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2.10 Konzeptionen des Controllings – Einordnung unseres Controllingansatzes in:

Péter Horváth

Controlling, page 143 - 147

12. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3878-9, ISBN online: 978-3-8006-4455-1, https://doi.org/10.15358/9783800644551_143

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
2.10 Konzeptionen des Controllings 131 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 131 2.10  Konzeptionen des Controllings – Einordnung unseres Controllingansatzes Die wissenschaftliche Literatur über Controlling ist im deutschsprachigen Raum in den letzten zwanzig Jahren sehr angewachsen. Inzwischen existieren bereits Monografien, die sich mit der Systematisierung der verschiedenen wissenschaftlichen Konzepte beschäftigen (vgl. z.B. Amshoff 1993, Sjurts 1995). In den Lehrbüchern des Controllings finden sich in der Regel Übersichten über die verschiedenen Controllingansätze (vgl. z.B. Hahn, Hungenberg 2001, S.272 ff.; Küpper 2008, S. 15 ff.; Friedl 2003, S. 148 ff.). In letzter Zeit ist die Diskussion um den theoretischen Kern des Controllings wieder aufgeflammt (vgl. hierzu z.B. Weber, Hirsch 2002). Wir wollen an dieser Stelle nicht die verwirrende Vielfalt aller Ansätze wiedergeben, sondern uns auf die Schwerpunkte konzentrieren. Die „Wissenschaftlichkeit“ der bisher vorgelegten Ansätze beschränkt sich auf deduktiv abgeleitete terminologische Aussagesysteme. Zu dieser Kategorie gehört auch unser Ansatz. Die Rückkopplung der Aussagesysteme zur Realität ist unterschiedlich ausgeprägt. In den meisten Fällen wird Controlling „ex cathedra“ definiert; in wenigen Fällen (wie in unserem Ansatz) nimmt man dabei ausdrücklich Bezug auf die Analyse der Controllingfunktion in der Realität und fragt, ob das Ergebnis der Begriffsdeduktion den deskriptiv-induktiv ermittelten Fakten standhält. Empirisch-kognitive Ansätze gibt es nur in rudimentärer Form. Im Rahmen von manchen empirischen Untersuchungen werden Hypothesen zur Controllinggesamtfunktion aufgestellt und geprüft (vgl. z.B. Amshoff 1993) oder Teilbereiche des Controllings hypothesengestützt analysiert (vgl. z.B. Horváth et al. 1985). Alle Konzeptionen ordnen Controlling wie wir als Teil des Führungssystems ein. Die Anwendung des Systemansatzes als ordnenden Rahmen ist ebenfalls gemeinsames Merkmal der meisten Ansätze (vgl. z.B. Hahn, Hungenberg 2001, Küpper 2008 sowie Schwarz 2002). Bei der Durchsicht der verschiedenen Konzeptionen – deren Differenziertheit und Stringenz durchaus sehr unterschiedlich ist – lässt sich sofort erkennen, dass überall der Begriff Koordination – wie von uns bereits 1978 vorgeschlagen – im Mittelpunkt steht. Weber änderte 2002 seine frühere Auffassung, indem er nun Controlling als Rationalitätssicherung der Führung definiert (vgl. Weber, Schäffer 2008, S. 26 und S. 33 ff). Die Aufgabe des Controllers ist es nach dieser Auffassung, die Rationalität der Führung sicherzustellen (vgl. Weber, Schäffer 2001, S. 234)! Hierzu ist allerdings anzuführen, dass Rationalitätssicherung selbstverständliche Prämisse aller Führungs- und Controllingkonzepte ist. Koordination bedeutet zielgerichtete Abstimmung von Entscheidungen. Die koordinationsorientierten Ansätze des Controllings wollen das zielgerichtete Handeln der Organisation unterstützen. Zielgerichtetes Handeln bedeutet die Anwendung des Rationalitätsprinzips, was dann allerdings wiederum bedeutet, dass die koordinations-orientierten Ansätze per definitionem der Rationalitätssicherung dienen. Der zweite gemeinsame Aspekt aller Konzeptionen ist die Herstellung eines Bezuges zu den Unternehmenszielen. Grundlegende Unterschiede gibt es jedoch hinsichtlich 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung132 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 132 r des Ausmaßes der Koordinationsfunktion des Controllings und r der in die Controllingfunktion einbezogenen Unternehmenszielkategorien. In der deutschen Literatur geht die Koordinationsorientierung auf Müller (1974) und Horváth (1978) zurück. Inzwischen ist diese Konzeption die „herrschende Auffassung“ geworden (vgl. z.B. Weber, Schäffer 2001, S. 7). Da alle Ansätze in der Literatur koordinationsorientiert sind, ist es sicher nicht zweckmäßig, nur den eigenen Ansatz „koordinationsorientiert“ zu bezeichnen und alle anderen Ansätze mit einschränkenden Adjektiven zu versehen und auszugrenzen, wie dies Küpper tut (vgl. Küpper 2008, S.15 f.). Hinsichtlich des Ausmaßes der Koordinationsfunktion des Controllings in der Führung lassen sich drei Stufen unterscheiden: r Koordination der Informationserzeugung und -bereitstellung mit dem Informationsbedarf (z.B. Müller 1974); r Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationsversorgungssystem (Horváth 1978); r Koordination des Führungsgesamtsystems (vgl. Küpper 1988; Küpper, Weber, Zünd 1990). Uns scheint die Koordinationskonzeption, die sich auf das Führungsgesamtsystem bezieht, zu weit zu gehen. Wir sind mit Schneider (1994, S.330) der Auffassung, dass es eine „Anmaßung von Wissen und Können“ sei, „Controlling eine Koordinationsaufgabe zwischen allen Teilsystemen der Unternehmensführung beizulegen“. Diese Konzeption ist u.E. zu weit und zu wenig abgrenzbar. Sie spiegelt auch nicht die Controllingrealität wider. Die Abstimmung der Führungsaufgaben untereinander ist doch Aufgabe der Unternehmensleitung! (So auch Schneider 1994, S. 325.) Unsere Auffassung hat den Vorzug, dass sie mit dem Planungs- und Kontrollsystem sowie mit dem Informationsversorgungssystem die Fokussierung auf eine abgrenzbare und klare Problemstellung erlaubt. Sie steht im Einklang mit der Realität. Über die Koordination des PK-Systems mit dem IV-System wirkt Controlling in alle Führungssubsysteme hinein. Die informationsorientierte Koordinationsauffassung von Müller stellt einen Teilaspekt unserer Auffassung dar. Unsere Unterscheidung zwischen systembildender und systemkoppelnder Koordination ist inzwischen in der Literatur weitgehend adaptiert worden (vgl. z.B. Weber, Schäffer 2001, S. 15). Dies gilt auch für die Unterscheidung zwischen Primär- und Sekundärkoordination (vgl. Weber 1995, S.297 ff., der diese Unterscheidung in seiner neuesten Auflage nicht mehr verwendet). Das zweite essenzielle Merkmal zur Unterscheidung der verschiedenen Controllingkonzeptionen ist ihr Bezug zu den Unternehmenszielen. Zuvor sei zur Klarstellung allerdings Folgendes angemerkt: Zielfestlegung, Zielkonkretisierung und Zielerreichung sind Aufgaben, die das Gesamtmanagement, an seiner Spitze die Unternehmensführung, betreffen. Die Controllingfunktion hat eine koordinierende Funktion bezüglich der genannten Aufgaben und unterstützt das Management bei ihrer Wahrnehmung. Soweit gibt es bei allen Ansätzen Übereinstimmung. 2.10 Konzeptionen des Controllings 133 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 133 Der wesentliche Unterschied besteht darin, ob die Koordinationsfunktion im Hinblick auf alle Ziele der Unternehmung erfolgt oder ob sie sich auf bestimmte Zielkategorien konzentriert (vgl. Abb. 2.26). Wir sind der Auffassung, dass das Controlling seine Koordinationsfunktion im Hinblick auf die Ergebnisziele (Wertziele) einer Unternehmung wahrnehmen soll. Über die Koordinationsausrichtung auf das Ergebnisziel wird selbstverständlich auch eine Koordination der Sachziele bewirkt. Insofern hat Controlling eine Ausstrahlung auf alle Unternehmensziele. Wesentlich ist aber die Priorisierung des Ergebniszieles. Die Koordination im Hinblick auf alle Zielkategorien (Sach- und Wertziele) ließe keine Unterscheidung mehr zu den allgemeinen Managementaufgaben zu. Diese Fokussierung hat sich in der Praxis aus gutem Grund durchgesetzt. Geht man davon aus, dass die verschiedenen funktionalen, regionalen bzw. produktbezogenen Subsysteme der Führung in erster Linie auf die Wahrnehmung von bestimmten Sachzielen ausgerichtet sind, so ist es unbedingt erforderlich, dass über eine ergebniszielorientierte Koordinationsfunktion die Ausrichtung aller Subsysteme auf die Wertziele Abb. 2.26: Zusammenhang zwischen Unternehmungszielen, Controllingziel und Controllingaufgaben (Hahn, Hungenberg 2001, S. 273) 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung134 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 134 (Ergebnisziele) der Unternehmung erfolgt. Welche Ausprägung das Ergebnisziel im konkreten Einzelfall hat, ist eine andere Frage (vgl. Kap. 2.8). Die ergebnisorientierte Auffassung wird außer von uns auch von Hahn und Hungenberg (2001) und Reichmann (2011) vertreten. Die „Statements“ des Controller Vereins (o.J.) sind praxisadäquat und ebenfalls ergebniszielorientiert formuliert. Küpper (2008) und Weber, Schäffer (2008) sind Vertreter einer Auffassung, die die Koordinationsfunktion des Controllings auf das gesamte Zielsystem der Unternehmung ausdehnen will. Da dies bei den beiden Publikationen in Kombination mit einer alle Führungsteilsysteme umfassenden Koordinationsfunktion geschieht, ist u.E. eine Unterscheidbarkeit des Controllings von der allgemeinen Managementfunktion nicht mehr gegeben. So sieht dies auch Schneider, der zurecht gegen die „Selbstbeweihräucherung zum Supermann“ in solchen Controllingdefinitionen wettert (1994, S. 325). Die verschiedenen konzeptionellen Ansätze unterscheiden sich in der Betonung bestimmter Schwerpunkte und in der Wortwahl deren Beschreibung. Sie überlappen sich stark. Eine Konvergenz zeichnet sich hierbei ab (vgl. Abb. 2.27). Die Feinheiten dieser konzeptionellen Diskussion unter Professoren läuft u.E. an der Praxis ohnehin vorbei. Dort ist die Integration der verschiedenen Ansätze bereits realisiert: Die Ausrichtung an den Unternehmenszielen bedarf der Koordination von Planung und Informationsversorgung mittels Kennzahlen im gesamten Führungssystem unter Sicherstellung der Rationalität. Wir wollen an dieser Stelle eine klassische Definition aus dem Jahre 1935 wiederholen (Knoeppel, zit. bei Hill 1976, S.39), der wir uneingeschränkt zustimmen, weil sie unsere Auffassung, aber auch die der Praxis wiedergibt: „We can define the controllership as the coordinating function in a business, working in a detached and unbiased way, and charged with the responsibility of playing for profits and providing suitable profit control machinery. It is the investigative, analytical, suggestive and advisory function, Zielorientierte Koordination des PK- und des IV-Systems (Horváth) Koordination des Führungsgesamtsystems (Küpper) Rationalitätssicherung (Weber, Schäffer) Kennzahlenbasierter Ansatz (Reichmann) Abb. 2.27: Konvergenz der konzeptionellen Ansätze des Controllings 2.11 Überblick über die weitere Vorgehensweise 135 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 135 studying the business all the time, and formulating what the proposed practice should be with reference to sales and production control, which, when accepted or modified by the executive management, becomes the approved practice for use by performance or ‚line‘ function.“ – To whom it may concern … 2.11 Überblick über die weitere Vorgehensweise Unserem weiteren Vorgehen wollen wir eine Unternehmung zugrunde legen, dessen Controllingsystem im heutigen Sinne der Praxis voll ausgebaut ist. Wir dürfen dabei nicht außer acht lassen, dass in der Praxis eine solche Ausbaustufe das Ergebnis einer längeren Entwicklung der Unternehmung wiedergibt. Die Systemdifferenzierung im Zuge der Entwicklung lässt sich in einer Unternehmung meist als „bottom-up“-Ansatz deuten: Ausgehend von der Buchführung als Kern des Informationsversorgungssystems, verläuft die Entwicklung über den Ausbau einer empfängerorientierten Kostenrechnung und Budgetierung zum umfassenden Planungs- und Kontrollsystem. Entsprechend verläuft auch die Zunahme der Koordinationsaufgaben für die Controllingfunktion (vgl. Horváth 1995). Bei Analyse und Gestaltung des (funktionalen) Controllingsystems sind mehrere gedankliche Systemebenen zu unterscheiden: r Zunächst unterscheiden wir das System, das das Controllingsystem entwirft und gestaltet. In der Praxis ist hierfür letztendlich die Unternehmungsführung zuständig. r Das Controllingsystem hat die Aufgabe, das Planungs- und Kontrollsystem sowie das Informationsversorgungssystem zu gestalten und in Gang zu halten. r Das (operationale) Planungs- und Kontrollsystem entwirft und gestaltet das Vollzugs- und Versorgungssystem auf der Ausführungsebene der Unternehmung. Hier liegt der Schwerpunkt der Managementaufgaben. Wir betrachten im Folgenden den skizzierten Systemzusammenhang gleichsam durch den Filter der Informationsdimension. Die einzelnen Systeme sehen wir dabei als Informationsverarbeitungssysteme mit den Phasen Informationsinput, Informationstransformation und Informationsoutput. Der komplexe, mehrschichtige Systemzusammenhang verlangt allerdings aus Übersichtlichkeitsgründen eine Selektion für das weitere Vorgehen: r Die formalen Schritte der Systemgestaltung gelten für alle Systemebenen und -dimensionen der Darstellung. Wir haben sie bereits im Abschnitt 2.7 über die Koordination diskutiert. r Das PK-System (Kap. 3) soll unter Koordinationsgesichtspunkten wie folgt besprochen werden: – Subsysteme, Elemente, – funktionale Aspekte der PK-Koordination, – instrumentale Aspekte der PK-Koordination, – institutionale (organisatorische) Aspekte der PK-Koordination. r Analog zu den Gesichtspunkten des PK-Systems soll auch das IV-System dargestellt werden (Kap. 4). Hierbei ist auf die Koordination mit dem PK-System einzugehen.

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References

Zusammenfassung

Der Klassiker zum Controlling.

Controlling: umfassend und bewährt

Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:

* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?

* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?

* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?

Höchste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.