2 Das Controllingsystem in der Unternehmung98 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 98 lich für die Transparenz der Wirtschaftlichkeit von Vorgängen und Vorhaben und damit für die Kommunikation zwischen den involvierten Stellen. Im Sinne einer Prozesskette werden die Subsysteme Instrumente, Organisation und Prozess unter Anwendung der Controlling-Philosophie gestaltet und praktiziert. Dabei entstehen gemeinsame Lernprozesse, es findet eine Weiterentwicklung statt und betriebliche Schnittstellen werden überwunden. 2.6  Die Koordination als zentrale Funktion des Controllingsystems 2.6.1 Der Begriff der Koordination Die Koordination wird als wesentliche Aufgabe des Controllers immer wieder hervorgehoben. Dazu noch ein weiteres Beispiel: „Wenn man mit Schumpeter im Unternehmer jene Persönlichkeit erblickt, die neue Kombinationen festzusetzen hat, dann obliegt dem Controller eine der wichtigsten unternehmerischen Aufgaben. Er hat die notwendige Verbindung von Wissen und Wirken vorzubereiten. Der in die Tat umsetzbare unternehmerische Plan ist aufzustellen; die Möglichkeiten seiner Durchsetzung sind an Hand zahlenmäßiger Unterlagen aufzuzeigen. Der Vollzug des Gestaltens soll dem verantwortlichen Leiter des Unternehmens erleichtert werden.“ (Mellerowicz 1976, S. 342) Wie im vorangegangenen Abschnitt bereits angekündigt, wollen wir uns nun mit dem Koordinationsphänomen auseinandersetzen. r
Was versteht man unter Koordination? r
Welche Formen der Koordination gibt es in der Unternehmung? Abb. 2.8: Das Controlling-Konzept von Schering 2.6 Die Koordination als zentrale Funktion 99 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 99 r
Welche Form der Koordination wird vom Controller wahrgenommen? Diese Aufgabe ist nicht leicht. Der Begriff „Koordination“ gehört in der Betriebswirtschaftslehre zu den schillerndsten; über seinen Inhalt besteht keineswegs Einigkeit. Die Frage nach den verschiedenen Formen der Koordination ist bisher noch nicht in systematischer Weise geklärt worden. In der Literatur befasst man sich meist – isoliert und unter unterschiedlichen Aspekten – mit einzelnen Arten von Koordinationsinstrumenten. Übereinstimmung besteht darin, dass die Koordination neben der Arbeitsteilung (Spezialisierung) einer der beiden organisatorischen Grundsachverhalte ist. Koordination wird häufig als ein wesentliches Kriterium von Führungsaufgaben angesehen (vgl. Hoffmann 1980, S.296 ff.). Koontz und O’Donnell (1968, S. 50) sprechen in ihrem Standardwerk von „the Essence of Managership“: „Each of the managerial functions is an exercise in coordination.“ Dieser Sachverhalt lässt sich auch in der Sprache des Systemansatzes erläutern. Koordinationsprobleme treten in der Unternehmung auf, wenn Entscheidungen interdependent sind (vgl. Kirsch 1971, S. 61). Entscheidungsinterdependenz bedeutet, dass Entscheidungen bzw. Entscheidungsträger in wechselseitiger Abhängigkeit stehen, d.h. jede Entscheidung direkt oder indirekt die Zielerreichung mindestens einer anderen Entscheidung beeinflusst (zu den Formen der Interdependenz vgl. auch Küpper 2008, S. 67 ff.). Koordination wird bereits in der klassischen Organisationslehre zu den Grundprinzipien gerechnet: r
„Das Prinzip der Zweckmäßigkeit kommt im Hinblick auf organisatorische Tatbestände und Zusammenhänge in den Spezialprinzipien des Gleichgewichts und der Koordination zum Ausdruck.“ (Kosiol 1968, S. 76) r „Der Ausdruck Koordination bezeichnet eine bestimmte Zuordnung der Glieder eines Gefüges derart, dass eine verbindende innere Beziehung der Glieder auf das übergeordnete Ganze entsteht. Für organisatorische Maßnahmen handelt es sich darum, Aufgaben beziehungsweise Arbeitsgänge aufeinander und in bezug auf die Gesamtaufgabe abzustimmen und zu einem störungsfreien Zusammenwirken zu harmonisieren. Bei der Gebildestrukturierung führt die Berücksichtigung des Koordinationsprinzips z.B. zur Integration von Aufgaben; bei der Prozessstrukturierung kommt die Koordination z.B. in dem Streben nach Takt- und Leistungsabstimmung, der Zuteilung von Arbeitspensen und der optimalen Standortwahl zum Ausdruck.“ (Kosiol 1968, S.77) In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es zahlreiche Versuche, Koordination zu definieren und ihre Formen voneinander abzugrenzen. Dabei werden die unterschiedlichsten Kriterien zur Abgrenzung verwendet. Es gibt auch Bemühungen, die Literatur über den Koordinationsbegriff selbst zu systematisieren. Kirsch (1971, S. 61 f.) weist in Bezug auf die Entscheidung bzw. Entscheidungsträger drei Typen von Koordinationsbegriffen in der Literatur nach: r
Der erste Typ bezieht sich auf die simultane oder sukzessive Festlegung von Entscheidungstatbeständen mit dem Ziel der „optimalen“ Koordination. r
Der zweite Begriffstyp bezieht sich auf die Abstimmung von Einzelentscheidungen mit bereits getroffenen oder noch zu treffenden Entscheidungen. 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung100 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 100 r Schließlich gibt es einen dritten Koordinationsbegriff, der auf die Entscheidungsträger abstellt und die Abstimmung von Entscheidungen interdependenter Entscheidungsträger zum Inhalt hat. Wir wollen zusammenfassend Koordination als das Abstimmen einzelner Entscheidungen auf ein gemeinsames Ziel hin verstehen (vgl. aber die Kritik bei Schneider 1994, S. 316 f.). 2.6.2 Formen der Koordinationsanalyse Die vielfältigen Ansätze zur Lösung des Koordinationsproblems lassen sich in zwei Gruppen einteilen (vgl. Frese 1975, Sp. 2263f. und Frese 2005): r Aufgabenlogische Ansätze und r empirisch basierte Ansätze. Aufgabenlogische Ansätze zur Lösung der Koordinationsfrage wollen Prinzipien zur Zerlegung komplexer Entscheidungsprobleme in Teilprobleme unter Berücksichtigung der begrenzten Informationsverarbeitungskapazität der Aufgabenträger entwickeln. Adam (1969, S. 618) spricht in diesem Zusammenhang von „Dekomposition und Koordination des Entscheidungsprozesses“. Die Struktur einer Entscheidungsaufgabe ist durch folgende Komponenten gekennzeichnet (vgl. Frese 1975, S.2264 f.): r Die Feldkomponente F beschreibt die Ressourcen- und die Umweltsituation. r Die Transformationskomponente T gibt die von der Ressourcensituation zugelassenen Transformationen (Handlungen) an. r Die Ergebniskomponente O zeigt die bei der gewählten Transformation und der gegebenen Umweltsituation zu erwartenden Handlungsergebnisse auf. r Die Bewertungskomponente B ist die Angabe über die maßgebenden formalen Bewertungs- und Auswahlregeln. r Die Programmkomponente P vermittelt der Entscheidungseinheit Hilfe bei der Bewältigung der logischen Anforderungen der Entscheidung. Fasst man die Ergebniskomponente O und die Bewertungskomponente B zu einer Zielkomponente Z zusammen und vernachlässigt die Programmkomponente P wegen ihrer geringen Bedeutung, so wird eine Entscheidung durch den Entscheidungsvektor E = (F, T, Z) angegeben. Die Notwendigkeit der Koordination entsteht nur dann, wenn die Entscheidung einer Entscheidungseinheit die Komponenten des Entscheidungsvektors einer anderen Einheit verändert, d.h. Interdependenz vorliegt. Die simultane Berücksichtigung aller Interdependenzen scheitert an der begrenzten Kapazität der Entscheidungseinheiten. Folglich stellt sich das Problem der sinnvollen Auswahl der zu berücksichtigenden Interdependenzen als zentrale Koordinationsaufgabe. Frese sieht zwei Grundformen der Koordination (vgl. auch Abb. 2.9): r Die vertikale Koordination stellt die Zerlegung von Entscheidungsvektoren, deren Zuordnung auf Entscheidungsträger und die Sicherstellung der daraus folgenden hierarchischen Kommunikationsbeziehungen her. Es gibt hier drei Koordinationsprinzipien: 2.6 Die Koordination als zentrale Funktion 101 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 101 – Erweiterung der Entscheidungskapazität einer Einheit, damit sie für nachgeordnete Einheiten stärker strukturierte Entscheidungsvektoren vorgeben kann. – Einräumung von Entscheidungs- und Informationsautonomie, d.h. Angabe eines Entscheidungsspielraumes an nachgeordnete Einheiten. – Anwendung koordinationsbezogener Entscheidungsverfahren. r
Die horizontale Koordination ist notwendig, weil die Entscheidung einer Einheit das Entscheidungsfeld einer anderen Einheit verändert, ohne dass zwischen den Einheiten ein hierarchisches Verhältnis besteht. Prinzipien der horizontalen Koordination sind: – Erweiterung der Kommunikationskapazität. – Regelung der Kommunikationsauslösung bei koordinationsrelevanten Informationen. – Festlegung des Kommunikationsweges. Koordination lässt sich aufgabenlogisch als ein Bemühen um eine – wie auch immer definierte – „optimale“ Organisationsstruktur ansehen (vgl. Hax 1965). Dies lässt sich insbesondere an Arbeiten zeigen, die die Organisationslehre gewissermaßen entscheidungslogisch zu fundieren versuchen. Insgesamt lässt sich zu den aufgabenlogischen Ansätzen zur Erklärung der Koordination feststellen: r Die durch den aufgabenlogischen Ansatz entworfenen Planungs- und Entscheidungsmodelle sind normativer Natur: Sie wollen Empfehlungen für „richtiges“ Handeln hinsichtlich eines vorgegebenen Zieles ableiten. r Sie gehen von einem gegebenen Ziel der Unternehmung aus; eine sicherlich nicht realistische Annahme. r Die zu lösenden Probleme werden als wohlstrukturiert hingestellt, das heißt als Probleme, für deren Lösung ein Algorithmus angegeben werden kann. Die Probleme jedoch, die in einer realen Organisation auftreten, müssen als äußerst schlecht strukturiert bezeichnet werden. Somit lässt sich keine „optimale“ Organisationsstruktur angeben, auch die Bezeichnung „koordiniert“ bzw. „unkoordiniert“ bleibt ohne Grundlage. Das Problem der Koordination stellt sich in der Realität vielmehr wie folgt dar: „Entwickle ein System von Regeln, durch deren Anwendung einige interdependente Entscheidungen, die nur eine Teilmenge einer sicherlich wesentlich umfangreicheren, aber unbekannten Menge interdependenter Entscheidungen darstellt, deren einzelne Elemente in einem nur ahnbaren Maße miteinander verknüpft sind, für die nur einige Lösungen bekannt sind, die sich wechselseitig so sehr beeinflussen, dass ihre Konsequenzen und deren Zusammenwirken – nicht zuletzt auch wegen der unsicheren Informationen über die Zukunft – nicht prognostizierbar sind, so aufeinander abgestimmt werden, dass sie eine befriedigende Erreichung einiger vorformulierter Bedingungen gewährleisten!“ (Dietel 1972, S. 58 f.) Kirsch (1971, S. 67) stellt zu Recht fest, dass in einer Organisation keine von allen Beteiligten akzeptierte Präferenzordnung existiert und schlägt deshalb vor, „den Koordinationsbegriff zunächst unabhängig von irgendwelchen Organisationszielen zu definieren“. Der Koordinationsbegriff wird von ihm ausschließlich auf die interdependenten Entscheidungen verschiedener Menschen bezogen. 2 D as C o n tro llin g system in d er U n tern eh m u n g 102 V ah len s H and bücher – H orváth – C ontrolling (12. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 19.09.2011 Statu s: Im prim atu r Seite 102 Abb. 2.9 Formen und Prinzipien der Koordination – aufgabenlogisch betrachtet (Frese 1975, Sp.  2273–2274) 2.6 Die Koordination als zentrale Funktion 103 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 103 Der von Lindblom (1965, S.24) vorgeschlagene Koordinationsbegriff erfüllt die genannten Kriterien: „Eine Menge interdependenter Entscheidungen ist koordiniert, wenn die Entscheidungen in der Weise aufeinander abgestimmt sind, dass für jede einzelne der abgestimmten Entscheidungen die Abstimmung in der Sicht der Werte von mindestens einem der beteiligten Entscheidungsträger als besser erachtet wird als keine Abstimmung.“ (Übersetzung bei Kirsch 1971, S. 69.) Die vielfältigen Koordinationsformen der Realität lassen sich nach Kirsch (1971, S.70 ff.) durch zwei Gegensatzpaare, die miteinander kombinierbar sind, kennzeichnen: r
zentrale (hierarchische) und dezentrale Abstimmung, r Abstimmung aufgrund von Erwartungsbildung und Abstimmung aufgrund reiner Rückkopplungsinformationen. Bei zentraler Abstimmung trifft ein Koordinator die Koordinationsentscheidungen. Die dezentrale Abstimmung kann entweder durch wechselseitige indirekte oder direkte Anpassung oder durch Manipulation (etwa in Verhandlungen) erfolgen. Bei der Abstimmung aufgrund von Erwartungsbildung wird das Verhalten der anderen Beteiligten – ohne Rückinformationen über das tatsächliche Eintreffen – vorweggenommen. Bei der Abstimmung aufgrund von Rückkopplungsinformationen erfolgt die Entscheidung ausschließlich aufgrund von Rückinformationen über das Verhalten der anderen Beteiligten. Eine ähnliche Unterscheidung findet sich auch bei March und Simon, die zwischen Koordination durch Planung und Koordination durch Rückkopplung unterscheiden (vgl. March, Simon 1976, S. 150). Die Möglichkeiten zentraler Koordination hängen von der Machtverteilung in der Organisation ab. So gesehen ist die zentrale Koordination als „politischer Prozess“ zur Konflikthandhabung zu betrachten (vgl. Kirsch 1971, S.75 ff.; Dietel 1972, S. 98 ff.). Die kritische Größe, von der „das Überleben des politischen Systems als zentraler Koordinator“ (Kirsch 1971, S.77) abhängt, ist die Unterstützung, die ihm gewährt wird. Der Planung wird in dieser Vorstellung kein großes Gewicht beigemessen, vielmehr versucht man, Problem für Problem in kleinen Schritten weiterzukommen. Kritisch wäre allerdings zu vermerken, dass erst die operationale Formulierung der verschiedenen Koordinationsformen und ihre empirische Überprüfung uns ausreichend über die Realität informieren könnten. Einen solchen Versuch zur Erklärung der Koordination unternehmen die Vertreter der empirisch vergleichenden Organisationsforschung (vgl. allg. Pugh et al. 1963, 1968, 1969; Child 1972, 1973 a, 1973 b; spez. Wollnik, Kubicek 1976). Die beiden eben genannten Steuerungsformen lassen sich als alternative Koordinationsstrategien interpretieren: „Mit steigender Spezialisierung sinkt das Ausmaß direkter, zentralistischer Koordination.“ (Wollnik, Kubicek 1976, S. 511) Kieser und Kubicek (vgl. 1974, S.454 f.) unterscheiden die folgenden empirisch nachweisbaren „Koordinationsmechanismen“: r
Koordination durch Selbstabstimmung: Die interdependenten Subsysteme stimmen sich auf der Basis nicht-hierarchischer Koordination selbst ab, wobei sich die Lösungen nicht auf allgemeine Entscheidungsregeln oder Programme zurückführen lassen. 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung104 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 104 r Koordination durch hierarchische Ad-hoc-Entscheidungen: Das übergeordnete System schreibt den untergeordneten Einheiten inhaltlich bestimmte Aktivitäten vor. Diese Vorgabe beruht nicht auf generellen Regeln oder Programmen sondern erfolgt ad hoc. r
Koordination durch Planung: Es werden unter Anwendung bestimmter Verfahren Pläne erstellt, die insbesondere Zielvorgaben für die zu koordinierenden Subsysteme enthalten. r
Koordination durch Programmierung: Die einzelnen Subsysteme sind mit Entscheidungsregeln ausgestattet, deren Einhaltung die Abstimmung mit anderen Subsystemen sicherstellt. Wir wollen im Folgenden von den empirischen Ansätzen der Koordinationsanalyse ausgehen und diese in den in diesem Buch zugrundegelegten Systemansatz „einbauen“. D. h. Organisations- und Verhaltensaspekte und nicht die aufgabenlogischen Ansätze der Koordination stehen für uns im Vordergrund. 2.6.3  Für die Controllingfunktion bedeutsame Koordinationsaspekte Schneider, der die Koordination als „Regelsystem“ sieht (Schneider 1994, S. 314 ff.), unterscheidet drei Kategorien von Koordinationsregeln, die u.E. den Kern der für die Controllingfunktion wesentlichen Aspekte der Koordination darstellen (ebenda, S.318 ff.): r „Regeln zur Kommunikation kanalisieren die Wissensverteilung zwischen den Mitgliedern einer Organisation vor und während der gemeinsamen Planerarbeitung und Planabstimmung sowie nach dem Vollzug eines Plans.“ r
„Regeln zur Entscheidungsfindung betreffen das Zustandekommen von Entscheidungen in unterschiedlichen Organisationsstrukturen (bei gleichberechtigten Entscheidern oder in Hierarchien).“ r „Regeln zur Steuerung betreffen den Vollzug von Entscheidungen und die Korrektur von Entscheidungen nach Zugang neuen Wissens.“ Im Hinblick auf die Zieldimension der Koordination wollen wir die durch das Controlling wahrzunehmende Koordination auf das Ergebnisziel fokussieren. Hiermit liegen wir mit der Praxis des Controllings in voller Übereinstimmung. Wir wenden uns – ähnlich wie dies auch Schneider tut (vgl. Schneider 1994, S. 342 ff.) – gegen die von Küpper, Weber und Zünd vertretene Auffassung (1990), die Koordination durch das Controlling auf die „Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung“ des „Führungsgesamtsystems“ zu erweitern. Eine solche Auffassung würde das Controlling mit der Unternehmensführung gleichsetzen! Sie ist auch im Hinblick auf eine theoretische Fundierung des Controllings nicht zweckmäßig (vgl. Hahn, Hungenberg 2001, S. 174 ff.). Was die Bereiche der Koordination betrifft, so sind wir der Auffassung, dass sich die Koordination durch das Controlling in erster Linie auf das Führungssystem bezieht. Die ergebniszielorientierte Koordination erstreckt sich dabei auf alle Subsysteme der Führung, unabhängig davon, ob diese nun funktional, prozessual, produktorientiert oder regional strukturiert sind. (Wie nun die übrigen Managementaufgaben von den Koor- 2.6 Die Koordination als zentrale Funktion 105 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 105 dinationsaufgaben des Controllings abzugrenzen sind, werden wir noch in Kap. 2.9 erläutern.) Eine zentrale Frage für die Koordinationsaufgaben des Controllings betrifft das Zustandekommen und den Formalisierungsgrad des „Regelsystems“ der Koordination. Die Antwort hängt in erster Linie davon ab, welche Systemsicht wir zugrunde legen wollen (vgl. hierzu Thompson 1967, S. 4 ff.): r
Die eine Möglichkeit besteht darin, eine „closed-system strategy“ anzuwenden. Diese Konzeption nimmt an, dass die Organisation ein determiniertes System sei, in der im Sinne eines von „oben“ gesetzten Zieles alles optimal planbar sei. „All resources are appropriate resources, and their allocation fits a master plan. All action is appropriate action, and its outcomes are predictable.“ (Thompson 1967, S. 6) Die entscheidungslogischen Vorstellungen der Koordination, die von einem zieloptimierenden arbeitsteiligen Entscheidungsprozess ausgehen, sind der „closed-system strategy“ adäquat. r
Die „open-system strategy“ geht von einer Systemvorstellung der Unternehmung aus, die von der Ungewissheit gekennzeichnet ist. Das komplexe, offene System „Unternehmung“ ist von einer ungewissen, sich ständig ändernden Umwelt abhängig, die zu überblicken die Fähigkeiten der beschränkt rational handelnden Systemmitglieder überfordert. Ein übergeordnetes einheitliches Ziel ist nicht gegeben. Koordination findet als politischer Verhandlungsprozess statt. Wie ist die Realität der Unternehmungen beschaffen? Offenbar ist man bestrebt, zu planen und zu kontrollieren, also bestimmte Ziele durch rationales Handeln zu erreichen. Andererseits begegnen uns auch Phänomene anderer Art, wie Tarifverhandlungen, Konflikte im Vorstand, Protektion usw. Wenn wir das Koordinationsproblem realitätsnah behandeln wollen, so benötigen wir ein Konzept, das beide Alternativen einschließt. Ein solches liefert uns die Auffassung von Cyert, March und Simon (vgl. insbesondere March, Simon 1976). Hier wird das Problemlösungsverhalten beschränkt rational handelnder, auch Eigeninteressen verfolgender Individuen in mit Unsicherheit konfrontierten Organisationen zur Grundlage der Forschung gemacht. Die notwendigen Vereinfachungen sind realitätsnah (vgl. March, Simon 1976, S. 157): r
Statt Optimierung wird das Erreichen eines bestimmten Anspruchsniveaus angenommen. r
Aktionsalternativen und Konsequenzen der Aktionen werden durch Suchprozesse entdeckt. r
Repertoires von Aktionsprogrammen werden von Organisationen und Individuen entwickelt und dienen der Alternativensuche. r
Jedes einzelne Aktionsprogramm betrifft nur einen beschränkten Bereich von Anwendungsmöglichkeiten. r
Die einzelnen Aktionsprogramme sind nur lose miteinander verbunden. Wir wollen dementsprechend Organisationen als offene – und daher unbestimmte und mit Unsicherheit konfrontierte – Systeme begreifen, sie aber gleichzeitig auch als Gegenstand von Rationalitätskriterien – und daher Bestimmtheit und Sicherheit benötigend – ansehen (vgl. Thompson 1967, S.10). Unser – systemorientierter – Koordinationsbegriff ist deshalb zweifach (vgl. hierzu Tuominen 1969, S. 208 ff.; Uphus 1972, S. 41): 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung106 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 106 r Koordination erfolgt einmal durch die Bildung aufeinander abgestimmter formaler Systeme (systembildende Koordination). r
Koordination bedeutet aber auch Abstimmungsprozesse in einem gegebenen Systemgefüge (systemkoppelnde Koordination). Bleicher und Meyer sprechen in diesem Zusammenhang von Integration und Koordination: Integration und Koordination gelten als „diejenigen Problemlösungsvarianten von Harmonisationsprozessen, durch welche der spezifische Systemcharakter von Unternehmungen einerseits geschaffen und erhalten und andererseits sichergestellt wird, dass alle von den Systemelementen in konkreten Handlungssituationen vollzogenen Handlungen stets den Ganzheitscharakter des Systems Unternehmung berücksichtigen“ (Bleicher, Meyer 1976, S. 37; vgl. auch Bleicher 1979, S.46 ff.). Der von uns gewählte gestaltungsorientierte Systemansatz betont die Tätigkeit des Koordinierens durch Systemgestaltung und systeminterne Abstimmungen. Systembildende Koordination bedeutet die Schaffung einer Gebilde- und Prozessstruktur, die zur Abstimmung von Aufgaben beiträgt. Durch systembildende Koordination erfolgt eine Anpassung an erwartete künftige Ereignisse, um auf diese Weise Störungen im Voraus zu verkleinern. Das Planungs- und Kontrollsystem ist ein konkretes Ergebnis dieser systembildenden Koordination. Bleicher (1979, S.47) spricht in diesem „präsituativen“ Zusammenhang von „Integration“. Voraussetzung und Instrument (vgl. Uphus 1972, S. 109) der systembildenden Koordination ist die Systemdifferenzierung, d.h. die Unterteilung eines Systems in Subsysteme und die Verknüpfung dieser Subsysteme miteinander. Wichtige Gesichtspunkte organisatorischer Systemdifferenzierung sind (vgl. Bleicher, Meyer 1976, S. 87 ff.): r Generalisierung: Die Struktur einer Handlung wird nicht für einen einzigen Sachverhalt, sondern für eine Klasse von Sachverhalten festgelegt. r
Institutionalisierung: Organisatorische Verankerung der Generalisierung. Die Schaffung von – nach bestimmten Gesichtspunkten strukturierten – Subsystemen erleichtert bzw. verbessert den Abstimmungsprozess. Denn: „je unklarer eine Systemdifferenzierung erfolgt, um so wahrscheinlicher dürfte ein Kompetenzchaos mit anschließendem Wildwuchs organisatorischer Beziehungen sein.“ (Bleicher 1971, S.125) So gesehen ist Systemdifferenzierung Voraussetzung der systembildenden Koordination; sie ist aber gleichzeitig auch „ein wesentlicher Schritt auf dem Wege zur praktischen Lösung des Interdependenzproblems“ (Uphus 1972, S.110). Koordinationsprobleme werden insbesondere an Systemschnittstellen wirksam. Wir unterscheiden zwei Aspekte der systembildenden Koordination: r
Die Systemdifferenzierung kann erfolgen, indem zunächst auf den sachlogischen Zusammenhang von Aufgaben abgestellt wird, d.h. funktionale Subsysteme gebildet und miteinander verknüpft werden. r
Die Bildung und Verknüpfung institutionaler Subsysteme erfolgt durch die konkrete Zuordnung und Verknüpfung von Aufgaben, Personen und Sachmitteln (organisatorische Gestaltung). Je nach Art und Anzahl der berücksichtigten Koordinationskriterien lassen sich einund mehrdimensionale Formen der systembildenden Koordination unterscheiden. 2.6 Die Koordination als zentrale Funktion 107 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 107 Systembildende Koordination bedeutet also für die Controllingfunktion: r Schaffung eines PK- und IV-Systems, d.h. funktionale Verkettung durch Informationsaustausch, r Schaffung besonderer Koordinationsorgane und/oder r Regelungen zur Behandlung der im bestehenden Systemgefüge auftretenden Koordinationsprobleme. Selbst einfache Systeme sind nicht vollständig und eindeutig beschreibbar. Folglich lässt sich eine vollständige Formalisierung durch systembildende Koordination nicht erreichen. Damit ergibt sich das Problem, wie man auf unvorhergesehene Situationen reagieren soll. Diese können systemintern bedingt sein, aber auch Reaktionen auf Umwelteinflüsse darstellen. Unter systemkoppelnder Koordination wollen wir in diesem Zusammenhang alle Koordinationsaktivitäten verstehen, die im Rahmen der gegebenen Systemstruktur zur Problemlösung sowie als Reaktion auf „Störungen“ stattfinden und in einer Aufrechterhaltung sowie Anpassung der Informationsverbindungen zwischen Teilsystemen bestehen. Dies bedeutet auch die Herstellung neuer bzw. die Änderung bestehender Informationskanäle. Art und Umfang der notwendigen systemkoppelnden Koordination hängen einmal davon ab, in welchem Umfang Interdependenzprobleme schon bei der systembildenden Koordination gelöst wurden, zum anderen davon, welche Flexibilität von der gegebenen Systemstruktur verlangt wird (vgl. Uphus 1972, S. 139). Auch die systemkoppelnde Koordination kann funktional oder institutional gesehen werden. Eine grundlegende Frage lautet: In welchem Verhältnis sollen systembildende und systemkoppelnde Koordination zueinander stehen? Auf die Frage hat bereits Gutenberg eine klassische Antwort gegeben: „Die Tendenz zur generellen Regelung nimmt mit abnehmender Variabilität betrieblicher Tatbestände zu.“ (Gutenberg 1983, S. 238) Ähnliches dürfte für die Bestimmung des Verhältnisses von systembildender und systemkoppelnder Koordination gelten (vgl. Abb. 2.10). Durch systembildende Koordination – d.h. institutional gesehen: Schaffung einer organisatorischen Systemstruktur – wird ein großer Teil der Problemlösung in die Organisationsstruktur verlagert (vgl. Bleicher, Meyer 1976, S.125). Eine solche Gestaltung ist nur dann möglich, wenn die Stabilität der Umweltlage dies erlaubt. Bei zunehmender Diskontinuität der Umwelt lassen sich Problemlösungen nicht generalisieren, sie erfolgen einzelfallspezifisch. Auch Störungen bedingen bei an sich vorgesehener Generalisierung eine einzelfallorientierte Problemlösung. Systembildende und systemkoppelnde Koordination können geplant oder ad hoc erfolgen. Für den Übergang von der systemkoppelnden zur systembildenden Koordination lassen sich keine allgemeinen Regeln angeben (vgl. hierzu Bleicher 1979, S. 53 ff.). Die systemkoppelnde Koordination stellt Anpassungsvorgänge innerhalb einer bestehenden Systemstruktur dar; vorübergehende und nicht große Soll-Ist-Abweichungen werden auf diese Weise beseitigt. Sind die Soll-Ist-Abweichungen sehr groß (z.B. nimmt die Nachfrage um 50% zu), so wird eine Anpassung ohne strukturelle Änderungen kaum möglich sein. 2 Das Controllingsystem in der Unternehmung108 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 108 Die Koordination wird als eine spezifische Führungsfunktion angesehen. Wenn wir den Controllinganteil an dieser Funktion abgrenzen wollen, so müssen wir eine wichtige Unterscheidung machen: Die Koordinationsfunktion der Führung bezieht sich primär auf das Ausführungssystem. Die Führung hat hier durch Systembildung und Systemkopplung den Leistungsvollzug im Sinne der gesetzten Ziele zu sichern. Es gibt jedoch eine weitere Koordinationsaufgabe, die diese Primärkoordination erst überhaupt ermöglicht. Innerhalb des Führungssystems sind Koordinationsvorgänge notwendig, um die einzelnen Subsysteme der Führung miteinander zu verbinden. Die Koordinationsaufgabe des Controllings bezieht sich auf diese sekundäre Koordination innerhalb der Führung, die die primäre Koordination erst ermöglicht. Auch die systemgestaltende Tätigkeit der Koordination bedarf einer Kontrolle. Wesentlich ist, dass eine ständige Systemüberprüfung stattfindet, die – nicht nur vergangenheitsorientiert – Hinweise auf Wirtschaftlichkeit und Ordnungsmäßigkeit des Systems liefert. Eine solche Systemüberprüfung ist die Aufgabe der internen Revision, die wir funktional als Pendant zur Koordination ansehen. Deyhle argumentiert ebenfalls in diesem Sinne: „Der Controller hat die Aufgabe, an der Verbesserung der ,systems‘ zu arbeiten. Dazu muss er den jeweiligen Ist-Zustand kennen, muss wissen, wie sich die Praxis in den einzelnen Bereichen und Abteilungen von Abb. 2.10: Der Zusammenhang der Koordinationsformen im Führungssystem (nach Bleicher, Meyer 1976, S. 127) 2.7 Grundlegende Methoden der Koordinationstätigkeit 109 Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 109 den einmal gegebenen ,policies‘ wegentwickelt hat, um darüber Bescheid zu wissen, braucht er die Systemrevision.“ (Deyhle 1968, S. 454 f.) Zum Schluss soll noch auf einen bedeutsamen praktischen Aspekt der Koordination hingewiesen werden. Koordination hat im Grunde die Funktion, die Diskrepanz zwischen Informationsbedarf und vorhandenen Informationen (Informationsdefizit) zu verkleinern. Das Informationsdefizit der an Planung und Kontrolle Beteiligten birgt Risiko, d.h. Verlustgefahr, in sich. Man kann also sagen, dass Koordination risikovermindernd wirkt, indem sie das Informationsdefizit mindert (vgl. Müller, Seifert 1978). Risikomanagement, d.h. die Handhabung von Risiken im Unternehmen, wird dieser Überlegung entsprechend organisatorisch häufig als Teilbereich des Controllings angesehen (vgl. hierzu z.B. Cohen, Robbins 1966, S.965 ff. und Braun 1979). Wir werden deshalb ausführlich im sechsten Kapitel die wesentlichen Aspekte des Risikomanagements und der internen Revision für das Controlling herausarbeiten. Wir können also festhalten: Die ergebniszielorientierte Koordinationsaufgabe des Controllings bezieht sich auf das Planungs- und Kontrollsystem sowie auf das Informationsversorgungssystem in der Führung. Sie hat die Ausprägungen der systembildenden und der systemkoppelnden Koordination. Wie alle Koordinationsvorgänge kann auch die Controllingarbeit sowohl unter funktionalem als auch unter institutionalem Aspekt betrachtet werden. 2.7 Grundlegende Methoden der Koordinationstätigkeit 2.7.1 Methoden der systembildenden Koordination 2.7.1.1 Problemstellung Das komplexe Problem der systembildenden Koordination ist „schlecht definiert“: Wir können die bei der Problemlösung relevanten Ziele, Regeln, Bedingungen nicht intersubjektiv eindeutig definieren. Eine Theorie der Systementwicklung existiert nicht (vgl. Gabele 1972, S. 382 f.). Als Instrument stehen dem Controller verschiedene rudimentäre Regeln, Heuristiken und Gestaltungsrichtlinien zur Verfügung, auf die er sich bei der Arbeit stützen kann (vgl. zum Problem Bleicher 1979, S.149 ff.). Die systembildende Koordination ist ein komplexer Vorgang, der mehrere Systeme anspricht, so dass hier eine „Koordination der Koordination“ notwendig erscheint. (Wir wollen im Folgenden nicht weiter zwischen geplanten und Ad-hoc-Formen der systembildenden Koordination unterscheiden, weil diese Differenzierung eher den Anlass der Koordination und nicht die Methode betrifft.) In der betrieblichen Praxis handelt es sich heute bei der systembildenden Koordination des Controllers häufig um Einführung oder Änderung von computerunterstützten Informationssystemen. Viele der entwickelten Systementwicklungsheuristiken sind im Zusammenhang mit solchen Projekten entstanden.