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3.1 Der Controller und die Planung und Kontrolle in:

Péter Horváth

Controlling, page 154 - 157

12. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3878-9, ISBN online: 978-3-8006-4455-1, https://doi.org/10.15358/9783800644551_154

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
3Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 143 Kapitel 3 befasst sich mit dem Planungs- und Kontrollsystem aus der Sicht des Controllers. Es geht um seine konkreten Koordinationsaufgaben, die bei der Gestaltung und beim Betrieb des Planungs- und Kontrollsystems anfallen. Sie werden dargestellt und von den Aufgaben des Linienmanagements abgegrenzt. Koordination des Planungs- und Kontrollsystems Kapitelübersicht 3.1 Der Controller und die Planung und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 3.2 Das Planungs- und Kontrollsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 3.2.1 Begriff und Funktionen der Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 3.2.2 Planung und Kontrolle als Einheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 3.2.3 Das Planungs- und Kontrollsystem als Subsystem der Führung . . . . . . . 154 3.2.3.1 Planung und Systemansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 3.2.3.2 Gestaltungsansätze für das Planungs- und Kontrollsystem . . . . 155 3.2.3.3 Differenzierungsgesichtspunkte bei der Gestaltung des operationalen PK-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 3.2.3.4 Der Planungsprozess als Systemgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 3.3 Aufgaben des Controllings in Bezug auf das PK-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 3.4 Funktionale Aspekte der PK-Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 3.5 Instrumentale Aspekte der PK-Koordination. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 3.6 Organisatorische Aspekte der PK-Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 3.6.1 Die Grundfragen der organisatorischen PK-Koordination . . . . . . . . . . . . 185 3.6.2 Aufbauorganisation der PK-Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 3.6.3 Ablauforganisation der PK-Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 3.6.4 Die Dokumentation des Planungs- und Kontrollsystems . . . . . . . . . . . . . 199 3.7 Schwerpunkte des PK-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 3.7.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 3.7.2 Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems144 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 144 3.7.2.1 Das Budget als ergebniszielorientierter Plan. . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 3.7.2.2 Das Budgetierungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 3.7.2.3 Aufgaben, Organisation und Instrumente der Budgetierung . . . 214 3.7.2.4 Weiterentwicklungen der klassischen Budgetierung . . . . . . . . . . 219 3.7.3 Strategisches Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 3.7.3.1 Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 3.7.3.2 Instrumente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 3.7.3.3 Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 3.7.4 Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 3.7.5 Gemeinkostenplanung und -kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 3.7.5.1 Das Gemeinkostenproblem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 3.7.5.2 Inputorientierte Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 3.7.5.3 Outputorientierte Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 3.7.5.4 Prozessorientierte Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 3.7.5.5 Strukturorientierte Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 3.7.6 Steuerplanung und -kontrolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 3.7.6.1 Notwendigkeit der ergebnisorientierten Steuerplanung und -kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 3.7.6.2 Unternehmensbesteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 3.7.6.3 Controllingaufgaben bei der Steuerplanung und -kontrolle . . . . 250 3.8 Koordination in Planungs- und Kontrollsystemen der Praxis . . . . . . . . . . . . . . 256 3.8.1 Stand und Probleme von PK-Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 3.8.2 Denkmodelle von PK-Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 3.8.3 Praxisbeispiele von PK-Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 3.8.3.1 Strategische und operative Planung bei der Flughafen Stuttgart GmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 3.8.3.2 Praktische Umsetzung der strategischen Planung in der Munich Re . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 3.8.3.3 Planung bei der Stuttgarter Straßenbahnen AG. . . . . . . . . . . . . . . 274 3.8.3.4 Planungs- und Kontrollsystem der C. Josef Lamy GmbH . . . . . . 277 3.8.4 Ergebnisse empirischer Untersuchungen zu PK-Systemen . . . . . . . . . . . . 278 3.8.4.1 Das Gesamtsystem von Planung und Kontrolle in industriellen Unternehmungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 3.8.4.2 Die Budgetierung im Rahmen von Planung und Kontrolle . . . . . 280 3.9 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Testfragen zu Kapitel 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 Literaturempfehlung zu Kapitel 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 Literaturverzeichnis zu Kapitel 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 145 3.1 Der Controller und die Planung und Kontrolle Die Mitwirkung an der ergebniszielorientierten Planung steht heute – wie wir gesehen haben – an erster Stelle im Aufgabenkatalog des Controllers der Praxis. Auch in der Controllingliteratur besteht Einmütigkeit darüber, dass der Controller an der Planung zu beteiligen ist (vgl. z.B. Peirce bereits 1954). Es wird häufig hervorgehoben, dass die Beteiligung des Controllers an der Planung in erster Linie Koordination bedeutet: „The very essence of controllership in its highest form is coordination“ – bemerken Heckert und Willson (1963, S. 93) zur Planungsaufgabe des Controllers. Deyhle (1968, S.455) spricht vom Controller als „Planverkäufer“, der im Sinne unserer Begriffsfestlegung für systembildende Koordination wirbt: „Planverkäufer ist der Controller auch insofern, als er durch seine Überzeugungsarbeit erreichen muss, dass Planziele überhaupt einmal ausdrücklich und verpflichtend festgelegt werden.“ Die bereits referierte frühe empirische Untersuchung von Hahn (1978, vgl. Abschnitt 1.6.1) weist darauf hin, dass zu den wichtigsten Aufgabenschwerpunkten des Controllers in deutschen Industrieunternehmungen die Beteiligung an der Planung gehört. „Beratung“ und „Koordination“ werden dabei als Aufgabenschwerpunkte genannt. Die Kontrolle wird in der Controllingliteratur als Pendant zur Planung gesehen. Es wird betont, dass bei der Kontrollaufgabe des Controllers der Systemaspekt im Vordergrund stehen sollte. Agthe (1969, Sp. 352) beschreibt dies sehr anschaulich. Der Controller ist in seiner Darstellung als „Co-Pilot“ zu sehen, der die Unternehmung mitsteuert. Zu einem „Instrumentenflug“ der Unternehmung hat er eine „betriebliche Instrumententafel“ in Form eines Rechnungs- und Berichtswesens aufzubauen. „Er muss ferner die Anzeigen auf der Instrumententafel ständig ablesen und seine Kollegen im Management-Team rechtzeitig über Kursabweichungen und gewisse Trends informieren.“ Die Kontrollaufgabe besteht also vorrangig im Aufbau des Messinstrumentariums und der Bereitstellung von Informationen über Soll-Ist-Abweichungen. Wir werden deshalb in der folgenden Darstellung von Planung und Kontrolle die für den Controller heute wesentlichen Aspekte der Systembildung und -kopplung betonen. Die Abgrenzung von Controlling und Kontrolle spielt in der Diskussion der Praxis über die Controllingfunktion eine große Rolle (vgl. zum Folgenden Küpper 2008, S. 222). Eine extrem verengte Sicht setzt das Controlling mit der Kontrolle gleich. Häufig ist dies die Position der Gegner des Controllings. Die extreme Gegenposition mündet in der These: „Der Controller kontrolliert nicht!“. Übereinstimmung in der Literatur und Praxis besteht darüber, dass Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen (d.h. Kontrolle i.e.S.) eine wichtige Aufgabe des Controllings sind. Die Rückkopplung der Planungsrealisation über die Kontrollen zu den Planungszielen sichert die Zielausrichtung der Unternehmung. Es ist eine andere Frage, wer in welcher Form Entscheidungen ausgehend vom Soll-Ist-Vergleich trifft (Kontrolle i.w.S.). Wir sehen Planung und Kontrolle als verschiedene, miteinander untrennbar verbundene Phasen eines Prozesses. 3 Koordination des Planungs- und Kontrollsystems146 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 146 Das Planungs- und Kontrollsystem, dessen Struktur und Koordinationsaspekte wir im Folgenden behandeln, lässt sich als ein Informationsverarbeitungssystem interpretieren. In unserem Gedankenmodell stellen wir in erster Linie auf die Entscheidungen im Rahmen von Planung und Kontrolle ab, die wir als Informationsverwendung sehen. Die hierzu erforderliche Informationsversorgung ist Gegenstand des anschließenden vierten Kapitels. Im Mittelpunkt stehen die Koordinationsaufgaben bei der Gestaltung und beim Betrieb des Planungs- und Kontrollsystems. Auf die Koordinationsfragen bei der Verknüpfung von PK-System und IV-System gehen wir im vierten Kapitel ein. 3.2 Das Planungs- und Kontrollsystem 3.2.1 Begriff und Funktionen der Planung Die Planung haben wir bereits als zentrales Subsystem des Führungssystems definiert (vgl. zum Gesamtthema Szyperski 1989). Die Versuche, den Planungsbegriff zu definieren, sind vielfältig und zahlreich (vgl. hierzu Szyperski, Winand 1980). Gemeinsam an ihnen ist, dass man Planung als „ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur künftigen Zielerreichung“ auffasst (Wild 1974, S.13). Planung können wir somit als „prospektives Denkhandeln“ ansehen. Mit ihr soll „zukünftiges Tathandeln“ vorweggenommen werden (vgl. Kosiol 1967, S. 79). Planung als „Zukunftsgestaltung“ ist für die Erhaltung der Unternehmung ein unentbehrliches Instrument. Sie erfüllt die „Grundfunktionen“ Erfolgssicherung bzw. Effizienzsteigerung, Risikoerkenntnis und -reduzierung, Flexibilitätserhöhung, Komplexitätsreduktion und schafft Synergieeffekte (vgl. Wild 1974, S.18). Auch die Koordinationsfunktion wird hervorgehoben: „Unter Unternehmungsplanung wird ein Prozess von Entscheidungen über Entscheidungen verstanden, durch den bei erwarteten Umweltbedingungen die Pläne der divisionalen und/oder funktionalen Bereiche von Unternehmungen für sämtliche Planperioden des Planzeitraums erzeugt, geprüft und – sachlich wie auch zeitlich aufeinander abgestimmt – vorgegeben werden.“ (Szyperski 1973, S.27.) Planung ist also ein wichtiges Koordinationsinstrument zur Lenkung des Unternehmungsprozesses: „Coordination is achieved principally through plans.“ (Emery 1971, S. 28.) Einen Überblick über die wesentlichen Planungsfunktionen zeigt Abb. 3.1 (vgl. hierzu auch Rühli 1989). Die Planung erstreckt sich in der Unternehmung auf folgende Sachverhalte: r Unternehmensziele (Zielplanung), r Unternehmensaufbau (Aufbau- und Bereitstellungsplanung), r Prozessabläufe (Prozessplanung).

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Der Klassiker zum Controlling.

Controlling: umfassend und bewährt

Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:

* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?

* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?

* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?

Höchste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.