Elemente eines guten Businessplans in:

Bernd Fischl, Stefan Wagner

Der perfekte Businessplan, page 20 - 117

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3860-4, ISBN online: 978-3-8006-4454-4, https://doi.org/10.15358/9783800644544_20

Series: Vahlen Praxis

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2 Elemente eines guten Businessplans „Menschen mit einer neuen Idee gelten so lange als Spinner, bis sich die Sache durchgesetzt hat.“ Mark Twain, US-Schriftsteller 2.1 Übersicht über einen Businessplan Im Wirtschaftsleben hat sich eine typische Strukturierung von Businessplänen etabliert, von der im Regelfall nicht abgewichen wird� Der Hauptgrund ist darin zu sehen, dass ein Businessplan dem Leser einen schnellen Überblick über die wichtigsten Eckdaten des Unternehmens bzw� des Gründungsvorhabens vermitteln soll – der Leser aber in der Regel über wenig Zeit verfügt, den Businessplan zu studieren� Eine möglichst einheitliche Strukturierung des Businessplans soll den Leser in die Lage versetzen, sich schnell im Dokument zurechtzufinden� Insbesondere für Leser, die eine hohe Anzahl Businesspläne lesen (müssen), ist es besonders hilfreich, wenn die Dokumente eine einheitliche Struktur aufweisen� Abbildung 4 zeigt auf, wie Businesspläne in der Regel strukturiert sind und welche Kernfragen ein Businessplan beantworten muss� Abbildung 4: Grundstruktur eines Businessplans Was ist der Kern des Unternehmens? Nach der Lektüre des Businessplans muss dem Leser klar sein, worin Ihre Produktidee besteht� Dabei geht es weniger um die technischen Zusammenhänge („Wie funktioniert das Produkt?“), sondern um eine Be- Typische Struktur Produktidee/Kundennutzen 2 Elemente eines guten Businessplans22 schreibung des vom Kunden wahrgenommenen Nutzens� Obwohl sich manche Produktideen sehr einfach beschreiben lassen (z� B� die Idee einer Sofortbildkamera oder einer Wäscheklammer), werden diese Anforderungen an einen Businessplan nicht immer erfüllt� Wie ist das Unternehmen positioniert? Jeder Businessplan muss auch darüber Auskunft geben, wie Ihr Unternehmen positioniert ist bzw� nach Gründung positioniert sein wird� Welche Kundengruppen wollen Sie ansprechen, wie wollen Sie von den Kunden wahrgenommen werden und mit welchen Konkurrenzprodukten bzw� Wettbewerbern müssen Sie rechnen? Wie wird die Realisierung umgesetzt? Von der Produktidee bis zur Etablierung eines laufenden Geschäftsbetriebs ist es oft ein langer Weg� Der Geschäftsplan muss daher aufzeigen, inwieweit die an der Gründung beteiligten Personen in der Lage sind, diesen Weg erfolgreich zu meistern� Darüber hinaus muss auch dargelegt werden, in welchen Schritten die Unternehmensentwicklung ablaufen soll und in welchem Zeitrahmen dies zu schaffen ist� Abbildung 5 enthält eine erste Übersicht über die typischen Elemente eines Businessplans, die die oben genannten Fragen aufgreifen und beantworten� Zu Beginn steht dabei – etwas außerhalb der Gesamtstruktur – eine Zusammenfassung oder Executive Summary, die die für den Adressaten wichtigsten Informationen auf maximal zwei Seiten enthält� Das erste richtige Kapitel des Businessplans „Produkt/Service“ beschreibt dann einfach und verständlich Ihre Produktidee und den Mehrwert, den Ihr Angebot potenziellen Kunden liefert� „Markt und Wettbewerb“ analysiert anschließend die Wettbewerbssituation, in der sich Ihr Unternehmen befindet bzw� nach Markteintritt befinden wird� Darauf baut der vierte Punkt „Marketing und Vertrieb“ auf, in dem beschrieben wird, welche Zielgruppen Sie ansprechen wollen und wie Ihr Produkt letztendlich vertrieben werden soll� Erst im fünften Punkt „Businessmodell, -system und struktur“ vermitteln Sie ausführlich, wie mit Ihrem Unternehmen Gewinne erwirtschaftet werden, ob beispielsweise Verkaufserlöse oder nach dem Verkauf anfallende Servicegebühren Einnahmen generieren� Der sechste Abschnitt widmet sich schließlich den Hauptpersonen der Unternehmensgründung und stellt die Qualifikationen der Gründer (und, falls vorhanden, auch die von Schlüsselangestellten) dar� Die letzten beiden Punkte des Businessplans enthalten die zeitliche Planung der Unternehmensentwicklung („Road Map“) sowie eine Diskussion potenzieller Chancen und Risiken, die es dem Leser ermöglichen, die Bandbrei- Kundengruppen und Konkurrenz Unternehmensentwicklung 2.1 Übersicht über einen Businessplan 23 te der positiven sowie negativen Abweichungen von Ihrer ursprünglichen Planung einschätzen zu können� Der Businessplan wird dann durch die Finanzplanung (Gewinn und Verlustrechnung – kurz GuV – sowie Liquiditätsrechnung und unter Umständen Planbilanzen) abgeschlossen� Soweit notwendig, können Sie Ihrem Businessplan Anlagen beifügen, auf die Sie im Text verweisen� Sollten Sie beispielsweise bereits über ein → Patent verfügen, bietet es sich an, die Patentschrift in den Anhang zu Ihrem Businessplan aufzunehmen� Patent • Ein Patent ist ein zeitlich befristetes Recht, das Ihnen erlaubt, andere von der Nutzung Ihrer Erfindung auszuschließen. • Patente werden auf technische Erfindungen erteilt, wenn sie neu und nicht offensichtlich sind. • Um ein Patent zu erhalten, müssen Sie beim zuständigen Patentamt einen Antrag stellen, in dem Sie Ihre Erfindung offenlegen. • Auch wenn Sie im Zuge der Prüfung des Patentantrags kein Patent erhalten, wird Ihre Erfindung veröffentlicht. • Beispiele für bekannte Patente: der Colt (klassisches Schießeisen im Wilden Westen; erfunden von Samuel Colt), die „Colaflasche“ (charakteristische Flaschenform der Coca-Cola Company). Wenn Sie für Ihr Gründungsvorhaben einen Businessplan erstellen, halten Sie sich an die erläuterte Struktur� Ein Abweichen von der typischen Struktur eines Businessplans wird schnell als unprofessionell eingestuft� Finanzplanung Struktur einhalten Abbildung 5: Grundlegende Elemente eines Businessplans 2 Elemente eines guten Businessplans24 Der Leser wird sich fragen, warum Ihr Businessplan nicht die übliche Struktur aufweist, und Ihnen unter Umständen unterstellen, dass Sie nicht das notwendige Maß an Sorgfalt in die Erstellung des Dokuments gesteckt haben� Dies mindert nicht nur Ihr Ansehen beim Geschäftspartner, sondern – was in der Regel maßgeblich sein dürfte – auch Ihre Erfolgsaussichten zur Einwerbung von Fremdkapital oder die Aussichten, neue Geschäftsbeziehungen (etwa mit einem wichtigen Neukunden oder einem Lieferanten, der Ihnen Zahlung auf Ziel einräumen soll) zu knüpfen� Vergessen Sie nicht, dass ein Businessplan auch immer eine Visitenkarte für Sie und Ihr Unternehmen ist� Die folgenden Kapitel stellen die wesentlichen Elemente und Gliederungspunkte eines Businessplans vor� Zusätzlich werden wertvolle Tipps gegeben, welche Informationen darin enthalten sein sollen und wie sie am besten dargestellt werden� 2.2 Executive Summary – das Wesentliche auf wenigen Seiten! Am Anfang eines Businessplans steht eine kurze Zusammenfassung der wesentlichen Aspekte Ihrer Geschäftsidee und des Realisierungsplans, die sog� → Executive Summary� Diese maximal zweiseitige Zusammenfassung dient dazu, das Interesse des Lesers zu wecken und ihn zum Weiterlesen zu animieren� Sie gibt einen kurzen Überblick über die wichtigsten Aspekte des folgenden Businessplans� Die Executive Summary ist dem Businessplan vorangestellt – oft kommt sie bereits vor dem Inhaltsverzeichnis� Executive Summary Sie sollten besonderes Augenmerk auf die Formulierung der Executive Summary legen. In der Regel entscheidet die Lektüre der Executive Summary darüber, ob Ihr Businessplan überhaupt einer genaueren Betrachtung unterzogen oder ob Ihr Vorhaben ohne Prüfung des Businessplans aussortiert wird. Die Executive Summary sollte daher • die wesentlichen Informationen aus jedem Kapitel des folgenden Businessplans enthalten, • sprachlich klar und einfach formuliert sein, • kein Werbetext für Ihr Vorhaben sein, sondern eine neutrale Darstellung der wesentlichen Informationen beinhalten, • auch uninformierten Lesern ein unmittelbares Verständnis dafür geben, was der Kern Ihres Projekts ist, • Angaben dazu machen, warum Sie sich an den Adressaten wenden. 2.2 Executive Summary 25 Abbildung 6 gibt einen Überblick über die wesentlichen Ziele und Inhalte der Executive Summary� Bedenken Sie beim Verfassen, dass oft bereits die Executive Summary darüber entscheidet, ob ein potenzieller Kapitalgeber Ihren Businessplan gleich aussortiert oder mit gesteigertem Interesse weiterliest� Widmen Sie daher beim Verfassen eines Businessplans der Executive Summary besondere Aufmerksamkeit� Die Executive Summary ist in der Regel der kürzeste Teil eines Businessplans� Gleichzeitig lehrt die Erfahrung jedoch, dass dies auch derjenige Teil ist, der für die Gründer eine der größten Herausforderungen darstellt� Auf maximal zwei Seiten müssen alle wichtigen Informationen bzgl� der Unternehmensgründung aufgegriffen werden� Als Daumenregel gilt hierbei, dass Informationen aus allen einzelnen Kapiteln des folgenden Dokuments aufgegriffen werden sollten� Es ist offensichtlich, dass dies ein hohes Maß an Informationsreduktion notwendig macht� Die Auswahl, welche Informationen letztendlich in die Zusammenfassung aufgenommen werden sollen, kann nur im Einzelfall getroffen werden� Eine Grundregel dafür gibt es nicht� Auf jeden Fall muss aber sichergestellt werden, dass der Leser genügend Informationen über die Produktidee und den Kundennutzen, die Gründungspersonen und die geplante Realisierungsdauer erhält� Technische Details können in der Executive Summary weitestgehend vernachlässigt werden, da sie im folgenden Businessplan hinreichend erörtert werden� Sprachlich sollte die Executive Summary (wie auch der ganze Businessplan) neutral gehalten sein� Vermeiden Sie beschreibende Adjektive; sprechen Sie also nicht von einer „hohen Rendite“ oder einem „aus Kundensicht tollen Produkt“� Stellen Sie die Darstellung von Fakten in den Vordergrund und nennen Sie Zahlen – „eine Rendite von 19,7 %“ oder „die Verwendung des Produkts erlaubt eine Kosteneinsparung von 14 % im Vergleich zu herkömmlichen Produkten“� Der Leser wird sich sein eigenes Urteil bilden, welches Adjektiv er für angebracht hält� Die Executive Summary ist kein Werbetext� Sie muss eine sachliche Darstellung von Fakten bleiben� Achten Sie auch auf eine leicht verständliche Sprache� Formulieren Sie kurze Sätze und vermeiden Sie umständliche Nominalkonstruktionen� Bevorzugen Sie stattdessen Aussagen mit Verben� Absätze an der richtigen Stelle gliedern Ihre Ausführungen logisch und übersichtlich� Wesentliche Inhalte müssen beim ersten Lesen verständlich sein� Bitten Sie auch Personen, die mit Ihrer Idee nicht vertraut sind, die Executive Summary Probe zu lesen� Uninformierte Leser müssen in der Lage sein, die wesentlichen Informationen auf Anhieb zu verstehen� Vergessen Sie in der Zusammenfassung auch nicht darzustellen, weshalb Sie sich an den Leser wenden� Benötigen Sie Kapital, stellen Sie dies am Ende der Executive Summary neutral dar� Nennen Sie auch die Konditionen, zu denen Sie eine Finanzierung suchen (vgl� zur Ermittlung des Kapitalbedarfs auch Kapitel 2�7)� Kernstück: Executive Summary Sachliche und verständliche Darstellung 2 Elemente eines guten Businessplans26 Sind Sie auf der Suche nach einem Eigenkapitalinvestor, schreiben Sie, welchen Anteil an Ihrem Unternehmen Sie zu welchem Preis abgeben möchten� Vergessen Sie nicht, eine Schätzung abzugeben, welche Wertentwicklung der Investor bei einer derartigen Beteiligung in einem Zeitraum von drei bis fünf Jahren erwarten kann� Benötigen Sie Fremdkapital in Form eines Darlehens, nennen Sie auch hier Laufzeiten und Verzinsungen, die Ihnen plausibel erscheinen� Um die Theorie leichter verständlich zu machen, ist am Ende jedes relevanten Kapitels ein Praxisbeispiel eingefügt, in dem die beschriebenen Punkte umgesetzt wurden� Das Studententeam von Semesterbooks�de hat uns hierfür freundlicherweise seinen Businessplan zur Verfügung gestellt� Neben dem Businessplan von Semesterbooks�de in der linken Spalte der untenstehenden Darstellung finden Sie in der rechten Spalte wertvolle Hinweise, die wesentliche Punkte anhand des gewählten Beispiels direkt kommentieren� Ein Beispiel aus der Praxis – SEMESTERBOOKS.de 1. EXECUTIVE SUMMARY Das Problem: Stellen Sie sich vor, Sie gehören zu den über zwei Millionen Studierenden, die täglich an 377 Hochschulen in 4.518 Studiengängen mit 37.700 Professoren/innen konfrontiert sind. Wer hilft Ihnen dabei, die auf Ihre individuellen Lernbedürfnisse, Ihre Professoren und Ihre Hochschule abgestimmte Fachliteratur kostengünstig zu finden?1 Die Lösung:2 www.SEMESTERBOOKS.de 1 SEMESTERBOOKS.de gelingt es, das Interesse des Lesers zu wecken, indem zu Beginn das attraktive Marktpotenzial betont wird. Die detaillierte Marktanalyse signalisiert dem Leser, dass sich die Autoren des Businessplans intensiv mit dem relevanten Markt auseinandergesetzt haben. 2 Nachdem in der Einleitung ein Problem potenzieller Kunden skizziert wurde, wird im Businessplan die von SEMESTERBOOKS.de angebotene Lösung herausgestellt. Finanzierung/Konditionen Abbildung 6: Wesentliche Inhalte der Executive Summary 2.2 Executive Summary 27 Die Besonderheit: Jede Hochschule hat ihren eigenen Marktplatz. Durch die Möglichkeit, gezielt an der eigenen Hochschule Bücher zu suchen und anzubieten, ist die Erfolgsquote, ein Buch zu kaufen bzw. zu verkaufen sehr hoch, da die Studierenden hochschulintern von Semester zu Semester die jeweils gleichen Bücher für ihr Studium benötigen. Käufer und Verkäufer können sich an der Hochschule (z. B. Mensa, Campus) treffen, somit wird ein schneller und bequemer Bücherhandel ermöglicht. www.SEMESTERBOOKS.de bringt Buch- Käufer und Buch-Verkäufer an der eigenen Hochschule zusammen und ermöglicht somit den effektiven Handel gebrauchter Literatur über einen lokalen Marktplatz.3 3 Zunächst wird das Konzept von SEMESTERBOOKS.de erläutert, um dem Leser die Geschäftsidee näherzubringen. Mit über zwei Millionen Studierenden allein in Deutschland, die rund 1,12 Mrd. € für Lehrmittel ausgeben, ist die Zielgruppe „Studierende“ hochattraktiv. Gleiches gilt für den deutschsprachigen Büchermarkt, der mit 9,4 Mrd. € Umsatz (2007) einer der größten der Welt ist, und weitere 5 Mrd. €, die auf dem Gebrauchtbüchermarkt umgesetzt werden.4 4 Durch das Aufzeigen aktueller Marktdaten gelingt es SEMESTERBOOKS.de, das Interesse des Lesers weiterhin hoch zu halten. Im Gegensatz zu Aussagen wie „Das Marktpotenzial ist gut“ oder „Es lohnt sich, in diesen Markt zu investieren“ kann der Leser mit konkreten Zahlen seine eigenen Berechnungen bzgl. der Attraktivität eines Investments erstellen. Mit dem Verkauf neuer Bücher wird SEMESTERBOOKS.de Umsatz generieren und möchte hierbei im Buchhandel neue Wege gehen: Es wird eine nationale Partnerschaft mit einem möglichst europaweit agierenden Online-Buchhändler, durch welchen ein direkter Verkauf neuer Bücher auf SEMESTERBOOKS.de ermöglicht wird, angestrebt. Langfristig sind die Erweiterung des Geschäftsmodells auf andere Produktgruppen, Werbeplatzierung in Skripten/E-Books und der Verleih von Büchern (analog zu chegg.com) geplant. Im optimistischen Szenario gehen wir davon aus, dass 45 % der bei SEMESTERBOOKS.de registrierten Nutzer (67.000 bei Ablauf des ersten Geschäftsjahres) pro Semester 2 Bücher im Wert von jeweils 20 € über SEMESTERBOOKS.de kaufen. Dies führt zu 343.000 € Provision im ersten Jahr.5 5 Durch das Darstellen eines sog. „Best Case“- Szenarios vermittelt SEMESTERBOOKS.de dem Leser zum einen den Eindruck, dass eine fundierte Finanzplanung aufgestellt wurde. Zum anderen wird der Leser durch mögliche Ertragsaussichten weiter interessiert bleiben. Besonders Kapitalgeber legen Wert auf eine gute Planung der Unternehmensfinanzen und potenzieller Risiken und Gewinnmöglichkeiten. 2 Elemente eines guten Businessplans28 Marketing spielt bei der Nutzergewinnung die entscheidende Rolle. Wir erzeugen Werbedruck durch Marketing im Hochschulumfeld („Semester-Sheriffs“), Online-Werbung im Arbeitskontext der Studierenden (z. B. Hochschulseiten), Affiliate- und Partnerprogramme sowie die Zusammenarbeit mit Fachschaften, Professoren, studentischen Organisationen und effektive Pressearbeit.6 6 Ein kurzer Auszug über Möglichkeiten der Kundengewinnung ermöglicht dem Leser abzuschätzen, ob SEMESTERBOOKS.de die angedachte Idee auch dem Kunden vermitteln kann. Klarer Eigenbedarf, denn die Gründer kommen direkt aus der Zielgruppe und studieren Politikwissenschaft und VWL. Unterstützt werden sie von einem erfahrenen Programmierer, der schon viele Startups begleitet hat.7 7 Mit Angaben über das Gründerteam rundet SEMESTERBOOKS.de die Executive Summary ab und hat somit dem Leser alle Teilbereiche in Kurzform dargestellt. Dadurch können selbst Investoren mit einem geringen Zeitkontingent schnell und fundiert entscheiden, ob und in welcher Form sie sich weiter mit der Geschäftsidee beschäftigen. SEMESTERBOOKS.de wurde 2007 als Studentenprojekt gestartet und gewann 2008 den zweiten Platz beim Sologics E-Commerce Award (München). Nach dem Relaunch der Homepage Anfang April 09 wird das Studentenprojekt nun zum Unternehmen. 2.3 Produkt/Service: Was haben Sie zu bieten? Im zweiten Teil Ihres Businessplans stellen Sie Ihre Geschäftsidee ausführlich vor� Oft basiert diese Geschäftsidee auf einem innovativen und neuartigen → Produkt oder einem bisher nicht angebotenen → Service� Im Folgenden werden diese beiden Wörter synonym verwendet, um die Lesbarkeit des Textes zu verbessern� Produkt/Service Der Punkt „Produkt/Service“ soll dem Leser eines Businessplans alle notwendigen Informationen zu dem von Ihnen angebotenen Produkt/Service geben. Insbesondere sollten Sie daher folgende Fragen beantworten: • Welches Problem löst Ihr Angebot? Woraus resultiert der Kundennutzen? • Verfügen Sie über ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber konkurrierenden Angeboten? Ist dieses von Dauer? • Wie weit sind Sie im Rahmen der Produktentwicklung? Ist Ihr Produkt bereits serienreif oder muss noch Entwicklungsarbeit geleistet werden? • Welche rechtlichen Aspekte sind für Ihr Produkt relevant? Im Zentrum des Kapitels zur Geschäftsidee steht daher die genaue Beschreibung wesentlicher Charakteristika Ihres Produkts� Wichtig ist es zudem zu verdeutlichen, inwieweit sich Ihr Produkt von bereits existie- Genaue Beschreibung 2.3 Produkt/Service: Was haben Sie zu bieten? 29 renden Produkten unterscheidet und welches Problem es für potenzielle Kunden lösen kann� Beschreiben Sie möglichst genau den Kundennutzen, den Ihr Produkt bieten kann� Vergessen Sie auch nicht, auf den aktuellen Stand der Produktentwicklung hinzuweisen, in dem Sie sich befinden: Haben Sie bereits ein serienreifes Produkt? Oder befinden Sie sich noch in der Entwicklungsphase bzw� haben Sie erst einen Prototyp, dessen Serienreife noch geprüft werden muss? Letztendlich sollten Sie auch noch auf Fragen des juristischen Schutzes Ihrer Idee eingehen� Wollen Sie Ihre Idee patentieren lassen oder haben Sie bereits ein Patent? Abbildung 7 gibt einen Überblick über die wesentlichen Zielsetzungen und den Inhalt des Abschnitts „Produkt/Service“, sowie Tipps, die Ihnen das Verfassen des entsprechenden Abschnitts vereinfachen sollen� Wie bereits erläutert, steht die Beschreibung Ihres Produkts im Zentrum dieses Kapitels� Der Umfang der Produktbeschreibung sollte sich dabei nach der Komplexität Ihres Produkts richten� Während sich manche Produkte auf wenigen Zeilen vorstellen lassen, benötigen andere mehr Raum, um verständlich dargestellt zu werden� Oft ist es eine gute Idee, beim Verfassen der Produktbeschreibung darüber nachzudenken, welches Problem Ihr Produkt aufgreift und wie es das Problem für den Kunden löst� Aus dieser Struktur lässt sich schließlich auch ableiten, welchen Kundennutzen Ihr Produkt generiert� Letztendlich ist eine Unternehmensgründung nur dann sinnvoll, wenn Ihr Angebot einen höheren Kundennutzen generiert als vergleichbare Produkte� Daher ist es unumgänglich, dass Sie den Kundennutzen, den Ihr Angebot generiert, möglichst präzise darstellen und mit demjenigen alternativer Angebote vergleichen� Stellen Sie dar, was Ihr Angebot aus Kundensicht vorteilhaft macht und warum potenzielle Kunden Ihr Produkt und nicht das Produkt eines konkurrierenden Anbieters kaufen sollten� Kundennutzen Besser als die Konkurrenz Abbildung 7: Wesentliche Zielsetzungen und Inhalte des Abschnitts Produkt/Service 2 Elemente eines guten Businessplans30 Dieser Vorteil gegenüber konkurrierenden Produkten wird in der Regel als „Alleinstellungsmerkmal“ bzw� → Unique Selling Proposition (USP) bezeichnet�3 Unique Selling Proposition • Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung besitzt gegenüber Konkurrenzprodukten einen Vorteil. • Sie können z. B. ein Produkt kostengünstiger produzieren. • Selbst eine höhere Zuverlässigkeit Ihres Produkts verschafft Ihnen eine USP. • Dabei kann es sich auch um ein komplett neues Produkt handeln. • Wichtig ist, dass Sie im Businessplan den Nutzen, den Ihr Produkt dem Kunden liefert, hervorheben. • Beispiel: Bei der Markteinführung war das Alleinstellungsmerkmal des Apple iPhones die intuitiv zu bedienende Benutzeroberfläche des Geräts. Je stärker das Alleinstellungsmerkmal Ihres Produkts ausgeprägt ist, desto größer sind die Erfolgsaussichten für Ihre Gründung� Ein Alleinstellungsmerkmal kann nun einerseits darin bestehen, dass ein Problem erstmalig gelöst wird� In diesem Fall wird es keine oder nur wenig Konkurrenzprodukte geben� Der Kundennutzen resultiert dann bereits aus der Existenz Ihres Produkts, da Sie ein Problem lösen, für das es bisher keine Lösung gab – allerdings müssen Sie im Businessplan trotz allem versuchen, das Problem möglichst genau zu beschreiben und den Nutzen Ihrer Lösung für den Kunden entsprechend zu begründen� Andererseits kann Ihr Angebot auch ein Problem lösen, für das bereits alternative Lösungen anderer Anbieter existieren� Ein Alleinstellungsmerkmal kann in diesem Fall nur dann entstehen, wenn sich Ihr Angebot von der Konkurrenz in mindestens einem Charakteristikum wesentlich unterscheidet� Ein Alleinstellungsmerkmal kann beispielsweise daraus erwachsen, dass Sie Ihre Problemlösung für den Kunden billiger anbieten können als konkurrierende Anbieter� Es könnte jedoch auch daraus resultieren, dass Ihre Problemlösung mit einer Zeitersparnis oder einer höheren Zuverlässigkeit einhergeht� Da es in der Regel konkurrierende Anbieter für ähnliche Problemlösungen gibt, ist es beim Formulieren des Businessplans besonders wichtig, die Existenz eines Alleinstellungsmerkmals klar darzustellen� Versetzen Sie sich dabei immer in die Lage eines potenziellen Kunden und versuchen Sie, Ihr Angebot aus dessen Perspektive zu beurteilen� Neben der Darstellung Ihrer Produktidee und des daraus resultierenden Kundennutzens sollte ein Businessplan auch immer darstellen, inwieweit die Umsetzung der Idee zu einem erfolgreichen Produkt machbar ist� Be- 3 Vgl� Runia, Peter; Wahl, Frank; Geyer, Olaf; Thewißen, Christian: Marketing: Eine prozess- und praxisorientierte Einführung; Oldenbourg Verlag, 2� überarbeitete und erweiterte Auflage, München 2007, S� 116� Alleinstellungsmerkmale Technische Umsetzbarkeit 2.3 Produkt/Service: Was haben Sie zu bieten? 31 sonders in frühen Phasen einer Unternehmensgründung ist häufig noch kein marktreifes Produkt vorhanden� Oft gibt es nur einen Prototyp, der demonstriert, wie ein Problem technisch lösbar ist, jedoch noch weit von einem marktfähigen Produkt entfernt ist� In diesen Fällen müssen Sie schlüssig darstellen, inwieweit die Entwicklung eines Serienprodukts machbar ist und welche technischen Schritte noch dazu notwendig sind� Stellen Sie auch verbleibende Risiken dar, die die Entwicklung Ihrer Idee zu einem marktfähigen Produkt gefährden können� Sollten noch umfangreiche Arbeiten im Rahmen der Produktentwicklung notwendig sein, geben Sie deren Umfang an� Ein weiterer Aspekt, der im Rahmen der Machbarkeit beachtet werden sollte, sind Anforderungen, die der Gesetzgeber an Produkte und Dienstleistungen stellt� Im Businessplan sollte daher er- örtert werden, inwieweit Sie für Ihr Produkt von Genehmigungen von Behörden oder vom TÜV abhängig sind und ob diese bereits beantragt wurden� Stellen Sie auch hier die Risiken einer Nichtgenehmigung dar und bereiten Sie Ersatzpläne vor� Neben dem Alleinstellungsmerkmal und der technischen Machbarkeit Ihrer Produktidee ist ein Leser natürlich auch daran interessiert, ob Ihr Alleinstellungsmerkmal von Dauer sein wird� Ist davon auszugehen, dass Sie Ihr Alleinstellungsmerkmal nach kurzer Zeit verlieren werden, weil konkurrierende Anbieter ihre Produkte anpassen, ist Ihr Vorhaben natürlich weitaus weniger erfolgversprechend als in einer Situation, in der davon auszugehen ist, dass Ihr Alleinstellungsmerkmal ein dauerhaftes sein wird� Basiert Ihr Alleinstellungsmerkmal auf einer technischen Erfindung – entweder in Form einer neuen Produktidee oder in der Verbesserung von Produktionsprozessen, die die Herstellungskosten senken – können Sie für Ihre Erfindung ein Patent anmelden� In diesem Fall bestehen gute Chancen, dass Ihr Alleinstellungsmerkmal von Dauer sein wird� Sollten Sie eine Patentierung Ihrer Erfindung anstreben, erwähnen Sie dies im Businessplan� Wenn Sie bereits eine Patentanmeldung eingereicht haben, geben Sie den Verfahrensstand im Businessplan an� Basiert Ihr Alleinstellungsmerkmal auf nichttechnischen Merkmalen, scheidet eine Patentierung in der Regel aus� In diesem Fall benötigen Sie andere schlagkräftige Argumente, weshalb Sie ein Produkt anbieten können, das den Angeboten der Konkurrenz auf Dauer überlegen ist� Denkbar ist beispielsweise, dass Sie mit dem Angebot eines neuartigen Produkts einen hohen Grad an Kundenbindung erzielen können, die einen Wechsel Ihrer Kunden zu anderen Anbietern langfristig erschwert� USP von Dauer? Patentierung 2 Elemente eines guten Businessplans32 Ein Beispiel aus der Praxis – SEMESTERBOOKS.de 2. Die Geschäftsidee von Semesterbooks.de Wir möchten Sie bitten, sich mit folgendem Problem, welches Tag für Tag Studierende beschäftigt, auseinanderzusetzen:8 8 Nachdem in der Executive Summary das Geschäftskonzept kurz zusammengefasst wurde, um dem Leser einen ersten Überblick zu verschaffen, geht SEMESTERBOOKS.de in den folgenden Kapiteln des Businessplans ins Detail. Sie sind Student/-in und ein neues Semester hat begonnen. Ihr Professor empfiehlt Ihnen eine unendlich lange Liste an Buchtiteln, die Sie sich unbedingt alle kaufen sollen. Wie kommen Sie jedoch möglichst günstig an die benötigte Fachliteratur? Natürlich ist die nächste Buchhandlung nicht weit entfernt und im Internet gibt es eine große Auswahl an Online-Buchhändlern wie Amazon.de & Co. Helfen Ihnen diese Anbieter jedoch tatsächlich dabei, die für Ihr Studium, Ihre Professoren und Ihre Hochschule passende Fachliteratur zu finden und dazu noch günstig zu verschaffen?9 9 Besonders das ausführliche Beschreiben des der Geschäftsidee zugrundeliegenden Kundennutzens zeigt, dass sich das Team von SEMESTERBOOKS.de sehr genau über die Marktlücke, die geschlossen werden soll, im Klaren ist. Bei technisch anspruchsvollen Produkten sollte die Darstellung des Kundennutzens in einfacher Weise erfolgen. Bei einer zu techniklastigen Darstellung droht die Gefahr, dass der Leser nicht in der Lage ist, das Potenzial der Produktidee richtig einzuschätzen. Auch besteht die Gefahr, dass der Kapitalgeber dem Gründer unterstellt, nicht fähig zu sein, seine Produkte dem Kunden näherzubringen. Schließlich führt ein noch so gutes Produkt nur zum Erfolg, wenn der Kunde auch den Nutzen des Produkts erkennt. Im Hinblick auf die hohen Studiengebühren sowie die gestiegenen Lebenshaltungskosten ist Ihnen klar, dass Sie das Geld lieber für etwas anderes ausgeben möchten. Ein bereits gebrauchtes Buch ist günstiger und stiftet denselben Nutzen. Woher bekommen Sie die gebrauchte Fachliteratur? Das Durchsuchen der Schwarzen Bretter dauert ewig und ist oft nicht erfolgversprechend. Die Bibliotheken haben zwar teilweise die benötigte Literatur, die Leihfristen und Stückzahlen sind jedoch meistens stark beschränkt. Die Lösung:10 10 Nachdem SEMESTERBOOKS.de dem Leser das Problem bzw. das Marktpotenzial aufgezeigt hat, beginnt nun das intensive Aufarbeiten der eigentlichen Produktidee. SEMESTERBOOKS.de ist die neue Bücherbörse für Studierende. Die Besonderheit: Jede Hochschule hat ihren eigenen Marktplatz auf den Internetseiten von SEMESTERBOOKS.de. 2.3 Produkt/Service: Was haben Sie zu bieten? 33 Durch die Möglichkeit, gezielt an der eigenen Hochschule Bücher zu suchen und anzubieten, ist die Wahrscheinlichkeit, infolgedessen ein Buch zu kaufen bzw. zu verkaufen, sehr hoch. Begünstigt wird dies dadurch, dass die Studierenden hochschulintern von Semester zu Semester in der Regel die jeweils gleichen Bücher für ihr Studium benötigen. Käufer und Verkäufer können sich an der Hochschule (Mensa, Campus) treffen, somit wird ein schneller und bequemer Bücherhandel ermöglicht. Last but not least ermöglichen die lokalen Marktplätze von SEMESTERBOOKS.de den versandkostenfreien und provisionsfreien Bücherhandel an der eigenen Hochschule. Darüber hinaus bietet SEMESTERBOOKS.de den Studierenden auch neue Bücher fürs Studium zum Kauf< an. Dieses Geschäftsmodell wird bereits in anderen Ländern erfolgreich praktiziert: • In Irland bieten Universitäten diesen Service für ihre Studierenden an. • In den USA gibt es bereits Geschäftsmodelle, die vergleichbar sind.11 11 Durch den Verweis auf ähnliche Unternehmensgründungen in Irland und den USA gelingt es SEMESTERBOOKS.de, dem Leser zu vermitteln, dass sowohl der Markt als auch die Umsetzbarkeit ihrer Idee in anderen Ländern bereits sondiert und als erfolgversprechend eingeschätzt wurden. SEMESTERBOOKS.de bietet den Usern zusätzlich noch den gegenseitigen Austausch über die Fachliteratur. Die Community- Funktionen erleichtern die Suche nach dem richtigen Buch für das jeweilige Fach und bieten den Usern die Möglichkeit zur Interaktion. Weiter wird SEMESTERBOOKS.de durch das Verleihen von Büchern nun alle Möglichkeiten abdecken, Bücher zu erwerben. Dieses Modell wurde in den USA schon erfolgreich getestet, und wir würden es mit SEMESTERBOOKS.de hier in Deutschland etablieren. Es sind drei Preisklassen von Büchern auf SEMESTERBOOKS.de verfügbar. Von günstig und benutzt über Mittelklasse und kaum Gebrauchsspuren aufweisend bis hin zu neuen Büchern bietet SEMESTERBOOKS. de jedem User für seine Bedürfnisse und Vorlieben das richtige Buch. 2 Elemente eines guten Businessplans34 In den Monaten von November 2008 bis April 2009 wurden die Funktionen erweitert und verbessert, sodass man noch schneller und zielgerichteter an die gewünschten Bücher kommt. Ein Beispiel dafür ist die Möglichkeit, Gesuche aufzugeben. Anfang April 2009 war der Startschuss für den kompletten Relaunch, und wir haben die Beta-Version damit einhergehend erfolgreich abgeschlossen. Fazit: SEMESTERBOOKS.de ist der Marktplatz für neue und gebrauchte Bücher fürs Studium.12 12 Besonders leserfreundlich ist auch das abschließende Zusammenfassen der einzelnen Kapitel durch ein kurzes Fazit. Das langfristige Unternehmensziel: Langfristig soll SEMESTERBOOKS.de die erste Anlaufstelle für Literatur im und um das Studium sowie für Fachbücher nach dem Studium werden.13 13 Die Darstellung des Gesamtkonzepts von SEMESTERBOOKS.de wird durch die Angabe langfristiger Unternehmensziele abgerundet und zeigt dem Leser, dass das Gründungsprojekt SEMESTERBOOKS.de sorgfältig geplant wurde. 2.4 Markt und Wettbewerb – an wen Sie wie viel verkaufen wollen Der Erfolg Ihrer Unternehmensgründung bzw� Ihres Unternehmens hängt von zwei wesentlichen Faktoren ab� Zum einen muss ein Markt für die von Ihnen angebotenen Produkte existieren und über eine hinreichende Größe verfügen� Zum anderen müssen Sie in der Lage sein, sich innerhalb des Marktes gegenüber potenziellen Wettbewerbern durchzusetzen� In Ihrem Businessplan müssen Sie dabei dem Adressaten deutlich machen, dass diese beiden Kriterien erfüllt sind und dies glaubhaft belegen� Die Ziele des Abschnitts „Markt und Wettbewerb“ sind in Abbildung 8 übersichtlich zusammengefasst� Bei der Erstellung des Abschnitts „Markt und Wettbewerb“ Ihres Businessplans empfiehlt es sich auf jeden Fall, Zahlenmaterial zu sammeln, das Ihre Aussagen stützt und sie glaubhaft macht� Hilfreich ist es immer, wenn Sie Angaben zur Größe des für Sie relevanten Markts aus veröffentlichten Statistiken oder Studien übernehmen bzw� ermitteln können� Vergessen Sie dabei aber nie, diejenigen Quellen anzugeben, aus denen die von Ihnen im Businessplan verwendeten Informationen stammen� Mittlerweile gibt es zahlreiche Quellen für derartige Marktinformationen kostenlos im Internet� Dabei bietet es sich an, insbesondere auf den Internetseiten von Statistischen Ämtern (z� B� das Statistische Bundesamt Deutschland, www�destatis�de) oder den einschlägigen Industrieverbänden und Interessenvertretungen mit der Suche nach relevantem Zahlenmaterial zu beginnen� Vor allem die Interessenvertretungen verschiedener Branchen verfügen oft über frei zugängliche Informationen bezüglich Marktgrößen Quellen für Marktinformation 2.4 Markt und Wettbewerb 35 und -strukturen, vielfach sogar heruntergebrochen auf einzelne Marktsegmente� Abbildung 8: Wesentliche Zielsetzungen und Inhalte für den Punkt „Markt und Wettbewerb“ Dies sind aber keineswegs die einzigen Quellen, die wertvolle Informationen enthalten können� Oftmals stellen auch Beratungsunternehmen die Ergebnisse ihrer Marktstudien im Internet kostenlos zum Download zur Verfügung� Derartige Quellen lassen sich oft durch die Nutzung von Suchmaschinen identifizieren� Experimentieren Sie dabei mit unterschiedlichen Kombinationen von Suchbegriffen� Alternativ können Sie von verschiedenen Anbietern auch kostenpflichtige Marktstudien erhalten� Diese sind in der Regel jedoch vergleichsweise teuer� Die dynamic technologies GmbH bietet unter der Internetadresse www�markt-studie� de als Intermediär Zugang zu einer Vielzahl kostenpflichtiger Marktstudien� An dieser Stelle sollte jedoch betont werden, dass die Wahrscheinlichkeit, genaue Angaben über die Größe (und eventuell sogar über die zeitliche Entwicklung) des für Sie relevanten Marktes in verfügbaren Marktstudien zu finden, relativ gering ist� Lassen Sie sich dadurch nicht entmutigen, sondern versuchen Sie, auf anderem Wege, Abschätzungen von Marktgröße und -entwicklung zu erhalten� 2.4.1 Marktanalyse – auf der Suche nach den Käufern Wie lässt sich also dann die Marktgröße des für Ihr Vorhaben relevanten Markts aus den gesammelten Informationen ermitteln? In der Regel müssen Sie verfügbare Informationen im Rahmen von Überschlagsrechnungen oder Schätzungen derart verknüpfen, dass Sie eine grobe Angabe über die Marktgröße abgeben können� Dabei lassen sich diese Überschlagsrechnungen prinzipiell in sogenannte → Top-down- und → Bottom-up-Ansätze unterteilen� 2 Elemente eines guten Businessplans36 Beim Top-down-Ansatz beginnen Sie mit der Ermittlung der Größe eines übergeordneten Marktes� Im Gegensatz zu Angaben über spezifische Teilmärkte sind Informationen zu übergeordneten Märkten in der Regel einfach und ohne Kosten zu bekommen� Dabei ist es üblicherweise erforderlich, dass Sie Annahmen darüber treffen, in welchem Verhältnis der von Ihnen angepeilte Markt zu dem Markt steht, für den Sie Daten zur Verfügung haben� Nehmen Sie z� B� an, Sie produzieren ein bestimmtes Zubehörteil (z� B� Kofferraummatten) für Kombi-Fahrzeuge� Ideal wäre es, Informationen bzgl� der Größe des Gesamtmarktes für Kraftfahrzeug- Zubehör zu erhalten� Unter Umständen steht Ihnen dabei noch eine Untergliederung in Segmente zur Verfügung� So könnte die gefundene Quelle weitere Angaben enthalten, welcher Umsatz derzeit im Bereich Plastikmatten erzielt wird� Wenn Sie dann noch eine Annahme treffen, welcher Teil davon auf Kofferraummatten entfällt, haben Sie die Größe des relevanten Marktes nach der Top-down-Methode ermittelt� Top-down • Top-down bezeichnet eine Analyse, die „von oben nach unten“ bzw. vom Allgemeinen zum Speziellen schreitet. • Im Rahmen der Ermittlung von Marktgrößen bedeutet dies, bekannte Größen eines aggregierten Marktes als Ausgangspunkt für eine Ableitung der Größe von Marktsegmenten zu nutzen. • Beispiel: Die Gesamtgröße des Marktes für Kfz in Deutschland kann als Ausgangspunkt zur Ermittlung der Marktgröße für Kombi-Fahrzeuge dienen. Alternativ zum Top-down-Ansatz können Sie auch „von unten“ mit der Ermittlung der Marktgröße beginnen� Dies entspricht dann dem Vorgehen nach dem Bottom-up-Ansatz� Dabei müssen Sie zuerst die Zahl der potenziellen Käufer Ihres Produkts ermitteln und mit dem Durchschnittspreis für Kofferraummatten multiplizieren� So ist relativ einfach zu ermitteln, dass in Deutschland im Jahr 2007 insgesamt 3�148�163 Kfz zugelassen wurden (übergeordneter Markt)� Trifft man nun die Annahme (oder ermittelt die tatsächliche Information), dass jedes zehnte Automobil ein Kombifahrzeug ist, erhält man als Marktgröße für Kombis eine Zahl von ca� 315�000 verkauften Autos pro Jahr in Deutschland� Nun müssen Sie noch eine Annahme treffen, welcher Anteil der Käufer eines Kombis potenziell auch Ihr Produkt kaufen wird, und Sie erhalten die Zahl der potenziellen Käufer Ihres Produkts� Wenn Sie diese Zahl mit dem Durchschnittspreis von Kofferraummatten multiplizieren, erhalten Sie eine Abschätzung der Marktgröße nach dem Bottom-up-Prinzip� Top-down- Ansatz Bottomup-Ansatz 2.4 Markt und Wettbewerb 37 Bottom-up • Bottom-up bezeichnet eine Analyse, die „von unten nach oben“ bzw. von der individuellen Beobachtung zu aggregierten Angaben schreitet. • Im Rahmen der Ermittlung von Marktgrößen bedeutet dies, mit der Analyse einzelner Konsumenten zu beginnen und dann durch die Zahl entsprechender Konsumenten die gesamte Größe des Marktes zu ermitteln. • Beispiel: Nach Ermittlung der Zahl potenzieller Käufer von Kombifahrzeugen und der durchschnittlichen Zahlungsbereitschaft lässt sich die Gesamtgröße des Marktes für Kombifahrzeuge ermitteln. In der Regel wird die verfügbare Datenbasis keine Ermittlung genauer Abschätzungen von Marktgrößen mittels Top-down- oder Bottom-up- Ansatz erlauben� Aus diesem Grund empfiehlt es sich zur Plausibilisierung der ermittelten Marktgrößen, beide Methoden anzuwenden und zu überprüfen, ob die erhaltenen Ergebnisse vergleichbar sind� Sofern dies nicht der Fall ist, sollten Sie Ihr Vorgehen nochmals überdenken und gegebenenfalls die von Ihnen getroffenen Annahmen und Ausgangsdaten einer genauen Prüfung unterziehen� 2.4.2 Wettbewerbsanalyse – ein Blick auf die Konkurrenz Nachdem Sie die Größe des relevanten Marktes ermittelt haben, stellt sich unmittelbar die Frage, welchen Anteil des Gesamtmarktes Sie mit Ihrem Unternehmen abschöpfen können� Die Annahme, dass Sie den gesamten Markt bedienen werden, ist völlig unglaubwürdig� So ist davon auszugehen, dass Sie nicht der einzige Anbieter sein werden, der die bestehende Nachfrage abdecken kann und wird� Die Adressaten eines Businessplans interessieren sich daher vor allem für die Frage, welche Produkte noch existieren, die einen ähnlichen Kundennutzen wie Ihr Produkt bieten� Diese stellen die unmittelbare Konkurrenz dar, gegen die Sie sich mit Ihrem Produkt auf dem Markt durchsetzen müssen� Im Abschnitt „Markt und Wettbewerb“ müssen Sie daher auf konkurrierende Produkte und deren Hersteller eingehen� Aus einer sog�→Wettbewerbsanalyse sollten Sie ableiten, wie die Stellung Ihres Unternehmens gegenüber Ihren Hauptwettbewerbern ist� Idealerweise ergibt sich daraus eine plausible Schätzung, welchen Teil des Marktes Sie letztendlich erfolgreich bedienen und wie profitabel Sie Ihre Produkte anbieten können� In der Regel gilt nämlich: Je höher der Wettbewerbsdruck in einer Branche, desto niedriger die Preise und somit die Gewinne der Anbieter� Produkte mit ähnlichem Nutzen 2 Elemente eines guten Businessplans38 Wettbewerbsanalyse Unter „Wettbewerbsanalyse“ versteht man die Aufstellung und Bewertung der Methoden, Verhaltensweisen und Produkte, mit der Wettbewerber in einem definierten Markt operieren (Quelle: Wikipedia). Sie verfolgt folgende Ziele: • Erkennen, wer die Hauptwettbewerber sind und welche Produkte die engste Konkurrenz darstellen • Ziele sowie die Stärken und Schwächen der Wettbewerber analysieren • Reaktionen der Wettbewerber auf Änderungen der Marktsituation (z. B. durch den Eintritt Ihres Unternehmens) abschätzen • Weitere Determinanten des Wettbewerbsdrucks identifizieren Zur Durchführung einer Wettbewerbsanalyse bietet es sich an, auf ein etabliertes Analyseschema zurückzugreifen, das auf den Harvard-Professor Michael Porter zurückgeht� Porter schlägt dabei vor, die Determinanten des Wettbewerbsdrucks auf einem Markt in fünf Kategorien zu unterteilen: die existierende Konkurrenz zwischen bestehenden Anbietern, die Bedrohung durch neue Anbieter, Gefahr durch alternative Produkte oder neue Technologien sowie die Verhandlungsmacht der Kunden und die Verhandlungsmacht der Lieferanten (siehe auch Abbildung 9)� Im Folgenden soll auf die Kategorien kurz eingegangen werden�4 Abbildung 9: Schematische Darstellung der Wettbewerbskräfte nach Porter (1980) Konkurrenz zwischen bestehenden Anbietern Zu Beginn jeder Wettbewerbsanalyse steht eine genaue Auswertung der Konkurrenzsituation innerhalb eines bestehenden Marktes� Hier steht die Frage im Vordergrund, welche anderen Unternehmen auf dem Markt tä- 4 Vgl� Porter, Michael E�: Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors; The Free Press, New York 1980, S� 4� Analyseschema nach Porter Konkurrenzdruck 2.4 Markt und Wettbewerb 39 tig sind, auf dem Sie auch tätig werden wollen, und wie stark der Konkurrenzdruck durch diese ist� In der Regel ist die Konkurrenz zwischen bestehenden Anbietern der Haupttreiber des Wettbewerbs auf einem Markt� Eine Analyse der Konkurrenzsituation zwischen bestehenden Wettbewerbern sollte zum einen Aufschluss über den derzeitigen Status quo eines Marktes geben� Zu beantworten sind Fragen nach der Gesamtzahl der Wettbewerber und der Verteilung der Marktanteile auf diese Wettbewerber� Gibt es beispielsweise einen dominanten Anbieter, der einen hohen Marktanteil hält, oder sind die Wettbewerber in etwa gleich groß? Sofern möglich, sollten Sie auch versuchen, Informationen über typische Kostenstrukturen zu erhalten� In manchen Märkten sinken die Kosten der Produktion mit der Zahl der hergestellten Produkte� In einem solchen Fall verfügen große Anbieter über einen Kostenvorteil, der ihnen ermöglicht, bei zunehmendem Wettbewerbsdruck den Angebotspreis eventuell weiter zu senken als kleinere Konkurrenten� Neben einer Analyse des Status quo sollte eine Wettbewerbsanalyse zum anderen die zukünftige Entwicklung eines Marktes beleuchten� Es ist nämlich davon auszugehen, dass der Wettbewerbsdruck auf Märkten, die im Zeitablauf wachsen, geringer ist als auf stagnierenden oder gar schrumpfenden Märkten� Sinkt die Marktgröße, entstehen schnell Überkapazitäten der Produktion, die dazu führen können, dass Wettbewerber – um eine Auslastung der Produktionsanlagen zu gewährleisten – die Preise senken und somit auch Ihr Unternehmen zu einer Preissenkung zwingen� In wachsenden Märkten hingegen gibt es oft einen Nachfrage- überhang, der einen Preiswettbewerb verhindert� Versuchen Sie daher auch, Wachstumsraten für den relevanten Markt über mehrere Jahre der Vergangenheit zu ermitteln, und geben Sie eine Abschätzung der zukünftigen Wachstumsraten an� Potenzielle Wettbewerber Abgesehen von Unternehmen, die bereits mit Produkten auf dem für Sie relevanten Markt aktiv sind, kann zusätzlich Konkurrenz erwachsen, wenn neue Anbieter in den Markt eintreten� Diese neu eintretenden Wettbewerber stellen eine Gefahr für den Erfolg Ihres Unternehmens dar� Aus diesem Grund muss eine Wettbewerbsanalyse auch die Wahrscheinlichkeit untersuchen, mit der es zum Eintritt neuer Wettbewerber kommen wird� Diese Gefahr hängt maßgeblich von der Existenz von → Markteintrittsbarrieren ab� Kostenstrukturen Künftige Marktentwicklung 2 Elemente eines guten Businessplans40 Markteintrittsbarrieren Markteintrittsbarrieren sind alle Umstände, die potenzielle Wettbewerber daran hindern, in einen Markt einzutreten. Dazu zählen insbesondere: • Die Notwendigkeit hoher Investitionen (z. B. in Produktionsanlagen) vor dem Markteintritt • Eine starke Kundenbindung bereits aktiver Wettbewerber (z. B. durch ein gutes Unternehmensimage) • Die relevante Technologie ist nicht unmittelbar verfügbar (z. B. weil sie patentiert ist oder noch Investitionen in Forschung und Entwicklung erfordert). • Es besteht ein Mangel an qualifizierten Arbeitskräften (z. B. Facharbeitermangel in Deutschland). • Gesetzliche Vorschriften (z. B. Auflagen zum Gesundheits- und Umweltschutz) Je höher bestehende Markteintrittsbarrieren auf Märkten sind, desto geringer ist die Gefahr, dass neue Wettbewerber in den Markt eintreten, die Wettbewerbsintensität erhöhen und somit Ihre Gewinne schmälern�5 Hohe Markteintrittsbarrieren stellen daher einen Wettbewerbsvorteil bereits bestehender Unternehmen dar� Die Analyse bestehender Markteintrittsbarrieren für den für Sie relevanten Markt gibt Ihnen auch die Möglichkeit, die Plausibilität Ihrer Planung erneut zu überprüfen: Sind Sie gerüstet, die bestehenden Markteintrittsbarrieren erfolgreich zu meistern? Über welche Fähigkeiten oder Ressourcen verfügt Ihr Unternehmen, dies besser zu tun als andere potenziell eintretende Wettbewerber? Nur wenn Sie diese Fragen schlüssig beantworten können, liegt eine plausible Planung für Ihre Unternehmensgründung vor� Gefahr durch Substitute Ein Aspekt, der bisher im Rahmen der Wettbewerbsanalyse noch nicht angesprochen wurde, ist die Gefahr, dass potenzielle Käufer Ihres Produkts auf andere Produkte ausweichen, die einen ähnlichen Kundennutzen bieten� Man spricht bei solchen Produkten von → Substituten� Substitute Als „Substitute“ bezeichnet man in der Regel Produkte, die dieselben oder ähnliche Bedürfnisse stillen und daher vom Konsumenten als austauschbar angesehen werden. Ursache für eine solche Austauschbeziehung ist die funktionale Austauschbarkeit zwischen zwei Gütern. Sie ist gegeben, wenn sich die Güter in Preis, Qualität und Leistung so weit entsprechen, dass sie dazu geeignet sind, denselben Bedarf beim Nachfrager zu decken. Ein treffendes Beispiel für eine gelungene Substitution ist der Konsumwandel von Bier zu Wein oder umgekehrt. 5 Vgl� Freiling, Jörg; Reckenfelderbäumer, Martin: Markt und Unternehmung; Gabler Verlag, Wiesbaden 2007, S� 144� Eigene Ressourcen überprüfen 2.4 Markt und Wettbewerb 41 Beispiele für Substitute Ein klassisches Beispiel von Substituten sind Butter und Margarine, bei denen die Austauschbarkeit offensichtlich ist. Es gibt jedoch weniger offensichtliche Beispiele für Substitute: So ist zum Beispiel davon auszugehen, dass Luxussportwagen als Substitute von exklusiven Motorjachten oder Segelbooten gesehen werden können. Der Kundennutzen eines Luxussportwagens besteht nämlich in der Regel nicht nur aus der Möglichkeit, von A nach B zu fahren, sondern zu großen Teilen auch aus der Möglichkeit, finanziellen Erfolg zu signalisieren. Da dies auch für den Kauf einer Segeljacht zutrifft, ist anzunehmen, dass Segeljachten und Luxussportwagen in einer Austauschbeziehung stehen. Die Betrachtung von Substituten in der Wettbewerbsanalyse ist wichtig, weil in der Regel die Nachfrage nach austauschbaren Gütern mit dem Preis gekoppelt ist� Steigt der Preis eines Gutes, wird die Kundennachfrage danach sinken� Im gleichen Zug aber steigt die Nachfrage nach dem preislich unveränderten Substitutionsgut� Somit besteht immer ein Zusammenhang zwischen der Nachfrage nach einem Gut und der Preisentwicklung möglicher Substitute� Eine mögliche Bedrohung für Ihr Geschäftsmodell besteht also darin, dass Substitute im Preis sinken und somit die Nachfrage nach Ihrem Angebot sinkt� In Ihrem Businessplan sollten Sie daher Auskünfte darüber geben, inwieweit diese Gefahr besteht� Verhandlungsmacht Nach Porter hängt die Wettbewerbsintensität auch davon ab, welche → Verhandlungsmacht Abnehmer und Lieferanten gegenüber Ihrem Unternehmen haben� Die Verhandlungsmacht Ihrer Zulieferer ist vor allem dann relevant, wenn Sie auf bestimmte Zwischenprodukte für die Herstellung Ihres Produkts angewiesen sind� Verhandlungsmacht „Verhandlungsmacht“ (engl. bargaining power) beschreibt die relative Stärke der Verhandlungsposition zwischen Personen oder Organisationen während eines Interessenausgleichs. Im Kontext der Wettbewerbsanalyse ist sie vor allem relevant, wenn erzielbare Gewinne zwischen verschiedenen Parteien verteilt werden sollen. Steht eine große Zahl Lieferanten zur Auswahl, die dieses Zwischenprodukt in ähnlicher Qualität und Zeit liefern können, ist die Verhandlungsmacht der Lieferanten relativ gering� Sie werden nur einen relativ geringen Einkaufspreis für das Zwischenprodukt aushandeln können� In diesem Fall sollte der erzielbare Gewinn mit dem von Ihnen gefertigten Produkt relativ hoch sein� Denkbar ist jedoch auch eine Situation, in der Sie zur Fertigung Ihres Produkts ein bestimmtes Zwischenprodukt benötigen, das nur wenige (oder im Extremfall nur ein Lieferant) anbieten können� In diesem Fall können Sie in Preisverhandlungen nicht mit der Abwanderung zu anderen Lieferanten drohen� Die Verhandlungs- Position Abnehmer/ Lieferanten Gewinn je nach Verhandlungsmacht 2 Elemente eines guten Businessplans42 macht der Lieferanten ist also relativ hoch und entsprechend gering sind die Chancen, günstige Preise für das Zwischenprodukt vereinbaren zu können� Ihr Gewinn wird in einer derartigen Situation geschmälert� Analog ist die Situation auf dem Absatzmarkt zu betrachten� Hier ist die Verhandlungsmacht der Abnehmer ausschlaggebend dafür, welche Absatzpreise Sie durchsetzen können� Geht man davon aus, dass Sie Ihr Produkt an eine große Zahl von Kunden verkaufen, ist die Verhandlungsmacht des einzelnen Kunden relativ gering� Wenn ein Kunde droht, nicht mehr (oder nur zu reduzierten Preisen) bei Ihnen zu kaufen, sind die Auswirkungen auf Ihren Gesamtgewinn relativ niedrig� In derartigen Situationen sollten Sie in der Lage sein, vergleichsweise hohe Preise am Markt durchzusetzen� Anders hingegen ist die Situation, wenn Sie sich nur wenigen (oder im Extremfall nur einem) Abnehmern für Ihre Produkte gegenübersehen� In dieser Situation ist die Verhandlungsmacht der Abnehmer hoch� Sollten Sie einen Ihrer wenigen (oder gar Ihren einzigen) Kunden verlieren, wird dies dramatische Auswirkungen auf den Erfolg Ihres Unternehmens haben� Es ist davon auszugehen, dass Sie in dieser Situation durch Ihre Abnehmer zu Preissenkungen gezwungen werden, die den Unternehmensgewinn schmälern�6 Wie Sie sehen, bietet Porters Analyseschema einen umfassenden Rahmen zur Analyse der Wettbewerbssituation auf dem für Sie relevanten Markt� Wenn Sie den Punkt „Markt und Wettbewerb“ bei der Erstellung Ihres Businessplans erarbeiten, kann es Ihnen daher eine wertvolle Stütze zur Strukturierung der Wettbewerbsanalyse bieten� Wenn Sie die jeweiligen Punkte abarbeiten, sollten Sie immer daran denken, Ihre Aussagen so weit wie möglich mit Zahlenmaterial zu untermauern und relevante Quellen anzugeben� Dies erhöht die Glaubwürdigkeit Ihrer Aussagen� Ein Beispiel aus der Praxis – SEMESTERBOOKS.de 3. Markt und Wettbewerb Im Folgenden wird der Markt, auf dem SEMESTERBOOKS.de agiert, dargestellt.14 Danach gehen wir auf unsere Konkurrenz ein und erläutern als dritten Punkt unsere Zielgruppe. 14 Am Businessplan von SEMESTER-BOOKS. de fällt positiv auf, dass er sich an die übliche Gliederung eines Businessplans hält, wie sie auch im Rahmen des vorliegenden Buches vorgestellt wird. Nach der Executive Summary und der Produktbeschreibung bzw. der Beschreibung des Geschäftskonzepts folgt in der Regel die Markt- und Wettbewerbsanalyse. 3.1 Markt & Trend 3.1.1 Büchermarkt Allgemein15 15 Dieses strukturierte Vorgehen erlaubt dem Leser, zielstrebig und ohne großen Aufwand den Businessplan von SEMESTERBOOKS.de zu analysieren. 6 Vgl� Lindstädt, Hagen; Hauser, Richard: Strategische Wirkungsbereiche des Unternehmens: Spielräume und Integrationsgrenzen erkennen und gestalten; Gabler Verlag, Wiesbaden 2004, S� 41–42� Zahlen und Quellen als Belege 2.4 Markt und Wettbewerb 43 Der deutschsprachige Büchermarkt ist einer der größten der Welt. Der Umsatz der Branche betrug 9,4 Milliarden € im Jahre 2007. Mit einem Anteil von 56,5 % am gesamten Buchumsatz ist der Sortimentsbuchhandel zwar immer noch der mit Abstand bedeutendste Vertriebsweg für Bücher, der Anteil des traditionellen Fachhandels geht langfristig jedoch zugunsten des Online-Handels zurück.16 16 Besonders gut lässt sich am Beispiel von SEMESTERBOOKS.de das beschriebene Topdown-Verfahren der Marktanalyse nachvollziehen. Marktanteile der verschiedenen Vertriebswege 3.1.2 Versandbuchmarkt Der Versandbuchhandel ist im vergangenen Jahr gegen den Trend gewachsen. In diesem Bereich ist der Umsatz auf einen Anteil von über 10 % (1,03 Milliarden €) gestiegen, obwohl der Markt insgesamt stagniert ist. Die Branche wird vor allem im Bereich der Gebrauchtbuch-Börsen verändert werden. Anfangs wurde dieser Markt als „Flohmarkt“ verschrien, jedoch werden die Umsätze und die Anzahl der Teilnehmer immer höher.17 (Quelle: Christian Russ, Geschäftsführer des Bundesverbandes der Deutschen Versandbuchhändler) 17 Auch hier bleibt SEMESTER-BOOKS.de beim bloßen Nennen von eher „nüchternen“ Zahlen, anstatt mit ausschweifenden Floskeln auf das Wachstum der Branche hinzuweisen. 3.1.3 Fachbücher im Studium Im Laufe der Zeit hat sich die Fachliteratur mit 10 % auf den 3. Platz der meistverkauften Bücher im Internet vorgearbeitet. Fachbücher und ausgewählte Nischentitel bilden mehr als 50 % der beliebtesten online gekauften Bücher. Zwei Drittel dieser Ausgaben fallen alleine auf Studierende. (Quelle: abebooks.de) Nach einer von uns Anfang 2009 gestarteten Online-Befragung von 1.000 Studierenden der verschiedensten deutschen Hochschulen und Fächern ergab sich folgende Statistik des Fachbücherkaufs pro Semester:18 18 Eigene Befragungen, egal ob online oder in sonstiger Art, sind nicht nur für Umsatzberechnungen etc. essenziell, sondern zeugen auch von großem Engagement der Gründer. 2 Elemente eines guten Businessplans44 Wie viele Bücher werden pro Semester gekauft? 3.1.4 Internettrend Es gibt in unserer Zielgruppe kaum jemanden, der sich nicht im Internet bewegt. Studierende sind internetaffin und in der Regel täglich mindestens einmal „online“. 3.1.5 Shopping im Internet Drei Viertel der deutschsprachigen Internet-Nutzer geben an, dass sie das Internet nutzen, um einzukaufen. Vor allem Bücher stehen auf dem virtuellen Einkaufszettel ganz oben. Was die Anzahl der getätigten Online-Einkäufe angeht, so geht der Trend steil nach oben. Im Vordergrund des Online- Einkaufs stehen die Unabhängigkeit von Ladenöffnungszeiten sowie die gute Transparenz von Preisen und die Zeitersparnis.19 (Quelle: W3B-Benutzer- Analyse 2008) 19 Besonders hervorzuheben ist, dass SEMESTERBOOKS.de immer versucht, getroffene Aussagen mithilfe von Quellenangaben zu stützen. Zum einen wird dadurch die Seriosität unterstrichen und zum anderen zeugt ein solches Vorgehen von Professionalität. 3.1.6 Internet-Buchhandel Der Internet-Buchhandel wird von allen Bereichen des elektronischen Publizierens als größtes Wachstumsfeld betrachtet. Der Umsatz belief sich 2007 auf 1,03 Mrd. € und wächst am schnellsten von allen Teilmärkten des Buchhandels. Da die Anzahl der im Internet gekauften Bücher immer größer wird, stellen peu à peu alle Buchhändler auf Online-Handel um. Denn immer weniger Menschen nehmen sich noch Zeit dafür, ein Buch in einer Buchhandlung zu kaufen. (Quelle: Börsenverein des Deutschen Buchhandels) Rund 65 % der Internet-Gesamtnutzer kaufen Bücher online ein. Damit liegt der Buchvertrieb über das Internet nach einer Studie von Fittkau & Maaß noch vor dem Vertrieb von Musik und Kleidung. Der Verkauf über das Internet wird sich voraussichtlich bei 10–15 % des Gesamtverkaufs einpendeln.20 20 Schätzungen über den zukünftigen Verlauf der Entwicklung einzelner Geschäftsbereiche gestatten den potenziellen Investoren einen differenzierteren Einblick in die Dynamik der Unternehmensentwicklung. (Quelle: Claudia Paul, Pressesprecherin des Börsenvereins des deutschen Buchhandels auf www.spiegelonline.de) 2.4 Markt und Wettbewerb 45 Bei dem Vertrieb über das Internet spielen zukünftig Kooperationen eine wichtige Rolle.21 83,1 % der Verlage vertreten den Standpunkt, dass der Vertrieb von Produkten über das Internet in naher Zukunft nicht nur über die eigene Homepage, sondern auch über unabhängige Portale bzw. durch Kooperationspartner erfolgen wird. Dies wird dadurch verstärkt, dass der Online-Handel immer wichtiger wird und den Verlagen Geschäfts- und Bezahlungsmodelle fehlen. (Quelle: Börsenverein des deutschen Buchhandels) 21 Der Verweis auf bereits bestehende oder mögliche Kooperationspartner erweist sich als sehr positiv, da diese häufig auf entscheidende strategische Wachstumskomponenten der Unternehmung hinweisen. 3.1.7 Gebrauchthandel im Internet Der antiquariatische Buchmarkt entwickelte sich in den letzten Jahren immer mehr zu einem Internetmarkt. Allein im Jahr 2007 belief sich der Umsatz auf rund 500 Mio. €, was 10 % des Gebrauchtbuchhandels entspricht.22 Dieser Anteil konnte in den letzten drei Jahren massiv gesteigert werden. (Quelle: Börsenverein des deutschen Buchhandels) (Quelle: ifo.de) 22 Das Beziehen von absoluten Zahlen (z. B. Umsatz einzelner Firmen) auf größere Einheiten (z. B. den Gesamtmarkt in einer Branche) und die hieraus gewonnen relativen Zahlen ermöglichen dem Leser ein rasches Einordnen der Werte in den Gesamtkontext. Es entsteht ein viel aussagekräftigerer Überblick über die angesprochene Situation. 3.2 Der Wettbewerb 3.2.1 Bookya.de Zurzeit haben wir mit Bookya.de nur einen direkten Konkurrenten. Dieser Marktplatz ist im April 2007 gestartet. http://www. bookya.de/ Seit Ende September 2007 ist Holtzbrinck Ventures als Investor bei Bookya. de eingestiegen und unterstützt das Gründerteam sowohl finanziell als auch durch Mediadienstleistungen, vor allem durch Online-Werbung auf StudiVZ.net. Nach eigenen Angaben hat Bookya.de über 30.000 angemeldete User, was 1,5 % der Zielgruppe für Deutschland entsprechen würde. Bookya.de entwickelt sich immer mehr und mehr zu einem „normalen“ Online-Shop für Bücher. Von Bookya.de wird noch keine Marktmacht ausgeübt und es sind auch keine Markteintrittsbarrieren vorhanden, die SEMESTERBOOKS.de an der Eroberung des Marktes hindern könnten. 2 Elemente eines guten Businessplans46 3.2.2 SEMESTERBOOKS.de vs. Bookya.de SEMESTERBOOKS.de und Bookya.de haben ein ähnliches Geschäftsmodell.23 Wir möchten uns mit SEMESTERBOOKS. de durch die Spezialisierung auf die lokalen Marktplätze von Bookya.de absetzen. Die lokalen Marktplätze fördern die Vernetzung der Studierenden gleicher Hochschulen und ermöglichen zugleich den lokalen Handel an der eigenen Hochschule. Durch Kooperationen mit lokalen Buchhändlern vor Ort erweitern wir unsere Präsenz an den Hochschulen und bieten den Studierenden eine weitere Option für den Bücherkauf vor Ort. 23 Auch bei der Darstellung direkter Konkurrenten sollte die Neutralität gewahrt bleiben. Die Stärken und Schwächen der Wettbewerber sollten dennoch genau dargestellt werden und auf entscheidende Unterschiede wie im Beispiel von SEMESTERBOOKS.de sollte eingegangen werden. Die Erweiterung der Plattform und des Geschäftsmodells durch das Verleihen von Büchern lässt SEMESTERBOOKS.de zum Büchermarktplatz für Studierende werden, welcher alle Wünsche der Zielgruppe erfüllt. Direkte Kooperationen mit Hochschulen und die Einbindung von Professoren, Fachschaften und studentischen Organisationen weckt Vertrauen und sorgt für seriöses Auftreten bei den Studierenden. SEMESTERBOOKS.de ist genau dort, wo man die Studierenden am schnellsten ansprechen und überzeugen kann.24 24 Eigene, individuell formulierte Zielsetzungen wie hier beeindrucken den Leser mehr als ein simples „Wir wollen besser sein!“. Die Konzentration auf die Umsetzung einer Community, durch die Kommilitonen zueinanderfinden können und durch die die soziale Komponente am eigenen Campus gefördert wird, weckt Interesse bei den Studierenden. Weiterhin werden wir uns mit der Einführung und Umsetzung interessanter Marketingkampagnen von Bookya.de differenzieren und abgrenzen. 2.4 Markt und Wettbewerb 47 3.2.3 Indirekte Konkurrenten Booqs.de, Meinstudibuch.de, Studibuecher.de und Eldoro.de zählen zur indirekten Konkurrenz. Diese Internetseiten konzentrieren sich zwar auf Literatur rund um das Studium, jedoch kann man bei ihnen nur online bestellen und das Treffen an der eigenen Hochschule fällt komplett weg. Damit einhergehend wird auf lokale Marktplätze der einzelnen Hochschulen verzichtet. Außerdem verlangen diese Anbieter Nutzungsgebühren und zeigen keine User-Aktivitäten. Weitere indirekte Konkurrenten sind alle Online-Buchhandlungen, bei welchen man gebrauchte Bücher kaufen kann.25 Die größten in diesem Terrain sind Ebay.de, Amazon.de und Libri.de. Sie sind nur indirekte Konkurrenten, da ihnen die Spezialisierung auf die Nische Studienliteratur fehlt. Ihre Angebotsbreite ist so groß, dass diese Anbieter sich vollkommen unübersichtlich darstellen. 25 Besonders wichtig ist es, neben den direkten Konkurrenten auch die indirekten Konkurrenten mit einzubeziehen. Dadurch zeigt der Gründer, in diesem Fall SEMESTERBOOKS.de, dass eine ausführliche Chancen-Risiko-Analyse durchgeführt wurde. Last but not least ermöglichen die lokalen Marktplätze von SEMESTERBOOKS.de den direkten, versandkostenfreien, bequemen und provisionsfreien Bücherhandel an der eigenen Hochschule. Die hohe Provision, die manchmal bis zu 15 % des Verkaufspreises verschlingt, die oft anfallenden Versandkosten sowie der umständliche Weg zur Post sind nur einige der wesentlichsten Nachteile der großen Online-Bücher- und Auktionshäuser. Studierende suchen und brauchen einen eigenen, übersichtlichen und günstigen Online-Marktplatz für ihre Lehrbücher und keinen unpersönlichen „Großmarkt“. 2 Elemente eines guten Businessplans48 3.2.4. Sonstige Konkurrenten Zu erwähnen sind noch Internetseiten, die das Schwarze Brett an der Hochschule in einer Online-Version abbilden. Zu diesen Internetseiten gehören Studero. de, Studentum.de, Studiboard.de und Meinuniboard.de. Diese Internetseiten beschränken sich jedoch verstärkt auf die Wohnungssuche von Studierenden. Der lokale Handel an der eigenen Hochschule wurde überhaupt nicht aufgegriffen und man kann lediglich Beiträge in einem Forum „posten“. Da die Programmierung unserer Internetseite nicht durch ein Patent oder eine Lizenz geschützt werden kann, ist es möglich, dass weitere Wettbewerber in den Markt eintreten können.26 Wir wollen jedoch durch den Fokus auf Marketing innerhalb eines halben Jahres erste Markteintrittsbarrieren schaffen. Außerdem werden wir durch Exklusivpartnerschaften potenziellen und auch aktuellen Konkurrenten Barrieren aufbauen. Dies geschieht vor allem im hochschulnahen Umfeld, da wir somit direkt Teil der Zielgruppe Studierende sind. 26 Positive Aspekte sollten immer ausführlich genannt werden. In diesem Beispiel spricht SEMESTERBOOKS.de die Problematik nicht vorhandener Lizenzen an. Auf mögliche Patente, sofern vorhanden, sollte hingewiesen werden, da sich diese ggf. entscheidend auf den Geschäftserfolg auswirken. Dadurch kann die Investitionsentscheidung des Investors positiv beeinflusst werden. 3.3 Die Zielgruppe Die Zielgruppe Studierende in Zahlen – Warum es sich lohnt, in den Büchermarkt für diese Zielgruppe zu investieren. Derzeit gibt es in Deutschland über 2 Millionen Studierende und es wird von einem anhaltenden Wachstum von 2 % pro Jahr ausgegangen. Im Zeitraum von 2001 bis 2005 wuchs die Zahl der Studierenden um 270.000 Studierende. Dieser Trend soll sich auch in Zukunft fortsetzen. Laut Angaben der „Süddeutschen Zeitung“ soll die Zahl der Studierenden bis 2014 in Deutschland auf 2,7 Millionen Studierende ansteigen. Doch bereits jetzt lohnt es sich, die Gruppe der Studierenden zu betrachten: Die über 2 Millionen Studierenden vereinigen eine Kaufkraft von rund 16 Milliarden € auf sich (Quelle: Uniwerbung 2007). 2.4 Markt und Wettbewerb 49 Nach Angaben der deutschen Studentenwerke tätigen Studierende durchschnittlich Ausgaben von 560 € pro Jahr für Lernmittel. Dies entspricht somit Gesamtausgaben i. H. v. 1,12 Mrd. €. SEMESTERBOOKS.de agiert somit auf einem relativ großen und homogenen Markt und bietet der internetaffinen Zielgruppe Studierende die Möglichkeit, bei den notwendigen Ausgaben für Studienliteratur signifikant Geld und Suchkosten zu sparen. Zusätzlich sind Studierende für Neues zu begeistern. Eine neue Dienstleistung muss das Interesse der Kunden wecken. Es ist nachgewiesen, dass Studierende ein deutlich größeres Interesse für Neues haben. Sind einige Studierende erst einmal überzeugt, kann sich ein neuer Trend auch viral verbreiten (Quelle: Allensbacher Marktund Werbeträgeranalyse AWA 2007). Summary: Studierende … … werden immer mehr 11 % Wachstum seit 1997 in Deutschland … sind Leseratten 54 % kaufen mehr als 5 Bücher im Semester … sind Technikexperten 26 % sind Technical Advanced Persons (TAP’s) … sind neugierig 67 % probieren oft und gerne etwas Neues aus. (Quelle: Allensbacher Markt- und Werbeträgeranalyse AWA 2007) Weitere Zielgruppen Es sind nicht nur die Studierenden, die SEMESTERBOOKS.de benötigen. Deutschlandweit gibt es rund 400.000 wissenschaftliche Mitarbeiter, Doktoranden und sonstige Hochschulmitarbeiter, die Bücher benötigen. Auch für diese Gruppe könnte SEMESTERBOOKS.de interessant sein (Quelle: Statistisches Bundesamt 2007). 2 Elemente eines guten Businessplans50 Des Weiteren gibt es noch unzählige Berufsgruppen, die sich weiterbilden wollen und somit einen Nutzen in SEMESTERBOOKS.de sehen könnten. Fazit Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die positive Marktentwicklung und die Haupt-Zielgruppe Studierende sowie auch andere Fachliteratur-Interessierte ein großes Potenzial aufweisen. 95 % dieser Zielgruppe besitzen einen Internetzugang, somit ist der Zugriff auf SEMESTERBOOKS. de problemlos möglich.27 27 Besonders gut gelungen ist SEMESTERBOOKS.de auch, dass am Ende jedes Kapitels eine kurze Zusammenfassung über die wichtigsten Aspekte des Abschnitts aufgeführt wird. Durch diese Wiederholung der Schlüsselinformationen fällt es dem Leser leichter, sich die entscheidungsrelevanten Informationen zu merken und sich ggf. noch einmal in kürzester Zeit einen konkreten Überblick zu verschaffen. 2.5 Marketing und Vertrieb: Stellen Sie sich vor, Sie gründen und keiner merkt es Weshalb Marketing und Vertrieb so wichtig für den Erfolg (nicht nur) von Unternehmensgründungen sind, lässt sich am treffendsten durch ein altes Sprichwort wiedergeben: „Es ist egal, wie viele Fische im Meer schwimmen … solange du keinen Köder an der Angel hast�“ (ohne Autor) Während im Mittelpunkt des letzten Abschnitts „Markt und Wettbewerb“ die Ermittlung der Marktgröße (also quasi der Zahl der Fische) stand, widmet sich dieser Abschnitt der Planung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten� Die wesentlichen Zielsetzungen werden dabei in Abbildung 10 zusammengefasst� Abbildung 10: Wesentliche Zielsetzungen und Inhalte des Punktes „Marketing und Vertrieb“ 2.5 Marketing und Vertrieb 51 Als Erstes ist es wichtig zu erkennen, dass Marketing und Vertrieb zwar oft in einem Atemzug genannt werden, jedoch streng genommen zwei getrennte Aktivitäten darstellen� Bei der Betrachtung des Begriffs → Marketing stellt man fest, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen existiert� Im weitesten Sinne lässt sich Marketing als die Ausrichtung aller unternehmerischen Entscheidungen am Markt begreifen� Diese Definition umfasst somit alle Tätigkeiten wie Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sowie auf gegenwärtige und zukünftige Absatzmärkte ausgerichtete Unternehmensaktivitäten� In der Praxis ist der Marketingbegriff jedoch oft enger gefasst und bezieht sich in der Regel auf alle Aktivitäten zur Planung und Umsetzung von Maßnahmen, die eine Absatzförderung nach sich ziehen� Marketing Marketing ist die Ausrichtung aller unternehmerischen Entscheidungen am Markt. Marketing umfasst somit alle Tätigkeiten wie Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle auf gegenwärtige und zukünftige Absatzmärkte ausgerichtete Unternehmensaktivitäten. Zentrale Aufgabe des Marketings ist die Festlegung des Marketingmix. Dieser umfasst die bekannten „Vier P“: • Product (Produkt): Produktgestaltung und Ausrichtung an bestimmten Marktsegmenten bzw. Kundengruppen. • Price (Preis): Preisgestaltung des Produkts. • Promotion (Kommunikation): Auswahl der Werbeformen und Gestaltung der Werbemittel. • Place (Distribution): Auswahl der Vertriebskanäle, über die das Produkt verkauft werden soll. Der Begriff → Vertrieb ist im Gegensatz zum Begriff des Marketings wesentlich funktionaler zu verstehen� Im Allgemeinen werden unter „Vertrieb“ alle Aufgaben zusammengefasst, die den tatsächlichen Warenaustausch eines Unternehmens mit seinen Endabnehmern betreffen� Dies beinhaltet vor allem die Planung und Durchführung der Lieferung der Ware an den Abnehmer (Distribution)� Oftmals werden jedoch weitere Bereiche wie etwa die Abwicklung von Retouren oder die Bearbeitung von Kundenbeschwerden dem Bereich Vertrieb zugeordnet� Sowohl Marketing als auch Vertrieb sollten Sie in ihrer Grundstruktur bereits in Ihrem Businessplan grundlegend andenken� Die folgenden Seiten zeigen Ihnen die wesentlichen Aspekte auf, die dabei zu beachten sind� Vertrieb Vertrieb umfasst alle Aktivitäten, die notwendig sind, damit ein Produkt eines Unternehmens einen Kunden erreicht. Die Planung der Vertriebsaktivitäten umfasst neben der Auswahl eines Vertriebskanals und der Organisation der physischen Verteilung in der Regel auch die Abwicklung von Retouren und die Bearbeitung von Kundenbeschwerden. Ausrichtung am Markt Warenaustausch mit Abnehmern 2 Elemente eines guten Businessplans52 2.5.1 Marketing Wie positioniere ich mein Produkt am Markt? Im Rahmen der Marketingplanung geht es darum, den richtigen Marketingmix zu erstellen� Darunter versteht man im Allgemeinen die Umsetzung einer übergeordneten Marketingstrategie in konkrete Aktionen� Absatzpolitische Fragen wie „Wie und wo machen wir Werbung oder welche Vertriebskanäle nutzen wir?“ müssen dabei insbesondere für die Phase des Markteintritts und das Jahr danach geplant werden�7 Im Folgenden werden die einzelnen Komponenten des Marketingmix näher erläutert� Im Rahmen der Produktpolitik (Product) wird vor allem über die Ausgestaltung der gesamten Produktpalette eines Unternehmens entschieden� Dazu zählen Überlegungen, inwieweit man verschiedene Produkte anbieten will (Angebotsbreite) und inwieweit man für ein Produkt unterschiedliche Varianten anbieten möchte (Angebotstiefe)� Insbesondere bei Unternehmensgründungen ist die Frage nach der Angebotsbreite meist zu vernachlässigen, da in der Regel nur ein Produkt angeboten wird� Genau bedacht werden sollte hingegen die angestrebte Angebotstiefe� Hier ist insbesondere zu bedenken, dass man mit dem Angebot einer Vielzahl von Varianten verschiedene Kundensegmente weitaus besser bedienen kann, als wenn nur eine Ausstattung angeboten wird� Meist haben unterschiedliche Käufer verschiedene Anforderungen an ein Produkt� Diese können durch das Angebot verschiedener Varianten besser bedient werden� Ein grundlegendes Beispiel für die Einführung von unterschiedlichen Produktvarianten ist die Verpackungsgröße� Wenn Sie sowohl Industrieals auch Privatkunden ansprechen wollen, sollten Sie über verschiedene Verpackungsgrößen nachdenken� Industriekunden bevorzugen große Verpackungen, während Privatkunden in der Regel nur vergleichsweise geringe Mengen beziehen wollen� Das Angebot von Produktvarianten ermöglicht es also, mehrere potenzielle Käufergruppen zielgenauer anzusprechen� Gleichzeitig muss aber berücksichtigt werden, dass eine hohe Zahl von Produktvarianten die Produktionsprozesse komplexer und in der Regel teurer machen� In Ihrem Businessplan müssen Sie daher begründen, für welche Angebotstiefe Sie sich entscheiden und welche Käufergruppen mit verschiedenen Varianten angesprochen werden sollen� Ist die Produktgestaltung festgelegt worden, stellt sich als Nächstes die Frage nach der Preisgestaltung (Price)� Die Preisgestaltung umfasst dabei 7 Vgl� Fuchs, Wolfgang; Unger, Fritz: Verkaufsförderung: Konzepte und Instrumente im Marketing-Mix; Gabler Verlag, 2� vollst� überarb� Auflage, Wiesbaden 2003, S� 12� Marketingmix Produktpolitik Angebotstiefe Price 2.5 Marketing und Vertrieb 53 alle Entscheidungen, die Einfluss auf die Preishöhe sowie die Art und Weise der Preisfestlegung und -durchsetzung haben� Die Preisfestsetzung muss sich dabei am Wettbewerb orientieren: Sie können für Ihr Produkt nur höhere Preise erzielen, wenn Sie einen deutlich höheren Kundennutzen liefern� Andernfalls stellen die Preise der Wettbewerber eine natürliche Preisobergrenze für Ihr Angebot dar� Gleichzeitig gibt es eine natürliche Preisuntergrenze, die durch Ihre Kosten der Produktherstellung festgesetzt werden� Können Sie auf einem Markt nur Preise erzielen, die unter Ihren Produktionskosten liegen, kann Ihr Unternehmen nicht auf Dauer erfolgreich sein� Neben der reinen Festlegung eines Absatzpreises umfasst die Preisgestaltung jedoch auch weitere Fragen wie die Gestaltung von Rabattbedingungen, Zahlungsbedingungen (insbesondere Zahlungsfristen), Garantiebedingungen und eventuelle Leasingangebote (insbesondere bei Investitionsgütern)� Oft wird der Verkauf eines Produkts auch (zumindest implizit) an den Abschluss eines Servicevertrags gekoppelt: Hier stellt sich dann die Frage, in welchem Verhältnis der mit dem Produktverkauf und der mit dem nachgelagerten Service erzielte Gewinn zueinander stehen sollen� Ein klassisches Beispiel ist der Verkauf von billigen Mobiltelefonen in Verbindung mit einem mehrjährigen Nutzungsvertrag� Hier wird das verkaufte Produkt (Telefon) in der Regel mit Verlust an den Kunden abgegeben und ein höherer nachgelagerter Gewinn mit den Telefonaten gemacht� In Ihrem Businessplan sollten Sie konkrete Absatzpreise für Ihre Produkte nennen und denen von Konkurrenten gegen- überstellen� Auf diese Art und Weise kann sich der Leser einen schnellen Überblick über Ihre Preisgestaltung verschaffen und sich ein Urteil darüber bilden, welche Erfolgschancen er Ihrem Preismodell einräumt� Im Vorfeld kann es durchaus zielführend sein, potenzielle Kunden im Rahmen von Marktforschungsmaßnahmen zu bestimmten Preisgestaltungen zu befragen� Auf diese Weise erhalten Sie unmittelbares Feedback, inwieweit Ihre Preisgestaltung mit der Zahlungsbereitschaft potenzieller Kunden vereinbar ist� Ein weiterer nicht zu vernachlässigender Aspekt ist die Preisdifferenzierung� Dabei wird die unterschiedliche Zahlungsbereitschaft der potenziellen Kunden ausgenutzt� Dies kann zum einen Ihren Gewinn steigern und zum anderen erlangen Sie durch die Erweiterung Ihrer Zielgruppe zusätzliche Marktanteile� Ein Beispiel für eine Preisdifferenzierung stellen die unterschiedlichen Eintrittspreise für einen Schwimmbadbesuch dar� Hier wird bei der Preisgestaltung die unterschiedliche Kaufkraft der Schwimmbadbesucher mit einbezogen� Dabei wird versucht, Käufer in in sich geschlossene Gruppen einzuteilen, um für diese den deckungsbeitragsmaximalen Preis zu verlangen� Entscheidend sind bei dieser Preisgestaltung auch spezifische Charakteristika der Käufergruppen wie z� B� Berufsstand (Studenten, Rentner, Arbeitslose)� In der Theorie spricht man hierbei auch von „Preisdifferenzie- Preisfestsetzung Preisdifferenzierung 2 Elemente eines guten Businessplans54 rung dritten Grades“� Sind Sie jedoch in der Lage, jedem Kunden genau den Preis abzuverlangen, den er bereit ist für Ihr Produkt/Ihren Service zu bezahlen, spricht man von „Preisdifferenzierung ersten Grades“� Zu guter Letzt steht Ihnen noch eine dritte Möglichkeit der Preisdifferenzierung offen: die Preisdifferenzierung zweiten Grades� Hier werden geringfügige Abweichungen der Leistungsmerkmale preislich berücksichtigt� Der Kunde kann somit selbst auswählen, welchen Preis er für das Produkt zu zahlen bereit ist� Dieser Prozess wird auch als „Self Selection“ bezeichnet�8 Der dritte Punkt des Marketingmix befasst sich mit der Festlegung einer Kommunikationspolitik (Promotion) für Ihr Angebot� Dazu zählt vor allem die Festlegung klassischer Werbemaßnahmen� Insbesondere als Unternehmensgründer müssen Sie potenzielle Kunden erst auf Ihr Angebot aufmerksam machen� Aus diesem Grund müssen Sie werben� Dazu zählt, dass Sie auffallen und somit wahrgenommen werden� Sie müssen die Aufmerksamkeit Ihrer potenziellen Käufer wecken, da Sie neu auf dem Markt sind� Insbesondere müssen Sie Ihrer Zielgruppe den Nutzen und die Vorteile Ihres Produkts erläutern, damit potenzielle Käufer realisieren, dass Ihre Produkte besser als Konkurrenzprodukte geeignet sind, ihre Bedürfnisse zu befriedigen� Dies sind die wesentlichen Anforderungen, die Ihre Werbung erfüllen soll� Sie können dabei entweder auf klassische Werbeformen wie Anzeigen in Zeitungen, Zeitschriften, Fachjournalen oder sogar Funk und Fernsehen zurückgreifen� Diese Art der Werbung ist jedoch relativ teuer und nicht sehr zielgenau auf potenzielle Käufer ausgerichtet� Für Unternehmensgründer sind daher alternative Werbeformen, die eine günstigere und zielgenauere Ansprache potenzieller Käufer ermöglichen, die bessere Wahl� Dazu zählen sog� Direktmarketingmaßnahmen, bei denen potenzielle Käufer direkt per Anschreiben, E-Mail oder Anruf über Ihr Produkt informiert werden� Ebenfalls günstige Werbung ermöglicht das aktive Betreiben von Public- Relations-Maßnahmen� Dazu zählen etwa Artikel über Ihr Produkt für Printmedien oder Fachzeitschriften, die Sie entweder selbst verfassen oder von Journalisten, denen Sie entsprechende Informationen zukommen lassen, texten lassen� Ebenso bietet es sich an, auf Fachmessen präsent zu sein, da Sie dort direkt und einfach mit potenziellen Käufern in Kontakt kommen und wesentliche Informationen unkompliziert austauschen können� Bei der Planung Ihrer Werbemaßnahmen müssen Sie jedoch immer im Kopf behalten, dass Werbung teuer ist� Aus diesem Grund ist es sinnvoll, erst ein Werbebudget festzusetzen und dieses dann auf verschiedene Werbeformen zu verteilen� Es empfiehlt sich, vorab festzulegen, welchen Betrag Sie pro verkaufter Einheit Ihres Produkts ausgeben können, 8 Vgl� Wübker, Georg: Professionelle Preisfindung� Wege aus der Ertragskrise; Businessvillage Verlag, 2004, S� 43–45� Self Selection Promotion Public Relations 2.5 Marketing und Vertrieb 55 und anschließend die Werbeform auszuwählen� Denken Sie daran, dass zielgenaue Kundenansprache in der Regel billiger ist als weit gestreute Werbung� Wenn Sie Kunden direkt ansprechen, versuchen Sie, die Entscheidungsträger zu ermitteln und mit Ihnen direkt zu kommunizieren� Der letzte Baustein des Marketingmix ist die Festlegung des Distributionskanals (Place), über den Ihre Produkte den Kunden physisch erreichen� Die Wahl des optimalen Vertriebskanals für Ihr Produkt hängt dabei von einer Vielzahl von Faktoren ab� Die wesentlichen sind die erwartete Anzahl Ihrer Kunden und die Frage, ob es sich überwiegend um Geschäfts- oder Privatkunden handelt� Produktcharakteristika sind ebenfalls relevant� Zu berücksichtigen ist, ob Ihr Produkt erklärungsbedürftig ist und in welchem Preissegment (Hoch- oder Niedrigpreissegment) Sie aktiv sind� Darüber hinaus muss entschieden werden, inwieweit Sie den Vertrieb Ihres Produkts innerhalb des eigenen Unternehmens organisieren wollen� Alternativ könnten Sie auch ein externes, auf Vertrieb spezialisiertes Unternehmen damit beauftragen, Ihr Produkt zu vertreiben� 2.5.2 Vertrieb – der Weg zum Kunden Bei der Auswahl des Vertriebskanals kommt es oft zu Überschneidungen mit der Planung des Marketingmix� Welcher Vertriebskanal letzten Endes der passende für Ihr Geschäft ist, hängt stark vom Einzelfall ab� Wesentliche Charakteristika alternativer Vertriebskanäle werden im Folgenden kurz dargestellt und sollen Ihnen einen ersten Überblick geben� Einer der geläufigsten Vertriebskanäle ist der Verkauf eines Produkts in fremden Einzelhandelsläden� Dies bietet sich insbesondere dann an, wenn eine hohe Zahl Privatkunden potenzielle Käufer sind� Dabei ist jedoch zu bedenken, dass der Einzelhändler Ihr Produkt nur in sein Sortiment aufnehmen wird, wenn er damit einen ausreichend hohen Gewinn erzielen wird� Aus diesem Grund müssen Sie Ihr Produkt wahrscheinlich mit relativ hohen Rabatten an den Einzelhändler abgeben, damit Sie in seinem Produktangebot einen Platz erhalten� Dies müssen Sie bei der Preisgestaltung und Ihrer Finanzplanung berücksichtigen� In der Regel ist es jedoch schwierig (insbesondere für Unternehmensgründer), Kontakt zu einer hohen Zahl von Einzelhändlern zu pflegen (und diese auch entsprechend zu beliefern)� Eine Lösung für dieses Problem bietet der Großhandel� Statt Produkte direkt an Einzelhändler zu vertreiben, kann alternativ auch ein Großhändler eingeschaltet werden, der wiederum an Einzelhändler weiterverkauft� Dies hat den Vorteil, dass nur Kontakt mit dem Großhändler gehalten werden muss (Senkung des Verhandlungsaufwands und der Lieferkosten)� Allerdings stellt der Großhändler für seine Tätigkeit eine Marge in Rechnung, die Ihre Marge beim Produktverkauf weiter schmälert� Eine Alternative zu den eben genannten Vertriebskanälen stellt der direkte Verkauf an den Endkunden dar� Dies wird in der Regel als „Direktver- Place Verkauf im Einzelhandel Großhandel Direktvertrieb 2 Elemente eines guten Businessplans56 trieb“ bezeichnet, da keine Parteien zwischen Ihnen und Ihren Kunden stehen� Somit verbleibt der Verkaufspreis vollständig bei Ihnen, da Sie keine Provision an einen Einzel- oder Großhändler abgeben müssen� Dabei ist allerdings zu bedenken, dass mit der Wahl des Direktvertriebs meist wesentlich höhere Kosten anfallen als beim Einschalten von Einzeloder Großhändlern� Entweder müssen eigene Verkaufsstätten unterhalten werden, in denen Kunden Ihre Produkte vor Ort erwerben können� Oder Sie können einen Versandhandel betreiben und Ihre Produkte auf postalischem Weg an Ihre Abnehmer versenden� In beiden Fällen müssen Sie zusätzliches Personal beschäftigen, was Ihre laufenden Kosten erhöht� Insofern ist also abzuwägen, was für Ihr Unternehmen auf Dauer höhere Profite ermöglicht: der Weg über fremde Einzel- bzw� Großhändler (geringere Margen, aber auch geringere Kosten) oder der eigenhändige Verkauf im Direktvertrieb (höhere Margen, aber auch höhere Kosten)� Egal für welchen Vertriebskanal Sie sich letztendlich entscheiden: Wichtig ist, dass Sie im Businessplan plausibel darlegen, dass Ihre Vertriebsplanung zu den veranschlagten abgesetzten Mengen passt� In manchen Businessplänen finden sich Kalkulationen, in denen von einer im Direktvertrieb abgesetzten Menge von 20�000 Stück ausgegangen wird, jedoch lediglich ein Vertriebsmitarbeiter eingeplant ist� Wie unrealistisch diese Planung ist, zeigt folgende Plausibilitätsprüfung: Geht man von 200 Arbeitstagen aus, müsste der Vertriebsmitarbeiter pro Tag 100 Sendungen bearbeiten, was bei einer Arbeitszeit von acht Stunden über zwölf Sendungen pro Stunde wären� Geht man davon aus, dass für jede Sendung eine Rechnung erstellt und das Paket adressiert sowie frankiert werden muss, erkennt man schnell, wie unrealistisch eine derartige Annahme ist – zumal die Pakete ja noch nicht bei der Post sind, geschweige denn Retouren bearbeitet wurden� Solche unzutreffenden Planungen sollten Sie in Ihrem Businessplan auf jeden Fall vermeiden� Stellen Sie daher eine genaue Überlegung an, wie viele Mitarbeiter tatsächlich notwendig sind, um die von Ihnen geplante Menge auch abzusetzen� 2.5.3 Corporate Identity – der Kunde, ein alter Bekannter Ein weiterer wichtiger Aspekt, der bei der Positionierung Ihrer Produkte und der Auswahl der Vertriebskanäle nicht vernachlässigt werden sollte, ist die sogenannte → Corporate Identity (CI)� Auch für den Begriff „Corporate Identity“ gibt es zahlreiche unterschiedliche Definitionen, was eine allgemeingültige Darstellung des Begriffs erschwert� Nach Merten wird Corporate Identity folgendermaßen definiert: „Corporate Identity ist die strategisch geplante Einheit der Selbstdarstellung einer Unternehmenspersönlichkeit (Organisation) nach innen und nach außen als Unternehmensidentität�“9 Doch warum ist dies für Sie und Ihre Unternehmung von Bedeutung? Um diese Frage zu beantworten, muss man sich die Be- 9 Merten, Klaus: Das Handwörterbuch der PR; Frankfurter Allgemeine Zeitung – Institut, 1� Band, Frankfurt am Main 2000, S� 63� Definition 2.5 Marketing und Vertrieb 57 standteile der Corporate Identity vor Augen führen� In der Regel wird CI in → Corporate Behaviour (BH), → Corporate Design (CD) und → Corporate Communication (CC) unterteilt� Corporate Behaviour Corporate Behaviour steht für das Verhaltenskonzept Ihrer Unternehmung� Es umfasst „das Verhalten des Unternehmens nach innen und au- ßen, allgemein das Auftreten und das Verhalten gegenüber den Mitarbeitern und untereinander sowie gegenüber den Kunden, den Führungskräften, den Kooperationspartnern und der Öffentlichkeit�“10 Auch hier ist es für Sie und Ihre Firma wichtig, dass Ihr Verhaltenskodex zur allgemeinen Unternehmensausrichtung passt� Geben Sie sich z� B� in Ihrer Werbekampagne als zuverlässiger Partner in der Produktsparte XY, sollten Sie es tunlichst vermeiden, unpünktlich bei Ihren Kunden zu erscheinen oder wichtige Kundendokumente zu verlieren� Sorgen Sie dafür, dass sowohl Ihr Verhalten als auch das Verhalten Ihrer Mitarbeiter auf Ihr Unternehmenskonzept zugeschnitten ist und sich somit Ihre Firma durch ein einheitliches, dem Unternehmensziel angepasstes Auftreten von Ihrer Konkurrenz abhebt� Dadurch schaffen Sie Vertrauen und vermeiden es, Ihre Kunden zu verunsichern� Corporate Design Unter CD versteht man „das Erscheinungsbild eines Unternehmens nach innen und außen, das sich aus der Interaktion von Gestaltungselementen und visueller Kommunikation ergibt� Somit wird ein Wiedererkennungsund Erinnerungswert generiert, der das Unternehmen in der Öffentlichkeit deutlich von anderen Wettbewerbern differenzieren soll� Dabei beschreibt das Corporate Design den visuellen Zustand eines Unternehmens bzw� einer Marke zum Einführungszeitpunkt, da es einem fortlaufenden Gestaltungs- und Kommunikationsprozess unterliegt�“11 Am besten stellen Sie sich vor, es handele sich bei CD um das Gesicht Ihrer Firma� Egal, ob Ihr Kunde einen Brief von Ihnen erhält, an einer Ihrer Werbetafeln vorbeiläuft oder ob einer Ihrer Mitarbeiter vor Ort eine Dienstleistung ausübt, der Kunde muss Sie bzw� Ihre Firma erkennen können� Nur so ist es Ihnen möglich, sich von anderen Wettbewerbern abzuheben und Ihrem Kunden ein Gefühl der Vertrautheit zu vermitteln� Dabei sollten Sie nicht nur darauf achten, dass Sie immer dasselbe Firmenlogo verwenden, sondern sich auch bezüglich Farbauswahl, Schrift, Typografie, Produktdesign, Inter- und Intranetauftritt usw� treu bleiben� Zusätzlich sollten Sie besonders darauf achten, dass das ausgewählte De- 10 Regenthal, Gerhard: Ganzheitliche Corporate Identity, Profilierung von Identität und Image; Gabler Verlag, 2� Auflage, Wiesbaden 2003, S� 100� 11 Engelmann, Susann: Die Implementierung des Corporate Design; Grin Verlag, 2009, S� 4–5� Verhaltenskonzept des Unternehmens Erscheinungsbild des Unternehmens 2 Elemente eines guten Businessplans58 sign zu Ihrer Unternehmung passt� Beispielsweise würden ein farbiges Firmenlogo und bunte Arbeitskleidung ebenso wenig zu einem Bestattungsunternehmen passen wie eine ganz in grau gehaltene Farbgebung für ein Designbüro� Corporate Communication „Corporate Communication ist die strategisch orientierte Kommunikation nach innen und außen mit dem Ziel, die Einstellung der Öffentlichkeit, der Kunden und der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen gegenüber dieser Organisation/diesem Unternehmen entsprechend der spezifischen Identität zu beeinflussen oder zu verändern�“12 Neben dem bereits genannten Marketing sind auch Public Relations, Mitarbeiterschulungen, Öffentlichkeitsarbeit sowie diverse andere Möglichkeiten Wege eines Unternehmens, seine Philosophie zu kommunizieren� Auch bei der Kommunikation ist es wichtig, dass Sie sich im Zusammenhang mit der Unternehmenszielsetzung nicht widersprechen� Achten Sie darauf, dass Kommunikation nicht nur über die verbale Schiene stattfindet, sondern dass auch visuell kommuniziert wird� Werben Sie beispielsweise mit der Umweltfreundlichkeit Ihrer Produkte, sollten Sie Ihren Fuhrpark auch mit umweltschonenden Fahrzeugen ausstatten� Andernfalls werden Sie bei Ihren Kunden an Glaubwürdigkeit verlieren� Auch sollten Sie Ihre Kundenbesuche nicht mit einer „Rostlaube“ tätigen, wenn Sie Ihrem Kunden kommunizieren wollen, dass Sie erfolgreich sind, mit Geld umgehen können und dass sich sein Vermögen bei Ihnen in guten Händen befindet� Beachten Sie, dass erst das Zusammenspiel der einzelnen Komponenten Ihrem Unternehmen eine ganzheitliche Corporate Identity gibt� Dabei müssen sowohl die Corporate Communication und das Corporate Design als auch das Corporate Behaviour im Einklang mit dem Unternehmensziel stehen� Bei der Gestaltung der Unternehmensidentität können Ihnen und Ihren Mitarbeitern vor allem folgende Fragen behilflich sein: • „Wer sind wir eigentlich? Welches Selbstverständnis haben wir? • Wo stehen wir? Welche Stärken und Schwächen haben wir? Was müssen wir tun? • Was ist das Besondere, was uns profiliert und was man nur bei uns finden kann? • Welche Vision und welche Ziele haben wir und wie können wir diese effizient erreichen? • Können wir unsere spezifische Identität in zwei Sätzen zusammenfassen? 12 Regenthal, Gerhard: Ganzheitliche Corporate Identity, Profilierung von Identität und Image; Gabler Verlag, 2� Auflage, Wiesbaden 2003, S� 151� Unternehmenskommunikation Einklang mit dem Unternehmensziel 2.5 Marketing und Vertrieb 59 • Welches Image wollen wir haben und wie wollen wir es prägnant gestalten?“13 Ein Beispiel aus der Praxis – SEMESTERBOOKS.de 4. MARKETING II Marketing ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten mit dem Ziel, die Kunden langfristig zu begeistern.28 Im Rahmen der 4Ps, also Product/Price/ Promotion/Place, werden im Folgenden strategische und operative Marketingziele eingeordnet und mit Bezug zum Zielmarkt/ zur Zielgruppe erläutert. Der Schwerpunkt soll dabei auf der Kommunikationspolitik liegen. 28 Eine kurze Definition der verwendeten Begriffe hilft, Missverständnisse zu vermeiden – vor allem, wenn es sich um Begriffe handelt, die unterschiedlich ausgelegt werden können. 4.1 Kommunikationspolitik Bisherige und aktuelle Maßnahmen Öffentlichkeitsarbeit/PR: Das Handelsblatt Magazin „Junge Karriere“ (Auflage 194.000/Ausgabe) hat die Gründung von SEMESTERBOOKS.de ein Jahr lang begleitet und die interessante, zweiseitige Gründungsreportage von der Idee bis zur Umsetzung dokumentiert.29 29 Der Businessplan lässt auch im Bereich Marketing den Einsatz der Gründer erkennen. Das Online-Portal „Deutsche Startups“ (www.deutschestartups.de/460.000 PIs und 160.000 Visits pro Monat) berichtete über die Entwicklung und den Start von SEMESTERBOOKS.de. Interview unter www.dein-startup.de: „SEMESTERBOOKS.de beantwortet die 3 Fragen“ Pressemitteilung auf den Startseiten der Universitäten Siegen, Heidelberg und Kaiserslautern (Juli-September 08 → sehr hoher Traffic) 13 Regenthal, Gerhard: Ganzheitliche Corporate Identity, Profilierung von Identität und Image; Gabler Verlag, 2� Auflage, Wiesbaden 2003, S� 151� 2 Elemente eines guten Businessplans60 Gewinnspiel:30 Aktion „SEMESTERBOOKS.de bezahlt dir deine Studiengebühren – 500 EURO zu gewinnen“ (April 09) für die User mit den meisten eingestellten Büchern. 30 Besonders positiv fällt die Vielzahl von Werbemaßnahmen auf, die SEMESTERBOOKS.de einsetzen möchte, um potenzielle Kunden auf das junge Unternehmen aufmerksam zu machen. Persönliche Kommunikation: • Ansprache von Multiplikatoren im Umfeld von Hochschulen (Uni Siegen und Heidelberg) • Gespräche mit Verlagen, die starkes Interesse bekunden Internet-Marketing: • Eintragung bei hochfrequentierten Portalen wie Mr. Wong, Linkarena, Geizkragen.de (Social Bookmarking) • SEO-Maßnahmen, um verstärkt Traffic über Suchmaschinen zu generieren Event-Marketing: Miss & Mister Campus – Deutschlands erster nationaler Schönheitswettbewerb für Studenten (s. weitere Ausführungen unten) Geplante Maßnahmen Alle oben aufgeführten aktuellen Maßnahmen werden weiterhin forciert und wenn es sinnvoll erscheint ausgebaut. 4.2 Persönliche Kommunikation: „Semester-Sheriffs“ Im Rahmen der persönlichen Kommunikation plant SEMESTERBOOKS.de den Einsatz studentischer „Außendienstmitarbeiter“. Hierzu sollen Studenten als „Semester- Sheriff“ an der eigenen Hochschule aktiv andere Studenten ansprechen, Flyer verteilen sowie Aktionen vorbereiten und durchführen. Hierfür stellt SEMESTERBOOKS. de eine Provision von 15 % des Gewinns der Neuware für ein Jahr in Aussicht. Wir versprechen uns davon eine bessere Durchdringung der jeweiligen Hochschule aufgrund der vorhandenen Insider-Kenntnisse der Semester-Sheriffs. Darüber hinaus entstehen keine Kosten für SEMESTERBOOKS.de, da nur bei erfolgreicher Vermittlung die Vermittler an dem Gewinn partizipieren werden. 2.5 Marketing und Vertrieb 61 Direkt an der Hochschule Persönliche Kommunikation: • Ansprache von Multiplikatoren im Umfeld von Hochschulen • Professoren & Hochschulmitarbeiter • Fachschaften & Tutoren • Studentische Organisationen/ Studentische Medien • Studentenwerke/Bibliotheken • Pressestellen der Hochschulen SEMESTERBOOKS.de wird durch die „Semester-Sheriffs“ in den Vorlesungen, Seminaren, Tutorien, in Einführungsveranstaltungen von Hochschulen und in allgemeinen Veranstaltungen mit Büchern und/oder Studierenden als Thema präsentiert. Aushängen von Plakaten • an den Schwarzen Brettern • in den Räumen von Fachschaften/stud. Organisationen • an den Informationsplätzen der Studentenwerke/Hochschulen (Mensa, Info-Center, Toiletten usw.) • in Studentenwohnheimen • in den Läden in Hochschulnähe (Copyshop, Bäckerei, Bars usw.) Persönliche Einladungskarten/ Werbegeschenke Alle Fachschaften, Tutoren, studentische Organisationen/Medien bekommen Einladungskarten & Werbegeschenke. Das SEMESTERBOOKS.de-Team verteilt regelmäßig Einladungskarten/Werbegeschenke an Studierende, Freunde & Kommilitonen. Overhead-Folien Kurz vor Beginn gut besuchter Vorlesungen wird SEMESTERBOOKS. de den Studierenden mit einer kurzen Präsentation vorgestellt. 4.3 Online-Werbung: Bislang galt der Fokus der persönlichen Kommunikation. Zum Sommersemester 09 wird Online-Bannerwerbung verstärkt in Angriff genommen. 2 Elemente eines guten Businessplans62 SEMESTERBOOKS.de hält die klassische Bannerwerbung ebenfalls für sinnvoll. Allerdings mit einer anderen Ausrichtung, womit wir uns von der Konkurrenz abheben möchten. Im Folgenden gehen wir auf wirkungsvolle Maßnahmen im Bereich Online-Werbung ein, die für SEMESTERBOOKS.de zu einem starken Zuwachs der Benutzerzahlen sorgen werden und sofort beginnen können. Hierbei sollen Studenten im Mittelpunkt stehen. Anbei folgt eine Auflistung attraktiver bzw. geeigneter Portale. Geeignete Plattformen: • Studenten-Portale: Unister.de, Meinprof. de, Unicum.de • Karriere-Portale: e-fellows.net, Absolventa.de, Karriere.de, BewerberVZ. de etc. • Internetauftritte der größten Hochschulen in der BRD – Banner im Bereich der Startseiten (s. Ausführungen) SEMESTERBOOKS.de holt die Studierenden mit dieser Ansprache direkt da ab, wo ein Höchstmaß an Aufmerksamkeit für unseren Service gegeben ist – an der eigenen Hochschule und in direkter Beziehung zum Bedarf (akademische Bücher kaufen/ verkaufen). Mit entsprechender Gestaltung der Banner wollen wir zusätzlich einen Imagetransfer zwischen Hochschule und SEMESTERBOOKS.de erzielen („Bücher fürs Studium“). Durch diese Art der Werbung steht der Nutzen im Vordergrund und SEMESTERBOOKS.de präsentiert sich als seriöser Partner an der eigenen Hochschule. 4.4 Event-Marketing: SEMESTERBOOKS.de tritt als Organisator & Hauptsponsor von „Miss & Mister Campus“, Deutschlands erstem Schönheitswettbewerb für Studierende, auf. Das Medienspektakel ebnet für SEMESTERBOOKS.de den Weg in die Medien. Es handelt sich um ein einzigartiges Event für Studierende, dementsprechend ist das Medieninteresse sehr hoch. 2.6 Produktion und Personal 63 4.5 Distribution SEMESTERBOOKS.de plant keine eigene Logistik, Lagerhaltung für Bücher etc. zu unterhalten, sondern bedient sich Absatzmittlern bzw. Partnern. Aktuell geschieht dies über eine Schnittstelle eingebunden in das Partnerprogramm von Amazon. de. Zukünftig sind eigenständige Kooperationen mit geeigneten, bundesweit tätigen (Online-) Buchhandlungen vorgesehen. 2.6 Produktion und Personal – Mitarbeiter und ihr Einsatz im Unternehmen Je nach Angebots- und Dienstleistungspalette eines Unternehmens ist eine meist nicht unerhebliche Abhängigkeit von den involvierten Personen gegeben� Abgesehen von den Gründern sind die Mitarbeiter ein entscheidender Schlüsselfaktor für den Erfolg eines jungen Unternehmens�14 2.6.1 Personalplanung und Management – die richtigen Mitarbeiter richtig einsetzen Eine entscheidende Frage des Personalmanagements ist, warum und/ oder wann der oder die Gründer überhaupt zusätzliches Personal benötigen� Ein solcher Fall tritt meist dann ein, wenn der oder die Gründer in irgendeiner Form (qualitativ oder quantitativ) Unterstützung beim operativen Geschäft benötigen�15 Das Management eines jungen und kleinen bis mittleren Unternehmens unterscheidet sich dabei in vielen Bereichen wesentlich vom Management eines Großkonzerns�16 Abbildung 11 gibt Ihnen einen Überblick, worauf Sie bei der Präsentation Ihrer Personalpolitik achten sollten� Mitarbeiter bzw� Personal stellen neben den Betriebsmitteln eine entscheidende Größe für den Erfolg eines Unternehmens dar� Der Produktionsfaktor „Arbeit“ spielt dabei seit einigen Jahren eine zunehmend wichtige Rolle, was das Ressourcenportfolio in Unternehmen betrifft�17 Der Kampf um talentierte und leistungswillige Mitarbeiter, sogenannte 14 Vgl� zu den folgenden Kapiteln u� a� Fischl� Bernd: Geschäftspläne richtig erstellen – Wie man für den Gesundheitsmarkt einen Businessplan anfertigt; VDM Verlag Dr� Müller, Saarbrücken 2007, S� 53 ff� 15 Vgl� Dowling, Michael; Drumm, Hans-Jürgen (Hrsg�): Gründungsmanagement; Springer-Verlag, Berlin/Heidelberg/New York 2002, S� 205� 16 Vgl� Niehues, Karl: Strukturorientierte Unternehmenslehre für Klein- und Mittelbetriebe; in: DER BETRIEB, Heft 41, 53� Jg�, 13� Oktober 2000, S� 2027� 17 Vgl� Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre; Verlag Moderne Industrie, 8� Auflage, Landsberg/Lech 1994, S� 223� Wann Mitarbeiter einstellen? Mitarbeiter entscheidend für Erfolg 2 Elemente eines guten Businessplans64 „High Potentials“ (bzw� später mit etwas mehr Berufserfahrung „High Performers“), ist seit Jahren im Gange und zeigt sich vor allem in konjunkturstarken Zeiten� Dieser Wettbewerb um kompetente Mitarbeiter ist u� a� in der zunehmend verkürzten Lebensarbeitszeit, der technologischen Modernisierung und in seit Jahrzehnten sinkenden Geburtenraten zu suchen� Gerade im immer stärker werdenden Dienstleistungsbereich zeigt sich schnell ein Fachkräftemangel� Viele Unternehmen dieses Bereichs klagten im Jahr 2007 über entsprechende Probleme�18 Abbildung 11: Überblick über den Punkt „Team, Management, Personal“ Sobald Unternehmen die Seed-Phase verlassen haben und es an den Ausbau des Wachstums für die folgenden Jahre geht, ist zur Sicherstellung von → Effektivität und → Effizienz eine mittel- bis langfristige Personalplanung unentbehrlich� Effektivität (lateinisch effectivus „bewirkend“) • „Die richtigen Dinge tun.“ Unter „Effektivität“ versteht man das Verhältnis zwischen erreichtem und definiertem Ziel. • Sie ist die Messgröße für die Erreichung des gesetzten Ziels. Effizienz (lateinisch efficere „zustande bringen“) • „Die Dinge richtig tun.“ Unter „Effizienz“ versteht man das Verhältnis vom Nutzen zu dem Aufwand, mit dem der Nutzen erzielt wird. • Sie ist die Messgröße für Produktivität und Wirtschaftlichkeit. 18 Vgl� Deutscher Industrie- und Handelskammertag: Dienstleistungsreport; hrsg� vom Deutschen Industrie- und Handelskammertag, Berlin/Brüssel 2007, S� 29� 2.6 Produktion und Personal 65 Hierbei gilt es, das → Minimalprinzip und das → Maximalprinzip19 verstärkt zu berücksichtigen, um die Ressourcen des jungen Unternehmens nicht unnötig zu beanspruchen� MINIMALPRINZIP • Ein bestimmtes Ziel mit möglichst geringem Nutzenverzehr erreichen. • Kostenwirtschaftlich kann dies den Abbau von nicht benötigtem Personal sowie einen Personaleinsatz entsprechend vorhandener Qualifikation und eine möglichst optimale Abstimmung von Personal und Sachmitteln bedeuten. MAXIMALPRINZIP • Mit vorgegebenen bzw. verfügbaren Ressourcen möglichst viel bzw. ein festes Ziel möglichst gut erreichen • Eine sog. Verbesserung der Leistungswirtschaftlichkeit erreicht man z. B. durch eine Steigerung von Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Leistungsmöglichkeit. Gerade bei jungen Unternehmen ist die Auswahl der Mitarbeiter für das Unternehmen von großer Bedeutung� Unternehmerisches Denken und Handeln sind Voraussetzung für eine mögliche erfolgreiche Entwicklung eines (nicht nur) jungen Unternehmens� Gleichzeitig haben hier die Mitarbeiter die Möglichkeit, eigene Vorstellungen einzubringen und sich selbst zu verwirklichen� Schnellere Aufstiegsmöglichkeiten aufgrund der flacheren Hierarchien gehen hierbei mit einem möglicherweise weniger sicheren Arbeitsplatz einher� „Von Anfang an dabei gewesen zu sein“, wenn auch bei schlechterer Bezahlung, scheint hier einen entscheidenden und ausreichenden Reiz auszuüben� Dies sollten die Gründer bei der Einstellung von Mitarbeitern besonders in den ersten Jahren berücksichtigen� Weiterhin sollte, das notwendige Personal, sobald es zur Verfügung steht, entsprechend den anstehenden und anfallenden Tätigkeiten zugeordnet werden� Anforderung der Tätigkeiten, Kompetenzen und Wünsche der Mitarbeiter sind idealerweise zu berücksichtigen, um eine Win-Win-Situation für Unternehmen und Mitarbeiter zu schaffen� 19 Vgl� Witt, Dieter: Personalbedarfsdeckungsplanung der Krankenhausreinigung; in: Arbeitsbedingungen in Krankenhaus und Heim; hrsg� von Kurt Landau im Auftrag des Bayerischen Staatsministeriums für Arbeit, Familie und Sozialordnung, München 1991� Auswahl der Mitarbeiter 2 Elemente eines guten Businessplans66 2.6.2 Personalanforderungsprofile Welche Mitarbeiter benötigt das junge Unternehmen? „Die Personalbedarfsplanung ist zunächst diejenige Funktion, die festlegt, welche Mitarbeiter zu welcher Zeit, an welchem Ort, in welcher Anzahl und Qualifikation benötigt werden�“20 Meist ist die Planung des Personals bzgl� Qualitäts- und Quantitätsanforderungen ein Resultat aus anderen Bereichen der Geschäftsplanung�21 Bei der Auswahl der Mitunternehmer bzw� der Mitarbeiter sollten alle notwendigen Qualifikationen bzw� Kompetenzen berücksichtigt werden� In der Vorbereitungs- und Aufbauphase eines Unternehmens spielen oft weiche Faktoren eine größere Rolle als rein fachliches Know-how� Erst bei zunehmender Größe des Start-ups ist eine Spezialisierung und Abtrennung der Zuständigkeitsbereiche sinnvoll� Auch konkrete und detaillierte Arbeitsanweisungen für die unterschiedlichen Aufgabengebiete sind erst dann sinnvoll� Um Innovationen zu schaffen und wirtschaftlich zu nutzen, sind unterschiedlichste Kompetenzen erforderlich�22 Die benötigten Fähigkeiten und Erfahrungen sind meistens in einem interdisziplinären Team zu finden� Das kann Missverständnisse verhindern�23 Bei einem neu gegründeten Unternehmen ist es meist ohnehin nicht oder nur sehr schwer möglich, eine genaue(re)Aufteilung der Bereiche darzustellen und umzusetzen� Eine Überschneidung der Tätigkeits- und Zuständigkeitsbereiche ist bei geringer Größe nicht zu vermeiden� Entscheidend ist jedoch, dass die informelle Zusammenarbeit der einzelnen Teammitglieder verschiedener Bereiche möglichst effektiv und effizient funktioniert� Dies stellt oft den einzigen Wettbewerbsvorteil neugegründeter und junger Unternehmen im Vergleich zu bereits etablierten Unternehmen dar� Bevor ein zusammengestelltes Team jedoch effizient und effektiv arbeitet, müssen die passenden Mitarbeiter gefunden werden� Der Schritt von der Theorie in die Praxis kann hier oft schwierig sein: Idealerweise kann man aus einer Vielzahl von Bewerbern diejenigen Personen auswählen, die aufgrund ihrer Persönlichkeit sowie ihrer persönlichen Qualifikationen 20 Oechsler, Walter A�: Personal und Arbeit; Oldenbourg Verlag, 5� Auflage, München/Wien 1994, S� 110� 21 Vgl� Ridder, Hans-Gerd: Personalwirtschaftslehre; Kohlhammer Verlag, Stuttgart/Berlin/Köln 1999, S� 129� 22 Vgl� Hauschildt, Jürgen; Chakrabarti, Alok K�: Arbeitsteilung im Innovationsmanagement; in: Promotoren: Champions der Innovation; Gabler-Verlag, 2�, erw� Aufl�, Wiesbaden, 1999; S� 69; s� a�: Lang, Jack: The High-Tech Entrepreneur`s Handbook – How to start and run a High-Tech company; Pearson Education Limited, Great Britain 2002, S� 20� 23 Vgl� Gmünden, Hans-Georg: Andere Spielregeln; in: Wirtschaftswoche, Nr� 32, 06� August 2007, S� 73� Soft Skills Persönlichkeitstests 2.6 Produktion und Personal 67 das Team am besten vervollständigen� Für die Auswahl der geeigneten Mitarbeiter gibt es eine Reihe von Tests, die dazu dienen, unterschiedliche Charaktere aufzuzeigen, um ein harmonisches Team bilden zu können� Mit dem Einsatz derartiger Persönlichkeitstest lässt sich beispielsweise vermeiden, dass Mitarbeiter eingestellt werden, die aufgrund ihrer Verhaltensmuster nicht in der Lage sind, miteinander effektiv und effizient zusammenzuarbeiten� Obwohl derartige Testverfahren häufig kostspielig und deshalb für junge Unternehmen meist eher unattraktiv sind, lassen sich auf ihrer Basis durchaus Rückschlüsse auf eine optimale Teamgestaltung ziehen� Es lässt sich durch diese Tests beispielsweise vermeiden, dass zwei dominante Mitarbeiter in einem Team zusammenarbeiten und somit ein erhöhtes Konfliktpotenzial besteht� Wie das erforderliche Personal rekrutiert werden kann, ist Inhalt des folgenden Kapitels� 2.6.3 Personalbeschaffung Wie und wo bekomme ich geeignetes Personal? Um den bei Wachstum entstehenden Personalbedarf zu decken, gibt es verschiedene Möglichkeiten� Je nach aktueller Wirtschaftslage ist es für Unternehmen unterschiedlich schwierig, geeignete Mitarbeiter zu finden� Bei schlechterer konjunktureller Lage und einem damit entspannten Arbeitsmarkt (für die Arbeitgeberseite) muss das Unternehmen weniger Aktivitäten an den Tag legen, da das Angebot an potenziellen Mitarbeitern ausreichend groß ist� Strukturieren kann man die Personalbeschaffung, indem man eine Unterteilung in interne und externe Personalbeschaffung vornimmt� Im Fall der internen Personalbeschaffung wird eine neu zu besetzende Stelle mit einem Mitarbeiter aus dem Unternehmen (aus einem anderen Bereich oder einer anderen Abteilung) besetzt� Bei der externen Personalbeschaffung werden Mitarbeiter außerhalb des Unternehmens angeworben, die aktuell nicht für das anwerbende Unternehmen arbeiten� Eine andere Struktur bietet sich bzgl� einer Unterscheidung zwischen passiver und aktiver Personalbeschaffung� Die Definition wird auf die Aktivitäten eines Unternehmens abgestellt, die vonnöten sind, um Personal zu rekrutieren� Bei passiver Personalbeschaffung wird nur durch unterschiedliche Medien auf aktuell zu besetzende Stellen verwiesen� Bei der aktiven Personalbeschaffung werden potenzielle Bewerber z� B� durch Recruitingveranstaltungen, Personalberater, Workshops und Ähnliches angesprochen� Bei der Auswahl einer geeigneten und effizienten Strategie, um das richtige Personal auszuwählen, sind das Bild eines Unternehmens in der Öffentlichkeit sowie dessen Bekanntheitsgrad von entscheidender Bedeutung� Intern und extern Passiv und aktiv 2 Elemente eines guten Businessplans68 Bei neu gegründeten und jungen Unternehmen fällt die interne Personalbeschaffung aufgrund weniger oder bisher gar nicht vorhandener Mitarbeiter weg� Es verbleibt daher lediglich der externe und dabei besonders der aktive Weg, um an das gewünschte Personal zu kommen� Für Firmen mit einem großen Bekanntheitsgrad und einer entsprechenden Medienpräsenz bietet sich hingegen der Weg der passiven Personalpolitik an� Eine mit der Zeit einhergehende Erhöhung des Bekanntheitsgrads kann somit eine Veränderung der Personalbeschaffungspolitik nach sich ziehen� Besonders gut eignet sich die Beschäftigung von Praktikanten� Dies ermöglicht dem Management bzw� dem Gründer, kompetente und engagierte zukünftige Mitarbeiter zu finden, die auch bereit sind, Initiative zu ergreifen und Verantwortung zu übernehmen� Im Gegensatz zu einem kurzen Vorstellungsgespräch fällt es dem Personalverantwortlichen durch die längere Zusammenarbeit leichter, den richtigen Mitarbeiter zu erkennen� Eine Einarbeitung in das Unternehmen kann bei einer Übernahme signifikant kürzer ausfallen, da der künftige Mitarbeiter bereits als Praktikant das Unternehmen kennengelernt hat� Zusätzlich ist die Beschäftigung von Praktikanten und Werkstudenten aufgrund der geringeren Personalkosten interessant� Folglich stellt diese Methode sowohl für das Unternehmen als auch für die Praktikanten eine geeignete Möglichkeit dar, einen Mehrwert zu schaffen� Entscheidend für das Personalmanagement ist jedoch, dass das Unternehmen selbst bei einem Nachfragerückgang flexibel genug ist, um nicht in umsatzschwächeren Zeiten von belastenden Fixkosten erdrückt zu werden� Gleichzeitig sollten allerdings auch keine Aufträge aufgrund von Personalmangel abgelehnt werden müssen� Freiberufliche Fachkräfte können hier genauso wie Personalleasing hilfreiche Instrumente sein� Die boomende Entwicklung der Branche der Zeitarbeit scheint ein Indikator für diese These zu sein�24 2.6.4 Personalführung, -motivation und -honorierung – wie wertvolle Mitarbeiter dem Unternehmen möglichst lange treu bleiben Im Abschnitt „Personalführung, -motivation und -honorierung“ eines Businessplans wird beschrieben, wie die Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden und wie sie motiviert werden können, dauerhaft die geforderte Leistung zu erbringen�25 Das Management und dessen Mitarbeiter sind ein entscheidender Faktor für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung� 24 Vgl� Dirk, Holtbrügge: Personalmanagement; Springer Verlag, 3� überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin 2007, S� 41� 25 Der Inhalt des Kapitels ist teilweise entnommen aus: Fischl, Bernd: Geschäftspläne richtig erstellen� Wie man für den Gesundheitsmarkt einen Businessplan anfertigt; VDM Verlag Dr� Müller, Saarbrücken 2007, S� 58 ff� Praktikanten Personalleasing 2.6 Produktion und Personal 69 Dabei bieten sich je nach Unternehmer, Art des Unternehmens und Ausprägung der Mitarbeiter unterschiedliche „Führungsstile“ an� Unter „Führungsstil“ ist eine Art der Beeinflussung des individuellen Verhaltens zu verstehen� Die klassische Dreiteilung von Führungsstilen (nach Lewin/Lippit/ White, 1935) unterscheidet zwischen autokratisch, demokratisch und Laissez-faire� Basierend auf den Hauptausprägungen eines Führungsstils gibt es eine Unmenge Misch- und Zwischenformen� Auch in Ihrem Businessplan sollten Sie Ihren angestrebten Führungsstil aufführen, um Ihren Mitunternehmern und Mitarbeitern vorab ein möglichst klares Unternehmensbild zu liefern� • Beim autokratischen Führungsstil laufen alle Ereignisse über den Führer� Er allein bestimmt die Marschroute� Den Maßstab für die Bewertung der Tätigkeiten lässt der Führer erkennen� • Anders der demokratische Führer� Er versucht, Eigeninitiative, Diskussion und gemeinsame Entscheidungen allem voranzustellen� Bei der Beurteilung strebt er so weit wie möglich nach Objektivität� • Der Laissez-faire-Führer strebt eine extrem liberale Stellung an und versucht, die Gruppenmitglieder möglichst wenig zu beeinflussen� Sie genießen volle Freiheit� Eine Bewertung seitens des Führers über die Mitglieder wird vermieden� Die hier vorgenommene Dreiteilung ist eine idealtypische Konzeption, was eine Überprüfung praktisch unmöglich macht� Auch wird sie der Komplexität des Führungsprozesses nicht gerecht� Aufgrund dieser doch erheblichen Mängel wird bei aktuelleren Forschungen zunehmend davon Abstand genommen und versucht, sie durch empirische Größen zu ersetzen� Eine weitere Strukturierungsmöglichkeit der Führungsstile ist die Unterteilung in vier Klassen nach Weber� Hier wird unterschieden zwischen patriarchalisch, charismatisch, autokratisch und bürokratisch� • Im ersten Fall (patriarchalisch) wird der Familienvater (Patriarch) als Führungspersönlichkeit ungefragt anerkannt� Er trägt die Verantwortung, Pflicht und Sorge und erwartet im Gegenzug Treue, Anerkennung, Gehorsam und Dank� Es existiert nur eine Führungsinstanz und Entscheidungsbefugnis kann nicht delegiert werden� • Der charismatische Führer besticht durch seine herausragende Persönlichkeit� Vor allem in Krisen- und Notsituationen ist er anderen Führungspersönlichkeiten überlegen, da in diesen Zeiten oft der Sinn für Rationalität verloren geht� Auf strukturelle Maßnahmen kann aufgrund der persönlichen Erscheinung des Führers verzichtet werden� • Den autokratischen Führungsstil findet man vornehmlich in größeren Organisationen� Charakteristisch ist eine große hierarchische Ordnung� Die nachgeordneten Instanzen sorgen für die Durchsetzung der Einteilung nach Lewin Enteilung nach Weber 2 Elemente eines guten Businessplans70 Entscheidungen des Autokraten und verhindern einen direkten Kontakt zwischen Führer und Geführten� • Eine übertriebene Form von Reglementierungen und Strukturierungen in Form von Geboten und Anordnungen liegt beim bürokratischen Führungsstil vor� Statt einer willkürlichen Herrschaft legt der bürokratische Führer Wert auf Sachkompetenz, was normalerweise von den Geführten als gerecht und legal akzeptiert wird� Als dritte Möglichkeit, Führungsstile zu unterscheiden bzw� voneinander abzugrenzen, bietet sich eine stark abstrahierte Zweiteilung an, die sich überwiegend im Schrifttum durchgesetzt hat� Hier wird zwischen autoritativ (autoritär, absolutistisch) und kooperativ (partizipativ, demokratisch) unterschieden� Die nach Lewin angeführte dritte Art, die Laissez-faire-Führung, wird hier ausgeklammert, da die Notwendigkeit bzw� der Nutzen einer solchen Führung (Selbstbestimmung und Eigenständigkeit der Gruppenmitglieder) nicht anerkannt wird� In dieser reinen Form kommen Führungsstile in der Praxis nicht vor, da jede dieser Grundformen ein breites Spektrum von speziellen Führungsstilen aufweist� Sie liegen immer zwischen den Extremen� Die entscheidenden Kriterien, wann welcher Führungsstil vorliegt, basieren auf dem Ausmaß der Zuordnung von Aktivitäten und dem Grad der Einbeziehung in den Prozess der Entscheidungsfindung und Willensdurchsetzung für Führer und Geführte� Die Unmöglichkeit des empirischen Nachweises dieser idealtypischen Konzeptionierungen hat dazu geführt, aus den Vorgaben realtypische Führungsstile zu entwickeln, aus denen Aussagen für die Praxis abgeleitet werden können� Führungskräfte der Zukunft sind nicht mehr die absoluten Spezialisten in einem Fachbereich, sondern mehr Koordinator, Moderator und Berater in einer Person� Interdisziplinarität ist also genauso gefragt wie soziale Kompetenz�26 Die führungs- und personalpolitischen Instrumente (Entgeltpolitik, Sozialleistungspolitik, Aufgabenverteilung, Mitarbeiterentwicklung) sind hier unter Berücksichtigung der Ziele der Mitarbeiter auf die Betriebsziele entsprechend auszuwählen�27 Management by Objectives ist die zugehörige Management- bzw� Führungstechnik, die sich auf die Führung durch Zielvereinbarungen und deren Erreichung begründet�28 Sie scheint auch für junge Unternehmen geeignet zu sein� Grundsätzlich kann man 26 Vgl� Nerdinger, Friedemann W�; von Rosenstiel, Lutz: Führung in kritischen Zeiten� Sind deutsche Manager für die Zukunft gerüstet?; in: Psychologie heute, Ausgabe Dezember 1993, S� 58 ff� 27 Vgl� Witt, Dieter: Grundsätze, personalpolitische; Sonderdruck aus „Personal- Enzyklopädie“ Band 2; Verlag Moderne Industrie� 28 Vgl� Bühner, Rolf: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre; Oldenbourg Verlag, 6� Auflage, München 1992, S� 78 f� Autoritativ vs. kooperativ 2.6 Produktion und Personal 71 momentan einen Wandel vom eher autoritär-patriarchalischen zu einem offenen, kooperativen und dynamischen Führungsstil erkennen�29 Das oberste Ziel einer privaten, erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmung ist die langfristige Gewinnmaximierung� Zur Verwirklichung dieser Zielsetzung bedarf es einer entsprechend ausgerichteten Führung, die die Zusammensetzung der unterschiedlichen Produktionsfaktoren plant, organisiert und das Ergebnis kontrolliert� Diese Führungskräfte bezeichnet man, genauso wie deren Tätigkeit, als das „Management des Unternehmens“�30 Zu unterscheiden ist hier die klassische Unternehmensführung von der strategischen Unternehmensführung� Bei Ersterer wird versucht, auf sich ergebende Umweltveränderungen zu reagieren� Bei der strategischen Unternehmensführung versucht man, diese Veränderungen in der strategischen Planung zu ermitteln und ihnen mit einer geeigneten Strategie entgegenzutreten� Die strategische Unternehmensführung ist langfristig ausgerichtet und beinhaltet keine konkreten Handlungsanweisungen oder Details� Die Umsetzung der strategischen Ziele bzw� die mittel- und kurzfristige Ausrichtung des Unternehmens erfolgen dann in der taktischen bzw� operativen Planung� Bei kleineren Unternehmen, die weniger von einschneidenden Umweltveränderungen betroffen sind, hat die strategische Planung nur untergeordnete Bedeutung�31 Für ein junges Unternehmen empfiehlt sich meist ein kooperativer und eher delegativer oder auch charismatischer Führungsstil�32 In den letzten Jahren sind grundsätzliche Tendenzen in Richtung dieses Führungsstils zu erkennen� Dies ist vor allem wichtig, um die Innovationsbereitschaft zu fördern, die u� a� auch vom Führungsstil abhängt�33 Allgemein hat sich die kooperative Führung weitgehend durchgesetzt� Die Gründer und Mitarbeiter sollen als Team funktionieren� Übertragung von Verantwortung, Schaffung von Handlungsspielräumen und verstärkte Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sind Elemente dieses Führungsstils� Auf die zu treffenden Entscheidungen nehmen die Arbeitnehmer in beratender Weise Einfluss, da „horizontale Organisationsstrukturen häufig zu höherwertigen Arbeitsergebnissen führen als hierarchisch-vertikale� Für Tätigkeitsfelder im Marketing oder 29 Vgl� Koch, Zacharias: Gründungsmanagement mit Aufgaben und Lösungen; Oldenbourg Verlag, München, Wien 2001, S� 294� 30 Vgl� Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre; Verlag Vahlen, 19� Auflage, München 1996, S� 97� 31 Vgl� Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre; Verlag Vahlen, 19� Auflage, München 1996, S� 100 f� 32 Vgl� Koch, Zacharias: Gründungsmanagement mit Aufgaben und Lösungen; Oldenbourg Verlag, München, Wien 2001, S� 295� 33 Vgl� Krause, D� E�; Klöhn, C�: Führung in Innovationsprozessen als Balance zwischen Vertrauen und Machteinsatz; in: Wirtschaftspsychologie, 9� Jg� 02/ 2002, S� 72� Formen der Unternehmensführung Führungsstil junger Unternehmen Beteiligung von Mitarbeitern 2 Elemente eines guten Businessplans72 bei umfangreichen Projekten ist Teamarbeit fast obligatorisch geworden, um hochwertige Leistungen zu garantieren�“34 Die Mitarbeiter können sich dadurch mit den Zielen der Organisation identifizieren und gleichzeitig Ihre Leistungsfähigkeit, vor allem aber Leistungsbereitschaft, welche meist den begrenzenden Faktor darstellt, steigern� Mit der Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmen werden folgende Ziele verfolgt:35 • Eine stärkere Motivierung von Mitarbeitern sowie Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen (Unregelmäßige Vergütungen wirken stärker als regelmäßige�) • Stärkere Unabhängigkeit von anderweitiger Außenfinanzierung • Partnerschaftsgefühl mit den Mitarbeitern Die Nachteile dieser Gestaltung liegen in den folgenden Punkten: • Bürokratische Durchführung • Klumpenrisiko für die Mitarbeiter im Fall einer Insolvenz Eine generelle Eignung bzw� Nichteignung kann somit nicht pauschal beurteilt werden, sondern erfordert eine individuelle Betrachtung� Die direkte oder indirekte Beteiligung am Unternehmenserfolg, z� B� durch eine teilweise Vergütung in Unternehmensanteilen oder die Partizipation der Mitunternehmer an Unternehmensentscheidungen, ist hierbei Teil des Führungsstils� Die Bevorzugung eines speziellen Führungsprinzips (z� B� Management by Delegation, Management by Objectives) scheint in frühen Phasen des Unternehmens noch nicht sinnvoll und/oder praktikabel� Die Vorteile eines jungen Unternehmens wie Flexibilität oder auch Innovation würden hierdurch behindert oder sogar gänzlich aufgehoben� Die Organisationskultur, welche gemeinsame Werte, Normen und Symbole beinhaltet, soll hier nicht näher erklärt werden� Die Betriebskultur kann nur Wirkung entfalten, wenn sie eine entsprechende Stärke aufweist� Diese muss sich bei jungen Unternehmen erst entwickeln bzw� muss entwickelt werden� Mit zunehmender Unternehmensgröße und damit überproportional ansteigendem Organisations- und Koordinationsaufwand wird die dann immer wichtiger, da die Kultur eines Betriebs u� a� durch wichtige Motivationseffekte Effizienz- und Effektivitätssteigerungen erwarten lässt�36 34 Lorenz, Karl-Heinz: Dem Erfolg Flügel verleihen; in: Salesbusiness� Das Entscheidermagazin, 11� Jahrgang, Ausgabe Dezember 2001, Heft 12, S� 58 f� 35 Vgl� Leven, Franz-Josef; Rosen, R� Freiherr von: Mitarbeiterbeteiligung und Stock- Option-Pläne in Deutschland und im internationalen Vergleich; in: Harrer, Herbert: Mitarbeiterbeteiligungen und Stock-Option-Pläne; Becksche Verlagsbuchhaltung, München 2000, S� 1� 36 Vgl� Faller, Peter; Witt, Dieter (Hrsg�): Schriften zur öffentlichen Verwaltung und öffentlichen Wirtschaft: Dienstprinzip und Erwerbsprinzip; Sonderdruck; Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden� 2.6 Produktion und Personal 73 Um stetig gute Arbeitsergebnisse zu ermöglichen, ist die Motivierung des Personals ein ausschlaggebender Punkt� Hierzu kann eine Vielzahl von Instrumenten sinnvoll sein� Man unterscheidet materielle und immaterielle Instrumente� Unter Ersteren versteht man Entgelt- und Sozialleistungspolitik, unter Letzteren Aspekte wie Beförderungspolitik, Arbeitsbedingungen und Führungsstil� Auf eine Diskussion über intrinsische und extrinsische Motivation von Mitarbeitern wird an dieser Stelle verzichtet� Dies kann an anderer Stelle nachgelesen werden� Aufgrund der Komplexität der Führungsthematik ist allerdings keine abschließende eindeutige wissenschaftliche Meinung vorhanden, welche die Interdependenzen der unterschiedlichen Faktoren auf den Grad des Erfolgs bei jungen Unternehmen beschreibt�37 Die Flexibilität der Tätigkeit kann z� B� für freiberufliche Mitarbeiter ein ausschlaggebender Punkt sein, auf eine Festanstellung zu verzichten� Dieser Aspekt kann somit wichtig werden, um eine entsprechende Motivation sicherzustellen� Bei der Vergütungsstruktur, d� h� der Aufteilung zwischen Grundgehalt und variablen Vergütungskomponenten, sind u� a� Kultur, Größe, Strategie und Ziele wichtig� Bei kleineren und stark wachsenden Betrieben kann durchaus eine Aufteilung von 50 % Grundgehalt und 50 % variabler Vergütung sinnvoll sein� In der Praxis unterscheidet man drei Arten von Vergütung: • Kurzfristige variable Vergütung (Jahresbonus) • Langfristige variable Vergütung (mehrjährige Berechnungsmodelle) • → Mitarbeiterbeteiligungsmodelle Mitarbeiterbeteiligungsmodelle • Bei Mitarbeiterbeteiligungsmodellen wird anstelle eines festen Grundgehalts meist eine fixe Grundvergütung plus Beteiligungen des Unternehmens an die Belegschaft ausgegeben. • Dadurch verspricht sich das Unternehmen einen höheren Motivationsgrad beim Arbeitnehmer zu erreichen, da dieser durch die Beteiligungen direkt am Unternehmenserfolg partizipiert. • Diese Methode der Mitarbeiterentlohnung ist jedoch nicht frei von Kritik, da die Mitarbeiter durch die Beteiligungen zusätzlich zum Risiko, den Arbeitsplatz zu verlieren, auch das Unternehmensrisiko tragen. 37 Vgl� Ulrich, Peter; Fluri, Edgar: Management; Verlag Paul Haupt, 6� neu bearbeitete und ergänzte Auflage, Bern 1992, S� 314� Motivierung des Personals Vergütung 2 Elemente eines guten Businessplans74 Die oben genannten Punkte sollen sicherstellen, dass die Mitarbeiter die Unternehmensziele verfolgen�38 An dieser Stelle muss betont werden, dass Entlohnung meist als → Hygienefaktor zu betrachten ist, der zwar Unzufriedenheit (aufgrund zu niedriger Bezahlung) verhindert, aber nicht zwingend Zufriedenheit (bei sehr hoher Vergütung) schafft� Eine reine und dauerhafte Motivation über die monetäre Entlohnung ist in der Praxis kaum möglich� Dies sollte bei der Gestaltung und Darstellung im Businessplan berücksichtigt werden� Hygienefaktor • Frederick Herzberg unterscheidet in seiner Zwei-Faktoren-Theorie zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren. • Seiner Meinung nach stellen Hygienefaktoren wie z. B. Geld und Arbeitsklima erst dann eine demotivierende Komponente dar, wenn mit ihnen etwas nicht stimmt. • Im Gegensatz zu Hygienefaktoren handelt es sich bei Motivatoren um Faktoren, die uns gerne in die Arbeit gehen lassen. Ein Beispiel hierfür kann die Selbstverwirklichung im Beruf sein. 2.6.5 Personalfreistellung – wenn Mitarbeiter freigesetzt werden (müssen) Trotz aller Bemühungen und Managementkompetenzen kann es vorkommen, dass in einem Unternehmen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Gründen wieder freigestellt werden sollen bzw� müssen� Die Gründe hierfür können in einer nicht ausreichenden Leistungsfähigkeit oder Leistungswilligkeit liegen, aber auch in einer schlechten Auftragslage� Unter die Personalfreistellung fallen dabei nicht nur externe Maßnahmen wie Personalentlassung, sondern auch interne Maßnahmen wie beispielsweise Arbeitszeitverkürzung oder Aufgabenumverteilung� Dadurch lassen sich kurzfristige Personalüberhänge in wirtschaftlich schlechteren Zeiten auffangen, ohne qualifiziertes Personal entlassen zu müssen� Selbstverständlich bietet es sich auch an, Überstunden abzubauen oder Kurzarbeit einzuführen� Vor allem die Kurzarbeit ist im Zuge der aktuellen Finanzkrise immer mehr in den Fokus der Öffentlichkeit geraten� Bei Kurzarbeit handelt es sich um die Verminderung der Arbeitszeit in einem Betrieb� Meist wird diese Alternative zum Personalabbau immer dann ergriffen, wenn ein Auftragsmangel, Materialmangel oder beispielsweise eine Maschinen- überholung anstehen� Eine solche kurzfristige Arbeitszeitverkürzung findet in der Regel immer ohne Lohnkürzungen statt� In Zeiten konjunktureller Durststrecken kann es jedoch vorkommen, dass neben einer Verkürzung der Arbeitszeit auch eine Lohnkürzung angestrebt wird� Dies kann jedoch 38 Vgl� Kleiner, Marco: Ziele und Anreize für Mitarbeiter; in: Personalmagazin, Ausgabe 12/2001, S� 52 ff� Kurzarbeit 2.6 Produktion und Personal 75 nur mit Zustimmung aller Arbeitnehmer oder durch eine entsprechende Regelung im Tarifvertrag sowie durch Betriebsvereinbarungen durchgesetzt werden� Wird die Kurzarbeit rechtzeitig bei der Agentur für Arbeit beantragt, zahlt diese aus Mitteln der Bundesanstalt für Arbeit ein Kurzarbeitergeld� Um die Höhe dieser Leistung zu ermitteln, bietet die Agentur für Arbeit auf ihrer Homepage einen Kurzarbeitergeld-Rechner an� Er kann unter http://www�arbeitsagentur�de/nn_26408/zentraler- Content/A06-Schaffung/A062-Beschaeftigungsverhaeltnisse/Allgemein/Kurzarbeitergeld�html abgerufen werden� Lässt es sich trotz aller Versuche nicht verhindern, Personal abzubauen und somit Arbeitsverträge zu kündigen, müssen laut Bürgerlichem Gesetzbuch (BGB) einige Formalien beachtet werden� Prinzipiell gilt, dass jede Vertragspartei den Arbeitsvertrag unabhängig von der anderen kündigen kann� Diese Kündigung ist jedoch erst rechtsgültig, wenn sie der anderen Vertragspartei zugegangen ist� Außerdem muss eine Kündigung in Schriftform vorliegen� Kündigungen in elektronischer Form, also zum Beispiel in Form einer E-Mail, fallen nicht unter die gesetzlich geforderte Schriftform einer Kündigung� Insbesondere die Kündigung durch den Arbeitgeber ist im BGB in § 622 bezüglich des Zeitpunkts der Kündigung streng geregelt� Durch das BGB § 622 Absatz 2 wird Folgendes vorgegeben: „Für eine Kündigung durch den Arbeitgeber beträgt die Kündigungsfrist, wenn das Arbeitsverhältnis in dem Betrieb oder Unternehmen • zwei Jahre bestanden hat, einen Monat zum Ende eines Kalendermonats, • fünf Jahre bestanden hat, zwei Monate zum Ende eines Kalendermonats, • acht Jahre bestanden hat, drei Monate zum Ende eines Kalendermonats, • zehn Jahre bestanden hat, vier Monate zum Ende eines Kalendermonats, • zwölf Jahre bestanden hat, fünf Monate zum Ende eines Kalendermonats, • 15 Jahre bestanden hat, sechs Monate zum Ende eines Kalendermonats, • 20 Jahre bestanden hat, sieben Monate zum Ende eines Kalendermonats� Bei der Berechnung der Beschäftigungsdauer werden Zeiten, die vor der Vollendung des 25� Lebensjahres des Arbeitnehmers liegen, nicht berücksichtigt�“39 39 BGB, § 622, Absatz 2� Kündigung 2 Elemente eines guten Businessplans76 Diese gesetzliche Regelung schränkt die Handlungsfreiheit des Arbeitgebers also je nach Beschäftigungsdauer mehr oder weniger stark ein� Plant der Arbeitgeber eine krisenbedingte externe Personalfreisetzung, sollten rechtzeitig die entscheidenden Schritte eingeleitet werden� Um Missverständnisse und Unsicherheiten unter den Mitarbeitern zu verhindern, sollten die Grundsätze der Personalpolitik immer eindeutig und verständlich formuliert und kommuniziert werden� Transparenz und Kontinuität für die Ausgestaltung der Personalpolitik sollten gegeben sein� In einem umfangreicheren Businessplan sind sowohl die Personalpolitik als auch die Art der Kommunikation aufzuzeigen� Eventuell ist es sogar sinnvoll, die Umsetzung bei der Freistellung von Personal kurz darzustellen, wenn es sich um eine sehr volatile Branche handelt� Dies gibt potenziellen Investoren Sicherheit bzgl� der Flexibilität in Bezug auf die personellen Kapazitäten� Ein Beispiel aus der Praxis – SEMESTERBOOKS.de 5. Personalplanung Die Anzahl der Mitarbeiter wird vor allem durch die steigenden Nutzerzahlen erhöht werden. Wir rechnen zum Jahresende mit Userzahlen im mittleren fünfstelligen Bereich. Vor allem in den Bereichen Support, IT-Entwicklung und Marketing wird immer mehr Personal benötigt werden, um neue User zu generieren und die bereits vorhandenen User zufriedenzustellen.31 31 SEMESTERBOOKS.de beschreibt in dem vorliegenden Businessplan neben dem zukünftigen Personalbedarf auch, woher das benötigte Personal rekrutiert werden soll. Das zeigt dem Investor nicht nur, dass sich SEMESTERBOOKS.de über die Konsequenzen eines Wachstums im Klaren ist, sondern auch, dass SEMESTERBOOKS.de bereits eine entsprechende Lösung vorzuweisen hat. Als Start-up benötigen wir für das erste Halbjahr neben dem Management- Team noch zwei weitere Praktikanten (Vollzeit). Die Praktikanten kommen idealerweise direkt aus dem studentischen Umfeld. Durch den großen „Run“ auf Praktika, gestartet durch die neuen Bachelorstudiengänge, sind Arbeitskräfte folglich keine Mangelware. Ab dem zweiten Halbjahr werden wir erfahrene Fachkräfte aus Marketing und IT-Spezialisten anwerben. 2.7 Finanzplanung 77 Personalplanung nach Funktion 2009/1 2009/2 2010/1 2010/2 2011/1 Entwicklung/ Strategie 1 2 3 4 5 Marketing/ Verkauf 1 2 3 5 8 Finanzen 1 1 1 2 2 Personal/ Administration 1 1 1 2 2 Technik/Support 1 3 5 8 12 Total Personal 5 9 13 21 29 2.7 Finanzplanung: Schätzen Sie Ihren zukünftigen Gewinn Die Finanzplanung ist ein Kernstück der gesamten Unternehmensplanung, weil es die Gründer/Unternehmer zwingt, die qualitativen Beschreibungen und Einschätzungen detailliert zu quantifizieren� Abbildung 12 hilft Ihnen dabei, einen Überblick darüber zu bekommen, wie Sie Ihren Businessplan bezüglich der Ziele und des Inhalts des Abschnitts „Finanzplanung“ ausgestalten sollten� Abbildung 12: Übersicht über die Finanzplanung Ihres Businessplans Anhand der Finanzplanung werden meist → Meilensteine (sog� Milestones) festgelegt und nach entsprechender Umsetzung auch ein Soll-Ist- Vergleich durchgeführt� 2 Elemente eines guten Businessplans78 Meilensteine • Als Meilensteine werden die wichtigsten Abschnitte Ihrer Businessplanung verstanden. • Dabei ist es wichtig, dass Sie diese im Zeitablauf darstellen und gegebenenfalls Alternativen bei Nichterreichung aufzeigen. • Am besten kalkulieren Sie ein Best-Case und ein Worst-Case-Szenario, um eine umfassende Unternehmensentwicklung darzustellen. • Beispiele für Ihre Meilensteine: Eröffnung der ersten Filiale eines Handelsunternehmens, Launch der Homepage einer Internetfirma usw. Konkret versteht man unter einem „Finanzplan“ oder „Finanzkonzept“ die Organisation aller notwendigen Aspekte, die für die Unternehmensfinanzierung kurz-, mittel- und langfristig notwendig sind� Ungefähr 50 % aller mittelständischen Unternehmen haben diesen Planungsbereich in den vorangegangenen Jahren vernachlässigt�40 Finanzierungsprobleme stellen immer noch die häufigste Ursache für das Scheitern von (insbesondere jungen) Unternehmen dar�41 Um jedoch eine solide Finanzplanung auch für noch unerfahrene Businessplan-Autoren zu gewährleisten, wurde diesem Buch eine CD mit einem Excel-Tool beigefügt� Dieses Tool ermöglicht es Gründern, mit geringem Aufwand sämtliche für die Finanzplanung relevanten Kennzahlen zu erstellen� Im nachfolgenden Kapitel wird mithilfe des dem Buch beigelegten Excel- Tools das Erstellen einer Finanzplanung erläutert� Dabei ist zu beachten, dass Sie nur die gelb markierten Felder im Excel-Tool ausfüllen muss – die anderen Felder enthalten nach Eingabe der notwendigen Informationen automatisch berechnete Werte� Aus Vereinfachungsgründen wird hier immer nur das erste Geschäftsjahr herausgegriffen, erläutert und im Buch grafisch dargestellt� Da die Folgejahre kaum oder nur geringfügig von dem ersten Jahr abweichen, ist eine detaillierte Darstellung der Folgejahre nicht notwendig� Zusätzliche Erläuterungen stehen Ihnen im Excel-Tool zur Verfügung, wenn Sie die Maus über die entsprechenden Felder bewegen� Dennoch sollten Sie beachten, dass durch dieses Programm natürlich nicht alle Spezialfälle abgedeckt werden können� Bei Sonderfällen muss das Programm entsprechend ergänzt werden� Bei auftretenden Finanzierungsproblemen ist es oft die → Liquidität und nicht die → Rentabilität, die den jungen Unternehmen Probleme bereitet� Deshalb ist bei der Finanzierungsplanung des Unternehmens eine Trennung von Liquiditäts- und Rentabilitätsbetrachtungen sehr wichtig� Insolvenz kann ansonsten trotz profitabler, d� h� hochrentabler Geschäftstätigkeit die Folge sein� Der Liquiditätsplanung ist deshalb ein separates 40 Vgl� o� V�: Mittelständler unter Druck; in: W & V, Ausgabe 47, 23�11�2001, S� 10� 41 Vgl� Dowling, Michael; Drumm, Hans-Jürgen (Hrsg�): Gründungsmanagement; Springer Verlag, Berlin/Heidelberg/New York 2002, S� 26� Excel-Tool 2.7 Finanzplanung 79 Kapitel gewidmet, in dem auf die wichtigsten Punkte eingegangen wird (siehe hierzu Kapitel 2�7�2)�42 Liquidität • Grundsätzlich versteht man unter dem Begriff „Liquidität“ die Fähigkeit, ein Wirtschaftsgut mit geringem Zeitaufwand gegen ein anderes zu tauschen. • Durch die Einführung der Geldwirtschaft wird der Begriff „Liquidität“ hauptsächlich auf die Verfügbarkeit von Zahlungsmitteln bezogen. • Dabei steht vor allem die Fähigkeit eines Wirtschaftsobjekts, seinen Zahlungsverpflichtungen jederzeit nachkommen zu können, im Vordergrund. Rentabilität • Die Rentabilität wird definiert als das Verhältnis einer Erfolgsgröße zum eingesetzten Mittel. • Die Gesamtkapitalrentabilität gibt beispielsweise die Rendite wieder, mit der das eingesetzte Kapital (Fremdkapital + Eigenkapital) verzinst wird. Im beigefügten Excel-Tool haben Sie die Möglichkeit, eine Liquiditätsvorschau zu erstellen� Angaben über das Erstellen einer Liquiditätsvorschau finden Sie unter dem Punkt 2�7�2 „Liquiditätsplanung“� Zusätzlich bietet das Programm Ihnen die Möglichkeit, nach Eingabe der Kosten, Umsätze, Investitionen und Abschreibungen ohne weiteren Mehraufwand eine Rentabilitätsvorschau zu erstellen� Gemäß Abbildung 13 kann der Gründer auf Basis der eingegebenen Schätzwerte Rohgewinn I, Rohgewinn II, erweiterten Cashflow, Cashflow und den Reingewinn vor Steuern in der Rubrik „Rentabilitätsvorschau“ abrufen� Hierbei bietet die Software nicht nur eine jährliche Betrachtung, sondern versetzt Sie zusätzlich in die Lage, die Rentabilitätsvorschau für die einzelnen Quartale einzusehen� Neben der Rentabilitätsvorschau bietet das Tool zusätzlich die Möglichkeit, mehrere Rentabilitätskennzahlen zu berechnen� Diese finden sich in der Rubrik „Rentabilitätskennzahlen“� Wie Abbildung 14 zeigt, wird hier eine Übersicht über Eigenkapital und langfristiges Fremdkapital, Fremdkapitalzinsen, Anlagevermögen, Jahresüberschuss, Umsatz und Bilanzsumme angegeben� Auf Basis dieser Werte errechnet das Planungstool neben der Eigenkapitalquote auch die Eigenkapital-, Gesamtkapital- und Umsatzrentabilität sowie den Anlagedeckungsgrad und den Return on Investment (ROI)� Dabei gibt die Eigenkapitalquote das Verhältnis zwischen Eigen- und Gesamtkapital an� Diese Kennzahl wird in der Regel verwendet, um die finanzielle Stabilität des Unternehmens abzubilden� Oft wird nämlich davon ausgegangen, dass mit abnehmen- 42 Vgl� Klandt, Heinz: Gründungsmanagement: Der integrierte Unternehmensplan; Oldenbourg Verlag, München/Wien 1999, S� 174� Rentabilitätsvorschau Rentabilitätskennzahlen 2 Elemente eines guten Businessplans80 dem Eigenkapital sowohl die Unabhängigkeit als auch der finanzielle Spielraum des Unternehmens abnehmen� Die Eigenkapitalrentabilität, im Englischen auch mit „Return on Equity“ (ROE) bezeichnet, wird hingegen durch Division des Jahresüberschusses durch das Eigenkapital ermittelt� Dies zeigt den prozentualen Erfolg des vom Investor eingesetzten Eigenkapitals� Bei der Gesamtkapitalrenta- Return on Equity Abbildung 13: CD-Vorlage Rentabilitätsvorschau 2.7 Finanzplanung 81 bilität handelt es sich um eine Kontrollgröße, die Auskunft darüber gibt, wie ergiebig das Management mit dem eingesetzten Kapital umgeht� Wie im Excel-Sheet erläutert, errechnet es sich aus der Summe des Jahresüberschusses und der Fremdkapitalzinsen, dividiert durch die Bilanzsumme� Setzt man hingegen den Jahresüberschuss mit dem Umsatz ins Verhältnis, so erhält man die Umsatzrentabilität� „Die Umsatzrentabilität kann unterschiedlich definiert werden� Als Zählergröße, die zu den Umsatzerlösen ins Verhältnis zu setzen ist, kommt zum einen der Betriebserfolg im Sinne des ordentlichen Betriebsergebnisses, zum anderen der Jahresüberschuss/-fehlbetrag in Betracht� Da nur korrespondierende Größen sinnvoll zueinander in Beziehung gesetzt werden können, ist die Verwendung des Betriebsergebnisses als Zählergröße vorzuziehen, da Umsatzerlöse aus der Leistungserstellung eines Unternehmens in seinem eigentlichen Geschäftszweig resultieren und nicht durch betriebsfremde/außerordentliche Aktivitäten beeinflusst werden�“43 Abbildung 14: CD-Vorlage Rentabilitätskennzahlen 43 Vgl� http://www�wirtschaftslexikon24�net/d/umsatzrentabilitaet/umsatzrentabilitaet�htm, abgerufen am 30�06�09� Umsatzrentabilität 2 Elemente eines guten Businessplans82 Der ROI wird als Kennzahl herangezogen, um die Rendite des eingesetzten Kapitals wiederzugeben� Er wird folgendermaßen errechnet: Dabei ist jedoch zu beachten, dass der ROI keine Schlussfolgerung auf einzelne Investitionen zulässt, sondern nur einen Überblick über die Rentabilität des gesamten eingesetzten Kapitals angibt� Der Anlagedeckungsgrad, oft auch als „Deckungsgrad II“ bezeichnet, gibt Auskunft darüber, inwieweit das Anlagevermögen durch das langfristige Kapital gedeckt ist� Dieser Wert sollte in der Regel über 100 % liegen� Denn je mehr langfristiges Kapital vorhanden ist, desto höher fällt die finanzielle Stabilität aus� 2.7.1 Umsatz-, Kosten- und Ertragsplanung In der Regel stellt neben einer Neugründung eines Unternehmens auch das Betreten neuer Märkte den Gründer vor eine große Herausforderung� Aus diesem Grund müssen die Gründer bzw� Verfasser des Businessplans mit einigen Annahmen arbeiten, um eine aussagekräftige Finanzplanung erstellen zu können� Dabei stehen sie oft vor dem Problem, dass sie nicht auf eine Historie zurückgreifen können� Diese Unsicherheit bei einer Vielzahl von Variablen ist der Grund, warum für junge und neu gegründete Unternehmen signifikant höhere Risikoerwartungen bestehen als bei etablierten Unternehmen� Abbildung 15 liefert zunächst einen Überblick darüber, wie die Finanzierung eines Unternehmens in verschiedene Phasen eingeteilt werden kann� Die erste und wohl wichtigste Variable, die es hierbei zu schätzen bzw� zu kalkulieren gilt, ist der Umsatz� Allerdings ist diese Komponente gleichzeitig wohl am schwierigsten zu prognostizieren� Meist basiert die Umsatzerhebung auf vorab durchgeführten Recherchen und Erhebungen (wie etwa Kundenbefragung, Standortanalyse, Konkurrenzanalyse, Branchenkennzahlen)� Der Planungshorizont liegt je nach Branche und Geschäftsmodell meist im Bereich zwischen drei und fünf Jahren� Dabei entspricht der Umsatzwert dem Verkaufspreis mal der Anzahl verkaufter Produkte bzw� Dienstleistungen (ohne Umsatzsteuer)� Deckungsgrad II Höhere Risikoerwartung Umsatzerhebung Jahresüberschuss Umsatz Jahresüberschuss Umsatz Bilanzsumme Bilanzsumme × = − × = 150 1 100 Marge in % 100 2.7 Finanzplanung 83 Abbildung 15: Finanzierungsphasen eines Unternehmens Auch wenn der Gründer über umfangreiche Plandaten verfügt, darf nicht vergessen werden, dass es sich bei diesen Daten oftmals nur um Schätzoder Durchschnittswerte handelt� Eventuell empfiehlt es sich, im Freundes- und Bekanntenkreis zu erfragen, was diese Personen für das angebotene Produkt bzw� die angebotene Dienstleistung bezahlen würden� Die dadurch prognostizierten Umsätze und Verkaufszahlen können Sie unter der Rubrik „Umsatzvorschau“ in das beigefügte Excel-Tool eintragen� Wie Abbildung 16 zeigt, haben Sie die Möglichkeit, zwischen angebotenen Dienstleistungen und Produkten zu unterscheiden� Sie können auch unterschiedliche Produkte bzw� Dienstleistungen separat durchkalkulieren� Da ein neu gegründetes Unternehmen in der Regel nur eine kleine Produktpalette besitzt, sollte die Formatvorlage mit acht Produktvarianten in den meisten Fällen ausreichen� Tritt dennoch ein Mehrbedarf auf, ist es Ihnen jederzeit leicht möglich, die Vorlage zu erweitern� Wurden die Produktpreise und die geplanten Verkaufszahlen eingegeben, errechnet das Programm automatisch unter Berücksichtigung der über der Tabelle angegebenen Umsatzverteilung auf die Quartale die Quartalsumsätze für den gesamten Planungszeitraum� Hierbei können Sie nicht nur bei Ihrer Planung Änderungen an den Verkaufszahlen oder den Produktpreisen vornehmen, sondern auch unterschiedliche Steigerungsraten für die einzelnen Quartale bzw� Jahre festlegen� Diese sind in Abbildung 16 exemplarisch mit 10, 20, 30, und 40 % festgelegt� Neben der Quartalsplanung befindet sich in der Rubrik „Umsatzvorschau“ ein Eingabefeld für die Marge� Sie finden es rechts neben der Umsatzplanung; es wird in Abbildung 17 dargestellt� Schätzund Durchschnittswerte Excel-Tool 2 Elemente eines guten Businessplans84 Dieses Feld muss nur bei Produkten und nicht bei Dienstleistungen ausgefüllt werden� Die Marge beschreibt die Spanne zwischen Einkaufs- und Verkaufspreis des Händlers� Bei einem Einkaufspreis von 100 € und einem Verkaufspreis von 150 € beträgt die Marge 50 %� Abbildung 16: CD-Vorlage „Umsatzvorschau“ langfristiges Kapital = Deckungsgrad II Anlagevermögen 2.7 Finanzplanung 85 Abbildung 17: CD-Vorlage „Umsatzvorschau Marge“ Ein weiterer wichtiger Aspekt für den Erfolg eines Unternehmens ist die Höhe der insgesamt anfallenden Kosten� Dabei sind auch die Personalkosten zu berücksichtigen� Gleichzeitig ist zu beachten, dass es nicht ausreicht, lediglich kostendeckend zu arbeiten, solange in den geplanten Kosten nicht auch eine Unternehmerentlohnung (sog� → kalkulatorischer Unternehmerlohn) berücksichtigt ist� Kalkulatorischer Unternehmerlohn Da ein Unternehmer kein Gehalt beziehen kann, wurde für die Kostenrechnung der Begriff „kalkulatorischer Unternehmerlohn“ eingeführt. Dieser ist, inklusive aller Gehaltsnebenkosten, mit dem Gehalt eines in einer Personengesellschaft eingesetzten Geschäftsführers gleichzusetzen. Dadurch wurde die Möglichkeit geschaffen, Geschäftszahlen unterschiedlicher Unternehmensformen zu vergleichen. Abbildung 18 zeigt die Kostenplanung für das erste Geschäftsjahr� Auch bei dieser Abbildung handelt es sich um einen Screenshot des beigefügten Excel-Tools� Besonders vorteilhaft ist hier die Verknüpfung zwischen den einzelnen Excel-Elementen� Wird beispielsweise unter der Rubrik „Umsatzvorschau“ eine Marge eingetragen, so errechnet das Excel-Tool automatisch unter Berücksichtung der angegebenen Umsatzzahlen die dafür notwendigen Investitionen� Diese können dann wiederum unter der Rubrik „Kostenvorschau“ abgerufen werden� Analog werden neben den Zinsen auch die Tilgungsraten und die Gründungskosten errechnet und in die Kostenvorschau übertragen� Dafür müssen Sie unter der Rubrik Eigenund Fremdmittel Angaben zu geplanten oder bereits bezogenen Krediten machen� Excel-Tool 2 Elemente eines guten Businessplans86 Abbildung 18: CD-Vorlage „Kostenvorschau“ Wie Abbildung 19 zeigt, müssen Sie dabei Kreditbetrag, Auszahlungssatz, Laufzeit, tilgungsfreie Zeit sowie den Nominalzinssatz bestimmen� Zusätzlich können Sie den Namen des Kreditprogramms eingeben, um bei mehreren Krediten den Überblick zu behalten� Der Auszahlungsbetrag wird wiederum automatisch durch den Kreditbetrag und den Auszahlungssatz bestimmt� Wird beispielsweise mit der Hausbank ein Kreditbetrag in Höhe von 10�000 € mit einem Auszahlungssatz in Höhe von 98 % vereinbart, so erhalten Sie 9�800 € zur freien Verfügung� Des Weiteren können Sie die in der Kostenvorschau angegeben Zins- und Tilgungszahlungen unter der Rubrik Eigen- und Fremdmittel in Form eines Tilgungsplans einsehen� Im Excel-Tool werden sowohl die Tilgungsraten als auch die Zinszahlungen quartalsweise aufgeführt� Kreditrechner 2.7 Finanzplanung 87 Abbildung 19: CD-Vorlage Eigen- und Fremdmittel Abbildung 20: CD-Vorlage „Eigen- und Fremdmittel“ Zusätzlich können Sie die Restschuld der einzelnen Quartale einsehen� Letztendlich bietet sich Ihnen am Ende des Tilgungplans die Möglichkeit, die kumulierten Tilgungsbeträge abzurufen� Das Excel-Tool ist dabei auf zehn Jahre ausgerichtet, kann jedoch durch einfache Änderungen auf ei- Restschuld 2 Elemente eines guten Businessplans88 nen beliebigen Zeitraum ausgeweitet werden� Dabei ist allerdings zu beachten, dass auch in den verlinkten Rubriken wie z� B� „Kostenvorschau“ entsprechende Änderungen vorgenommen werden müssen� Alle anderen anfallenden Kosten in der Rubrik „Kostenvorschau“ müssen Sie jedoch manuell eintragen� Auch hier sind die auszufüllenden Felder wieder durch einen gelben Hintergrund gekennzeichnet und müssen manuell ergänzt werden� 2.7.2 Liquiditätsplanung – Cash is King Liquidität drückt die Fähigkeit aus, jederzeit seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen�44 Die Liquiditätsplanung soll dem Leser eines Businessplans zeigen, ob in den nächsten Monaten und Jahren (z� B� in der ersten Zeit nach der Gründung eines Unternehmens) ausreichend Geld vorhanden ist, alle Zahlungsverpflichtungen adäquat zu erfüllen� Die Liquiditätsrechnung stellt den letzten Teil der Finanzplanung dar� Hierfür sind der Umsatz- und der Kostenplan die wesentlichen Ausgangspositionen� Inhaltlich entspricht der Liquiditätsplan dem Rentabilitätsplan� Grundsätzlich sollten im Liquiditätsplan alle Beträge einschließlich Mehrwertsteuer berücksichtigt werden� Ohne Berücksichtigung der Umsatz- bzw� Mehrwertsteuer können sich signifikante Liquidationsverschiebungen ergeben, was bei einer zu knappen Finanzierung schnell Liquiditätsengpässe hervorrufen kann� Beachten Sie, dass die bei Investitionen anfallende Umsatzsteuer zumindest für einen gewissen Zeitraum zwischenfinanziert werden muss� Außerdem können im Rahmen von öffentlichen Förderdarlehen oft nur die Nettoinvestitionen finanziert werden� Achten Sie hierbei insbesondere darauf, die Zahlungseingänge eher vorsichtig einzuschätzen� Dies gilt im Besonderen für die Eingänge aus Ihrer Umsatztätigkeit� Auch die Zahlungsmoral der Kunden ist zu berücksichtigen� Hierbei ist es wichtig, lückenlos alle Ein- und Auszahlungen zu erfassen� Wenn Investoren oder Banken feststellen, dass einige Beträge vergessen oder nicht berücksichtigt wurden, könnten sie schnell die gesamte Finanzplanung infrage stellen� Einen solch signifikanten Vertrauensschaden gilt es zu verhindern� Auch hier bietet das beigelegte Excel-Tool eine Grundlage für eine umfassende Liquiditätsplanung� Sie müssen im Rahmen der Liquiditätsplanung nur noch sonstige Zuflüsse bzw� sonstige Ausgaben sowie Ihre privaten Entnahmen angeben� Alle anderen relevanten Daten bezieht das Programm aus den bereits angegebenen prognostizierten Zahlen und 44 Vgl� http://www�gruenderleitfaden�de/controlling/bwl-planung/teilplaene/liquiditaetsplanung; abgerufen am 02�01�08� Liquiditätsrechnung Eingänge vorsichtig schätzen Excel-Tool 2.7 Finanzplanung 89 vervollständigt somit die Liquiditätsplanung automatisch� In der Zeile „Umsatz“ werden die Angaben aus der Rubrik „Umsatzvorschau“ bezogen und automatisch mit den Investitionen verrechnet� Eigen- und Abbildung 21: CD-Vorlage „Liquiditätsplanung“ 2 Elemente eines guten Businessplans90 Fremdkapital werden aus der Rubrik „Eigen- und Fremdmittel“ übernommen und in die jeweiligen Zeilen „Eigenmittel“ und „Fremdmittel“ für die entsprechenden Quartale eingetragen� Unter Punkt 2 „Ausgaben“ werden neben Investitionen aus der Rubrik Investitionen auch Personalkosten aus der Rubrik „Kostenvorschau“ mit eingerechnet� Auch der Material- und Wareneinkauf fließt sowohl über die Rubrik „Umsatzvorschau“ als auch über die Rubrik „Investitionen“ in den Liquiditätsplan ein� Die betrieblichen Ausgaben errechnet das Excel-Tool durch das Subtrahieren der Posten Investitionen, Personalkosten, Material- & Wareneinkauf, Zinsen sowie Tilgung aus der Rubrik „Liquiditätsplanung“ von der Summe der Aufwendungen aus der Rubrik „Kostenvorschau“� Zinsen und Tilgung werden wiederum aus der Rubrik „Eigen- und Fremdmittel“ in die Liquiditätsplanung übernommen� Durch die automatische Verknüpfung der Excel-Sheets kann ausgeschlossen werden, dass Sie einzelne Elemente der Liquiditätsplanung vergessen oder falsch übertragen� Durch dieses Vorgehen ist eine lückenlose Liquiditätsplanung gewährleistet� Dennoch ist zu beachten, dass durch das vorliegende Excel-Tool nicht alle Eventualitäten abgedeckt werden können� Sonderfälle können jedoch auf Basis dieser Planung relativ einfach ergänzt und erweitert werden� Voraussetzung ist natürlich, dass Sie über entsprechende Excel- Kenntnisse verfügen� 2.7.3 Weitere Optionen der Finanzplanung Neben den bereits genannten Rubriken bietet das diesem Buch beigefügte Excel-Tool weitere nützliche Features an� Zum einen erstellt das Programm unter der Rubrik „GuV“ eine Gewinn- und Verlustrechnung� Die GuV-Übersicht aus dem Excel-Tool ist in Abbildung 22 dargestellt; sie bezieht fast alle relevanten Daten aus den bereits ausgefüllten Rubriken „Umsatzvorschau“, „Kostenvorschau“ und „Investitionen“� Einzig öffentliche Zuschüsse sowie sonstige → neutrale Erträge und → neutrale Aufwendungen müssen Sie noch ergänzen� Neutrale Erträge • Der neutrale Ertrag gehört zu den Grundbegriffen des Rechnungswesens. • Hierbei findet eine Abgrenzung zwischen neutralem Ertrag und betrieblichem bzw. Zweckertrag statt. • Das bedeutet, dass ein neutraler Ertrag nicht durch den ordentlichen betrieblichen Leistungsprozess entsteht • Ein neutraler Ertrag besitzt somit keinen Leistungscharakter. • Beispiele für einen neutralen Ertrag sind neben der Veräußerung einer Maschine auch eine Steuerrückzahlung oder ein Ertrag aus Finanzanlagen. 2.7 Finanzplanung 91 Abbildung 22: CD-Vorlage „GuV“ 2 Elemente eines guten Businessplans92 Neutrale Aufwendungen • Neutrale Aufwendungen setzen sich aus betriebsfremden Aufwendungen, au- ßerordentlichen Aufwendungen, sonstigen neutralen Aufwendungen und periodenfremden Aufwendungen zusammen. • Bei den betriebsfremden Aufwendungen handelt es sich genau wie bei den betriebsfremden Erträgen um Aufwendungen, die nicht durch den ordnungsgemäßen Leistungsprozess entstehen. • Unter „außerordentlichen Aufwendungen“ versteht man beispielsweise einen Forderungsausfall. Diese Aufwendungen sind zwar betrieblich bedingt, fallen jedoch sowohl unterschiedlich hoch als auch in unregelmäßigen Abständen an. • Der periodenfremde Aufwand fällt, wie der Name schon sagt, in einer fremden Periode an. Ein Beispiel hierfür wären Mietvorauszahlungen. • Als „sonstige neutrale Aufwendungen“ zählen alle Aufwendungen, die in der Kostenrechnung anders behandelt werden, z. B. Abschreibungen. Als weitere Option bei der Businessplanerstellung bietet das Tool eine Investitionsrubrik� In dieser Rubrik können Sie lang- und kurzfristige Investitionen eintragen� Unter einer „Investition“ wird das Binden finanzieller Mittel in Finanz-, Sach- oder immaterielles Vermögen verstanden� Dabei steht in der Regel das Erzielen von Einnahmen durch die Investition im Vordergrund� Neben den bereits erwähnten Verknüpfungen zu anderen Rubriken, wie beispielsweise die Verknüpfung mit der Rubrik „GuV“, wird, wie in Abbildung 23 gezeigt, auf Basis der angegebenen Investitionen gleichzeitig eine Übersicht über die dadurch entstehenden Abschreibungen erstellt� Die resultierenden Abschreibungen können der Rubrik „Abschreibungen“ entnommen werden� Unter einer „Abschreibung“ wird dabei der Betrag verstanden, der den Leistungsverlust bzw� die Wertminderung eines Wirtschaftsguts beschreibt� Dabei entstehen der Leistungsverlust bzw� die Wertminderung durch Benutzung, Alterung oder Verbrauch� Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Abschreibungsmethoden� Die wohl bekannteste ist die lineare Abschreibung� Bei der linearen Abschreibung wird die voraussichtliche Nutzungsdauer des Wirtschaftsguts ermittelt� Anschließend wird durch die Division des Kaufpreises durch die voraussichtliche Nutzungsdauer die jährliche Abschreibungsrate bestimmt� Die dadurch bestimmten Abschreibungsraten weisen somit immer dieselbe Höhe auf� Zum Beispiel kauft ein Unternehmer eine Maschine im Wert von 100 €� Aus Erfahrungswerten weiß der Unternehmer, dass er spätestens in 10 Jahren die Maschine ersetzen muss� Daraus folgt, dass er die Maschine über zehn Jahre abschreibt und sich eine jährliche Abschreibungsrate in Höhe von 100 €/10 Jahre = 10 € ergibt� Investitionsrubrik Abschreibung Lineare Abschreibung 2.7 Finanzplanung 93 Abbildung 23: CD-Vorlage „Investitionen“ 2 Elemente eines guten Businessplans94 Die Finanzverwaltung stellt in ihren Tabellen typische Nutzungsdauern für alle gebräuchlichen Wirtschaftsgüter bereit� Von diesen kann zwar in begründten Einzelfällen abgewichen werden, in der Regel sollten die Nutzungsdauern jedoch übernommen werden� Eine weitere Möglichkeit, den Wertverlust von Vermögensgegenständen bilanziell festzuhalten, ist die sog� geometrisch-degressive Abschreibung� Bei dieser Methode wird jedes Jahr der gleiche Prozentsatz des nach Abschreibung des Vorjahres verbleibenden Restwerts abgeschrieben� Angenommen, ein Unternehmer kauft eine Maschine zu einem Preis von 100 € und beginnt diese geometrisch-degressiv mit einem Abschreibungssatz in Höhe von 20 % abzuschreiben� In diesem Fall ergibt sich im ersten Jahr eine Abschreibungsrate in Höhe von 20 € (20 % von 100 €)� Im zweiten Jahr hingegen beträgt der Abschreibungssatz nur noch 16 € (20 % von 80 €) und im dritten Jahr sogar nur noch 12,80 € (20 % von 64 €)� Dadurch ist es dem Unternehmer möglich, einen anfänglichen höheren Wertverlust von Vermögensgegenständen besser zu berücksichtigen� Zu berücksichtigen ist jedoch, dass, sobald der geometrisch-degressive Abschreibungsbetrag geringer ist als der lineare Abschreibungsbetrag, zur linearen Abschreibung gewechselt werden kann� In diesem Beispiel würde dies nach vier Jahren eintreten� Zusätzlich können unter bestimmten Umständen auch außerplanmäßige Ab- und Zuschreibungen auftreten� Dies geschieht immer dann, wenn eine unerwartete Wertsteigerung oder Wertminderung des Wirtschaftsguts eintritt� Geht man beispielsweise davon aus, dass eine Maschine, die 100 € gekostet hat, zehn Jahre genutzt werden kann, und schreibt diese linear ab, so errechnet sich im fünften Jahr ein Restbuchwert von 50 €� Nun stellt sich jedoch heraus, dass die Maschine anstelle der vorgesehenen zehn Jahre nur noch ein weiteres Jahr genutzt werden kann� Um den tatsächlichen Wert korrekt darstellen zu können, muss der Unternehmer eine außerplanmäßige Abschreibung vornehmen� Im Excel-Tool wird eine lineare Abschreibungsmethode bereitgestellt� Das Programm übernimmt die von Ihnen eingegebenen Angaben bezüglich der Investitionen und teilt diese durch die vorgegebene Nutzungsdauer� Sie können somit, ohne selbst zum Taschenrechner greifen zu müssen, sofort sowohl die Abschreibungsraten für die einzelnen Wirtschaftsgüter und Jahre als auch die kumulierten Abschreibungen ablesen� Nur bei geringwertigen Wirtschaftsgütern, also Wirtschaftsgütern mit einem Wert von unter 150 €, und Wirtschaftsgütern, deren Wert zwischen 150 € und 1�000 € liegt, gibt es eine fest vorgeschriebene Abschreibungsdauer� Bei geringwertigen Wirtschaftsgütern beträgt diese ein Jahr und bei Wirtschaftsgütern, deren Wert zwischen 150 € und 1�000 € liegt, fünf Jahre� Dabei ist jedoch zu beachten, dass Wirtschaftsgüter, deren Wert zwischen 150 € und 1�000 € liegt, nicht einzeln, sondern im Pool abgeschrieben werden müssen� Geometrischdegressive Abschreibung Außerplanmäßige Abschreibung Excel-Tool 2.7 Finanzplanung 95 Abbildung 24: CD-Vorlage „Abschreibungen“ 2 Elemente eines guten Businessplans96 Seit dem 01�01�2011 kann auch wieder die alte Regelung für geringwertige Wirtschaftsgüter angewendet werden, bei der die Wirtschaftsgüter bis 410 € direkt und alle über 410 € normal abgeschrieben werden� 2.7.4 Kapitalstruktur: Welche Art von Kapital wird bei der Finanzierung in welchen Anteilen eingesetzt? Nach der Ermittlung des Kapitalbedarfs, den das Unternehmen aktuell und in Zukunft hat, beschäftigt sich der Punkt 2�7�4 mit den Kapitalarten� Bei der Finanzierung einer Unternehmung haben Sie als Gründer die unterschiedlichsten Arten von Kapital zur Auswahl� Abbildung 25 gibt Ihnen diesbezüglich einen umfassenden Überblick� Abbildung 25: Übersicht über mögliche Finanzierungsquellen Abbildung 26: Einordnung von Eigen-, Mezzanine- und Fremdkapital Grundlegend wird bei der Finanzierung zwischen Eigen- und Fremdkapital unterschieden� Zusätzlich trifft man in der Praxis auf eine Mischform der Eigen- und Fremdfinanzierung� Diese Finanzierungsform weist sowohl Eigen- als auch Fremdkapitalmerkmale auf und wird als „Mezza- Kapitalarten 2.7 Finanzplanung 97 nine-Kapital“ bezeichnet� Die drei Kapitalarten werden im Folgenden nur kurz dargestellt, um eine Abgrenzung in der Praxis aufzuzeigen� Eine exaktere Betrachtung ist in diesem Zusammenhang nicht notwendig und zielführend� Abbildung 26 liefert eine Übersicht über die Einordnung der unterschiedlichen Kapitalarten� Eigenkapital „Das Eigenkapital eines Unternehmens ist von dessen Fremdkapital zu unterscheiden (vgl� § 266 Abs� 3 HGB)� Eigenkapital sind dem Unternehmen zufließende Mittel, die als Leistungen der Gesellschafter zu betrachten sind (also auch der Gewinn, und zwar unabhängig davon, ob er ausgeschüttet wird oder nicht)� Das Eigenkapital ist letztlich der Anteil der Eigentümer am Gesellschaftsvermögen, das den Gläubigern der Gesellschaft haftet� Liegt kein Eigenkapital vor, handelt es sich um Fremdkapital, wobei auch ein Unternehmensgesellschafter als Fremdkapitalgläubiger auftreten kann�“45 Eigenkapital steigt in Firmen mit Gewinn an und nimmt bei Verlusten ab� Ebenso erhöhen bzw� vermindern Einlagen und Entnahmen durch die Gesellschafter des Unternehmens das Eigenkapital�46 Bei Eigenkapital handelt es sich um Haftungskapital, d� h� Kapital, das bei einer eventuellen Insolvenz erst am Schluss bedient und ausgeschüttet wird, also erst, wenn andere Gläubiger bzw� andere Kapitalgeber bedient sind� Entsprechend diesem Sachverhalt nehmen die Stabilität und Kontinuität einer Finanzierung mit einem steigenden Eigenkapitalanteil zu� Jungunternehmen sollten aus diesem Grund bei entsprechendem Risiko mit bis zu 100 % Eigenkapital finanziert sein�47 Das Interesse der Gesellschafter bzw� Aktionäre liegt meist im Erzielen einer möglichst hohen Rendite des eingesetzten Eigenkapitals�48 Fremdkapital „Das Fremdkapital stellt einen Teil der Bilanz eines Unternehmens dar und wird auf der Seite der Passiva aufgeführt� Es handelt sich also um einen Teil der Mittel, mit denen das Unternehmensvermögen finanziert wurde� Das Fremdkapital wird nicht vom Unternehmen oder dessen Inhabern zur Verfügung gestellt� Dazu zählen unter anderem Darlehen von 45 http://de�wikipedia�org/wiki/Eigenkapital; abgerufen am 03�01�08� 46 Vgl� Zöllner, Wolfgang: Was Führungskräfte von Finanzierung wissen müssen; Wilhelm Heyne Verlag, München 1976, S� 18� 47 Vgl� Wipfli, Cyrill: Unternehmensbewertung im Venture Capital-Geschäft� Herleitung von Einflussfaktoren und deren empirische Überprüfung in der Praxis; Verlag Paul Haupt, Bern/Stuttgart/Wien 2001, S� 199� 48 Vgl� Rehkugler; Schindel: Finanzierung; Verlag V� Florentz, 3� Auflage, München 1986, S� 129 f� Passiva 2 Elemente eines guten Businessplans98 Banken und Obligationen, die mit weiteren Finanztiteln unter dem Oberbegriff Verbindlichkeiten zusammengefasst werden�“49 Meist wird für Fremdkapital ein fester Zins bestimmt� Aus diesem Zusammenhang resultiert ein Schuld- und kein Beteiligungsverhältnis� Mezzanine-Kapital Eine Mischform aus Eigen- und Fremdkapital stellt das sog� Mezzanine- Kapital dar� Unter Mezzanine-Kapital fallen insbesondere → stille Beteiligungen (typisch und atypisch), → Genussscheine/-rechte, → Wandel-/ Optionsanleihen sowie→Nachrangdarlehen� Auch in Deutschland gewinnen diese alternativen Finanzierungsformen zunehmend an Bedeutung� Stille Beteiligungen • Bei der stillen Beteiligung wird der Gesellschaft Eigenkapital zugeführt, ohne dabei Anspruch auf unternehmerische Mitbestimmung zu erlangen. • Bei der stillen Beteiligung wird zwischen typisch und atypisch unterschieden. • Im Gegensatz zur atypischen stillen Beteiligung profitiert der Kapitalgeber bei der typischen stillen Beteiligung nicht von stillen Reserven. Genussscheine/-rechte • Bei einem Genussschein handelt es sich um ein verbrieftes Recht, das je nach Ausgestaltung Züge einer Aktie oder Anleihe aufweist. • In der Regel werden Genussscheine im Fall einer Insolvenz erst dann bedient, wenn alle Forderungen der Gläubiger befriedigt wurden. Wandel- und Optionsanleihen • Die Wandelanleihe ist ein verzinsliches Wertpapier, das es dem Inhaber erlaubt, innerhalb einer bestimmten Frist die Anleihe in Unternehmensanteile (Aktien) umzuwandeln. • Dadurch wird anfängliches Fremdkapital bei Umwandlung zu Eigenkapital. Nachrangdarlehen • Nachrangdarlehen sind eine besondere Darlehensform, die keine Sicherheiten des Kreditnehmers benötigt. • Diese Darlehensform wird im Insolvenzfall erst befriedigt, nachdem alle anderen Forderungen bedient wurden. • Zinsen für Nachrangdarlehen sind in der Regel höher als für „normale“ Darlehen. Sowohl unter haftungsrechtlichen Gesichtspunkten als auch bei der Preisgestaltung dieser Finanzierungsform liegt Mezzanine-Kapital zwischen Eigen- und Fremdkapital, d� h� es wird im Fall einer Insolvenz erst 49 http://de�wikipedia�org/wiki/Fremdkapital; abgerufen am 03�01�08� Mischform zw. Eigen- und Fremdkapital 2.7 Finanzplanung 99 nach erfolgter Kredittilgung bedient� Gleichzeitig wird dieses Risiko mit einem höheren Zins vergütet� Vor einigen Jahren noch waren in Deutschland kleine und mittlere Unternehmen (KMU) überwiegend über Bankdarlehen und -kredite finanziert� Gerade der deutsche Finanzplatz vertraute in den vergangenen Jahren etwas zu lange auf evtl� obsolete Verfahrensweisen�50 Fremdkapital war für einen Großteil der Firmen meist ohne größere Probleme bei der jeweiligen Hausbank zu bekommen� Mit den Entwicklungen in den vergangenen Jahren, u� a� aufgrund von Basel II, wird der Kreditgeber zunehmend die Kapitalstruktur des Unternehmens näher analysieren� Unter dem Begriff „Basel II“ werden im allgemeinen Sprachgebrauch die Eigenkapitalvorschriften zusammengefasst, die seit dem 1� Januar 2007 in den Mitgliedsstaaten der EU für alle Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute angewendet werden müssen� Die Kapitalstruktur ist das Verhältnis von Fremdkapital zu Eigenkapital und gibt somit Auskunft über die Höhe und die Art des → Verschuldungsgrades eines Unternehmens� Erkennbar ist die Kapitalstruktur auf der Passivseite der Bilanz� Oft dient auch der Verschuldungsgrad eines Unternehmens dazu, die Kapitalstruktur darzustellen� Verschuldungsgrad • Der Verschuldungsgrad gibt das Verhältnis von bilanziellem Fremdkapital zu Eigenkapital an. • Dabei ist eine eindeutige Kapitalzuordnung vonnöten. Wandelanleihen beispielsweise lassen sich weder eindeutig zu Eigen- oder Fremdkapital zuordnen und müssen diesbezüglich gesondert berücksichtigt werden. • Der Verschuldungsgrad ist mitunter ausschlaggebend für die Kreditkonditionen. Die Kenntnis der Kapitalstruktur ist insbesondere für die Beurteilung einer Finanzierung wichtig, weil hierbei auch eine Korrelation mit → Ausfallwahrscheinlichkeiten nachweisbar ist� Ausfallwahrscheinlichkeit • Bei der Ausfallwahrscheinlichkeit handelt es sich um eine statistische Größe, die anzeigt, wie groß die Wahrscheinlichkeit des Kreditausfalls ist. • Im wirtschaftlichen Zusammenhang wird damit meist die Wahrscheinlichkeit beschrieben, mit der ein vergebener Kredit vom Kreditnehmer nicht mehr zurückbezahlt werden kann. • Die Höhe der Ausfallwahrscheinlichkeit spiegelt sich meist in den Kreditzinsen wider. 50 Vgl� Kerber, Markus, C�: Eigenkapitalverwandte Finanzierungsinstrumente� Zum Finanzierungspotenzial von Wandelschuldverschreibungen aus aktienrechtlicher Sicht; Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2002� Basel II 2 Elemente eines guten Businessplans100 Eine Kapitalstruktur kann als optimal angesehen werden, wenn bei gegebenem Gesamtkapital die Unternehmung nicht mehr in der Lage ist, durch Substitution von (teurem) Eigenkapital durch (billigeres) Fremdkapital die durchschnittlichen Gesamtkapitalkosten weiter zu reduzieren und damit gleichzeitig den Marktwert des gesamten Unternehmens zu steigern� Selbst bei tatsächlich nicht vorhandenen → Kapitalkosten (z� B� aufgrund von reiner Eigenkapitalfinanzierung) sind diese kalkulatorisch zu berücksichtigen, um eine zu positive Darstellung des Geschäftserfolgs zu verhindern� Kapitalkosten • Leiht sich ein Unternehmer Geld oder verwendet er Eigenkapital, um eine Investition zu tätigen, entstehen ihm dabei Kosten. • Diese Kosten werden als Kapitalkosten bezeichnet und fallen bei Fremdkapital hauptsächlich in Form von Zinsen an. • Beim Eigenkapital hingegen handelt es sich nicht um tatsächliche Kosten, die der Unternehmer aufbringen muss, sondern um die erwartete Verteilung des Unternehmergewinns an die Eigenkapitalgeber. In der Kapitalstruktur spiegeln sich der Aufbau und die Zusammensetzung des Kapitals einer Unternehmung, insbesondere in rechtlicher und zeitlicher Hinsicht, wider� Auf eine theoretische Betrachtung bzgl� der Optimierung der Kapitalstruktur soll an dieser Stelle verzichtet werden�51 Jedoch ist zu beachten, dass eine adäquate Kapitalstruktur immer unter Berücksichtigung der jeweiligen Ziele der Finanzierung zu gestalten ist� Entscheidende Ziele einer Finanzierung sind hierbei z� B� die Sicherstellung der Liquidität, Flexibilität und/oder Unabhängigkeit�52 Zusammenfassend kann keine generelle Aussage bzgl� der optimalen Gestaltung einer adäquaten Kapitalstruktur getroffen werden� Dies spiegelt sich meist ebenso in der Vergabepraxis der Banken für Fremdkapital wider� Eine höhere Eigenkapitalausstattung spricht tendenziell eher für ein höheres unternehmerisches Risiko� 51 Siehe hierzu u� a� Koch, Lambert T�; Zacharias, Christoph: Gründungsmanagement; R� Oldenbourg Verlag, München/Wien 2001, S� 171� 52 Vgl� Rehkugler; Schindel: Finanzierung; Verlag V� Florentz, 3� Auflage, München 1986, S� 124� 2.7 Finanzplanung 101 Ein Beispiel aus der Praxis – SEMESTERBOOKS.de 6. Finanzplanung 6.1 Umsatzkalkulationen Nachfolgend werden unterschiedliche Beispielrechnungen für SEMESTERBOOKS. de aufgeführt. Wir haben bei dem Provisionsmodell (Neuwaren) ein optimistisches, ein realistisches und ein pessimistisches Szenario durchgespielt. Langfristig sind durch die Erweiterung des Marktplatzes weitere Monetarisierungsmodelle möglich. Dargestellt wird die mögliche Kooperation mit einem nationalen Partner (z. B. Libri. de), von dem wir eine Provision in Höhe von 30 % erhalten. Nach einer über SEMESTERBOOKS.de gestarteten Umfrage, bei der 1.000 Studierende online befragt wurden, werden im Durchschnitt 3,8 Bücher pro Semester gekauft. Dies veranlasst uns zur Annahme, dass der Kauf von zwei Büchern (pro Studierender/-m und Semester) über SEMESTERBOOKS.de sehr realistisch ist.32 32 Positiv im vorliegenden Beispiel ist bei der Umsatzplanung hervorzuheben, dass SEMESTERBOOKS.de alle verwendeten Zahlen erläutert. Dazu wurde sogar eine eigene Umfrage durchgeführt. Dies signalisiert dem Leser eine sorgfältige Recherche des Gründungsteams bzgl. des Marktumfelds. Wenn Sie an einem eigenen Businessplan arbeiten, versuchen Sie, alle Annahmen bzgl. Kenngrößen, die Sie für Ihre Planung benötigen, zu plausibilisieren. Natürlich kann dabei nicht immer eine eigene Marktforschung durchgeführt werden. Wenn Sie stattdessen auf externe Informationen zurückgreifen, ist es jedoch wichtig, stets die Quelle anzugeben. Weiterhin nehmen wir einen Durchschnittspreis von 20 € pro Buch an. Wir gehen nach internen Kalkulationen von 67.000 Nutzern bei Ablauf des ersten Geschäftsjahres aus. Bei der Berechnung gilt zu beachten, dass wir lediglich am Ende des Jahres die 67.000 Nutzer haben, bei unserem Start allerdings sind die Nutzer nur im vierstelligen Bereich. Deswegen sind die errechneten Ergebnisse immer auf die monatlichen Neukunden und deren prozentualen Anteil am Umsatz umgelegt. 6.1.1 Optimistisches Szenario: Im optimistischen Szenario gehen wir davon aus, dass 45 % der bei SEMESTERBOOKS.de registrierten Nutzer pro Semester 2 Bücher im Wert von jeweils 20 € über SEMESTERBOOKS.de kaufen. → 343.000 € Provision im ersten Jahr. 6.1.2 Realistisches Szenario: Im realistischen Szenario gehen wir davon aus, dass 35 % der bei 2 Elemente eines guten Businessplans102 SEMESTERBOOKS.de registrierten Nutzer pro Semester 2 Bücher im Wert von jeweils 20 € über SEMESTERBOOKS.de kaufen. → 267.000€ Provision im ersten Jahr. 6.1.3 Pessimistisches Szenario: Im pessimistischen Szenario gehen wir davon aus, dass 25 % der bei SEMESTERBOOKS.de registrierten Nutzer pro Semester 2 Bücher im Wert von jeweils 20 € über SEMESTERBOOKS.de kaufen. → 191.000 € Provision im ersten Jahr.33 Die komplette Finanzplanung kann dem Anhang entnommen werden. 33 In der Regel wird bei der Umsatzplanung die Darstellung unterschiedlicher Szenarien erwartet. Dies ermöglicht potenziellen Investoren eine erste Abschätzung über verschiedene Entwicklungen der Unternehmensgründung. Wie im vorliegenden Beispiel sollten Sie nicht davor zurückschrecken, auch ein pessimistisches Szenario zu dokumentieren. So können Sie signalisieren, dass Sie bei Ihren Planungen realistisch vorgegangen sind und sich nicht ausschließlich auf optimistische Planungen verlassen haben. 2.8 Organisation und Gründer – die Köpfe hinter der Idee Die Person ist meistens der entscheidende Schlüsselerfolgsfaktor für Venture-Capital-Geber�53 Neu gegründete Unternehmen sind normalerweise extrem stark mit ihren Gründern verbunden� Die Kapitalgeber achten deshalb oft darauf, dass die Gründer dem Unternehmen längerfristig erhalten bleiben� In anderen Fällen kann das zu Problemen führen� Letztendlich ist jedes Start-up-Unternehmen abhängig von seinen Gründern� 2.8.1 Gründer – Personen wie du und ich? Insider vertreten mehrheitlich die Anschauung, dass ein gutes Gründerteam aus einer zweitklassigen Idee ein erfolgreiches Unternehmen aufbauen kann, dies jedoch umgekehrt nicht funktioniert� Dabei spielen unterschiedliche Eigenschaften eine Rolle, die ein Gründer optimalerweise mitbringen sollte, u� a� Disziplin, Kreativität, Entscheidungskompetenz, Flexibilität, Risikobereitschaft, Führungskompetenz und ein Gefühl für die Bedürfnisse potenzieller Kunden�54 53 Vgl� May, John: Dancing with Angels and Venture Capitalists; in: Inside the Minds: Raising Capital for Entrepreneurs; Aspatore Books, 2005, S� 10� 54 Vgl� Dowling, Michael; Drumm, Hans Jürgen (Hrsg�): Gründungsmanagement� Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachstum; Springer Verlag, Berlin 2002, S� 13� Persönlichkeit entscheidend 2.8 Organisation und Gründer 103 Diese Anforderungen werden nicht von jedem erfüllt, insbesondere nicht von Personen mit einer etwas nervösen Konstitution�55 Bei der Akquisition von Kapital haben sich Gründer mit unterschiedlichen Arten von Investoren auseinanderzusetzen� Diese verlangen in der Regel einen adäquaten Businessplan, aus dem sie die notwendigen Informationen entnehmen können� Für Kapitalgeber steht dabei der Gründer als Person mit all seinen Stärken und Schwächen zumeist an erster Stelle� Deshalb sind in einem Businessplan auch die persönlichen Eigenschaften der Gründer darzustellen, sodass sich die Leser einen Eindruck von deren Eignung machen können� Gleiches gilt für den Auftritt bei potenziellen Kapitalgebern wie Banken, Business Angels oder Venture-Capital-Gebern� Die folgenden Ausführungen helfen Ihnen, beispielhaft einen Eindruck zu gewinnen, wie eine Beschreibung der Gründereigenschaften aussehen könnte� Bei der Erstellung eines Businessplans können die jeweiligen Eigenschaften mit einigen Beispielen aus der Vergangenheit empirisch unterlegt werden�56 • Akademische Intelligenz • Soziale und emotionale Kompetenz • Leistungswille • Kreativität • Flexibilität • Organisationsfähigkeit • Risikobereitschaft • Motivation • Emotionale Stabilität • Lösungsorientierung • Ambivalenztoleranz • Umsetzungskompetenz • Mitarbeiterführungskompetenz • Durchhaltevermögen („langer Atem“) Grundsätzlich legen Kapitalgeber Wert darauf, dass die Gründer gut ausgebildet sind, professionell auftreten und gleichzeitig hart arbeiten� Dies liegt an dem hohen Einfluss der Einzelpersonen gerade in der frühen Phase der Entwicklung� Tatsächlich sind Gründer oft sehr leistungsorientiert 55 Lang, Jack: The High-Tech Entrepreneur’s Handbook� How to start and run a High-Tech company; Pearson Education Limited, Great Britain 2002, S� 7� 56 Vgl� Meis, Thorsten: Existenzgründung durch Kauf eines kleinen oder mittleren Unternehmens; Eul Verlag, Lohmar/Köln 2000, S� 92� s� a�: Kußmaul, Heinz: Arbeitsbuch Betriebswirtschaftslehre für Existenzgründer; R� Oldenbourg Verlag, 2� wesentlich erweiterte Auflage, München 1999, S� 391; sowie Vgl� Leppin, Karin: Profiling für Gründer; in: starting up, 06-08/2007, S� 69� Eigenschaften des Gründers 2 Elemente eines guten Businessplans104 und in der Regel auch sehr gut über den Markt informiert�57 Gerne sehen Kapitalgeber hier auch → Serial Entrepreneurs, d� h� Gründer, die bereits ein oder mehrere Unternehmen gegründet haben� Des Weiteren sollten alle Kompetenzbereiche abgedeckt sein und auch zusätzliche Gründer als kritische Feedback-Geber involviert sein� Dies ist u� a� ein Grund, weswegen Teamgründungen normalerweise ein größeres Wachstum ausweisen als Einzelgründungen und Venture-Capital-Geber daher eher in Teamgründungen investieren�58 Serial Entrepreneur Hierbei handelt es sich um einen Marktakteur, der sich das Gründen von Unternehmen zur Hauptaufgabe gemacht hat. Sobald eine Unternehmensgründung abgeschlossen ist, widmet er sich der nächsten. Dabei beschäftigt er sich jedoch im Gegensatz zum „Parallel Entrepreneur“ immer nur mit einem Projekt zur gleichen Zeit. Ein Beispiel aus der Praxis – SEMESTERBOOKS.de 7. Die Gründer Studenten wissen, was Studenten brauchen SEMESTERBOOKS.de entwickelte sich aufgrund von klarem Eigen-bedarf: Wer sich jedes Semester von Neuem auf die Suche nach günstigen Büchern begibt, wer dafür durch Onlineshops, Buchhandlungen, Antiquariate und Flohmärkte stöbert, wer Professoren befragt und Kommilitonen abtelefoniert, weiß: SEMESTERBOOKS.de ist zeitgemäß. Kreshnik Myftari, 2434 Mit mindestens einer Gehirnhälfte immer auf der Suche nach neuen Ideen. Er studiert Politikwissenschaft an der Universität Heidelberg, ist der „Visionär“ im SEMESTERBOOKS-Team und sorgt dafür, dass sich Idee und Marketing immer prächtig weiterentwickeln. 34 Jedes Businessmodell steht und fällt mit den Personen, die es verwirklichen. Vor allem die anfängliche enge Verbundenheit der Gründer mit der Geschäftsidee bzw. dem Start-up macht es für den Investor notwendig, sich ausgiebig mit dem Gründerteam zu befassen. Der vorliegende Businessplan zeigt, wie sich die beteiligten Akteure kurz und prägnant darstellen lassen. 57 Vgl� Klandt, Heinz: Der Unternehmensgründer; in: Dieterle, Willi K� M�; Winckler, Eike M�: Gründungsplanung und -finanzierung� Voraussetzungen für den Gründungserfolg; Beck Wirtschaftsberater, 3� Auflage, 2000, S� 5� 58 Vgl� Geigenberger, Isabel: Risikokapital für Unternehmensgründer� Der Weg zum Venture-Capital, Beck Wirtschaftsberater, 1� Auflage, München 1999, S� 39� 2.8 Organisation und Gründer 105 „Alle Studenten in Deutschland sollen die Möglichkeit haben, ihre Bücher kostenlos und ohne Aufwand zu kaufen und verkaufen. Dafür setzen wir uns ein.“ Kreshnik hat schon während seines Abiturs ein Stadtmagazin in Mannheim gegründet und geführt.35 35 Der Verweis auf bisherige berufliche Tätigkeiten zeigt dem Leser die Kompetenz und Erfahrung des Gründerteams. In diesem Rahmen konnte er auch sein Engagement bei der Youth Bank Mannheim zeigen. Während seines Studiums konnte er erfolgreich Projekte bei der studentischen Unternehmensberatung „Study & Consult e. V.“ umsetzen. Jetzt ist er für die Bereiche Marketing und Strategie von SEMESTERBOOKS.de verantwortlich. Alexander Pelz, 22 Die Börse ist Alexanders Lieblingsspielplatz und genießt auch seine höchste Aufmerksamkeit.36 Sein Standardspruch lautet „Das ist zu teuer, viel zu teuer“, deshalb ist er auch der am besten geeignete Mann für die Finanzen bei SEMESTERBOOKS.de. Er studiert VWL an der Universität Heidelberg. 36 Das Erwähnen von privaten Vorlieben, die mit dem beruflichen Vorhaben korrespondieren, kann das Interesse und den Willen des Gründers unterstreichen, so wie in vorliegendem Fall. „Neue Lehrbücher sind überteuert; au- ßerdem braucht man die meisten nach einem Semester nicht mehr. Durch unser Unternehmen werden diese Probleme gelöst.“ Alexander wusste schon bei seinem Abitur, dass Mathematik zu seinen Stärken gehört. Dementsprechend wählte er auch sein Studium. Während seines Studiums konnte er praktische Erfahrungen bei renommierten Banken sammeln. Sein Engagement bei studentischen Organisationen wie der „Initiative Wertpapier Heidelberg e. V.“ oder „Study & Consult e. V.“ hat die Theorie mit der Praxis verschmelzen lassen. Alexander ist für die Bereiche Finanzen und Organisation bei SEMESTERBOOKS.de verantwortlich. 2 Elemente eines guten Businessplans106 Dominic Roessmann, 26 Dominic gestaltet und optimiert die SEMESTERBOOKS.de Homepage, wobei Usability und Kreativität seine Lieblingssprachen sind. Er studiert und arbeitet in Münster und wirkt bei diversen Webprojekten aktiv mit (u. a. linkarena.de). „SEMESTERBOOKS.de ist die ideale Plattform, um die sich im Studium unweigerlich anhäufenden Bücherberge abzutragen. Ein angenehmer Nebeneffekt ist der dabei entstehende Kontakt zu anderen Studenten.“ Dominic ist der technische Entwickler bei SEMESTERBOOKS.de.37 Der gelernte Programmierer hat schon seit mehreren Jahren Interneterfahrung gesammelt und schon viele Start-ups begleitet und supportet.38 37 Ebenfalls als positiv erweist sich das Nennen und Zuweisen künftiger Aufgabenfelder und Funktionen einzelner Personen im Unternehmen. 38 An dieser Stelle sollte darauf hingewiesen werden, dass es sich trotz ausführlicher Personenbeschreibung oft anbietet, die kompletten Lebensläufe im Anhang hinzuzufügen. Dadurch kann sich ein potenzieller Investor bei Bedarf noch intensiver mit den Personen hinter der Gründungsidee beschäftigen. Gleichzeitig bietet sich den Gründern die Möglichkeit, weitere positive Erfahrungen bzw. zusätzlich erlangte Fähigkeiten darzustellen. Wurden bereits erste Erfahrungen im Gründungsbereich gesammelt, sollten diese unbedingt, wie auch im Fall von SEMESTERBOOKS.de, aufgeführt werden. 2.8.2 Unternehmensorganisation: Welche Organisation passt zu meinem Unternehmen? An dieser Stelle Ihres Businessplans sollten Sie dem Leser einen Überblick über die angestrebte Unternehmensorganisation geben� Dabei stellt vor allem die Unternehmensgröße einen entscheidenden Faktor dar� Als einziger Mitarbeiter Ihres Unternehmens müssen Sie logischerweise weder Kompetenzen verteilen noch der Frage nachgehen, wie Sie am besten eine effiziente, unbürokratische und effektive Zusammenarbeit der einzelnen Unternehmensmitarbeiter gewährleisten� Sobald Sie jedoch auf Mitarbeiter angewiesen sind, stehen Sie vor dem Problem, diese in eine Unternehmensstruktur einzugliedern, um einen bestmöglichen Arbeitsablauf zu gewähleisten� Sie müssen sich also mit der Koordination der Abläufe, der Kompetenzverteilung und der Organisationsstruktur auseinandersetzen� Ablaufkoordination Eine Koordination der Prozesse im Unternehmen ist vor allem dann angebracht, wenn die zur Verfügung stehenden Ressourcen begrenzt sind und kein zufälliges Ergebnis angestrebt wird� In der Theorie gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Möglichkeiten, die Koordination der Abläufe zu gestalten� Oft findet man in der Praxis jedoch keine klare Abgrenzung der unterschiedlichen Stile vor� Meist werden die verschiedenen theoretischen Möglichkeiten vermischt oder teilweise ergänzt� Am häufigsten stößt man in der Praxis auf Elemente der Koordination durch persönliche Weisung� Diese hierarchische Koordination ist durch einen vertikalen Kommunikationsfluss geprägt und die Weisungen eines Vorgesetzten sind durch Sanktionen gestützt� Um die Abläufe in Ihrem Hierarchische Koordination 2.8 Organisation und Gründer 107 Unternehmen hierarchisch auszurichten, müssen Sie Abteilungen und Instanzen bilden und Verantwortungsbereiche festlegen� Dadurch können Sie sich auf Planungs- und Führungsaufgaben spezialisieren, rasch auf anfallende Probleme reagieren und Sie müssen keinen großen Gestaltungsaufwand aufbringen� Es ist jedoch nur eine vergleichsweise einfache Vorausplanung möglich und Ihnen entgehen Problemlösungspotenziale der Gruppe� Auch wird sich eine Überlastung der Instanzen negativ auf die Abläufe in Ihrem Unternehmen auswirken� Eine weitere Möglichkeit der Gestaltung Ihrer Abläufe stellt die Koordination durch Selbstabstimmung dar� Dabei werden nicht wie bei der hierarchischen Koordination die Abläufe von höheren Instanzen kontrolliert, sondern es wird mithilfe der Selbstabstimmung der Individuen eine Koordinationsentscheidung in der Gruppe getroffen� Diese Form der Ablaufgestaltung bietet sich vor allem für kleinere Unternehmen an� Je grö- ßer die Gruppe zur Entscheidungsfindung ist, desto schwieriger wird es, einen Konsens zu finden� Ein weiteres Problem entsteht, wenn die Gruppe gar nicht zu einer Übereinkunft kommt� Dann ist Ihr Unternehmen handlungsunfähig und im schlimmsten Fall entsteht Ihnen ein finanzieller Schaden� Da diese Form der Ablaufkoordination auch besondere Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter stellt, könnte sich auch die Auswahl der Mitarbeiter durchaus als schwierig erweisen� Vorteilhaft ist jedoch, dass diese Form der Koordination die Entscheidungsinstanzen entlastet und eine Reduktion der Dienstwege nach sich zieht� Zusätzlich können Sie das Problemlösungspotenzial der Gruppe nutzen und erfahrungsgemäß sind Ihre Mitarbeiter durch die Beteiligung am Entscheidungsprozess motivierter�59 Schließlich gibt es noch die Koordination durch Programme� Dabei handelt es sich um eine besonders geeignete Methode, Abläufe zu koordinieren, die regelmäßig wiederkehren und kaum Abweichung bei der Ausführung vorweisen� Bei dieser Methode werden Tätigkeiten auf Basis festgelegter Verfahrensrichtlinien durchgeführt� Routineaufgaben können so ohne großen Koordinationsaufwand abgewickelt werden� Zusätzlich kommt es auch bei dieser Methode zu einer Entlastung vorgesetzter Instanzen� Durch die Standardisierung der Prozesse verringern sich außerdem Unsicherheiten bei der Abwicklung von Arbeitsprozessen� Probleme entstehen jedoch bei Abläufen, die neuartig sind oder flexible Lösungen verlangen� Auch besteht die Gefahr der Bürokratisierung�60 59 Vgl� Scherm, Ewald; Pietsch, Gotthard: Organisation: Theorie, Gestaltung, Wandel; Oldenbourg Verlag, München 2007, S� 209–210� 60 Vgl� Groll, Marcus: Koordination im Supply Chain Management� Die Rolle von Macht und Vertrauen; Gabler Verlag, 1� Auflage, Wiesbaden 2004, S� 60� Koordination durch Selbstabstimmung Koordination durch Programme 2 Elemente eines guten Businessplans108 Kompetenz Auch bei der Verteilung der Kompetenzen kann man zwischen unterschiedlichen Arten wählen� Beispielsweise kann man einzelne Mitarbeiter mit Zugriffsrechten auf bestimmte Informationen oder Materialien ausstatten� Dadurch erlangt der betreffende Mitarbeiter die sogenannte Verfügungskompetenz� Im Gegensatz zur Verfügungskompetenz berechtigt man bei der Entscheidungskompetenz den betreffenden Mitarbeiter, wichtige Entscheidungen im Unternehmen zu übernehmen� Zusätzlich wird noch zwischen Anordnungskompetenz (jemandem Aufgaben zuteilen können) und Mitsprachekompetenz (Recht zum Mitwirken bei der Entscheidungsfindung) unterschieden� Jede Delegation (Weitergabe von Entscheidungskompetenzen) birgt jedoch auch Risiken für Sie als Unternehmensgründer� Besonders die in der Principal-Agency-Theorie angesprochene Informationsasymmetrie spielt hierbei eine entscheidende Rolle�61 Sie als Prinzipal sind nicht in der Lage, die Arbeitsweise Ihres Angestellten, des sogenannten Agents, lückenlos zu überwachen� Deshalb verfügt Ihr Arbeitnehmer, was den Arbeitsvorgang angeht, in der Regel über mehr Informationen als Sie� Unterstellt man nun, dass alle Menschen nach dem → Eigennutztheorem arbeiten, wird der Arbeitnehmer sein Plus an Informationen so nutzen, dass er und nicht Sie bzw� die Unternehmung den größten Nutzen daraus erzielt� Eigennutztheorem • Jedes Individuum hat das Ziel, seinen eigenen Nutzen zu maximieren. • Bei der Nutzenmaximierung werden jedoch moralische Gesichtspunkte nicht vom Individuum berücksichtigt. Organisationsstruktur Selbst bei der Strukturierung Ihres Unternehmens haben Sie unterschiedliche Möglichkeiten zur Auswahl� Eine Variante stellt die Funktionalorganisation dar� Die Funktionalorganisation wird bevorzugt bei Unternehmen verwendet, die über ein homogenes Leistungsspektrum verfügen� Dabei werden Einheiten gebildet, die alle Entscheidungskompetenzen im Rahmen einer betriebswirtschaftlichen Funktion im Leistungserstellungsprozess vereinen� Beispielhaft werden im Unternehmen Abteilungen für Marketing/Vertrieb, Personal, Technik/Entwicklung und Beschaffung gebildet� Als Alternative haben Sie die Möglichkeit, Ihr Unternehmen nach der Spartenorganisation zu strukturieren� Hierbei werden in der zweiten Hierarchieebene Entscheidungskompetenzen für bestimmte Produktoder Kundengruppen zusammengefasst� In diesem Fall bilden Sie nicht 61 Vgl� Alparslan, Adem: Struktualistische Prinzipal-Agent-Theorie; Deutscher Universitätsverlag/GWV Fachverlage GmbH, 1� Auflage, Wiesbaden 2006, S� 23� Funktionalorganisation Spartenorganisation 2.8 Organisation und Gründer 109 wie bei der Funktionalorganisation eine Abteilung mit der Bezeichnung „Marketing“, sondern beispielsweise eine Abteilung mit der Bezeichnung „Energietechnik“ oder „Medizin“� Besonders bei Unternehmen mit heterogenem Leistungsspektrum ist diese Form der Strukturierung eine beliebte Variante� Für junge Unternehmen mit einer geringen Mitarbeiterzahl und einem heterogenen Produkt-/Leistungsangebot bietet sich vor allem die Matrixorganisation an� „Der Begriff Matrixorganisation wurde geprägt, um einen visuellen Eindruck von Organisationen zu vermitteln, die methodisch versuchen, die Form funktionaler und in Bereiche unterteilter Organisationsstrukturen miteinander zu kombinieren, wie sie in Bürokratien mit einer Projektteam-Struktur zu finden sind� Die Funktionseinheiten entsprechen den Spalten der Matrix, die Teams den Zeilen�“62 Dabei wird die zweite Hierarchieebene nicht nur nach einem, sondern nach zwei unterschiedlichen Kriterien gebildet� Bildlich lässt sich die Matrixorganisation folgendermaßen darstellen: Abbildung 27: Die Matrixorganisation 2.8.3 Rechtsform – eine bürokratische Hürde Eine weitere Hürde auf dem Weg zur Selbstständigkeit stellt die Wahl der Rechtsform für das Unternehmen dar� Hier gibt es für den angehenden Unternehmer eine Vielzahl von Möglichkeiten� Welche Rechtsform ist nun die richtige für Sie? Prinzipiell unterscheidet man bei der rechtlichen Ausgestaltung einer Unternehmung zwischen Ein-Personen-Gründungen, Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften� Der Gründer sollte sich jedoch im Klaren sein, dass er regelmäßig keine Rechtsform findet, die all seine Wünsche 62 Morgan, Gareth: Bilder der Organisation; Klett-Cotta Verlag, Stuttgart 1997, S� 77� Matrixorganisation 2 Elemente eines guten Businessplans110 erfüllt� Auch handelt es sich bei der Auswahl der Rechtsform nicht um eine einmalige Angelegenheit, sondern um ein ständig wiederkehrendes Problem, das je nach Unternehmenszustand neu gelöst werden muss� Dabei spielen neben der Größe des Unternehmens auch Faktoren wie Haftung, steuerliche Aspekte und Kapitalanforderungen eine entscheidende Rolle� Abbildung 28 gibt Ihnen einen ersten groben Überblick� Abbildung 28: Übersicht über mögliche Rechtsformen bei der Unternehmensgründung Ein-Personen-Gründungen Zu den Ein-Personen-Gründungen gehören neben einer freiberuflichen Tätigkeit oder dem Einzelunternehmen auch die Ein-Personen-GmbH (Kapitalgesellschaft) sowie die Ein-Personen-AG (Kapitalgesellschaft)� Beim Einzelunternehmen handelt es sich um eine Rechtsform, die automatisch entsteht, sobald Sie als Gewerbetreibender oder Freiberufler ein Geschäft eröffnen� Dabei entscheiden Sie selbst über alle Belange Ihres Unternehmens und darüber, wie viel Kapital Sie einbringen möchten, haften jedoch auch im Fall eines negativen Geschäftsverlaufs im vollem Umfang mit Ihrem privaten Vermögen� Als Einzelunternehmen (oder auch Freiberufler) zählen Sie nicht als → Kaufmann und müssen sich somit nicht in das Handelsregister eintragen� Kaufmann Im Handelsgesetzbuch (HGB) heißt es gemäß § 1: „Kaufmann ist, wer ein Handelsgewerbe betreibt. Handelsgewerbe ist jeder Gewerbebetrieb, der einen nach Art und Umfang in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert.“ Ob Sie Kaufmann sind oder nicht, ist abhängig • vom Umfang Ihres Unternehmens, • von der Rechtsform Ihres Unternehmens. 2.8 Organisation und Gründer 111 Alternativ zur Einzelunternehmung können Sie Ihr Unternehmen auch als Ein-Personen-GmbH gründen� Dabei müssen Sie jedoch beachten, dass bei der Ein-Personen-GmbH dieselben Bestimmungen wie für eine Mehrpersonen-GmbH gelten� Auch bei der Ein-Personen-GmbH sind Sie Ihr eigener Chef und haben gleichzeitig die Rolle als Geschäftsführer inne� Prinzipiell haftet bei einer GmbH nur das Gesellschaftsvermögen� Jedoch sind Ausnahmen möglich, bei denen auch das Privatvermögen für Haftungszwecke herangezogen werden kann� Dies tritt zum Beispiel ein, wenn Sie gegen die Regeln über das GmbH-Kapital verstoßen� Bei der Gründung ist wichtig, dass mindestens ein Gründer den Gesellschaftsvertrag notariell beurkunden lässt� Der Gründungsvertrag kann für Standardgründungen dem GmbH-Gesetz in Form eines Musterprotokolls entnommen werden� Bei der Gründung einer Ein-Personen-GmbH liegt die Mindestkapitalanforderung für den Gesellschafter bei 25�000 €� Da die Rechtsform der GmbH in kaufmännischer Art und Weise geführt wird, ist bei dieser Art der Gründung ein Eintrag in das Handelsregister vonnöten und Sie werden als Kaufmann angesehen� Eine aufwendigere Form der Unternehmensgründung im Vergleich zu den bereits genannten Rechtsformen ist die Ein-Personen-AG� Auch die AG zählt zu den Kapitalgesellschaften, jedoch mit einigen Unterschieden zur GmbH� Beispielsweise ist es aufgrund der Ausgestaltung einfacher, Eigenkapital zu beschaffen oder Anteile auf potenzielle Partner zu überschreiben� Der einfache Verkauf von Anteilen reicht aus, um die AG auf einen Nachfolger zu übertragen� Durch den Aufsichtsrat kann zusätzliches Fachwissen in die Unternehmung eingebracht werden� Nachteilig ist jedoch das höhere benötigte Grundkapital in Form von Aktien (mit einem Mindestnennwert von einem Euro) in Höhe von 50�000 € sowie aufwendigere Gründungsformalitäten und Rechenschaftspflichten des mindestens dreiköpfigen Aufsichtsrats� Auch bei der Ein-Personen- AG muss die Satzung notariell beurkundet werden� Zusätzlich müssen die Organe (Aufsichtsrat, Vorstand und Hauptversammlung der Aktionäre) der AG bestellt werden�63 Personengesellschaften Für die Entstehung einer Personengesellschaft bedarf es mindestens zweier Personen, die einen gemeinsamen Zweck verfolgen� Rechtsformen, die dem Status einer Personengesellschaft unterliegen, sind zum einen die Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR) sowie die Kommanditgesellschaft (KG), die offene Handelsgesellschaft (OHG), die Partnerschaftsgesellschaft (PartG) und die GmbH & Co� KG� Die GbR entsteht beim Zusammenschluss von mindestens zwei Partnern automatisch und kann sowohl von Gewerbetreibenden als auch von Frei- 63 Vgl� http://www�existenzgruender�de/selbstaendigkeit/planung/know_how/ rechtsform/index�php, abgerufen am 28�04�2009� Ein-Personen-GmbH Ein-Personen-AG GbR 2 Elemente eines guten Businessplans112 beruflern gegründet werden� Bei der GbR handelt es sich um eine sehr unkomplizierte Form der Unternehmensgründung� Selbst eine mündliche Vereinbarung zwischen zwei Geschäftspartnern reicht aus, um ein solches Konstrukt zu bilden� Wie beim Einzelunternehmen ist weder eine Kapitaleinlage vorgeschrieben noch ein Eintrag in das Handelsregister vonnöten� Entschließen sich die Gesellschafter jedoch für den Eintrag in das Handelsregister oder wird das Unternehmen gemäß § 1 Abs� 2 HGB als Handelsgewerbe betrieben, wandelt sich die GbR automatisch in eine OHG um� Wird kein Eintrag in das Handelsregister vorgenommen, ist trotzdem zu beachten, dass sich jeder Gesellschafter beim Gewerbeamt anmelden muss� Bei einer freiberuflichen Tätigkeit ist beim zuständigen Finanzamt eine Steuernummer zu beantragen� Entscheidend bei der Namensgebung ist, dass der Firmenname sowohl Vor- als auch Nachnamen der Gesellschafter enthält� Eine weitere sehr gängige Form der Unternehmensgründung ist die KG� Im Gegensatz zur GbR besitzt der Unternehmer, auch als „Komplementär“ bezeichnet, das alleinige Sagen im Unternehmen� Alle weiteren Gesellschafter, auch als „Kommanditisten“ bezeichnet, führen dem Unternehmen Kapital zu, haben jedoch kein Mitspracherecht bei der Geschäftsführung� Auch bei der Haftung unterscheidet sich der Komplementär von den Kommanditisten� Anders als die Kommanditisten, die nur in Höhe des eingebrachten Kapitals haften, wird beim Komplementär auch dessen Privatvermögen für Haftungszwecke herangezogen� Aus steuerrechtlicher Sicht besitzen Sie als Mitunternehmer Einkünfte aus Gewerbebetrieb und haften auch für Steuerschulden mit Ihrem Privatvermögen� Wie bereits bei der GbR angedeutet, entsteht die OHG unter anderem durch den Eintrag einer GbR in das Handelsregister� Auch bei der Gründung der OHG ist kein Mindestkapital vorgeschrieben und der Gesellschaftsvertrag unterliegt keiner festen Formvorgabe� Die Rechtsform der OHG gebietet jedoch einen Eintrag in das Handelsregister� Aufgrund der Tatsache, dass die OHG eine Personengesellschaft darstellt, haften die Gesellschafter auch bei dieser Form der Unternehmensgründung mit ihrem Privatvermögen� Vertragliche Ausnahmeregelungen sind jedoch möglich� Bei der PartG gibt es im Vergleich zur GbR nur zwei wesentliche Unterschiede: Zum einen können sich nur Angehörige freier Berufe zu einer PartG zusammenschließen, zum anderen ist eine Haftungsbeschränkung möglich� Zu den Freiberuflern gehören z� B� Ärzte, Hebammen oder Wirtschaftsprüfer� Eine vollständige Liste der freiberuflichen Tätigkeiten finden Sie im § 1 Abs� 1 Satz 3 PartGG� Der Zusammenschluss zu einer PartG steht unter dem Vorbehalt des jeweiligen Berufsrechts und muss in einem schriftlichen Vertrag festgehalten werden� Weiterhin muss die Anmeldung beim elektronischen Partnerschaftsregister in notariell beglaubigter Form erfolgen� KG OHG PartG 2.8 Organisation und Gründer 113 Als letzte Möglichkeit der Personengesellschaft soll die GmbH & Co� KG erwähnt werden� Dabei handelt es sich um einen Komplementär in Form einer GmbH, der somit seine Haftung beschränken kann� Durch diese Unternehmensform bietet sich die Möglichkeit, eine KG zu gründen und dabei das Haftungsrisiko zu reduzieren� Die Kommanditisten der Gesellschaft sind zumeist die Gesellschafter der GmbH� Auch bei der GmbH & Co� KG ist ein Eintrag in das Handelsregister notwendig; man benötigt ein Mindestkapital von 25�000 € (für die haftende Komplementär- GmbH)�64 Kapitalgesellschaften Als letzte große Gruppe der Unternehmensformen sollen nun die Kapitalgesellschaften vorgestellt werden� Zu den Kapitalgesellschaften gehören neben der Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) auch die AG und die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)� Im Gegensatz zu Personengesellschaften handelt es sich bei Kapitalgesellschaften um juristische Personen und die Gesellschafter bzw� Anteilseigner haften nur in Höhe ihres eingebrachten Kapitals� Anteilseigner können dabei Kapital zur Verfügung stellen, ohne aktiv an der Unternehmensführung partizipieren zu müssen� Durch die kleine AG besitzt der Gründer die Möglichkeit, Anleger durch die Ausgabe von Aktien zu beteiligen� Dabei ist ein Mindestkapital von 50�000 € erforderlich, ein mit mindestens drei Mitgliedern bestückter Aufsichtsrat muss installiert werden� Bei einer Mitarbeiterzahl von weniger als 500 ist keine Mitbestimmung im Aufsichtsrat vorgesehen� Die Aktien der kleinen AG werden nicht an einer Börse gehandelt� Da die GmbH bereits bei der Ein-Personen-GmbH erläutert wurde, soll an dieser Stelle auf eine wiederholte Darstellung verzichtet werden� Ein Spezialfall der GmbH ist die Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt)� Dabei handelt es sich jedoch nicht um eine neue Rechtsform – die UG (haftungsbeschränkt) ist eine GmbH, für die lediglich einige Sondervorschriften im GmbH-Gesetz gelten� Der wichtigste Unterschied besteht darin, dass die UG (haftungsbeschränkt) theoretisch mit einem Mindeststammkapital von einem Euro gegründet werden kann� Mit der UG (haftungsbeschränkt) will der Gesetzgeber in erster Linie Gründern mit tatsächlich nur geringem Kapitalbedarf den späteren Einstieg in eine GmbH erleichtern� Ob die UG (haftungsbeschränkt) ein Erfolgsmodell wird und vor allem von Geschäftspartnern akzeptiert wird, ist noch offen� Die UG (haftungsbeschränkt) unterliegt bis auf wenige Ausnahmen denselben Regelungen wie die GmbH� 64 Vgl� http://www�existenzgruender�de/selbstaendigkeit/planung/know_how/ rechtsform/index�php, abgerufen am 28�04�2009� GmbH & Co. KG Kleine AG UG (haftungsbeschränkt) 2 Elemente eines guten Businessplans114 Bei der KGaA handelt es sich um eine Mischform aus Aktiengesellschaft und Kommanditgesellschaft� Bei dieser Rechtsform muss gemäß § 278 I AktG mindestens ein voll haftender Komplementärgesellschafter vorhanden sein� Die Kommanditaktionäre besitzen zwar Anteile am Grundkapital in Form von Aktien, haften jedoch nicht mit ihrem persönlichen Vermögen� Im Extremfall könnte diese Form der Unternehmung auch von einer einzigen Person gegründet werden� In diesem Fall ist der KGaA-Komplementär zugleich auch Kommanditaktionär� Die Geschäftsführung wird in der Satzung der KGaA festgesetzt und in der Regel, soweit nicht anders festgehalten, durch den persönlich haftenden Komplementärgesellschafter übernommen� Bei der Hauptversammlung besitzt dieser jedoch kein Stimmrecht� Ein Beispiel aus der Praxis – SEMESTERBOOKS.de 8. Organisation und Rechtsform SEMESTERBOOKS.de hat die neue Gesetzesänderung in 2008 genutzt und hat sich nun in eine Unternehmergesellschaft (beschränkt) mit Sitz in Heidelberg gewandelt.39 Der Schritt zur Kapitalgesellschaft war der bürokratische Schritt zum Unternehmen. Somit ist die Haftung vorerst auf die Stammeinlage beschränkt und wird jährlich aufgestockt (1/4 des Gewinns), bis 25.000 € Stammkapital erreicht sind und wir dann in eine GmbH umwandeln können. 39 In einem Businessplan sollte die Rechtsform nicht nur genannt werden, sondern wie im vorliegenden Beispiel von SEMESTERBOOKS. de auch hinsichtlich ihrer Wahl erläutert werden. Auch dadurch kann man potenziellen Investoren aufzeigen, dass man sich mit der Problematik befasst und die Wahl der Rechtsform nicht dem Zufall überlassen hat. Besonders im Hinblick auf mögliche steuerliche oder haftungsrechtliche Konsequenzen stellt die Wahl der Rechtsform eine strategische Entscheidung dar, deren Bedeutung nicht unterschätzt werden sollte. Die Programmierung unserer Internetseite wurde im Rahmen einer Seed-Finanzierung bezahlt und im zweiten Quartal 2009 konnten wir durch eine weitere Finanzierungsrunde das benötigte Kapital zur Etablierung am Markt gewinnen. 2.8.4 Rechte und Pflichten eines Geschäftsführers Entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist neben zahlreichen Faktoren wie beispielsweise Mitarbeiter, Organisation der Unternehmung, Rechtsform und Planung generell auch die Leistung des Geschäftsführers� Dieser hat die Aufgabe, die Leitung des Unternehmens zu übernehmen und somit den Unternehmensgegenstand in allen Bereichen optimal umzusetzen� Hauptziel des Geschäftsführers sollte deshalb sein, Gewinn zu erzielen und den Unternehmenswert zu steigern� Da diese Position im Unternehmen eine sehr bedeutende Stellung innehat und die Leitung eines Unternehmens mit großer Verantwortung einhergeht, werden im nachfolgenden Abschnitt am Beispiel der GmbH die Rechte und Pflichten eines Geschäftsführers dargestellt� Diese rich- KGaA Hauptziele 2.8 Organisation und Gründer 115 ten sich nach gesetzlichen Bestimmungen sowie weiteren Vereinbarungen im Gesellschaftsvertrag� Dabei ist es grundsätzlich unbedeutend, ob die Rolle des Geschäftsführers durch den Gründer selbst oder durch eine dritte Person bekleidet wird� Prinzipiell hat der Geschäftsführer bei der Unternehmensleitung die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmanns anzuwenden� Darunter versteht man die Sorgfalt, an der sich eine Person in der verantwortlichen leitenden Stellung eines Verwalters fremder Vermögensinteressen orientieren muss� Persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten des Geschäftsführers sind bei der Sorgfaltsanforderung grundsätzlich ohne Bedeutung� Insofern werden rechtlich gesehen persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten des Geschäftsführers nicht berücksichtigt� Mangelnde Erfahrung sowie fehlende Kenntnisse entlasten den Geschäftsführer in Haftungsfragen gegenüber der Gesellschaft und außenstehenden Dritten also nicht� Generell wird davon ausgegangen, dass der Geschäftsführer gegen seine Sorgfaltspflicht verstößt, wenn er das erlaubte Risiko überschreitet� Die Entscheidungen eines Geschäftsführers müssen deshalb immer sorgfältig auf Risiken und Chancen geprüft werden� Zusätzlich muss sich der Geschäftsführer seiner Befugnisse im Innen- und im Außenverhältnis bewusst sein� Unter dem „Außenverhältnis“ wird das Vertreten der Gesellschaft nach außen gegenüber Dritten verstanden� Dabei spricht man im Allgemeinen von der Vertretungsbefugnis� Nach innen hingegen besitzt der Geschäftsführer die sogenannte Geschäftsführerbefugnis� Die Geschäftsführerbefugnis gibt einen Rahmen vor, in dem der Geschäftsführer seine Aufgaben zu verrichten hat� Er darf also nicht über alle Maßnahmen selbstständig entscheiden� Beispielsweise könnte sich die Geschäftsführerbefugnis aus gesetzlichen Kompetenzen und Zustimmungsvorbehalten ergeben� Auch satzungsmäßige Kompetenzen und Zustimmungsvorbehalte im Gesellschaftsvertrag sowie Vorgaben durch Gesellschafterbeschlüsse oder andere Organe sind geeignet, die Macht des Gesellschafters zu definieren� Hinzu kommen mögliche Einschränkungen durch den Anstellungsvertrag� Bei einer Verfehlung der gesellschaftsinternen Vorgaben macht sich der Geschäftsführer schadensersatzpflichtig und kann zudem abberufen oder gekündigt werden� Dem gegenüber stehen jedoch die gesetzlich vorgeschriebenen Pflichten, die unabdingbar und grundsätzlich auch entgegen der Weisung der Gesellschafter zu befolgen sind� Diese setzen sich zusammen aus: • Aufstellung des Jahresabschlusses • Einberufung der Gesellschafterversammlung • Sicherstellung einer ordnungsgemäßen Buchführung • Bewahrung des Stammkapitals vor verbotenen Auszahlungen • Verhinderung des verbotenen Eigenerwerbs von Anteilen • Einrichtung eines Überwachungssystems (Risikomanagement) Sorgfaltsanforderungen Geschäftsführerbefugnis 2 Elemente eines guten Businessplans116 • Gegebenenfalls Stellung eines Insolvenzantrags – spätestens drei Wochen nach Eintritt von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung (bei negativer Fortführungsprognose) Ergänzt wird diese Liste durch alle gewöhnlichen und außergewöhnlichen Maßnahmen, die zur Erfüllung des Gesellschaftszwecks vonnöten sind� Der Geschäftsführer ist somit für das komplette Tagesgeschäft zuständig und muss sich unter anderem mit der Kreditaufnahme, der Personalplanung, der Organisation und der Bestellung von Prokuristen und Handlungsbevollmächtigten befassen� Wie bereits angedeutet, kann die Handlungsfreiheit des Geschäftsführers durch die Satzung eingeschränkt werden� Häufig wird in der Satzung der GmbH geregelt, in welchen Fällen der Geschäftsführer der Zustimmung der Gesellschafterversammlung bedarf� Des Weiteren werden in der Satzung oft Konsultations- und Informationspflichten geregelt� Beispielhaft hierfür ist die regelmäßige Berichterstattung über die Finanzen und die Liquiditätslage� Neben der Satzung kann auch die Gesellschafterversammlung dem Geschäftsführer jederzeit Vorgaben machen� Hierbei besteht die größte Gefahr für den Geschäftsführer darin, dass er eine Weisung erhält, die von einem Gesellschafter angefochten wird� Da sich eine Klärung der Rechtslage meist über einen längeren Zeitraum hinzieht, besteht für den Geschäftsführer die Gefahr, dass die Ausführung rechtswidrig war� Andererseits kann bei Nichtausführung des Beschlusses später der Vorwurf vorgebracht werden, dass der Geschäftsführer einen gültigen Beschluss nicht ausgeführt habe� In beiden Fällen kann der Geschäftsführer zur Haftung herangezogen werden� Im Gegensatz zur Geschäftsführerbefugnis nach innen besitzt er nach au- ßen die Vertretungsbefugnis� Das bedeutet, dass der Geschäftsführer im Namen der GmbH auftritt und diese außergerichtlich und gerichtlich vertritt� Diese Vertretungsbefugnis wird jedoch unwirksam, sobald der Geschäftsführer sie missbraucht oder durch sein Handeln die Erhaltung des Stammkapitals gefährdet� Wurde erst einmal eine gewisse Unternehmensgröße erreicht, kann es durchaus vorkommen, dass mehrere Geschäftsführer bestellt werden� Diese sind nach dem Gesetz gemeinsam zur Vertretung und Geschäftsführung berechtigt und verpflichtet� Hierbei müssen jedoch Entscheidungen sowie die Vertretung nach außen von allen Geschäftsführern mitgetragen werden� Wird eine Erklärung eines Dritten gegenüber der Gesellschaft abgegeben, reicht es aus, wenn diese gegenüber einem der Geschäftsführer abgegeben wird� Diese gesetzliche Vorgabe kann jedoch jederzeit vertraglich verändert werden und den einzelnen Geschäftsführern können je nach Bedarf unterschiedliche Kompetenzen oder Vertretungsbefugnisse zugeteilt werden� Grundlegend ist auch zu beachten, dass die Befugnisse des Geschäftsführers zwar vertraglich oder durch Satzungs- bzw� Gesellschafterbeschlüsse Satzung Gesellschafterversammlung Vertretungsbefugnis 2.8 Organisation und Gründer 117 eingeschränkt werden können, jedoch die Vertretung und die zwingend vom Gesetz vorgeschriebenen Aufgaben unantastbar sind� Auch die dem Geschäftsführer zustehende Möglichkeit, einzelne Aufgaben zu delegieren, umfasst nicht seine Vertretungsgewalt� Aus der Treuepflicht des Geschäftsführers ergibt sich zudem, dass dieser stets zum Wohl und zum Nutzen der Gesellschaft agieren muss� Darunter fällt auch, dass er seine ganze Arbeitskraft der Gesellschaft zur Verfügung stellt und eine Nebentätigkeit nur mit ausdrücklicher Zustimmung ausübt� Ein eigennütziges Handeln, bei dem Geschäftschancen der GmbH für eigene Interessen genutzt werden, ist ebenso untersagt wie das Einbehalten von Erfindungen, die der Geschäftsführer während seiner Amtszeit macht� Weiterhin unterliegt der Geschäftsführer einer Verschwiegenheitspflicht gegenüber Dritten� Dies gilt sowohl während als auch nach seiner Tätigkeit bei der GmbH� Ebenso darf der Geschäftsführer während seiner Vertragszeit weder eigenständig noch mittelbar oder unmittelbar über Dritte der eigenen GmbH Konkurrenz machen� Hiervon kann der Geschäftsführer befreit werden� Für den Zeitraum nach der Geschäftsführertätigkeit wird oft eine Karenzentschädigung im Vertrag vereinbart� Zu den wichtigsten Pflichten des Geschäftsführers zählt die Pflicht der Kapitalerhaltung� Der Geschäftsführer kann letztlich für das Missachten des § 30 GmbH-Gesetz zur Rechenschaft gezogen werden� § 30 GmbH- Gesetz besagt, dass das zur Erhaltung des Stammkapitals erforderliche Vermögen der Gesellschaft nicht an die Gesellschafter ausbezahlt werden darf� Verhindert der Geschäftsführer eine solche Auszahlung nicht, haftet er persönlich dafür� Zusätzlich muss er prüfen, ob das Stammkapital beim Erwerb eigener Anteile durch die GmbH auf den zu erwerbenden Anteil voll eingezahlt wurde und ob ungebundenes Vermögen für den Erwerb vorhanden ist� Außerdem besitzt der Geschäftsführer noch einige organisatorische Pflichten� Diese beinhalten das Einberufen der Gesellschafterversammlung, das Erfassen der Daten der Gesellschafter sowie die Erteilung von die Gesellschaft betreffenden Auskünften sowohl nach innen als auch nach außen� Er muss zusätzlich dafür Sorge tragen, dass der Eintrag ins Handelsregister ordnungsgemäß vorgenommen wird, und für eine ordnungsgemäße Buchführung sorgen� Dadurch ist er verpflichtet, die Buchhaltung gemäß den Vorschriften über die Handelsbücher zu organisieren� Bei einer GmbH scheidet eine einfache Einnahmen-Überschuss- Rechnung also aus� Neben der ständigen Überprüfung der Buchführung muss der Geschäftsführer die vorgegebenen Fristen für den Jahresabschluss und den Lagebericht einhalten und das Ergebnis der Gesellschafterversammlung vorlegen� Neben dieser Vielzahl von Pflichten stehen dem Geschäftsführer jedoch auch einige Rechte zu� Treuepflicht Verschwiegenheitspflicht Pflicht der Kapitalerhaltung Organisatorische Pflichten 2 Elemente eines guten Businessplans118 Zum einen hat der Geschäftsführer Anspruch auf die vereinbarte Vergütung� Diese setzt sich in der Regel aus einer monatlichen Festvergütung sowie Tantiemen, Gratifikationen und sonstigen Leistungen zusammen� Wie jedem Arbeitnehmer steht auch einem Geschäftsführer ein angemessener Urlaub zu� Sollte er aus betrieblichen Gründen nicht in der Lage sein, diesen anzutreten, so besitzt er einen Anspruch auf Abgeltung� Anspruch auf vereinbarte Vergütung

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References

Zusammenfassung

Für einen gelungen Start.

Eine gute Planung ist die Grundlage für Erfolg. Höhere Erfolgschancen: Eine solide Businessplanung ist ein essenzieller Bestandteil vor, bei und nach der Gründung eines Unternehmens und minimiert die finanziellen Risiken. Schritt für Schritt stellt das Buch die relevanten Bereiche einer Geschäftsplanung vor und erläutert diese praxisorientiert für die schnelle Umsetzung.

* Die wichtigsten Elemente eines guten Businessplans

* Executive Summary – das Wesentliche auf einen Blick

* Markt und Wettbewerb – an wen Sie wie viel verkaufen wollen

* Marketing und Vertrieb: Stellen Sie sich vor, Sie gründen und keiner merkt es

* Finanzplanung: Schätzen Sie Ihren zukünftigen Gewinn

Business- bzw. auch Unternehmensplanung wird hier nicht nur als Mittel zur Finanzbeschaffung, sondern als Kontrollinstrument der Gründer verstanden: So können Sie unerwünschten Entwicklungen entgegensteuern. Bei jungen Unternehmen ist der Planungsbedarf am größten und zugleich am schwierigsten zu gestalten. Um eine solide Informationsgrundlage für (potenzielle und tatsächliche) Gründer und Jungunternehmer zu haben, werden im vorliegenden Buch die relevanten Bereiche einer adäquaten Geschäftsplanung dargestellt und erläutert.

Die Autoren

Dr. Stefan Wagner lehrt und forscht im Bereich Strategische Unternehmensführung, Innovationsforschung und Entrepreneurship. Nach seinem Studium an den Universitäten München, Toulouse und Los Angeles (UCLA) hat er an der betriebswirtschaftlichen Fakultät der Ludwig-Maximilians-Universität München promoviert. Neben seiner akademischen Tätigkeit konnte Dr. Stefan Wagner umfangreiche Erfahrungen als (Mit-)Gründer mehrerer Unternehmen sammeln.

Bernd Fischls beruflicher Werdegang ist unternehmerisch geprägt. Bereits als Student gründete er sein erstes Unternehmen und später seine eigene Unternehmensberatung (Gründungs- und Mittelstandsberatung) mit Fokus auf die Beurteilung von Businessplänen sowie das Einwerben von Seed und Start-up Kapital sowie Fördermitteln. Bernd Fischl ist akkreditierter und zugelassener Gründerberater und -coach u.a. bei der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), dem Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) sowie der Industrie- und Handels kammer (IHK). Bernd Fischl studierte an der Technischen Universität München und hält einen MBA von der Berlin School of Economics für den Bereich Entrepreneurial Management.