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lich für die Transparenz der Wirtschaftlichkeit von Vorgängen und Vorhaben und
damit für die Kommunikation zwischen den involvierten Stellen.
Im Sinne einer Prozesskette werden die Subsysteme Instrumente, Organisation und
Prozess unter Anwendung der Controlling-Philosophie gestaltet und praktiziert. Dabei entstehen gemeinsame Lernprozesse, es findet eine Weiterentwicklung statt und
betriebliche Schnittstellen werden überwunden.
2.6 Die Koordination als zentrale Funktion des
Controllingsystems
2.6.1 Der Begriff der Koordination
Die Koordination wird als wesentliche Aufgabe des Controllers immer wieder hervorgehoben. Dazu noch ein weiteres Beispiel: „Wenn man mit Schumpeter im Unternehmer
jene Persönlichkeit erblickt, die neue Kombinationen festzusetzen hat, dann obliegt
dem Controller eine der wichtigsten unternehmerischen Aufgaben. Er hat die notwendige Verbindung von Wissen und Wirken vorzubereiten. Der in die Tat umsetzbare
unternehmerische Plan ist aufzustellen; die Möglichkeiten seiner Durchsetzung sind
an Hand zahlenmäßiger Unterlagen aufzuzeigen. Der Vollzug des Gestaltens soll dem
verantwortlichen Leiter des Unternehmens erleichtert werden.“ (Mellerowicz 1976, S. 342)
Wie im vorangegangenen Abschnitt bereits angekündigt, wollen wir uns nun mit dem
Koordinationsphänomen auseinandersetzen.
r Was versteht man unter Koordination?
r Welche Formen der Koordination gibt es in der Unternehmung?
Abb. 2.8: Das Controlling-Konzept von Schering
2.6 Die Koordination als zentrale Funktion 99
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r Welche Form der Koordination wird vom Controller wahrgenommen?
Diese Aufgabe ist nicht leicht. Der Begriff „Koordination“ gehört in der Betriebswirtschaftslehre zu den schillerndsten; über seinen Inhalt besteht keineswegs Einigkeit.
Die Frage nach den verschiedenen Formen der Koordination ist bisher noch nicht in
systematischer Weise geklärt worden. In der Literatur befasst man sich meist – isoliert
und unter unterschiedlichen Aspekten – mit einzelnen Arten von Koordinationsinstrumenten.
Übereinstimmung besteht darin, dass die Koordination neben der Arbeitsteilung (Spezialisierung) einer der beiden organisatorischen Grundsachverhalte ist.
Koordination wird häufig als ein wesentliches Kriterium von Führungsaufgaben angesehen (vgl. Hoffmann 1980, S.296 ff.). Koontz und O’Donnell (1968, S. 50) sprechen in ihrem
Standardwerk von „the Essence of Managership“: „Each of the managerial functions
is an exercise in coordination.“ Dieser Sachverhalt lässt sich auch in der Sprache des
Systemansatzes erläutern.
Koordinationsprobleme treten in der Unternehmung auf, wenn Entscheidungen interdependent sind (vgl. Kirsch 1971, S. 61). Entscheidungsinterdependenz bedeutet, dass
Entscheidungen bzw. Entscheidungsträger in wechselseitiger Abhängigkeit stehen, d.h.
jede Entscheidung direkt oder indirekt die Zielerreichung mindestens einer anderen
Entscheidung beeinflusst (zu den Formen der Interdependenz vgl. auch Küpper 2008,
S. 67 ff.).
Koordination wird bereits in der klassischen Organisationslehre zu den Grundprinzipien gerechnet:
r „Das Prinzip der Zweckmäßigkeit kommt im Hinblick auf organisatorische Tatbestände und Zusammenhänge in den Spezialprinzipien des Gleichgewichts und der
Koordination zum Ausdruck.“ (Kosiol 1968, S. 76)
r „Der Ausdruck Koordination bezeichnet eine bestimmte Zuordnung der Glieder
eines Gefüges derart, dass eine verbindende innere Beziehung der Glieder auf das
übergeordnete Ganze entsteht. Für organisatorische Maßnahmen handelt es sich
darum, Aufgaben beziehungsweise Arbeitsgänge aufeinander und in bezug auf die
Gesamtaufgabe abzustimmen und zu einem störungsfreien Zusammenwirken zu
harmonisieren. Bei der Gebildestrukturierung führt die Berücksichtigung des Koordinationsprinzips z.B. zur Integration von Aufgaben; bei der Prozessstrukturierung
kommt die Koordination z.B. in dem Streben nach Takt- und Leistungsabstimmung,
der Zuteilung von Arbeitspensen und der optimalen Standortwahl zum Ausdruck.“
(Kosiol 1968, S.77)
In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es zahlreiche Versuche, Koordination zu
definieren und ihre Formen voneinander abzugrenzen. Dabei werden die unterschiedlichsten Kriterien zur Abgrenzung verwendet. Es gibt auch Bemühungen, die Literatur
über den Koordinationsbegriff selbst zu systematisieren. Kirsch (1971, S. 61 f.) weist in
Bezug auf die Entscheidung bzw. Entscheidungsträger drei Typen von Koordinationsbegriffen in der Literatur nach:
r Der erste Typ bezieht sich auf die simultane oder sukzessive Festlegung von Entscheidungstatbeständen mit dem Ziel der „optimalen“ Koordination.
r Der zweite Begriffstyp bezieht sich auf die Abstimmung von Einzelentscheidungen
mit bereits getroffenen oder noch zu treffenden Entscheidungen.
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r Schließlich gibt es einen dritten Koordinationsbegriff, der auf die Entscheidungsträger abstellt und die Abstimmung von Entscheidungen interdependenter Entscheidungsträger zum Inhalt hat.
Wir wollen zusammenfassend Koordination als das Abstimmen einzelner Entscheidungen auf ein gemeinsames Ziel hin verstehen (vgl. aber die Kritik bei Schneider 1994,
S. 316 f.).
2.6.2 Formen der Koordinationsanalyse
Die vielfältigen Ansätze zur Lösung des Koordinationsproblems lassen sich in zwei
Gruppen einteilen (vgl. Frese 1975, Sp. 2263f. und Frese 2005):
r Aufgabenlogische Ansätze und
r empirisch basierte Ansätze.
Aufgabenlogische Ansätze zur Lösung der Koordinationsfrage wollen Prinzipien zur
Zerlegung komplexer Entscheidungsprobleme in Teilprobleme unter Berücksichtigung
der begrenzten Informationsverarbeitungskapazität der Aufgabenträger entwickeln.
Adam (1969, S. 618) spricht in diesem Zusammenhang von „Dekomposition und Koordination des Entscheidungsprozesses“.
Die Struktur einer Entscheidungsaufgabe ist durch folgende Komponenten gekennzeichnet (vgl. Frese 1975, S.2264 f.):
r Die Feldkomponente F beschreibt die Ressourcen- und die Umweltsituation.
r Die Transformationskomponente T gibt die von der Ressourcensituation zugelassenen Transformationen (Handlungen) an.
r Die Ergebniskomponente O zeigt die bei der gewählten Transformation und der
gegebenen Umweltsituation zu erwartenden Handlungsergebnisse auf.
r Die Bewertungskomponente B ist die Angabe über die maßgebenden formalen Bewertungs- und Auswahlregeln.
r Die Programmkomponente P vermittelt der Entscheidungseinheit Hilfe bei der
Bewältigung der logischen Anforderungen der Entscheidung.
Fasst man die Ergebniskomponente O und die Bewertungskomponente B zu einer
Zielkomponente Z zusammen und vernachlässigt die Programmkomponente P wegen
ihrer geringen Bedeutung, so wird eine Entscheidung durch den Entscheidungsvektor
E = (F, T, Z) angegeben.
Die Notwendigkeit der Koordination entsteht nur dann, wenn die Entscheidung einer
Entscheidungseinheit die Komponenten des Entscheidungsvektors einer anderen Einheit verändert, d.h. Interdependenz vorliegt.
Die simultane Berücksichtigung aller Interdependenzen scheitert an der begrenzten
Kapazität der Entscheidungseinheiten. Folglich stellt sich das Problem der sinnvollen
Auswahl der zu berücksichtigenden Interdependenzen als zentrale Koordinationsaufgabe. Frese sieht zwei Grundformen der Koordination (vgl. auch Abb. 2.9):
r Die vertikale Koordination stellt die Zerlegung von Entscheidungsvektoren, deren
Zuordnung auf Entscheidungsträger und die Sicherstellung der daraus folgenden
hierarchischen Kommunikationsbeziehungen her. Es gibt hier drei Koordinationsprinzipien:
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– Erweiterung der Entscheidungskapazität einer Einheit, damit sie für nachgeordnete Einheiten stärker strukturierte Entscheidungsvektoren vorgeben kann.
– Einräumung von Entscheidungs- und Informationsautonomie, d.h. Angabe eines
Entscheidungsspielraumes an nachgeordnete Einheiten.
– Anwendung koordinationsbezogener Entscheidungsverfahren.
r Die horizontale Koordination ist notwendig, weil die Entscheidung einer Einheit
das Entscheidungsfeld einer anderen Einheit verändert, ohne dass zwischen den
Einheiten ein hierarchisches Verhältnis besteht. Prinzipien der horizontalen Koordination sind:
– Erweiterung der Kommunikationskapazität.
– Regelung der Kommunikationsauslösung bei koordinationsrelevanten Informationen.
– Festlegung des Kommunikationsweges.
Koordination lässt sich aufgabenlogisch als ein Bemühen um eine – wie auch immer
definierte – „optimale“ Organisationsstruktur ansehen (vgl. Hax 1965). Dies lässt sich
insbesondere an Arbeiten zeigen, die die Organisationslehre gewissermaßen entscheidungslogisch zu fundieren versuchen.
Insgesamt lässt sich zu den aufgabenlogischen Ansätzen zur Erklärung der Koordination feststellen:
r Die durch den aufgabenlogischen Ansatz entworfenen Planungs- und Entscheidungsmodelle sind normativer Natur: Sie wollen Empfehlungen für „richtiges“
Handeln hinsichtlich eines vorgegebenen Zieles ableiten.
r Sie gehen von einem gegebenen Ziel der Unternehmung aus; eine sicherlich nicht
realistische Annahme.
r Die zu lösenden Probleme werden als wohlstrukturiert hingestellt, das heißt als
Probleme, für deren Lösung ein Algorithmus angegeben werden kann.
Die Probleme jedoch, die in einer realen Organisation auftreten, müssen als äußerst
schlecht strukturiert bezeichnet werden. Somit lässt sich keine „optimale“ Organisationsstruktur angeben, auch die Bezeichnung „koordiniert“ bzw. „unkoordiniert“ bleibt
ohne Grundlage.
Das Problem der Koordination stellt sich in der Realität vielmehr wie folgt dar:
„Entwickle ein System von Regeln, durch deren Anwendung einige interdependente
Entscheidungen, die nur eine Teilmenge einer sicherlich wesentlich umfangreicheren,
aber unbekannten Menge interdependenter Entscheidungen darstellt, deren einzelne
Elemente in einem nur ahnbaren Maße miteinander verknüpft sind, für die nur einige
Lösungen bekannt sind, die sich wechselseitig so sehr beeinflussen, dass ihre Konsequenzen und deren Zusammenwirken – nicht zuletzt auch wegen der unsicheren Informationen über die Zukunft – nicht prognostizierbar sind, so aufeinander abgestimmt
werden, dass sie eine befriedigende Erreichung einiger vorformulierter Bedingungen
gewährleisten!“ (Dietel 1972, S. 58 f.)
Kirsch (1971, S. 67) stellt zu Recht fest, dass in einer Organisation keine von allen Beteiligten akzeptierte Präferenzordnung existiert und schlägt deshalb vor, „den Koordinationsbegriff zunächst unabhängig von irgendwelchen Organisationszielen zu definieren“. Der Koordinationsbegriff wird von ihm ausschließlich auf die interdependenten
Entscheidungen verschiedener Menschen bezogen.
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Abb. 2.9 Formen und Prinzipien der Koordination – aufgabenlogisch betrachtet (Frese 1975, Sp. 2273–2274)
2.6 Die Koordination als zentrale Funktion 103
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Der von Lindblom (1965, S.24) vorgeschlagene Koordinationsbegriff erfüllt die genannten
Kriterien: „Eine Menge interdependenter Entscheidungen ist koordiniert, wenn die
Entscheidungen in der Weise aufeinander abgestimmt sind, dass für jede einzelne der
abgestimmten Entscheidungen die Abstimmung in der Sicht der Werte von mindestens
einem der beteiligten Entscheidungsträger als besser erachtet wird als keine Abstimmung.“ (Übersetzung bei Kirsch 1971, S. 69.)
Die vielfältigen Koordinationsformen der Realität lassen sich nach Kirsch (1971, S.70 ff.)
durch zwei Gegensatzpaare, die miteinander kombinierbar sind, kennzeichnen:
r zentrale (hierarchische) und dezentrale Abstimmung,
r Abstimmung aufgrund von Erwartungsbildung und Abstimmung aufgrund reiner
Rückkopplungsinformationen.
Bei zentraler Abstimmung trifft ein Koordinator die Koordinationsentscheidungen. Die
dezentrale Abstimmung kann entweder durch wechselseitige indirekte oder direkte
Anpassung oder durch Manipulation (etwa in Verhandlungen) erfolgen.
Bei der Abstimmung aufgrund von Erwartungsbildung wird das Verhalten der anderen
Beteiligten – ohne Rückinformationen über das tatsächliche Eintreffen – vorweggenommen. Bei der Abstimmung aufgrund von Rückkopplungsinformationen erfolgt
die Entscheidung ausschließlich aufgrund von Rückinformationen über das Verhalten
der anderen Beteiligten. Eine ähnliche Unterscheidung findet sich auch bei March und
Simon, die zwischen Koordination durch Planung und Koordination durch Rückkopplung unterscheiden (vgl. March, Simon 1976, S. 150).
Die Möglichkeiten zentraler Koordination hängen von der Machtverteilung in der
Organisation ab. So gesehen ist die zentrale Koordination als „politischer Prozess“
zur Konflikthandhabung zu betrachten (vgl. Kirsch 1971, S.75 ff.; Dietel 1972, S. 98 ff.).
Die kritische Größe, von der „das Überleben des politischen Systems als zentraler
Koordinator“ (Kirsch 1971, S.77) abhängt, ist die Unterstützung, die ihm gewährt wird.
Der Planung wird in dieser Vorstellung kein großes Gewicht beigemessen, vielmehr
versucht man, Problem für Problem in kleinen Schritten weiterzukommen.
Kritisch wäre allerdings zu vermerken, dass erst die operationale Formulierung der verschiedenen Koordinationsformen und ihre empirische Überprüfung uns ausreichend
über die Realität informieren könnten.
Einen solchen Versuch zur Erklärung der Koordination unternehmen die Vertreter der
empirisch vergleichenden Organisationsforschung (vgl. allg. Pugh et al. 1963, 1968, 1969;
Child 1972, 1973 a, 1973 b; spez. Wollnik, Kubicek 1976).
Die beiden eben genannten Steuerungsformen lassen sich als alternative Koordinationsstrategien interpretieren: „Mit steigender Spezialisierung sinkt das Ausmaß direkter,
zentralistischer Koordination.“ (Wollnik, Kubicek 1976, S. 511)
Kieser und Kubicek (vgl. 1974, S.454 f.) unterscheiden die folgenden empirisch nachweisbaren „Koordinationsmechanismen“:
r Koordination durch Selbstabstimmung: Die interdependenten Subsysteme stimmen
sich auf der Basis nicht-hierarchischer Koordination selbst ab, wobei sich die Lösungen nicht auf allgemeine Entscheidungsregeln oder Programme zurückführen
lassen.
2 Das Controllingsystem in der Unternehmung104
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r Koordination durch hierarchische Ad-hoc-Entscheidungen: Das übergeordnete System schreibt den untergeordneten Einheiten inhaltlich bestimmte Aktivitäten vor.
Diese Vorgabe beruht nicht auf generellen Regeln oder Programmen sondern erfolgt
ad hoc.
r Koordination durch Planung: Es werden unter Anwendung bestimmter Verfahren
Pläne erstellt, die insbesondere Zielvorgaben für die zu koordinierenden Subsysteme
enthalten.
r Koordination durch Programmierung: Die einzelnen Subsysteme sind mit Entscheidungsregeln ausgestattet, deren Einhaltung die Abstimmung mit anderen Subsystemen sicherstellt.
Wir wollen im Folgenden von den empirischen Ansätzen der Koordinationsanalyse
ausgehen und diese in den in diesem Buch zugrundegelegten Systemansatz „einbauen“.
D. h. Organisations- und Verhaltensaspekte und nicht die aufgabenlogischen Ansätze
der Koordination stehen für uns im Vordergrund.
2.6.3 Für die Controllingfunktion bedeutsame
Koordinationsaspekte
Schneider, der die Koordination als „Regelsystem“ sieht (Schneider 1994, S. 314 ff.), unterscheidet drei Kategorien von Koordinationsregeln, die u.E. den Kern der für die Controllingfunktion wesentlichen Aspekte der Koordination darstellen (ebenda, S.318 ff.):
r „Regeln zur Kommunikation kanalisieren die Wissensverteilung zwischen den
Mitgliedern einer Organisation vor und während der gemeinsamen Planerarbeitung
und Planabstimmung sowie nach dem Vollzug eines Plans.“
r „Regeln zur Entscheidungsfindung betreffen das Zustandekommen von Entscheidungen in unterschiedlichen Organisationsstrukturen (bei gleichberechtigten Entscheidern oder in Hierarchien).“
r „Regeln zur Steuerung betreffen den Vollzug von Entscheidungen und die Korrektur
von Entscheidungen nach Zugang neuen Wissens.“
Im Hinblick auf die Zieldimension der Koordination wollen wir die durch das Controlling wahrzunehmende Koordination auf das Ergebnisziel fokussieren. Hiermit liegen
wir mit der Praxis des Controllings in voller Übereinstimmung. Wir wenden uns –
ähnlich wie dies auch Schneider tut (vgl. Schneider 1994, S. 342 ff.) – gegen die von Küpper,
Weber und Zünd vertretene Auffassung (1990), die Koordination durch das Controlling
auf die „Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung“ des „Führungsgesamtsystems“
zu erweitern.
Eine solche Auffassung würde das Controlling mit der Unternehmensführung gleichsetzen! Sie ist auch im Hinblick auf eine theoretische Fundierung des Controllings nicht
zweckmäßig (vgl. Hahn, Hungenberg 2001, S. 174 ff.).
Was die Bereiche der Koordination betrifft, so sind wir der Auffassung, dass sich die
Koordination durch das Controlling in erster Linie auf das Führungssystem bezieht. Die
ergebniszielorientierte Koordination erstreckt sich dabei auf alle Subsysteme der Führung, unabhängig davon, ob diese nun funktional, prozessual, produktorientiert oder
regional strukturiert sind. (Wie nun die übrigen Managementaufgaben von den Koor-
2.6 Die Koordination als zentrale Funktion 105
Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer
Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 105
dinationsaufgaben des Controllings abzugrenzen sind, werden wir noch in Kap. 2.9
erläutern.)
Eine zentrale Frage für die Koordinationsaufgaben des Controllings betrifft das Zustandekommen und den Formalisierungsgrad des „Regelsystems“ der Koordination.
Die Antwort hängt in erster Linie davon ab, welche Systemsicht wir zugrunde legen
wollen (vgl. hierzu Thompson 1967, S. 4 ff.):
r Die eine Möglichkeit besteht darin, eine „closed-system strategy“ anzuwenden. Diese
Konzeption nimmt an, dass die Organisation ein determiniertes System sei, in der im
Sinne eines von „oben“ gesetzten Zieles alles optimal planbar sei. „All resources are
appropriate resources, and their allocation fits a master plan. All action is appropriate
action, and its outcomes are predictable.“ (Thompson 1967, S. 6) Die entscheidungslogischen Vorstellungen der Koordination, die von einem zieloptimierenden arbeitsteiligen Entscheidungsprozess ausgehen, sind der „closed-system strategy“ adäquat.
r Die „open-system strategy“ geht von einer Systemvorstellung der Unternehmung aus,
die von der Ungewissheit gekennzeichnet ist. Das komplexe, offene System „Unternehmung“ ist von einer ungewissen, sich ständig ändernden Umwelt abhängig, die
zu überblicken die Fähigkeiten der beschränkt rational handelnden Systemmitglieder überfordert. Ein übergeordnetes einheitliches Ziel ist nicht gegeben. Koordination findet als politischer Verhandlungsprozess statt.
Wie ist die Realität der Unternehmungen beschaffen? Offenbar ist man bestrebt, zu planen und zu kontrollieren, also bestimmte Ziele durch rationales Handeln zu erreichen.
Andererseits begegnen uns auch Phänomene anderer Art, wie Tarifverhandlungen,
Konflikte im Vorstand, Protektion usw.
Wenn wir das Koordinationsproblem realitätsnah behandeln wollen, so benötigen wir
ein Konzept, das beide Alternativen einschließt.
Ein solches liefert uns die Auffassung von Cyert, March und Simon (vgl. insbesondere March, Simon 1976). Hier wird das Problemlösungsverhalten beschränkt rational
handelnder, auch Eigeninteressen verfolgender Individuen in mit Unsicherheit konfrontierten Organisationen zur Grundlage der Forschung gemacht. Die notwendigen
Vereinfachungen sind realitätsnah (vgl. March, Simon 1976, S. 157):
r Statt Optimierung wird das Erreichen eines bestimmten Anspruchsniveaus angenommen.
r Aktionsalternativen und Konsequenzen der Aktionen werden durch Suchprozesse
entdeckt.
r Repertoires von Aktionsprogrammen werden von Organisationen und Individuen
entwickelt und dienen der Alternativensuche.
r Jedes einzelne Aktionsprogramm betrifft nur einen beschränkten Bereich von Anwendungsmöglichkeiten.
r Die einzelnen Aktionsprogramme sind nur lose miteinander verbunden.
Wir wollen dementsprechend Organisationen als offene – und daher unbestimmte
und mit Unsicherheit konfrontierte – Systeme begreifen, sie aber gleichzeitig auch als
Gegenstand von Rationalitätskriterien – und daher Bestimmtheit und Sicherheit benötigend – ansehen (vgl. Thompson 1967, S.10).
Unser – systemorientierter – Koordinationsbegriff ist deshalb zweifach (vgl. hierzu
Tuominen 1969, S. 208 ff.; Uphus 1972, S. 41):
2 Das Controllingsystem in der Unternehmung106
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Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 106
r Koordination erfolgt einmal durch die Bildung aufeinander abgestimmter formaler
Systeme (systembildende Koordination).
r Koordination bedeutet aber auch Abstimmungsprozesse in einem gegebenen Systemgefüge (systemkoppelnde Koordination).
Bleicher und Meyer sprechen in diesem Zusammenhang von Integration und Koordination: Integration und Koordination gelten als „diejenigen Problemlösungsvarianten
von Harmonisationsprozessen, durch welche der spezifische Systemcharakter von Unternehmungen einerseits geschaffen und erhalten und andererseits sichergestellt wird,
dass alle von den Systemelementen in konkreten Handlungssituationen vollzogenen
Handlungen stets den Ganzheitscharakter des Systems Unternehmung berücksichtigen“ (Bleicher, Meyer 1976, S. 37; vgl. auch Bleicher 1979, S.46 ff.).
Der von uns gewählte gestaltungsorientierte Systemansatz betont die Tätigkeit des
Koordinierens durch Systemgestaltung und systeminterne Abstimmungen.
Systembildende Koordination bedeutet die Schaffung einer Gebilde- und Prozessstruktur, die zur Abstimmung von Aufgaben beiträgt. Durch systembildende Koordination
erfolgt eine Anpassung an erwartete künftige Ereignisse, um auf diese Weise Störungen
im Voraus zu verkleinern. Das Planungs- und Kontrollsystem ist ein konkretes Ergebnis
dieser systembildenden Koordination. Bleicher (1979, S.47) spricht in diesem „präsituativen“ Zusammenhang von „Integration“.
Voraussetzung und Instrument (vgl. Uphus 1972, S. 109) der systembildenden Koordination ist die Systemdifferenzierung, d.h. die Unterteilung eines Systems in Subsysteme
und die Verknüpfung dieser Subsysteme miteinander.
Wichtige Gesichtspunkte organisatorischer Systemdifferenzierung sind (vgl. Bleicher,
Meyer 1976, S. 87 ff.):
r Generalisierung: Die Struktur einer Handlung wird nicht für einen einzigen Sachverhalt, sondern für eine Klasse von Sachverhalten festgelegt.
r Institutionalisierung: Organisatorische Verankerung der Generalisierung. Die
Schaffung von – nach bestimmten Gesichtspunkten strukturierten – Subsystemen
erleichtert bzw. verbessert den Abstimmungsprozess. Denn: „je unklarer eine Systemdifferenzierung erfolgt, um so wahrscheinlicher dürfte ein Kompetenzchaos
mit anschließendem Wildwuchs organisatorischer Beziehungen sein.“ (Bleicher 1971,
S.125) So gesehen ist Systemdifferenzierung Voraussetzung der systembildenden
Koordination; sie ist aber gleichzeitig auch „ein wesentlicher Schritt auf dem Wege
zur praktischen Lösung des Interdependenzproblems“ (Uphus 1972, S.110). Koordinationsprobleme werden insbesondere an Systemschnittstellen wirksam.
Wir unterscheiden zwei Aspekte der systembildenden Koordination:
r Die Systemdifferenzierung kann erfolgen, indem zunächst auf den sachlogischen
Zusammenhang von Aufgaben abgestellt wird, d.h. funktionale Subsysteme gebildet
und miteinander verknüpft werden.
r Die Bildung und Verknüpfung institutionaler Subsysteme erfolgt durch die konkrete
Zuordnung und Verknüpfung von Aufgaben, Personen und Sachmitteln (organisatorische Gestaltung).
Je nach Art und Anzahl der berücksichtigten Koordinationskriterien lassen sich einund mehrdimensionale Formen der systembildenden Koordination unterscheiden.
2.6 Die Koordination als zentrale Funktion 107
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Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 107
Systembildende Koordination bedeutet also für die Controllingfunktion:
r Schaffung eines PK- und IV-Systems, d.h. funktionale Verkettung durch Informationsaustausch,
r Schaffung besonderer Koordinationsorgane und/oder
r Regelungen zur Behandlung der im bestehenden Systemgefüge auftretenden Koordinationsprobleme.
Selbst einfache Systeme sind nicht vollständig und eindeutig beschreibbar. Folglich
lässt sich eine vollständige Formalisierung durch systembildende Koordination nicht
erreichen. Damit ergibt sich das Problem, wie man auf unvorhergesehene Situationen
reagieren soll. Diese können systemintern bedingt sein, aber auch Reaktionen auf Umwelteinflüsse darstellen.
Unter systemkoppelnder Koordination wollen wir in diesem Zusammenhang alle Koordinationsaktivitäten verstehen, die im Rahmen der gegebenen Systemstruktur zur
Problemlösung sowie als Reaktion auf „Störungen“ stattfinden und in einer Aufrechterhaltung sowie Anpassung der Informationsverbindungen zwischen Teilsystemen
bestehen. Dies bedeutet auch die Herstellung neuer bzw. die Änderung bestehender Informationskanäle. Art und Umfang der notwendigen systemkoppelnden Koordination
hängen einmal davon ab, in welchem Umfang Interdependenzprobleme schon bei der
systembildenden Koordination gelöst wurden, zum anderen davon, welche Flexibilität
von der gegebenen Systemstruktur verlangt wird (vgl. Uphus 1972, S. 139).
Auch die systemkoppelnde Koordination kann funktional oder institutional gesehen
werden.
Eine grundlegende Frage lautet: In welchem Verhältnis sollen systembildende und
systemkoppelnde Koordination zueinander stehen? Auf die Frage hat bereits Gutenberg
eine klassische Antwort gegeben: „Die Tendenz zur generellen Regelung nimmt mit abnehmender Variabilität betrieblicher Tatbestände zu.“ (Gutenberg 1983, S. 238) Ähnliches
dürfte für die Bestimmung des Verhältnisses von systembildender und systemkoppelnder Koordination gelten (vgl. Abb. 2.10). Durch systembildende Koordination – d.h. institutional gesehen: Schaffung einer organisatorischen Systemstruktur – wird ein großer
Teil der Problemlösung in die Organisationsstruktur verlagert (vgl. Bleicher, Meyer 1976,
S.125). Eine solche Gestaltung ist nur dann möglich, wenn die Stabilität der Umweltlage
dies erlaubt. Bei zunehmender Diskontinuität der Umwelt lassen sich Problemlösungen
nicht generalisieren, sie erfolgen einzelfallspezifisch. Auch Störungen bedingen bei an
sich vorgesehener Generalisierung eine einzelfallorientierte Problemlösung.
Systembildende und systemkoppelnde Koordination können geplant oder ad hoc erfolgen.
Für den Übergang von der systemkoppelnden zur systembildenden Koordination lassen sich keine allgemeinen Regeln angeben (vgl. hierzu Bleicher 1979, S. 53 ff.).
Die systemkoppelnde Koordination stellt Anpassungsvorgänge innerhalb einer bestehenden Systemstruktur dar; vorübergehende und nicht große Soll-Ist-Abweichungen
werden auf diese Weise beseitigt. Sind die Soll-Ist-Abweichungen sehr groß (z.B. nimmt
die Nachfrage um 50% zu), so wird eine Anpassung ohne strukturelle Änderungen
kaum möglich sein.
2 Das Controllingsystem in der Unternehmung108
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Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 108
Die Koordination wird als eine spezifische Führungsfunktion angesehen. Wenn wir
den Controllinganteil an dieser Funktion abgrenzen wollen, so müssen wir eine wichtige Unterscheidung machen: Die Koordinationsfunktion der Führung bezieht sich
primär auf das Ausführungssystem. Die Führung hat hier durch Systembildung und
Systemkopplung den Leistungsvollzug im Sinne der gesetzten Ziele zu sichern.
Es gibt jedoch eine weitere Koordinationsaufgabe, die diese Primärkoordination erst
überhaupt ermöglicht. Innerhalb des Führungssystems sind Koordinationsvorgänge
notwendig, um die einzelnen Subsysteme der Führung miteinander zu verbinden. Die
Koordinationsaufgabe des Controllings bezieht sich auf diese sekundäre Koordination
innerhalb der Führung, die die primäre Koordination erst ermöglicht.
Auch die systemgestaltende Tätigkeit der Koordination bedarf einer Kontrolle. Wesentlich ist, dass eine ständige Systemüberprüfung stattfindet, die – nicht nur vergangenheitsorientiert – Hinweise auf Wirtschaftlichkeit und Ordnungsmäßigkeit des Systems
liefert. Eine solche Systemüberprüfung ist die Aufgabe der internen Revision, die wir
funktional als Pendant zur Koordination ansehen.
Deyhle argumentiert ebenfalls in diesem Sinne: „Der Controller hat die Aufgabe, an der
Verbesserung der ,systems‘ zu arbeiten. Dazu muss er den jeweiligen Ist-Zustand kennen, muss wissen, wie sich die Praxis in den einzelnen Bereichen und Abteilungen von
Abb. 2.10: Der Zusammenhang der Koordinationsformen im Führungssystem
(nach Bleicher, Meyer 1976, S. 127)
2.7 Grundlegende Methoden der Koordinationstätigkeit 109
Vahlens Handbücher – Horváth – Controlling (12. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer
Stand: 19.09.2011 Status: Imprimatur Seite 109
den einmal gegebenen ,policies‘ wegentwickelt hat, um darüber Bescheid zu wissen,
braucht er die Systemrevision.“ (Deyhle 1968, S. 454 f.)
Zum Schluss soll noch auf einen bedeutsamen praktischen Aspekt der Koordination
hingewiesen werden. Koordination hat im Grunde die Funktion, die Diskrepanz zwischen Informationsbedarf und vorhandenen Informationen (Informationsdefizit) zu
verkleinern. Das Informationsdefizit der an Planung und Kontrolle Beteiligten birgt
Risiko, d.h. Verlustgefahr, in sich. Man kann also sagen, dass Koordination risikovermindernd wirkt, indem sie das Informationsdefizit mindert (vgl. Müller, Seifert 1978).
Risikomanagement, d.h. die Handhabung von Risiken im Unternehmen, wird dieser
Überlegung entsprechend organisatorisch häufig als Teilbereich des Controllings angesehen (vgl. hierzu z.B. Cohen, Robbins 1966, S.965 ff. und Braun 1979). Wir werden deshalb
ausführlich im sechsten Kapitel die wesentlichen Aspekte des Risikomanagements und
der internen Revision für das Controlling herausarbeiten.
Wir können also festhalten: Die ergebniszielorientierte Koordinationsaufgabe des Controllings bezieht sich auf das Planungs- und Kontrollsystem sowie auf das Informationsversorgungssystem in der Führung. Sie hat die Ausprägungen der systembildenden
und der systemkoppelnden Koordination. Wie alle Koordinationsvorgänge kann auch
die Controllingarbeit sowohl unter funktionalem als auch unter institutionalem Aspekt
betrachtet werden.
2.7 Grundlegende Methoden der Koordinationstätigkeit
2.7.1 Methoden der systembildenden Koordination
2.7.1.1 Problemstellung
Das komplexe Problem der systembildenden Koordination ist „schlecht definiert“:
Wir können die bei der Problemlösung relevanten Ziele, Regeln, Bedingungen nicht
intersubjektiv eindeutig definieren. Eine Theorie der Systementwicklung existiert nicht
(vgl. Gabele 1972, S. 382 f.).
Als Instrument stehen dem Controller verschiedene rudimentäre Regeln, Heuristiken
und Gestaltungsrichtlinien zur Verfügung, auf die er sich bei der Arbeit stützen kann
(vgl. zum Problem Bleicher 1979, S.149 ff.).
Die systembildende Koordination ist ein komplexer Vorgang, der mehrere Systeme
anspricht, so dass hier eine „Koordination der Koordination“ notwendig erscheint.
(Wir wollen im Folgenden nicht weiter zwischen geplanten und Ad-hoc-Formen der
systembildenden Koordination unterscheiden, weil diese Differenzierung eher den
Anlass der Koordination und nicht die Methode betrifft.)
In der betrieblichen Praxis handelt es sich heute bei der systembildenden Koordination
des Controllers häufig um Einführung oder Änderung von computerunterstützten
Informationssystemen. Viele der entwickelten Systementwicklungsheuristiken sind im
Zusammenhang mit solchen Projekten entstanden.
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Der Klassiker zum Controlling.
Controlling: umfassend und bewährt
Auch nach über dreißig Jahren verfolgt dieses Buch weiterhin das ehrgeizige Ziel, mit jeder Neuauflage den »State of the Art« in Wissenschaft und Praxis des Controllings wiederzugeben. Unverändert geblieben ist dabei die Intention dieses Standardwerkes. Es liefert eindeutige Antworten auf drei umfassende Fragen:
* Was ist die Grundidee des Controllingkonzepts?
* Welche Aufgaben umfasst die Controllingfunktion?
* Wie wird die Controllingfunktion organisatorisch realisiert?
Höchste Autoren-Kompetenz
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth gehört zu den renommiertesten Persönlichkeiten im Controlling. Er ist Vorsitzender des Aufsichtsrates einer Managementberatung und Gründungsherausgeber der Zeitschrift für Controlling.