vorgesehenen Alternativen festzustellen (Reaktionsparameter). Der komplexe, arbeitsteilige Planungsprozess muss selbst geplant und entworfen werden. Wir unterscheiden die Gestaltung des Planungssystems (Metaplanung) und die eigentliche Planung (operationale Planung). Das Ergebnis des Planungsvorganges ist der Plan, der die Objekte der Planung in konzentrierter Form wiedergibt. Es handelt sich dabei um die folgenden Sachverhalte (vgl. Wild 1974, S.49, und Abb. 3.2): 1. Ziele, 2. Prämissen, 3. Problemstellung, 4. Maßnahmen, 5. Ressourcen, 6. Termine, 7. Träger der Planerfüllung, 8. Ergebnisse. Der Plan ist keine unverbindliche Vorhersage. Er gibt das Ergebnis der Entscheidung über die zu wählende Alternative wieder. Er ist verbindlich; die Verantwortlichkeit für die Planerfüllung ist festgelegt. Es handelt sich also nicht um Vorhersagen, sondern um Vorgaben. 3.2 D as Plan u n g s- u n d K o n tro llsystem 149 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 149 Abb. 3.2: Grundbestandteile eines Plans (Wild 1974, S. 51) 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems150 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 150 Die operationale Planung lässt sich im Sinne unserer Überlegungen im vorangegangenen Abschnitt mehrschichtig betrachten: r Funktional gesehen handelt es sich um Aufgaben und deren Beziehungen, die das betriebliche Handeln vorbereiten. r Institutional, d.h. organisatorisch betrachtet, wird die Tätigkeit der Planung bestimmten Aufgabenträgern in der Organisation zugeordnet und läuft in einem zeitlichen Rahmen ab. r Instrumental gesehen wird die Planung als Hilfsmittel der Unternehmungsführung aufgefasst und benötigt ihrerseits Instrumente. Mithilfe der Planung wird das betriebliche Geschehen koordiniert. Die komplexitätsbedingte Differenzierung der Planung erfordert ihrerseits spezifische Koordinationsanstrengungen. Aus der Sicht der Controllingfunktion steht diese Koordination der Planung und ihre Informationsversorgung im Vordergrund. Wir kommen auf die eben geschilderten Zusammenhänge bei der Darstellung von Planungs- und Kontrollsystemen in Abschnitt 3.2.3 noch zurück. Unsere folgende Darstellung der Planung darf nicht zur Auffassung führen, dass der Planungsprozess gewissermaßen „programmiert“ werden kann. Die Formalisierung strukturiert zwar die Abläufe, stellt die Planung auf eine rationalere Grundlage, sie liefert jedoch nicht Ideen und Kreativität. Planung lässt sich nicht auf eine formalisierte Entscheidungslogik reduzieren. Die modell- und computergestützten Ansätze zur Planung entbehren diesbezüglich häufig nicht einer gewissen Naivität. Planung muss auch als ein psychischer, sozialer und politischer Prozess gesehen und gestaltet werden (vgl. Mintzberg 1994). 3.2.2 Planung und Kontrolle als Einheit Wir wollen im Folgenden Planung funktional als Einheit mit der Funktion der Kontrolle sehen (vgl. z.B. Hellmich 1970, S. 10 f.; Hill 1971, S. 16 ff.; Pfohl 1981, S.20 ff.). (Wegen der begrifflichen Abgrenzung sei auf den Abschnitt 3.2.1 verwiesen.) Kontrolle ist eine Führungsfunktion (vgl. z.B. Siegwart, Menzl 1978, S. 11 ff.; Merchant 1982). Die Planung muss durch Kontrollen ergänzt werden, da sie aus mehreren Gründen zur Ungewissheitsreduktion notwendig sind. Ungewissheit besteht nämlich dar- über, ob r die Annahmen richtig waren und während der Planrealisierung keine unvorhergesehenen Ereignisse auftreten, r die Zielwirkungen der geplanten Maßnahmen richtig geschätzt wurden, r die Mittel wie vorgesehen verfügbar sind und eingesetzt werden, r die Beteiligten sich planmäßig verhalten. Der Begriff der Kontrolle wird üblicherweise auf den der Planung bezogen (vgl. Brink 1992, Sp. 1143 f.). Wir wollen ebenfalls so verfahren: „We shall define control as that function of the system which provides direction in conformance to the plan, or in other words, the maintenance of variations from system objectives within allowable limits.“ (Johnson, Kast, Rosenzweig 1963, S.58.) 3.2 Das Planungs- und Kontrollsystem 151 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 151 Kontrolle ist genauso wie Planung sowohl Voraussetzung als auch Instrument der Koordination. Küpper (2008, S. 226 ff.) sieht Planung und Kontrolle als „jeweils eigenständige Instrumente der Führung“, bei denen „es sich im Kern um völlig verschiedene Tätigkeiten“ handelt. Kontrollen definiert er sehr allgemein als einen „beurteilenden Vergleich zwischen zwei Größen“ (ebenda, S. 211). Im Sinne dieser Definition gilt selbstverständlich: „Kontrollen sind ohne vorherige Planung und einen Vergleich mit Planwerten möglich.“ (ebenda, S. 223.) Wir halten diese Trennung zwischen Planung und Kontrolle für nicht zweckmäßig. Formal lässt sich eine Differenzierung sicherlich vornehmen. In der Realität jedoch hat die durch Planung definierte und vorgegebene Soll-Größe als Vergleichsmaßstab eine so überragende Bedeutung und ist mit der Ist-Größe über Rückkopplungsvorgänge so untrennbar verbunden, dass Planung und Kontrolle als Einheit behandelt werden müssen (ähnlich auch Hahn, Hungenberg 2001, S.45 ff. oder Marchazina, Wolff 2010, S.405 ). Sicher ist Küpper recht zu geben, wenn er bemängelt, dass Kontrollen und ihre eigenständigen Probleme nicht den gleichen Stellenwert in der Literatur und Praxis erhalten wie die Planung. Das abgebildete Ablaufschema stellt Planung und Kontrolle als Kernphasen des Führungsprozesses dar (vgl. Abb. 3.3). Zu betonen ist, dass hier die Darstellung analytischdefinitorischer Natur ist, d.h. ihr liegt eine ausschließlich gedankliche Analyse des Planungsprozesses zugrunde. In der Realität dürften die einzelnen Phasen nicht ohne Weiteres abzugrenzen sein. Vor allem aber werden einzelne Teilphasen in unterschiedlicher Reihenfolge mehrfach durchlaufen. Kontrolle ist in dem dargestellten Ablauf inhaltlich als Realisationskontrolle und als Plankontrolle zu verstehen. Eine getrennte Analyse von Planungs- und Kontrollvorgängen wäre angesichts der engen Verbindung und Interaktion sinnlos. Jede einzelne Teilphase des Planungsprozesses ist mit Kontrollen verknüpft: „Management control is an extension of the corporate planning process, for a good plan will have controls built into it.“ (Mockler 1972, S.8) Andererseits bedeutet allerdings die unlösbare funktionale Verbindung von Planung und Kontrolle keineswegs, dass man organisatorisch nicht differenzieren sollte (vgl. Steiner 1971, S.80). Man wird z.B. Planungs- und Kontrollaufgaben nach Möglichkeit verschiedenen Aufgabenträgern zuordnen, um die Unabhängigkeit der Kontrolle zu gewährleisten. Nach dem Kontrollobjekt unterscheidet man zwischen ergebnisorientierten und verfahrensorientierten Kontrollen (vgl. weitere Differenzierungen bei Rühli 1993, S. 199 ff.): r Ergebnisorientierte Kontrollen (i.w.S.) liefern Informationen über das Ergebnis betrieblichen Handelns. Durch den Vergleich der geplanten und der tatsächlich realisierten Gestaltung wird aufgezeigt, ob das antizipierte Handlungsergebnis eingetreten ist. Ergebnisorientierte Kontrollen sind durch die Ungewissheit bedingt. Sie sind daher in starkem Maße ein Problem der Informationsgewinnung. Die Ergebniskontrollen i.w.S. lassen sich noch weiter differenzieren (vgl. Abb. 3.4): – Prämissenkontrollen analysieren das Eintreffen der für die Planung getroffenen- Grundannahmen über interne und externe Rahmenbedingungen. – Planfortschrittskontrollen stellen Soll-Wird-Vergleiche in Bezug auf das Erreichen von Zwischenzielen im Rahmen komplexer Planungen an. – Ergebniskontrollen i.e.S.werden nach der Realisierung der Planung durchgeführt. 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems152 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 152 r Verfahrensorientierte Kontrollen haben den Vergleich zwischen tatsächlich angewandten und vorgeschriebenen Planungsprozessen zum Gegenstand. Die Ursache für verfahrensorientierte Kontrollen liegt in der Unzulänglichkeit bzw. Unzuverlässigkeit der Aufgabenträger. Sie sind somit auch Verhaltenskontrollen. Die verschiedenen Kontrollformen lassen sich – dies sei nochmals betont – als Informationsverarbeitungsprozesse interpretieren. Ein wesentlicher Output des Informationsversorgungssystems in der Unternehmung sind analysierte und interpretierte Kontrollinformationen. In der Unternehmungspraxis wird hierbei der Einheit von Planung und Kontrolle generell in der Form von Berichtssystemen Rechnung getragen (vgl. die ausführlichen Beispiele bei Hahn, Hungenberg 2001, S. 971 ff.; vgl. Kap. 4.6 in diesem Buch). Abb. 3.3: Kontrollen in den Phasen des Führungsprozesses (Töpfer 1976, S. 81) 3.2 Das Planungs- und Kontrollsystem 153 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 153 Abb. 3.4: Formen der Ergebniskontrolle i.w.S. (Macharzina, Wolf 2010, S. 424) 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems154 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 154 3.2.3  Das Planungs- und Kontrollsystem als Subsystem der Führung 3.2.3.1 Planung und Systemansatz Bei der Analyse der Planung gibt es mehrere Forschungsansätze. Ulrich (1975) unterscheidet in einem Überblick den entscheidungsorientierten, den systemorientierten, den informationellen, den mathematischen, den verhaltenswissenschaftlichen und den „philosophischen“ Ansatz. Diese Vielfalt erinnert an den oft erwähnten „Management Theory Jungle“ (Koontz 1961). Unsere systemorientierte Betrachtung der Unternehmungsplanung wird weniger die einzelnen Entscheidungssituationen analysieren, sondern stellt vielmehr die systembildende Koordination eines Planungssystems in den Mittelpunkt (vgl. Häusler 1970; Hellmich 1970; Bircher 1976; Töpfer 1976; Pfohl 1981; Bircher 1989; Hahn, Hungenberg 2001). Es geht um Systemgestaltung, d.h. um die Planung der Planung (Metaplanung). Der systemorientierte Ansatz trägt unseren Überlegungen hinsichtlich der Notwendigkeit einer ständigen Anpassung an Umweltänderungen Rechnung: „The planning process can be considered as a means for accomplishing system change.“ (Kast, Rosenzweig 1985, S. 452.) Planung kann in verschiedenen Ebenen als Systementwurf aufgefasst werden: r Zielplanung: „It is charged with the responsibility for recognition of the niche which the company occupies in a larger system of systems.“ (Johnson, Kast, Rosenzweig 1963, S.276.) r Mittelplanung: „The resource-allocation planning group must design systems which can accomplish the objectives established.“ (Johnson, Kast, Rosenzweig 1963, S. 277.) Der Systemgestaltungsprozess der Planung kann analytisch in folgende Phasen zerlegt werden (vgl. Bircher 1976, S. 281 ff.): r Systemanalyse: – Wahrnehmen von Problemen, – Erfassen der gegenwärtigen und zukünftigen Situation (Soll/Ist). r Systemgestaltung: – Bestimmen von Alternativen, – Ermitteln von Konsequenzen, – Entschluss. r Systemimplementierung: – Ingangsetzen, – Realisieren, – Kontrollieren. In der Realität werden diese Stufen mehrfach durchlaufen; die bestehenden Interdependenzen zwischen ihnen führen bei neuen Informationen zu Wiederholungen bestimmter Phasenfolgen. Die Bedeutung des Systemansatzes für die Planung ist mehrfach (vgl. Daenzer 1985, S. 20 ff.): r Das Risiko von Fehlplanungen kann durch die umfassende Betrachtungsweise des Systemansatzes verringert werden. 3.2 Das Planungs- und Kontrollsystem 155 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 155 r Mihilfe der Systemhierarchie und der Komplexitätsreduktion lässt sich ein ausreichend breiter Betrachtungswinkel der Probleme wählen. r Das abstrakte Systemmodell stellt das Gerüst für die Planung dar. Hierdurch entsteht ein Zwang zur Systematisierung und Strukturierung. r Der Systemansatz erleichtert die Kommunikation über komplexe Sachverhalte. Die Systemgestaltung für Planung und Kontrolle schafft einen formalen Rahmen; nicht mehr und nicht weniger. Sie darf nicht mit dem kreativen Prozess der inhaltlichen Planung gleichgesetzt werden, die sie aber unterstützen soll (vgl. Mintzberg 1994). Die systembildende und die systemkoppelnde Koordination durch das Controlling ersetzt nicht die Ideen eines kreativen Managers! 3.2.3.2 Gestaltungsansätze für das Planungs- und Kontrollsystem In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es bereits mehrere Ansätze, Planung und Kontrolle als System zu beschreiben. Diese zunächst nur analytischen Bemühungen haben außer einem heuristischen Wert auch unmittelbare praktische Bedeutung. Die Schaffung von realen Planungs- und Kontrollsystemen ist eine wesentliche Zielsetzung der Führungspraxis. Es geht darum, alle Planungs- und Kontrollaktivitäten zu einer integrierten Einheit zu verbinden (vgl. Kap. 3.6). Hierbei können sie eine wichtige Unterstützung liefern. Die Ansätze der Literatur unterscheiden sich hinsichtlich des verwendeten Systembegriffes, der betrachteten Systemelemente und der analysierten Systemdimensionen. Wir wollen im Folgenden einige dieser Ansätze skizzieren, um hieraus Gestaltungsgesichtspunkte für unseren Vorschlag gewinnen zu können. Wild (1974, S. 153) definiert Planungssysteme umfassend „als eine geordnete und integrierte Gesamtheit verschiedener Teilplanungen (Pläne) und anderer Elemente sowie ihrer Beziehungen, die zwecks Erfüllung bestimmter Funktionen nach einheitlichen Prinzipien aufgebaut und miteinander verknüpft sind“. Als Elemente des Planungssystems werden von ihm gesehen: r Planungsträger (Planer), r Planungs- und Kontrollfunktionen (Zuständigkeiten), r Prozesse (Planungsablauf), r Pläne, r Informationsbasis, r Struktur (Netz von Beziehungen unter den Systemelementen), r Regelungen (Festlegungen bezüglich Aufbau des PK-Systems), r Verfahren und Instrumente der Planung. Die Systembeschreibung von Wild wird durch Töpfer gestrafft: „Das PK-System industrieller Unternehmungen ist ein unter Wahrung bestimmter Aufbauprinzipien strukturiertes Gefüge, das aus bestimmten PK-Gegenständen bzw. -Objekten besteht, auf die sich die Pläne beziehen und die von den PK-Trägern bzw. -Subjekten mit Hilfe spezifischer PK- Informationen über bestimmte PK-Informationsbeziehungen und unter Einsatz spezieller PK-Instrumente zur Steuerung der Unternehmungsaktivitäten und -prozesse erarbeitet werden“ (Töpfer 1976, S. 91). 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems156 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 156 Töpfer unterscheidet also die folgenden Systemelemente: r PK-Gegenstände bzw. -Objekte, r PK-Träger bzw. -Subjekte, r PK-Informationen bzw. -Informationsbeziehungen, r PK-Instrumente. In der amerikanischen Literatur haben King und Cleland (1978) einen Vorschlag zur Systemgestaltung gemacht, der den eben skizzierten nahekommt (vgl. Abb. 3.5). Das PK-System umfasst hier die Subsysteme „System of plans“, „Planning process“ und „Planning management subsystem“ vollständig und die „Organizational“, „Informational“ und „Decision“ Subsysteme zum Teil. Eine noch weitergehende Abstrahierung nimmt Hellmich (1970, S. 54) vor. Er charakterisiert das Planungssystem analytisch „als geordnete Gesamtheit aller Planungsorgane einer Unternehmung“, wobei bei ihm das Modell der „Planungseinheit“ bestehend aus „Planungsorgan“ und „Planungsobjekt“ den Planungsvorgang beschreibt (vgl. Abb. 3.6). Kritisch ist zu den vorangegangenen Darstellungen zu vermerken, dass in ihnen nicht explizit die notwendige Unterscheidung von Systemebenen erfolgt (vgl. Kap. 2.9). Das Bild des PK-Systems wird nämlich erst übersichtlich, wenn zwischen den Ebenen r Meta-PK-System und operationales PK-System sowie r funktionales und institutionales PK-System Abb. 3.5: Elemente des PK-Systems bei King und Cleland (1978, S. 22) 3.2 Das Planungs- und Kontrollsystem 157 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 157 unterschieden wird. Diese Differenzierung nimmt das „St. Galler Management Modell“ vor (vgl. Bircher 1976, S. 79 ff.; Haas 1976, S. 139 ff.). Die Unterscheidung zwischen Meta-PK-System und operationalem System betrifft die Planungsinhalte. Dem Meta-PK-System obliegt der Entwurf des operationalen PK- Systems. Es handelt sich um „Planung der Planung“. Sowohl das Meta-PK-System als auch das operationale PK-System haben funktionale und institutionale Aspekte (vgl. Abb. 3.7 und Abb. 3.8). Funktional gesehen geht es um die Analyse der Planungs- und Kontrollaufgaben unter sachlogischen Gesichtspunkten. Bircher unterscheidet die Systemelemente (operationale Ebene): r PK-Input (Informationsversorgung), r PK-Transformation (funktionaler Planungs- und Kontrollprozess), r PK-Output (Planungsaufgaben bzw. Planstrukturen). Elemente des institutionalen PK-Systems (auf der operationalen Ebene) sind bei Bircher: r Informationen, Planungsträger (PK-Input), r Organisatorischer Planungsablauf (PK-Transformation), r Pläne (PK-Output). Abb. 3.6: Modell der Planungseinheit (Hellmich 1970, S. 61) 3 K o o rd in atio n d es Plan u n g s- u n d K o n tro llsystem s 158 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 158 Abb. 3.7: Ebenen des Planungssystems (Haas 1976, S. 142) 3.2 Das Planungs- und Kontrollsystem 159 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 159 Abb. 3.8: Ebenen des PK-Systems (Bircher 1976, S. 83) 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems160 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 160 Mit Benennungen sind allerdings noch nicht die Probleme gelöst. Die bloße Nennung von Systemelementen weist lediglich auf die zu beachtenden Aspekte bei der Gestaltung eines PK-Systems hin. Im konkreten Fall besteht die Aufgabe des Systemgestalters darin, die Systemelemente auf einer geeigneten Differenzierungsstufe so zu beschreiben, dass reale Planungsprobleme gelöst werden können. Systemdifferenzierung ist dabei – wie schon ausgeführt – Voraussetzung und Instrument der Koordination. Über ihr Maß muss entschieden werden. Das Planungssystem wollen wir eher als ein modifizierbares Gerüst auffassen als ein in allen Einzelheiten strukturiertes Ablaufprogramm. Man kann davon ausgehen, dass die Komplexität und der Zeitdruck keinen Plan ermöglichen, der ohne unvorhergesehene Störungen realisiert werden kann. 3.2.3.3  Differenzierungsgesichtspunkte bei der Gestaltung des operationalen PK-Systems Die Differenzierung des PK-Systems, d.h. die Bildung von PK-Subsystemen, ist ein wichtiges Mittel, um den vielfältigen und komplexen Anpassungsproblemen zu begegnen. Mithilfe von PK-Subsystemen lässt sich die Kapazität zur Komplexitätsreduktion erhöhen, lassen sich Fehler- und Gefahrenquellen abgrenzen. Zur Bildung von PK-Subsystemen stehen uns zwei wichtige allgemeine Kriterien zur Verfügung (vgl. Bircher 1976, S. 50 ff.): r Relative Autonomie der Subsysteme: Subsysteme sind in der Weise zu bilden, dass die Systeminnenbeziehungen umfassender sind als der Informationsfluss zwischen den Systemen. Erreicht wird dies durch Differenzierung nach relativ homogenen Planungsobjekten (z.B. nach Funktionen, Sparten usw.), durch einen relativ homogenen Informationsstand (z.B. Unterscheidung von Routine-Plänen und innovativen Plänen) sowie durch eine relativ autonome Systementwicklung. r Hierarchische Strukturierung der Subsysteme: Zur Reduktion der Varietät von Handlungsmöglichkeiten sind die geplanten Entscheidungen hierarchisch (sequenziell) zu strukturieren. Man kann z.B. auf den Konkretisierungsgrad (z.B. Grob- und Feinplanung), auf zeitliche Kategorien (z.B. lang-, mittel- und kurzfristige Planung) oder auf das Ausmaß der vorgesehenen Systemänderung (z.B. strategische, taktische und operative Planung) abstellen. Die beiden allgemeinen Differenzierungsprinzipien werden bei der praktischen, organisatorischen Gestaltung des PK-Systems als Aufbauprinzipien konkretisiert. Sie geben gleichzeitig auch wichtige Hinweise für die zu lösenden Koordinationsprobleme. Die wesentlichen Gesichtspunkte sind (vgl. Töpfer 1976, S. 97 ff.): 1. Mehrstufigkeit: Die PK-Aktivitäten werden auf mehrere organisatorische Subsysteme verteilt, d.h. oberes, mittleres und unteres Management bzw. strategische, taktische und operative Planung und Kontrolle, sodass eine PK-Hierarchie entsteht. 2. Zeitliche Überlagerung: Die Aufteilung der PK-Aktivitäten auf einzelne Systemebenen erfolgt unter dem Aspekt zeitlicher Differenzierung dergestalt, dass die Pläne in zeitlicher Hinsicht geschachtelt werden (langfristige, mittelfristige und kurzfristige Pläne). Die Fristigkeit der Pläne nimmt mit dem Steigen der Management-Ebene ebenfalls zu. 3. Inhaltliche Differenzierung: Neben der zeitlichen ist die inhaltliche Differenzierung der Pläne ein wichtiger Koordinationsaspekt. Teilaspekte sind 3.2 Das Planungs- und Kontrollsystem 161 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 161 – Die Detailliertheit der Pläne steigt von der oberen (Grobpläne) zur unteren Managementebene(Detailpläne). – Gleichfalls nimmt die Operationalität der Pläne zu. – Der Aggregationsgrad; der Pläne wandelt sich von einem Gesamtplan zu mehreren Teilplänen der mittleren und vielen Einzel-/Sachplänen der unteren Managementebene. – Während Pläne des oberen Managements von geringer Verbindlichkeit geprägt sind, nimmt die Verbindlichkeit der Pläne zum unteren Management hin zu. – Konträr zur Zunahme der Verbindlichkeit geht eine Abnahme des Aktionsspielraums der Planungsträger mit einher. 4. Ableitungsrichtung: Bei der inhaltlichen Abstimmung der arbeitsteilig formulierten Pläne ist die Richtung der Abstimmung in der Organisation festzulegen. Man unterscheidet nach der Ableitungsrichtung die retrograde (top-down), die progressive (bottom-up) und die Gegenstrom- (alternierende) Methode. 5. Inhaltliche Abstimmung: Die Ableitungsrichtung bildet die prozessuale Voraussetzung der inhaltlichen Abstimmung. Durch horizontal und vertikal erfolgende Abstimmung der Planhierarchien sollen deren inhaltliche Interdependenzen berücksichtigt werden. Eine vollständige Abstimmung ist angesichts der Komplexität des Planungssystems nicht zu erwarten. Mit sinkender Managementebene nimmt die zahlenmäßige und zeitliche Häufigkeit der Abstimmungsvorgänge zu. Der Schwierigkeitsgrad einer Abstimmung nimmt hingegen mit steigender Managementebene zu. Pläne höherer Ebenen weisen aufgrund eines größeren Aggregationsgrad und weitreichenderen internen und externen Auswirkungen eine größere Komplexität auf. 6. Plananpassung: Für die Leistungsfähigkeit des Planungssystems ist die von der laufenden Kontrolle ausgehende inhaltliche Anpassung der Pläne wichtig. Die laufende Fortschreibung und Aktualisierung der Pläne („rollende“ Planung) lässt sich durch Anpassungsintensität, -häufigkeit und -schnelligkeit charakterisieren. Zeitlich können wir Anpassungsvorgänge vor und nach der Planrealisation unterscheiden. Bei gravierenden Abweichungen ist zusätzlich eine Änderung des PK-Systems erforderlich. Ähnlich der inhaltlichen Abstimmung weist die Plananpassung eine Zunahme der zahlenmäßigen und zeitlichen Häufigkeiten und eine Abnahme des Schwierigkeitsgrads der Anpassung vom oberen zum unteren Management auf. 7. Formalisierung: Festzulegen ist der Grad der Formalisierung im PK-System. Inhaltlich geht es um die Vereinheitlichung der PK-Größen. Organisatorisch bedeutet die Formalisierung die Zuordnung der PK-Aktivitäten sowie die Festlegung des Planungsablaufs. Mit einer Zunahme der Formalisierung bei sinkender Managementebene geht eine Abnahme der Kreativität einher. Während das untere Management eher repetitive Aufgaben wahrnimmt haben die Aufgaben der oberen Ebenen einen stärkeren innovativen Charakter. Zwischen den dargestellten Differenzierungsgesichtspunkten bestehen Interdependenzen: Der Grad der Mehrstufigkeit der Planung steht in Wechselwirkung mit dem Differenzierungsgrad. Beide bestimmen das Ausmaß inhaltlicher und organisatorischer Abstimmungsvorgänge. Ein hoher Formalisierungsgrad erleichtert die Abstimmung. Die Flexibilität der Planung konkurriert mit dem Grad der Abstimmung. In der betrieblichen Planungspraxis wird vorrangig die inhaltliche Differenzierung der Pläne als Gestaltungsgesichtspunkt verwendet. Als inhaltliche Differenzierungsgesichtspunkte werden genannt: 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems162 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 162 r Systemdifferenzierung nach Problemkategorien: Es lassen sich die Planungsprobleme der Zielbestimmung (Festlegen der Ziele nach Inhalt, angestrebtem Ausmaß und zeitlichem Bezug), des Aufbaus, der Leistungsbereitschaft (z.B. Bereitstellen von Kapazitäten) sowie der Prozessabwicklung (z.B. Bestimmung der Reihenfolge und der Termine des Mitteleinsatzes) unterscheiden. Entsprechend können wir Ziel-, Aufbau- und Ablaufplanung unterscheiden. r Systemdifferenzierung nach Gegenstandsbereichen: Das Planungssystem lässt sich auch nach den betrieblichen Tätigkeitskomplexen (Funktionen) aufgliedern. Auf die Inputs des Betriebsprozesses bezogen, können wir Personal-, Anlagen-, Material- und Finanzplanung unterscheiden. Die Outputs sind Marktleistungen. Hier können die Produkt-, Produktions- und Absatzplanung abgegrenzt werden. Diese Differenzierung richtet sich nicht nach den konkreten organisatorischen Gegebenheiten, sondern bezieht sich auf die gedanklich abgrenzbaren Funktionen in der Unternehmung. r Abgrenzung nach konkreten Tätigkeitsbereichen: Dieses Differenzierungskriterium bezieht sich auf die konkrete organisatorische Gliederung der Unternehmung. Das Planungssystem wird entsprechend den einzelnen organisatorischen Einheiten detailliert. r Abgrenzung nach dem Zeithorizont der Planung: Der Planungszeitraum kann in verschieden lange Zeitintervalle aufgegliedert werden. Gebräuchlich ist – mit unterschiedlichen Zeitangaben – die Einteilung in kurzfristige, mittelfristige und langfristige Planung. Ein Vorschlag zur Abgrenzung nach der Lebensdauer und den Veränderungsmöglichkeiten der eingesetzten Leistungspotenziale stammt von Bircher (1976, S. 60): – Langfristige Planung reicht von der Gegenwart bis zum Ablauf der Lebensdauer der Leistungspotenziale, die im Hinblick auf neue Marktleistungen zu entwickeln sind. – Mittelfristige Planung betrifft den Zeitraum von der Gegenwart bis zu dem Zeitpunkt, in dem die für die neuen Marktleistungen notwendigen Leistungspotenziale entwickelt und einsatzbereit sind. – Kurzfristige Planung bezieht sich auf den Zeitraum zwischen Gegenwart und dem Zeitpunkt, in dem partielle Anpassungen bei den für die gegenwärtigen Marktleistungen notwendigen Leistungspotenzialen wirksam werden. Der Begriff Fristigkeit wird nicht eindeutig verwendet. Hier soll unter Fristigkeit die Bezugszeit des Planes (vgl. Abb. 3.9) verstanden werden. r Abgrenzung nach dem Ausmaß der geplanten Systemänderung (Planungsstufen): Üblich ist die Abstufung in strategische, taktische und operative Planung. Die drei Stufen lassen sich als eine Hierarchie in dem Sinne ansehen, dass die übergeordnete Ebene jeweils den Rahmen abdeckt, in dem auf der unteren Ebene geplant wird (vgl. Abb. 3.10). Auf der strategischen Stufe wird die grundsätzliche Entwicklung der gesamten Unternehmung für einen längeren Zeitraum geplant und kontrolliert (vgl. z.B. Zahn 1979; Kreikebaum 1991; Hahn, Taylor 2006; Koch 1983). Es handelt sich um Veränderungen, die das Gesamtsystem Unternehmung betreffen. Probleme der strategischen Planung liegen im rechtzeitigen Erkennen von Chancen und Gefahren für die Unternehmung und im Entwickeln von Strategien zur Wahrnehmung der Chancen und zur Abwehr der Risiken. 3.2 Das Planungs- und Kontrollsystem 163 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 163 Auf der taktischen Stufe geht es darum, konkrete operationale Ziele für die Gesamtunternehmung und für ihre Teilbereiche auszuarbeiten und Ressourcen und Maßnahmen zur Zielerreichung festzulegen. Auf der operativen Stufe handelt es sich um die in der Regel kurzfristige Planung der Leistungserstellungs- und Leistungsaustauschprozesse im Rahmen gegebener Kapazitäten. In Abb. 3.11 ist der Zusammenhang zwischen strategischer, taktischer und operativer Stufe in Abhängigkeit von den wichtigsten Merkmalen der Planung und Kontrolle skizziert. Die Benennungen variieren; dies gilt auch für die inhaltliche Konkretisierung (vgl. Abb. 3.12). Abb. 3.9: Fristigkeit der Planung (vgl. Töpfer 1976, S. 105) STRATEGISCHER PLAN 3 TAKTISCHE PLÄNE 15 Jahre je 5 Jahre 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr ÄOPERATIVE PL NE e 1 Jahrj APR. TAKTISC1 HE L N AP. TAKTISCHER 2 L N APR. TAKT3 I CHE LS N Abb. 3.10: Hierarchie der Planungsstufen (Wild 1974, S. 173) 3 K o o rd in atio n d es Plan u n g s- u n d K o n tro llsystem s 164 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 164 Abb. 3.11: Merkmale strategischer, taktischer und operativer Planung (Pfohl 1981, S. 123) 3.2 Das Planungs- und Kontrollsystem 165 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 165 Die Schwerpunkte der Planungsinhalte liegen auf verschiedenen Systemebenen (vgl. z.B. Anthony, Dearden, Vancil 1972, S. 3 ff.): r Die Zielplanung betrifft hauptsächlich die strategische Ebene, r die Ressourcenplanung hat ihren Schwerpunkt auf der taktischen Ebene, r die Maßnahmenplanung ist auf der operativen Ebene besonders wichtig. Eine für das Controlling besonders wesentliche Differenzierung der Planung betrifft den Zielbezug der Planungen. Wir unterscheiden (vgl. Kosiol 1966, S.212): r Sachzielorientierte Planungen; diese beziehen sich auf reale Objekte und Aktivitäten des Unternehmungsprozesses (z.B. Herstellung einer bestimmten Anzahl eines neuen Produktes, Einführung einer neuen Fertigungstechnologie). r Formalzielorientierte Planungen; diese beziehen sich auf Erfolgs- und Liquiditätsaspekte von Handlungsalternativen, betreffen also nominale Aspekte des Unternehmungsprozesses (z.B. Erreichung eines bestimmten Umsatzes und/oder Rentabilität). Beide Zielkategorien haben ihre spezifischen Planungsprobleme. Die Planung hat beide Zielkategorien zu berücksichtigen und aufeinander abzustimmen. Wir unterscheiden im Folgenden sachzielorientierte Planung (Aktionsplanung) und formalzielorientierte Planung (Budgetierung) (vgl. Horváth et al. 1981). Das Beispiel in Abb. 3.13 zeigt, wie komplex die Berücksichtigung der bisher genannten Differenzierungsmerkmale in einem PK-System ist. Damit ist auch die Komplexität der zu lösenden Koordinationsprobleme aufgezeigt. Strategische Planung Operative Planung Strategieimplementierung Strategische Planung Taktische Planung Unternehmenspolitische Rahmenplanung Strategische Programmplanung Langfristige operative Planung Kurzfristige operative Planung Generelle Zielfestlegung Strategieformulierung Generelle Zielplanung G es am tu nt er ne hm en sb ez og en e E rg eb ni su nd F in an zp la nu ng Strategische Planung Operative Planung Operative Planung ursprüngliche amerikanische Ansätze Vancil/Lorange (1975), ähnlich Hax/Majluf (1984, 1991), Wheelen/ Hunger (1990) Kirsch et al. (1984), Kirsch/Maaßen (1989) Hahn (1974, 1985, 1996) Wild (1974,1982), Töpfer (1976) Pfohl (1981) Abb. 3.12: Planungsstufen in der Planungsliteratur (Hahn, Hungenberg 2001, S. 107) 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems166 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 166 Man kann nicht alles planen! Bruchstückhafte Informationen und die begrenzte zeitliche und intellektuelle Kapazität erfordern selektives Vorgehen, d.h. eine Auswahl der kritischen Problembereiche für die Planung. Es ist zu bedenken, wo die Grenzen der Planbarkeit in Gestalt eines formalisierten PK- Systems erreicht worden sind und wo folglich Ad-hoc-Abstimmungen erforderlich sind. Aus der Sicht der Unternehmungspraxis sieht der Arbeitskreis „Integrierte Unternehmungsplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft (vgl. 1991, S.816 ff.) drei Dimensionen von Planungsgrenzen (vgl. Abb. 3.14): Abb. 3.13: Beispiel für die Differenzierung des Planungssystems (Haas 1977, S. 143) 3.2 Das Planungs- und Kontrollsystem 167 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 167 r Prozessdimension: Die Planung erfährt eine Begrenzung in Bezug auf die Implementierbarkeit und die Kontrollmöglichkeiten. r Subjekt-/Objektdimension: Personenbezogene Grenzen bei den Planungsträgern (mangelnde intellektuelle Fähigkeiten) und Grenzen der Informationsversorgung und -verarbeitung. r Unternehmensdimension: Grenzen entstehen durch unternehmungsübergreifende Einflüsse (z.B. planungsfeindliche Unternehmungskultur). 3.2.3.4 Der Planungsprozess als Systemgestaltung Das Planungssystem ist selbst Gegenstand der Planung (Metaplanung). Die systembildende Koordination des Controllings bezieht sich auf diese Systemebene. Bei dem Entwurf eines Planungssystems gilt es, Planungssubsysteme zu bilden sowie die Systemelemente und deren Verknüpfungen funktional und institutional festzulegen. Der Entwurf eines Planungssystems kann mithilfe der Systemanalyse durchgeführt werden. Hierbei sind die Differenzierungsgesichtspunkte zu berücksichtigen, die wir bei der Beschreibung eines operationalen Planungssystems als notwendig angesprochen haben. Besonderes Augenmerk gilt den Koordinationsgesichtspunkten, d.h. den Systemschnittstellen. Die wichtigsten funktionalen, instrumentalen und institutionalen Aspekte werden wir in den folgenden Abschnitten diskutieren. Unsere Betrachtungsebene ist im Grunde die der Metaplanung, da wir im Folgenden über das operationale Planungssystem sprechen. Planung ist auch hier unter Einbezug der Kontrolle zu sehen. Abb. 3.14: Dimensionen der Grenzen der Planung (Arbeitskreis „Integrierte Unternehmensplanung“ 1991, S. 817) 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems168 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 168 Operationale Planung lässt sich als Gestaltung des realen Systems der Unternehmung auffassen. Für die Konzeption des operationalen Planungsprozesses bietet sich deshalb ebenfalls die Systemanalyse als Methodik an. Bircher (1976, S. 79 ff.; vgl. auch 1989) schlägt hierfür die folgenden Gestaltungshypothesen vor: 1. „Bei der Gestaltung eines Systems ist erst nach einer funktionalen Analyse und Gestaltung eine institutionale Lösung zu suchen.“ 2. „Planungsprozesse sind Prozesse der Informationsbearbeitung und können daher unter dem Aspekt des Informationsinputs, der Informationstransformation und des Informationsoutputs analysiert und gestaltet werden.“ 3. „Komplexe Systeme sind hierarchisch zu strukturieren.“ 4. „Komplexe Systeme sind als lernfähige Systeme zu gestalten.“ (D.h. Kontrollmechanismen sollen helfen, das Systemverhalten zu verbessern.) Wir wollen diese Vorschläge berücksichtigen, da sie eine Konkretisierung des von uns gewählten Systemansatzes darstellen. Die Planung lässt sich als Prozess der Systemgestaltung (Systembildende Koordination) wie folgt beschreiben (vgl. Bircher 1976, S. 281 ff.; 1989; Abb. 3.15): r Systemanalyse: Die wichtigsten Analysegrundlagen werden vom Informationsversorgungssystem geliefert. Die Unternehmungsanalyse, d.h. das Aufzeigen von Stärken und Schwächen des gegenwärtigen Unternehmungszustandes, und die Analyse und Prognose der Umwelt sind Voraussetzungen für die Unternehmungsprognose (Chancen und Gefahren). Die Detailanalysen werden zu einer Gesamtbeurteilung zusammengefasst, aus der sich mithilfe einer Gegenüberstellung von Chancen und Gefahren mit den Unternehmungszielen eine „Lücke“ ergibt, die durch Gestaltung der Planung geschlossen werden soll. r Systemgestaltung: Die Systemgestaltung als Kern des Planungsprozesses hat die Festlegung der Planungsziele, die Bestimmung von Produkt/Marktstrategien und die Konzeption von Mittel- und Verfahrensstrategien zum Gegenstand. Die Teilstrategien sind zu einer Gesamtstrategie zu kombinieren. Die Systemgestaltung ist ein kreativer Such- und Auswahlprozess. r Systemimplementierung: Hier sind zwei Schritte zu unterscheiden. Einmal geht es um die Einführung eines Planungssystems, d.h. um das Problem der Metaplanung. Dann ist auch die Durchsetzung eines inhaltlich bereits festgelegten Planes gemeint. In diesem zweiten Fall ist zu unterscheiden zwischen dem Veranlassen der Ausarbeitung detaillierterer Pläne auf weiteren Planstufen und der Realisierung von Plänen auf der operationalen Ebene. Die Systemimplementierung hat in erster Linie institutionale Probleme zu lösen. Die systemkoppelnde Koordination durch das Controlling betrifft die Ebene der operationalen Planung. Der durch den Systemansatz gelieferte formale Rahmen für den Planungsprozess ist funktional, institutional und auch hinsichtlich der Planungsinstrumente auszufüllen (vgl. dazu Bircher 1976, S.284 ff.). 3.2 D as Plan u n g s- u n d K o n tro llsystem 169 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 169 Abb. 3.15: Langsfristige Planung im Raster der Systemmethodik (Bircher 1976, S. 283) 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems170 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 170 Wichtige funktionale Alternativen sind: r Synoptischer vs. inkrementaler Ansatz: Beim synoptischen Ansatz beginnt der Planungsprozess mit der Festlegung von Gesamtzielen und endet mit der Formulierung von konkreten Problemen. Der inkrementale Ansatz analysiert zunächst Teilprobleme und entwickelt hieraus unmittelbar Strategien. r Planung von außen vs. Planung von innen: Planung von außen („outside-in approach“) bedeutet, dass Chancen und Gefahren der Umwelt den Ausgangspunkt des Planungsprozesses bilden. Die Planung von innen („inside-out approach“) setzt bei der Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens ein. Institutional steht die Wahl zwischen Planung von oben (top-down approach) und Planung von unten (bottom-up approach) im Vordergrund (Hierarchiedynamik). Im ersten Fall wird die Planung vom Top-Management initiiert, im zweiten Fall ergibt sich die Planung aus den von den untergeordneten Stellen erarbeiteten Plänen. Die beiden Vorgehensweisen schließen sich nicht aus. In der Praxis ist das „Gegenstrom“- Verfahren, bei dem ein Dialog- bzw. Aushandlungsprozess zwischen den Beteiligten stattfindet, häufig anzutreffen. Inwieweit lässt sich die Komplexität operativer und strategischer Unternehmungsprobleme in formalisierten Planungssystemen einfangen? (vgl. Zangemeister 1973, S. 101). Das Problem besteht darin, bei der Gestaltung des Planungssystems die subjektiven Bewertungen so weit zu formalisieren, dass Irrationalitäten durch das begrenzte menschliche Urteilsvermögen eingeschränkt werden. Die erreichbare Formalisierung des Planungsprozesses hängt von der jeweiligen Systemebene des Planungssystems ab. Strategische Planung lässt sich weniger formalisieren als operative Planung. Der Planungsprozess darf insgesamt kein schematischer Vorgang sein, er muss vielmehr „politische“ Planung sein (vgl. Kirsch 1973, S. 31 f.; auch Keppler 1975). Unter „politischen“ Entscheidungen versteht Kirsch (1973, S. 24) „jene schlecht-strukturierten innovativen Entscheidungen in der Organisation, für die es keine verbindlichen, d.h. autorisierten Wertprämissen gibt und die durch die individuellen Werte und Präferenzen derjenigen geprägt werden, die … entsprechende Macht in der Organisation besitzen“. Konkret bedeutet dies für die Gestaltung realer Systeme durch die Planung (vgl. Horváth 1982): r Der Systementwurf kann nicht davon ausgehen, dass Ziele und Kriterien für das neue System bereits feststehen. Planung bedeutet immer auch Zielplanung. r Es ist davon auszugehen, dass die Informationsverarbeitungskapazität eines Planungssystems nicht ausreicht, um Planung im Sinne der Entscheidungslogik zu betreiben. r Die Planung hat die Durchsetzungs- und Unterstützungsproblematik einzubeziehen. r Die Planung ist von vornherein durch Mobilisierung von Unterstützung, Konsensbildung und Konflikthandhabung zu ergänzen. „Politische“ Planung bedeutet die stärkere Betonung von Vorgängen der systemkoppelnden Koordination gegenüber der systembildenden Koordination. 3.3 Aufgaben des Controllings in Bezug auf das PK-System 171 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 171 3.3  Aufgaben des Controllings in Bezug auf das PK-System Für unsere weiteren Überlegungen wollen wir ein Konzept eines (operationalen) Planungs- und Kontrollsystems zugrunde legen, das alle controllingrelevanten Aspekte erfasst. Unser PK-System besteht aus den folgenden Subsystemen und deren Verknüpfungen (vgl. auch Szyperski, Müller-Böling 1980): r Pläne ] funktionale Sicht r Planungsaktivitäten r Planungsorgane ] institutionale Sichtr Planungsprozess r ideelle Planungsinstrumente ] instrumentale Sichtr reale (technische) Planungsinstrumente Wir gehen davon aus, dass die Gestaltung von PK-Systemen von unternehmungsexternen und -internen Kontextfaktoren und von der in der Unternehmung existierenden „Führungsphilosophie“ abhängig sein wird. Ein eindeutiger Zusammenhang zwischen den genannten Einflussgrößen und den Ausgestaltungsformen des PK-Systems ließ sich allerdings empirisch noch nicht nachweisen. Die primäre Aufgabe des Controllings besteht in dem Entwurf, der Gestaltung und der Implementierung des PK-Systems (systembildende Koordination = „Metaplanung“). Die wesentlichen Koordinationsaspekte haben wir in Abb. 3.16 dargestellt. Der Ausgangspunkt für die Gestaltung des PK-Systems ist die (funktionale) Analyse und Festlegung der Planungsaufgaben und deren Beziehungen. Hierbei unterscheiden wir verrichtungsorientiert die Planungsaktivitäten (Planungsaufgaben i.e.S.) und objektorientiert die Pläne. Der sachlogische Zusammenhang der Pläne ist das Plansystem. Die Analyse und Differenzierung der Planungsaufgaben, d.h. die funktionale Sicht ist allein nicht ausreichend. Sie sind auch institutional zu verankern, d.h. den Stellen, Abteilungen, Komitees u.ä. zuzuordnen. Die mit den Planungsaufgaben befassten Organisationsbereiche nennen wir Planungsorgane. Der zeitliche Ablauf der Planung in der Unternehmungsorganisation bildet den Planungsprozess. In Erfüllung der Planungsaufgaben werden verschiedene Modelle und Methoden als Instrumente eingesetzt. Die Erfüllung der Planungsaufgaben kann auch computerunterstützt vorgenommen werden. In beiden Fällen wollen wir von Planungsinstrumenten sprechen. Für den Controller ist – wie schon angesprochen – eine Differenzierung des PK-Systems von besonderer Bedeutung: Gedanklich kann auf allen Stufen und bei allen Fristigkeiten der Planung zwischen sachzielorientierter und wertzielorientierter Planung unterschieden werden (wir sprechen von Aktionsplanung und von Budgetierung). Aus der Sicht des Controllings steht wertzielorientierte Planung (Budgetierung) im Mittelpunkt, da hier die Ergebniszielorientierung abgebildet werden kann. Das PK-System lässt sich jedoch in der Realität nicht in zwei getrennte Planungs- und Kontrollprozesse trennen.

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References

Zusammenfassung

Der Klassiker zum Controlling.

Controlling: umfassend und bewährt

Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:

* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?

* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?

* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?

Höchste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.