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2.7 Grundlegende Methoden der Koordinationstätigkeit in:

Péter Horváth

Controlling, page 121 - 134

12. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3878-9, ISBN online: 978-3-8006-4455-1, https://doi.org/10.15358/9783800644551_121

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2.7 Grundlegende Methoden der Koordinationstätigkeit 109 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 109 den einmal gegebenen ,policies‘ wegentwickelt hat, um darüber Bescheid zu wissen, braucht er die Systemrevision.“ (Deyhle 1968, S. 454 f.) Zum Schluss soll noch auf einen bedeutsamen praktischen Aspekt der Koordination hingewiesen werden. Koordination hat im Grunde die Funktion, die Diskrepanz zwischen Informationsbedarf und vorhandenen Informationen (Informationsdefizit) zu verkleinern. Das Informationsdefizit der an Planung und Kontrolle Beteiligten birgt Risiko, d.h. Verlustgefahr, in sich. Man kann also sagen, dass Koordination risikovermindernd wirkt, indem sie das Informationsdefizit mindert (vgl. Müller, Seifert 1978). Risikomanagement, d.h. die Handhabung von Risiken im Unternehmen, wird dieser Überlegung entsprechend organisatorisch häufig als Teilbereich des Controllings angesehen (vgl. hierzu z.B. Cohen, Robbins 1966, S.965 ff. und Braun 1979). Wir werden deshalb ausführlich im sechsten Kapitel die wesentlichen Aspekte des Risikomanagements und der internen Revision für das Controlling herausarbeiten. Wir können also festhalten: Die ergebniszielorientierte Koordinationsaufgabe des Controllings bezieht sich auf das Planungs- und Kontrollsystem sowie auf das Informationsversorgungssystem in der Führung. Sie hat die Ausprägungen der systembildenden und der systemkoppelnden Koordination. Wie alle Koordinationsvorgänge kann auch die Controllingarbeit sowohl unter funktionalem als auch unter institutionalem Aspekt betrachtet werden. 2.7 Grundlegende Methoden der Koordinationstätigkeit 2.7.1 Methoden der systembildenden Koordination 2.7.1.1 Problemstellung Das komplexe Problem der systembildenden Koordination ist „schlecht definiert“: Wir können die bei der Problemlösung relevanten Ziele, Regeln, Bedingungen nicht intersubjektiv eindeutig definieren. Eine Theorie der Systementwicklung existiert nicht (vgl. Gabele 1972, S. 382 f.). Als Instrument stehen dem Controller verschiedene rudimentäre Regeln, Heuristiken und Gestaltungsrichtlinien zur Verfügung, auf die er sich bei der Arbeit stützen kann (vgl. zum Problem Bleicher 1979, S.149 ff.). Die systembildende Koordination ist ein komplexer Vorgang, der mehrere Systeme anspricht, so dass hier eine „Koordination der Koordination“ notwendig erscheint. (Wir wollen im Folgenden nicht weiter zwischen geplanten und Ad-hoc-Formen der systembildenden Koordination unterscheiden, weil diese Differenzierung eher den Anlass der Koordination und nicht die Methode betrifft.) In der betrieblichen Praxis handelt es sich heute bei der systembildenden Koordination des Controllers häufig um Einführung oder Änderung von computerunterstützten Informationssystemen. Viele der entwickelten Systementwicklungsheuristiken sind im Zusammenhang mit solchen Projekten entstanden. 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung110 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 110 Die hier zu diskutierenden methodischen Fragen haben heute eine starke Aktualität erlangt, weil viele Unternehmen dabei sind, sich zu reorganisieren. Man steht dabei vor einer grundlegenden Option: radikale Umgestaltung („Reengineering“) oder kontinuierliche Verbesserung („Kaizen“). 2.7.1.2 Systemanalyse und -gestaltung Wir haben die systembildende Koordination tätigkeitsorientiert als einen Prozess aufgefasst, der zum Entstehen neuer (Sub-)Systeme führt und bei dem der Schnittstellenproblematik besondere Aufmerksamkeit geschenkt wird. Für die Vorgehensweise des Controllers bei dieser Prozedur bieten Praxis und Literatur eine Reihe von Heuristiken an, die den Namen „Systemanalyse“, „Systemplanung“, „Systemtechnik“, „Systems Engineering“ o.ä. tragen. Diese Vorschläge bemühen sich, ausgehend vom Systemansatz, Ablaufschemata und Entscheidungsregeln für die Systementwicklung anzugeben. (Sie ermöglichen die Berücksichtigung der Tatsache, dass der ständige Wandel laufende Prozesse der Anpassung erfordert.) Unsere Darstellung ist allgemein und nicht auf ein bestimmtes Subsystem in der Unternehmung bezogen. Gestaltungsgesichtspunkte für die konkreten Systeme „PK“ und „IV“ geben wir noch in den entsprechenden Kapiteln. Bei der Systemgestaltung sind einige wichtige Grundsätze zu beachten: r Die „synoptische Problemlösung“ (vgl. Lindblom 1965, S. 127 ff.) berücksichtigt die beschränkte Informationsverarbeitungskapazität der Problemlöser nicht. Ein realistischer Ansatz besteht dagegen darin, vom gegebenen Istzustand auszugehen und diesen durch kleine „inkrementale“ Schritte in bestimmten Einzelbereichen zu verändern (vgl. Lindblom 1965, S.143 ff.). Eine solche Problemlösung des „muddling through“ (Lindblom 1965) bürgt sicherlich für Kontinuität und Stabilität. Bei innovativen Systemveränderungen liefert dieser vergangenheitsbezogene Ansatz allerdings kaum kreative Hilfe. r Ein wichtiger Gedanke der Systemgestaltung besteht darin, Subsysteme zu Systemen höherer Ordnung zu verknüpfen. Dieser Gedanke der „integrativen Strukturierung“ ist zentrales Anliegen der klassischen Organisationslehre. Wichtige Gesichtspunkte sind auch bei der Systemgestaltung von Bedeutung (vgl. hierzu im Einzelnen Kosiol 1968, S.59 ff. und Abb. 2.11). Abb. 2.11: Phasen der integrativen Strukturierung nach Kosiol (Gabele 1972, S. 191) 2.7 Grundlegende Methoden der Koordinationstätigkeit 111 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 111 Die Strukturierungsschritte lassen sich als Strategie bei der Systemgestaltung heranziehen (vgl. Gabele 1972, S.189 f.): r Die Systemhierarchie kann durch die Differenzierung von Ebenen analysiert werden. r Die entwurfsrelevanten Eigenschaften in der Umgebung des Systems und der Umgebung der Komponenten werden in der Entwurfsphase als „Spezifikationen“ erfasst (vgl. Wedekind 1973, S.13 f.). Man unterscheidet also Umgebungs-, System- und Komponentenspezifikationen. Die Umgebung eines Systems bildet wiederum ein System. Gegenstand des Systementwurfes sind die Spezifikationen der Innenumgebungen des Systems. Die Spezifikation der Außenumgebung erfolgt durch die Zielsetzung. „Ziele sind Sollspezifikationen der Außenumgebung.“ (Wedekind 1973, S. 13) Sie bestimmen als Restriktionen die Innenumgebungen des Systems. r Es lassen sich grundsätzlich zwei Vorgehensweisen beim Systementwurf unterscheiden (vgl. Wedekind 1973, S. 14): – Beim „top-down approach“ (outside-in approach) beginnt man mit der Spezifikation der Außenumgebung des Systems und legt durch Entwurfsentscheidungen die Innenumgebungen fest. – Beim „bottom-up approach“ (inside-out approach) ist die Vorgehensweise umgekehrt: Zunächst wird ein Untersystem mit maximalen Leistungen entworfen, dann sucht man nach der passenden Systemumgebung. Die Situation beim Entwurf von Systemen im organisatorischen Bereich ist in der Regel so, dass die Spezifikation der Außenumgebungen vorgegeben ist. In diesem Fall ist der outside-in approach, bei dem die Phasen der Systementwicklung mit den Schalen einer Zwiebel vergleichbar sind („Zwiebelmodell“), die geeigneteste Methode für den Systementwurf. Wir werden diese Methode den weiteren Ausführungen zugrunde legen (vgl. Abb. 2.12). Abb. 2.12: Stufenweise Auflösung des Systems (Daenzer 1988, S. 23) 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung112 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 112 Bei der organisatorischen Gestaltung sozio-technischer Systeme lassen sich zwei miteinander verbundene Problemkomplexe unterscheiden: strukturelle und prozessuale Fragestellungen (vgl. Kap.  2.2.1). Die in jüngerer Zeit vorgeschlagenen Prozessmanagementansätze machen es vor diesem Hintergrund notwendig, die Systemanalyse bisheriger Prägung zu überdenken. Die beschriebene „klassische“ Form der Systemanalyse kann weiter differenziert werden in die r strukturorientierte Systemanalyse und die r prozessorientierte Systemanalyse. Die strukturorientierte Systemanalyse basiert auf einem generellen Gestaltungsrahmen, aus dem konkrete organisatorische Regeln abgeleitet werden. Sie hat die Untersuchung der Systemelemente sowie der vorhandenen und möglichen Beziehungen zwischen den Systemelementen zum Gegenstand. Dabei stehen die aufbauorganisatorischen Wechselbeziehungen, z.B. in dezentralisierten oder fraktalen Organisationen im Mittelpunkt. Die prozessorientierte Systemanalyse hat die Zielsetzung, die Beteiligung der organisatorischen Systemelemente an den ablaufenden Prozessen zu ermitteln. Die ablauforganisatorische Gestaltung steht im Mittelpunkt. Objekte der prozessorientierten Systemanalyse können dabei sowohl Gestaltungsprozesse als auch Geschäftsprozesse sein. Im letzteren Fall stellt die Prozessanalyse eine Spezialform der Systemanalyse dar, die auch als Prozessgestaltung bezeichnet werden kann. Die Systemdifferenzierung schafft Schnittstellen und damit Koordinationsschwierigkeiten, weil Subsysteme aufeinander abgestimmt werden müssen. Durch die gewählte Dimension der Systemdifferenzierung werden andere Systemdimensionen vernachlässigt, die aber u.U. von Bedeutung sind (z.B. funktionale vs. prozessuale Organisation). In der Praxis werden pragmatische mehrdimensionale Lösungen gewählt, die eine spezifische Koordinationsleistung benötigen. Das Controlling bzw. der Controller kann hier durch seine Ergebniszielorientierung eine wichtige Hilfe bei der „Schnittstellen- überwindung“ leisten (vgl. Horváth 1991). Soll die Systemanalyse für die Systemgestaltung in realen Unternehmungen Hilfe leisten, dann darf sie sich nicht auf eine – womöglich nur auf die logische – Dimension des zu analysierenden und zu gestaltenden Systems beschränken. Andererseits ist die gleichzeitige Betrachtung mehrerer Systemdimensionen wegen der Komplexität der Zusammenhänge u.U. gar nicht zu bewältigen. In der Praxis gibt es zwei Formen der mehrdimensionalen Systemanalyse: r Progressive Systemanalyse: Zunächst werden die inhaltlich-sachlichen Charakteristika im Sinne der funktionalen Systemanalyse untersucht. Dann erfolgt die Festlegung des institutionalen, d.h. des organisatorischen Systems. r Retrograde Systemanalyse: Man beginnt mit der Erfassung der institutionalen Elemente des Systems und legt aufgrund dieser Festlegung die funktionalen Elemente fest. Die progressive Systemanalyse empfiehlt sich beim Entwurf komplexer neuer Systeme. Die retrograde Systemanalyse ist anzuwenden, wenn man kleinere Systemänderungen in einem gegebenen organisatorischen Zusammenhang vornehmen will. 2.7 Grundlegende Methoden der Koordinationstätigkeit 113 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 113 Ein anschauliches Beispiel für den hier dargestellten Systemansatz und die Systemgestaltung im Sinne der progressiven Vorgehensweise liefert das System des „vernetzten“ Controllings bei Mercedes-Benz (vgl. Remmel 1991). Controlling als Funktion zur „Ergebnis- und Ergebnispotentialorientierung bei allen Handlungen und Entscheidungen“ (Remmel 1991, S. 60) wird als System konzipiert, das sich am Zielsystem und an der Führungsorganisation ausrichten muss. Der Zusammenhang wird in Abb. 2.13 deutlich. Das Controllingsystem muss in den Rahmen der Führung integriert werden. Es enthält Subsysteme, die aufeinander abgestimmt werden müssen („vernetztes“ Controlling, vgl. Abb. 2.14). Abb. 2.13: Das System des „vernetzten“ Controllings bei Mercedes-Benz (Remmel 1991, S. 63) Abb. 2.14: Dimensionen integrativer Führung bei Mercedes-Benz (Remmel 1991, S. 62) 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung114 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 114 Die Vernetzung wird durch ein Instrumentarium gewährleistet, das die Durchgängigkeit bzw. Überleitbarkeit zwischen Produkt-, Bereichs- und Funktionencontrolling bzw. Projekt- und Bereichscontrolling bzw. zwischen strategischem und operativem Controlling bietet (vgl. Abb. 2.15). Eine allgemeine These lautet: Formale, d.h. stark differenzierte Systeme verhindern Kreativität und Innovation. Andererseits ist auch in den innovativen Bereichen (z.B. Forschung) ein gewisses Maß an Planung, Kontrolle und Informationsversorgung notwendig. Hieraus resultieren zwei Fragen: r Welche Charakteristika sind für formale Systeme im innovativen Bereich erforderlich? r Sind für die Systemanalyse innovativer Systeme besondere methodische Einzelheiten zu berücksichtigen? Radosevich (1976 S. 80 ff.) sieht die folgenden Kriterien für die systembildende Koordination innovativer Systeme: r Flexibilität (etwa durch Ad-hoc-Planungsroutinen), r Berücksichtigung der Ungewissheit (etwa durch Verwendung von Wahrscheinlichkeiten in den Plänen), r umfassende Berücksichtigung aller Einflussfaktoren (z.B. durch Nutzwertanalyse), r Verknüpfung der verschiedenen Organisationsebenen, r Verbindung von Planung, Kontrolle und Informationssystem, r Abstimmung zwischen Zentralisation und Dezentralisation, r Festlegung der organisatorischen Rollenverteilung, Abb. 2.15: Instrumente des vernetzten Controllings (Remmel 1991, S. 65) 2.7 Grundlegende Methoden der Koordinationstätigkeit 115 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 115 r Berücksichtigung der organisatorischen Gegebenheiten. Der Entwurf innovativer Systeme benötigt deshalb einen anderen Systemanalyse- Ansatz als der Entwurf operativer Systeme (vgl. Radosevich 1976, S. 82 ff.). Eine Methode zum kreativen Systementwurf (im Gegensatz zur „diagnostischen“ Methode) könnte in etwa die folgenden Schritte beinhalten: r Definition der zukünftigen Systemfunktion und der zukünftigen Systemumgebung über den Zeithorizont hinaus, r Entwurf alternativer Systeme mittels Kreativitätstechniken, r Definition der Hindernisse bei einer gegenwärtigen Realisation der entworfenen Systemvarianten, r Auswahl der meistversprechenden Variante und ihre Abwandlung zwecks Realisierbarkeit, r Analyse von Nutzen und Kosten der Beseitigung von Hindernissen der Systemrealisierung, r Definition von Aktivitäten für die vorteilhaften Fälle der Hindernisbeseitigung, r Festlegung der zeitlichen Reihenfolge von Systemen von der gegenwärtig durchführbaren bis zur ursprünglichen kreativen Konfiguration, r Verfolgung der vorhergesagten Systemumgebung und deren Veränderungen sowie der erwünschten Systemleistungen. Ein gutes Beispiel für diesen Ansatz liefert die Systemgestaltung „Integrierte Produktplanung und -konzeption (IPP)“ in der Entwicklung bei Siemens (vgl. Schmelzer 1991). Ausgehend von der Ausrichtung aller Entwicklungsaktivitäten auf die Erfüllung von Marktanforderungen („Systemfunktion“) wurden zunächst Systeme, Subsysteme, Schnittstellen und Zielgrößen festgelegt (vgl. Abb. 2.16). Abb. 2.16: System und Systemschnittstellen der Entwicklung (Schmelzer 1991, S. 111) 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung116 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 116 Sodann wurden die Phasen der Entwicklungsfunktion mit ihren Schnittstellen definiert (vgl. Abb. 2.17). Die Schnittstellen sind hierbei als zu überwindende Hindernisse anzusehen. Der Lösungsansatz zur Erfüllung der Systemfunktion bestand darin, in die definierte komplexe Systemumgebung eine flexible Planungsstruktur einzubetten, die Phasenorientierung und Interdisziplinarität verkörpert. Man hat interdisziplinäre Teams geschaffen und die Mitwirkungsintensität der Teammitglieder phasenabhängig abgestuft (vgl. Abb. 2.18). Die Zielerreichung wird durch ein projektbegleitendes Controlling gesichert. Diese Vorgehensweise entspricht im Prinzip der des Reengineering (vgl. Hammer, Champy 1994). Reengineering bedeutet eine grundlegende und radikale Top-down- Veränderung der Gesamtstruktur einer Unternehmung in Richtung kundenfokus- Abb. 2.17: Schnittstellen und Kernfunktionen der Entwicklung (Schmelzer 1991, S. 113) Abb. 2.18: Interdisziplinäre Zusammenarbeit im „IPP“ (Schmelzer 1991, S. 118) 2.7 Grundlegende Methoden der Koordinationstätigkeit 117 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 117 sierter Prozessorientierung und Hierarchieabbau. Der zentrale Gedanke ist der Abbau der Arbeitsteilung, da diese zu einem Überhandnehmen des Schnittstellenproblems geführt hat. Auch die Controllingsysteme in den Unternehmungen sind dabei, diese Umstrukturierung vorzunehmen (vgl. Horváth 1994). 2.7.1.3 Organisationsentwicklung Bei der Neugestaltung von Systemen sind nicht nur Strukturen der Organisation zu verändern, sondern auch Einstellungen und Wertvorstellungen der beteiligten Personen. Es wäre ein großer Fehler, wenn der Controller diesen Sachverhalt nicht beachten würde. Organisationsentwicklung (Organization Development = OD) ist eine Problemlösungs- und Veränderungsstrategie, „mit der man Überzeugungen, Ansichten, Wertvorstellungen und den Aufbau von Organisationen in solcher Weise verändern will, dass sie sich neuen Technologien, Märkten, Ansprüchen und dem schwindelerregenden Ausmaß des Wandels selbst besser anpassen können.“ (Bennis 1972, S. 14) Sie verfolgt eine doppelte Zielsetzung: „eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation und eine Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens für die in ihr tätigen Menschen.“ (So die Gesellschaft für Organisationsentwicklung, vgl. Rieckmann 1982, S. 270.) Organisationsentwicklung geht von der Entwicklungsfähigkeit und Lernfähigkeit des Menschen aus und baut auf die These, dass sich der Mensch am ehesten mit dem identifiziert, was er selbst mitgestalten kann (vgl. Staehle 1994, S.829 ff.). Die verwendeten Techniken lassen sich in drei Änderungszielbereiche aufteilen (vgl. Abb. 2.19): das Individuum, die sozialen Beziehungen der Organisationsmitglieder und die organisatorische und technische Struktur. Die Praxis zeigt, dass umfassende Wandlungsprozesse nur durch einen integrierten Ansatz möglich sind. Die Organisationsentwicklung soll von der Gesamtheit der Mitarbeiter der betroffenen Organisationseinheit getragen werden. Kritisiert wird an der Organisationsentwicklung die Vagheit der verwendeten Begriffe und die Tendenz, bestehende Verhältnisse zu stabilisieren und zu legitimieren (vgl. Kieser, Krüger, Röber 1979, S.155). Insgesamt jedoch liefert Organisationsentwicklung wichtige Impulse für die gleichzeitige Realisierung von wirtschaftlichen Zielen und individueller Selbstverwirklichung. Bei der Einführung von neuen Systemen wie dem „Controlling“ gibt es im Sinne der Organisationsentwicklung zwei Problembereiche: Benötigt werden zunächst klare und zutreffende Informationen über die Systemalternativen als Grundlage für die Veränderung („Inhalt“). Sodann ist es notwendig, dass die betroffenen Mitarbeiter motiviert sind und im Sinne der gewählten Systemalternative eigenverantwortlich die zweckmäßigen Einführungsschritte ergreifen („Prozess“). Die Organisationsentwicklung stellt somit eine Unterstützung zur Realisierung von Prozessverbesserungspotenzialen dar, mit der sowohl neu einzuführende als auch bestehende Systeme und Prozesse im Unternehmen optimiert werden. Es lassen sich generell zwar keine Aussagen über die „richtige“ Systemstruktur machen. Als erfolgreich haben sich jedoch die Systemstrukturen herausgestellt, die sich an die Phasen der Organisationsentwicklung anlehnen. Es existiert also eine enge Verknüpfung zwischen der Prozessverbesserung und dem „Organizational Learning“ (vgl. Gaitanides et al. 1994, S.32). 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung118 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 118 Dazu ist es zunächst notwendig, bisherige, funktionale Systemstrukturen aufzubrechen. Das Prozessdenken muss von den verantwortlichen Managern und Mitarbeitern angenommen und im Sinne eines prozessorientierten Entscheidens und Handelns umgesetzt werden (unfreeze). Im Rahmen der Prozessverbesserung werden die alten Abläufe verändert und auf die Unternehmensstrategien ausgerichtet (move). Durch die optimierten Prozesse werden Aufbau- und Führungsstrukturen erreicht, die die Stabilisierung und die weitere Verbesserung der Prozesse gewährleisten können (freeze). Die Prozessverbesserung ist Teil des Prozessmanagements, das alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der in einem Unternehmen ablaufenden Prozesse zum Inhalt hat. Die Prozessorientierung ermöglicht es, Kompetenzen, Verantwortung und Aufgaben derart neu zu ordnen, dass Selbstabstimmung und Selbstkontrolle auch in Großunternehmen zu erfolgreichen Managementinstrumenten werden. Das folgende Beispiel vermittelt die Vorgehensweise bei Einführung des Controllings mithilfe der Technik der Organisationsentwicklung in einer mittleren Unternehmung (Zeplin 1984, S. 215 f.): „Betrieb A ist ein Industriebetrieb mit ca. 150 Mitarbeitern. Etwa 80 sind in der Produktion, ca. 30 in der Verwaltung und die restlichen 40 in der Außenorganisation beschäftigt. Der Pionierunternehmer ist alt und krank. Der Betrieb läuft gut, der Absatz ist stabil und die Kunden sind zufrieden. Der Trend in der Branche aber ist rückläufig, das Marktpotential schrumpft. Abb. 2.19: Ebenen der Organisationsentwicklung (in Anlehnung an Porter, Lawler, Hackmann 1975, S. 440; Kieser, Krüger, Röber 1979, S. 153) 2.7 Grundlegende Methoden der Koordinationstätigkeit 119 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 119 Es wird ein jüngerer Mann geworben, der das Geschäft weiterführt. Der erste Versuch aber geht daneben. Der Pionier kann sich sein Vorurteil bestätigen: Ohne mich geht nichts! Der zweite Versuch misslingt ebenfalls. Ich habe es ja gleich gesagt. Der dritte Geschäftsführer hält durch und holt einen Berater in den Betrieb. Ein Controlling gab es nicht. Das Rechnungswesen war eine einfache maschinelle Buchhaltung. Im Verkauf existierte eine Umsatzstatistik. Weiterhin existierte eine einfache Artikelerfolgsrechnung. Als Grenzkosten war der direkte Materialeinsatz angesetzt. Eine Planung und Budgetierung gab es nicht. Nach erfolgter Aufnahme der Daten ergab sich folgende Diagnose: 1. Die Führungskräfte mit der längeren Betriebsangehörigkeit waren nicht mitgewachsen. Die neu hinzugekommenen Führungskräfte waren durchweg jung und hatten noch keine ausreichende Erfahrung. 2. Die Arbeitszufriedenheit in der Produktion war schlecht, in der Verwaltung mittelmäßig. 3. In der Produktion war die Fluktuation riesig. 4. Das Qualitätsniveau der Produkte war verbesserungswürdig. 5. Führung durch Zahlen war nicht möglich. Man half sich durch Aufstellungen und händische Statistiken. Eine langfristige Organisationsentwicklungs-Strategie wurde nicht entwickelt. Es war mehr ein grober Fitnessplan, dessen Ziel darin bestand, die dringendsten Probleme zu beseitigen. Die Organisationsentwicklungs-Strategie war darauf angelegt, viel Inhalt zu vermitteln und weniger Prozess. Dies war durch das Unternehmen vorgegeben. Im einzelnen geschah folgendes: 1. Es wurde ein Konfrontationstreffen veranstaltet. Die obere Führungsebene erfuhr, wie man sie erlebt, die mittlere Ebene das gleiche. Die Probleme wurden besprochen und Lösungen erarbeitet. 2. Der Berater wirkte bei Generationsproblemen als Vermittler. 3. Es wurde ein Führungsseminar auf Basis der Transaktionsanalyse veranstaltet. Damit wurde die Fähigkeit, im Team zu arbeiten, leicht verbessert. Auftretende Konflikte lassen sich leichter lösen. 4. Ein neuer Fertigungsleiter wird eingestellt. Damit werden die Motivationsprobleme im Betrieb verbessert. Die Personalkosten und die Fluktuationsrate sinkt und das Qualitätsniveau der Produkte steigt. 5. Die Geschäftsführung, eine Führungskraft aus dem Verkauf und ein Berater erarbeiten eine strategische Unternehmensplanung und halten die Ergebnisse in einem Handbuch fest. 6. Die Umsatz-, Absatz- und ROI-Ziele werden für 5 Jahre geplant. 7. Ein Team aus dem Rechnungswesen und dem Verkauf erarbeitet zusammen mit einem Berater folgende Systeme im Ist: – eine gestufte Deckungsbeitragsrechnung nach Bezirken und Gebieten, – eine Artikel- und Artikelgruppenerfolgsrechnung, – eine zusammenfassende Vertriebserfolgsrechnung. 8. Die Ist-Kosten mussten aus der Finanzbuchhaltung zu Fuß ermittelt werden. Sie waren Ausgangsbasis für die Planung. 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung120 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 120 9. Für das folgende Jahr wurde nun im Team eine komplette Planung erstellt, um den geplanten ROI-Wert zu überprüfen. Das Budget war stimmig. 10. Nach Ablauf des Jahres war der Umsatz höher und das Ergebnis auch. 11. Der Leiter der Finanzbuchhaltung führte ein Kostenrechnungssystem auf Computer ohne Beraterhilfe ein. 12. Es wurde eine neue Produktlinie entwickelt und mit Erfolg eingeführt. Dieser Organisationsentwicklungs-Prozess läuft 3 Jahre. Es ist ein umfassender Fitnessplan für das gesamte Unternehmen. Das ,Nachfolger-Problem‘ ist gelöst: Der neue Geschäftsführer ist gut im Sattel. Das Controlling wurde bisher im Team aus Geschäftsführung, einer Führungskraft aus dem Verkauf und dem Leiter der Finanzbuchhaltung betrieben. In der Zukunft wird nun die Stelle des Controllers eingerichtet und besetzt werden.“ Die Konzeption der Organisationsentwicklung ist im Gegensatz zur Idee des Reengineerings an schrittweisen Veränderungen orientiert. Sie entspricht dem Grundgedanken von „Kaizen“ (vgl. Imai 1986). Kaizen bedeutet den Prozess der kontinuierlichen Systemverbesserung unter aktiver Mitwirkung aller Beteiligten. Was die systembildende Koordination des Controllings betrifft, so ist es wichtig, dass Controller und Management gemeinsam ständig an der Weiterentwicklung des Controlling-Systems arbeiten. Mit dem Controlling ist man nie „fertig“! 2.7.2 Methoden der systemkoppelnden Koordination Die systemkoppelnde Koordination wird erforderlich, um bei einer gegebenen Systemstruktur das laufende Zusammenwirken der Subsysteme sicherzustellen. Ihr notwendiges Ausmaß kann nur im Zusammenhang mit der erfolgten Systembildung (-differenzierung) und mit dem Einfluss von „Störungen“ gesehen werden. Aus der Sicht des Controllings bedeutet dies Folgendes: Wurde ein differenziertes und abgestimmtes System von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung entworfen, so wird hierdurch auch versucht, die laufende Betreuung des Systems durch den Controller durch die generellen Regelungen festzulegen. Dies gelingt nur dann in befriedigender Form, wenn keine „Störungen“ vorliegen. Störungen können entstehen, wenn z.B. die Planungsbeteiligten die gesetzten Termine zur Lieferung von Informationen nicht einhalten oder wenn Markteinflüsse die Planungsprämissen verändern. Störungen können bereits im Rahmen der systembildenden Koordination berücksichtigt – d.h. eingeplant – werden, sofern man über sie bestimmte Informationen besitzt. Dies ist die Grundüberlegung bei der Schaffung flexibler Planungssysteme. Auf dem Gebiet der Informationsversorgung sind die sogenannten Früherkennungssysteme zu nennen. Wir müssen jedoch davon ausgehen, dass Anzahl und Art der „unplanbaren“ Störungen wächst. Damit wird der Anteil der systemkoppelnden Koordination im Rahmen der Controllertätigkeit zunehmen. D.h. z.B. für die Planung, dass anstelle von Planungsprozessen, die nach einem festen Zeitplan ablaufen, immer häufiger ad hoc im Falle einer erkannten konkreten Problemsituation geplant werden muss. Allgemein gültige Methoden zur systemkoppelnden Koordination können aufgrund der geschilderten Problematik daher nicht angegeben werden. Es geht vielmehr darum, in der Organisation den Beteiligten die Fähigkeit zu vermitteln, Probleme früh zu 2.7 Grundlegende Methoden der Koordinationstätigkeit 121 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 121 erkennen und sich um ihre Lösung in von Fall zu Fall konzipierten Strukturen mit ad hoc bestimmten Methoden zu kümmern. Der Controller hat sich hier in erster Linie mit der „menschlichen“ Komponente der Koordination, wie den verschiedenen Formen der Kommunikation, der Konfliktbewältigung u.ä. zu befassen. Insgesamt können wir feststellen, dass für den Controller die systemkoppelnde Koordination zwei Aspekte hat: r „geplante“ laufende Mitwirkung in den konzipierten PK- und IV-Systemen, r „ungeplante“ Aktivitäten im Falle nicht vorgesehener „Störungen“. In der Praxis ist die systemkoppelnde Koordination der Controlleralltag. 2.7.3 Neue Aspekte der Koordination Bei der in den beiden vorigen Kapiteln angesprochenen systembildenden und -koppelnden Koordination muss der Controller auch (mögliches) opportunistisches Verhalten berücksichtigen. Denn die horizontale und vertikale Arbeitsteilung, insbesondere in Großunternehmen, schafft Handlungsspielräume, die Verhaltensrisiken bergen. So ist es möglich, dass gelieferte Informationen nicht richtig sind oder untere Ebenen Handlungsspielräume missbrauchen. Hieraus folgt die Frage, wie weit die Handlungsspielräume des mittleren und des unteren Managements zu bemessen und wie intensiv seine Ausführungen zu überwachen sind (vgl. Picot, Böhme 1999, S. 6). Diese Fragestellungen lassen sich mit dem Principal Agent-Ansatz modellieren, der arbeitsteilige Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen, die durch asymmetrisch verteilte Informationen gekennzeichnet sind, behandelt (vgl. zum Principal Agent Ansatz Ross 1973; Jensen, Meckling 1976; Holmström 1979 und Picot, Reichwald, Wigand 2001). Zentrale Untersuchungseinheit dieses Ansatzes ist dabei die Gestaltung des „Vertrages“ der Principal Agent-Beziehung. Hinsichtlich der Informationsasymmetrie zwischen dem Auftraggeber und -nehmer lassen sich drei Grundtypen unterscheiden (vgl. Spremann 1996, S. 698 ff.; Küpper 2008, S. 47 ff.; Picot, Dietl, Franck 1999, S. 88 ff. und Picot, Reichwald, Wigand 2001, S. 57 ff.): r Hidden characteristics Hidden characteristics liegen dann vor, wenn der Auftraggeber unveränderliche Eigenschaften des Agenten oder die von ihm angebotene Leistung vor dem Vertragsschluss nicht kennt, d.h. der Auftraggeber die wahren Eigenschaften des Agenten erst nach Vertragsschluss erfährt. r Hidden action and Hidden information Hidden action und Hidden information beschreiben Informationsasymmetrien, die erst im Verlaufe einer Principal Agent-Beziehung auftreten. Unter Hidden action versteht man, dass der Auftraggeber die Handlungen des Agenten nicht (permanent) beobachtet und damit nicht beurteilen kann, ob unbefriedigende Ergebnisse des Agenten auf die Umwelt oder auf sein persönliches Verhalten zurückzuführen sind. Hidden information bezieht sich darauf, dass der Agent nach dem Vertragsabschluss Informationen erhält, die er nicht, bzw. nicht vollständig oder unrichtig an seinen Auftraggeber weiterleitet. Deshalb besteht die Gefahr, dass der Agent nur die Informationen weitergibt, die seinen Zielen dienen und der Principal nicht mit einer wahren Berichterstattung rechnen kann. Da der Principal nicht beurteilen kann, ob der Agent ihm etwas verschweigt bzw. unrichtige Informationen weitergibt, besteht 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung122 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 122 die Möglichkeit des Moral Hazard, der zusammenfassend die Gefahr bezeichnet, dass der Agent den Informationsnachteil des Principal zu opportunistischem Verhalten ausnutzt. r Hidden intention Unter Hidden intention versteht man schließlich, dass ein Principal opportunistisches Verhalten zwar erkennen, jedoch nicht verhindern kann. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn ein Principal irreversible Vorleistungen getätigt hat und somit in ein Abhängigkeitsverhältnis zum Agenten geraten ist. Als Effizienzkriterium des Principal Agent-Ansatzes dienen die Agency Costs. Sie setzen sich aus drei Komponenten zusammen (vgl. Jensen, Meckling 1976, S. 305 ff.): r Monitoring Costs Kosten des Auftraggebers für die Überwachung/Kontrolle des Auftragnehmers. r Bonding Costs Signalisierungs- und Garantiekosten des Agenten. r Residual Loss Verbleibende Nutzeneinbuße, die durch vertraglich eingeräumte Handlungsspielräume des Agenten für den Auftraggeber (Principal) bestehen bleiben, weil der Agent suboptimal handelt. Eine besondere Bedeutung besitzt die Principal Agent-Theorie für die Gestaltung von individuellen Zielvereinbarungen und der Gestaltung von Anreizsystemen und ist somit eine wichtige Theorie für die Gestaltung von Personalführungssystemen (vgl. insbesondere Küpper 2008, S. 82). Der Principal Agent-Ansatz besitzt aber auch eine wichtige Bedeutung für das Controlling, denn der Ansatz behandelt auch grundsätzliche Erkenntnisse über die Steuerung von Beauftragten, die als Entscheidungsträger mit eigenem Kompetenzbereich verstanden werden. Wesentliche Bestandteile des Ansatzes sind die Informationsverteilung, Informationen über den Agenten und die Ergebnisse seiner Entscheidungen sowie die Gestaltung von Planungs-, Kontroll- und Anreizsystemen. Somit ermöglicht dieser Ansatz eine umfassende Analyse von Führungsproblemen. Dies betrifft somit auch wesentlich die Gestaltung des Planungs- und Kontrollsystems sowie des Informationsversorgungssystems. Wegen der Auswirkungen auf das Ergebnisziel der Unternehmung besitzt die Berücksichtigung von opportunistischem Verhalten und die Modellierung durch den Principal Agent-Ansatz auch eine wichtige Bedeutung bei der Gestaltung des Controllingsystems. 2.8 Ergebniszielorientierung des Controllings Die Ergebniszielorientierung ist eine spezifische Ausprägung des allgemeinen Wirtschaftlichkeitsprinzips, das mehrere „Facetten“ hat (vgl. Abb. 2.20). Wenn in diesem Buch von „Ergebniszielorientierung“ die Rede ist, dann sind dabei drei Ebenen zu unterscheiden: r Das langfristig-mehrperiodisch betrachtete Ergebnis stellt diskontierte Ein- und Auszahlungen gegenüber und ist folglich finanzwirtschaftlich orientiert.

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References

Zusammenfassung

Der Klassiker zum Controlling.

Controlling: umfassend und bewährt

Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:

* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?

* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?

* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?

Höchste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.