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Elisabeth Höhne, Kontingenztheorie in:

Manfred Schwaiger, Anton Meyer (Ed.)

Theorien und Methoden der Betriebswirtschaft, page 87 - 100

Handbuch für Wissenschaftler und Studierende

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3613-6, ISBN online: 978-3-8006-4437-7, https://doi.org/10.15358/9783800644377_87

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Elisabeth Höhne Kontingenztheorie Zusammenfassung Bei der Kontingenztheorie handelt es sich um eine Organisationstheorie, deren Fokus auf der Untersuchung der formalen Organisationsstruktur liegt. Sie geht von der Annahme aus, dass die Effizienz einer Organisation von der Anpassung ihrer Strukturmerkmale an die Variablen ab hängt, welche die Situation der Organisation reflektieren. Um die Effizienz der Organisation zu gewährleisten, muss die formale Struktur an die jeweilige Situation der Organisation angepasst werden. Die Situation wird dabei durch unterschiedliche Variablen wie z.B. die Größe und den Technologieeinsatz bestimmt. Die Organisationsstruktur wird durch die Kombination verschie dener Strukturdimensionen festgelegt. Obwohl die Kontingenztheorie häufig auf Kritik stößt, hat sie in der Vergangenheit ein hohes Maß an Verbreitung gefunden. Auch aktuelle Arbeiten basieren auf der Kontingenztheorie, z.B. um die Wirkung von Informations und Kommunika tionsstechnologien auf die Produktivität eines Unternehmens zu erklären. Dipl. Wirt. Inform. Elisabeth Höhne ist wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien an der Ludwig Maximilians Universität München. Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 2 Grundmodell der Kontingenztheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 2.1 Formale Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 2.1.1 Spezialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 2.1.2 Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 2.1.3 Konfiguration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 2.1.4 Zentralisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 2.1.5 Formalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 2.1.6 Zusammenhang zwischen den Strukturdimensionen . . . . . . . . . . . . . . . 88 2.2 Situation der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 2.2.1 Umwelt der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 2.2.2 Organisationsgröße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 2.2.3 Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 2.2.4 Verhalten der Organisationsmitglieder und Effizienz der Organisation . . 91 3 Kritische Reflexion der Kontingenztheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 3.1 Endogene Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 84 Elisabeth Höhne Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Grundmodell der Kontingenztheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Dimensionen der Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.2 Exogene Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.3 Die heutige Bedeutung der Kontingenztheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Kontingenztheorie 85 1 Einleitung Organisationstheorien dienen dazu, das Entstehen, das Bestehen sowie die Funktionsweise von Organisationen zu erklären und zu verstehen. Eines ihrer wesentlichen Ziele dabei ist es die Organisationspraxis zu verbessern (vgl. K 2002, S. 1). Organisationen sind hoch komplexe soziale Gebilde, die mit einer Vielzahl von Problemen innerhalb ihrer Grenzen sowie über ihre Grenzen hinaus konfrontiert werden. So ist es nahezu unmöglich, die unterschiedlichen Teilas pekte einer Organisation unter demDach einer allumfassendenTheorie, einer „Supertheorie“, zu integrieren und ihre Zusammenhänge zu erläutern (vgl. K 2002, S. 2). Aus diesem Grund existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Organisationstheorien, die Aspekte von Organisationen wie bspw. die Beziehungen zwischen den Individuen der Organisation oder verschiedene Koor dinationsformen innerhalb einer Organisation aus unterschiedlichen Blickwinkeln erklären. Als Antwort auf die Kritik am Bürokratieansatz vonWeber und den klassischen Organisations theorien wie beispielsweise der Managementlehre geprägt durch Taylor und der Human Rela tions Bewegung vonMayo entwickelte sichMitte der 60er Jahre mit der Kontingenztheorie eine neue Forschungsrichtung. Im Gegensatz zu dem von den klassischen Organisationstheorien po stulierten „Idealtyp der Organisation“ argumentierten die Vertreter der Kontingenztheorie, dass es keine allgemeingültigen Organisationsprinzipien geben könne, die für alle Organisationen gleichermaßen gültig sind, außer sie werden so allgemein gehalten, dass sie nicht zur Lösung von Gestaltungsproblemen in der Praxis beitragen können (vgl. K 2002, S. 170). Bei der Kontingenztheorie handelt es sich um eine Organisationstheorie, deren Fokus auf der Untersuchung der Organisationsstruktur liegt. Sie geht von der Annahme aus, dass die Effizienz einer Organisation abhängig von ihrer formalen Organisationsstruktur ist.1 Die Organisations struktur und ihre Prozesse müssen demnach an die jeweilige Situation angepasst werden, um die Effizienz der Organisation zu gewährleisten. Die Situation wird dabei durch unterschiedliche Variablen wie beispielsweise ihre Größe und den Einsatz von Informations und Kommuni kationstechnologien bestimmt. Das Ausmaß der Ausrichtung der Organisationsstruktur auf die entsprechende Situation ist maßgeblich für die Ausgestaltung der strukturellen Beziehung einer Organisation. Unterschiede zwischen den Strukturen verschiedener Organisationen sind folglich auf die Unterschiede der Situationen zurückzuführen, in denen sich die einzelnen Or ganisationen befinden. Das Ziel der Kontingenztheorie ist es also nicht eine universelle Orga nisationsstruktur zu ermitteln. Stattdessen werden die Wirkungszusammenhänge zwischen der Organisationsstruktur, dem Verhalten der Organisationsmitglieder, der Effizienz der Organisa tion und der jeweiligen Situation aufgedeckt (vgl. S Z 2002, S. 23). Der zweite Abschnitt dieses Beitrags befasst sich mit dem Grundmodell der Kontingenztheorie. Es werden Strukturmerkmale sowie deren Abhängigkeiten von situativen Faktoren aufgezeigt. Neben der Ausrichtung der Struktur an die Situation hat auch das Verhalten der Organisati onsmitglieder einen Einfluss auf die Effizienz einer Organisation. Inwieweit die Organisations struktur auf das Verhalten der Mitglieder wirkt, wird in Abschnitt 2.3 dargestellt. In Abschnitt In der deutschsprachigen Literatur wird auch oft die von S (1973) eingeführte Bezeichnung „Situativer Ansatz“ verwendet. Dies begründet sich in der damit verbundenen Annahme, dass die Unterschiede zwischen realen Organisationsstrukturen auf Unterschiede der spezifischen Situationen zurückzuführen sind, in denen sich die jeweiligen Organisationen befinden. Im englischen Sprachraum sind die Bezeichnungen „contingency theory“ oder „contingency approach“ zu finden.Mit der Bezeichnung „Kontingenztheorie“ soll die Annahme zumAusdruck gebracht werden, dass Organisationsstrukturen von anderen Größen abhängig (= kontingent) sind. Da sich alle Bezeichnungen auf dieselbe Grundannahme beziehen, werden die Begriffe in dem vorliegenden Beitrag synonym verwendet. 86 Elisabeth Höhne 3 werden Kritikpunkte der Kontingenztheorie diskutiert. Abschließend wird in Abschnitt 4 ein Fazit gezogen. 2 Grundmodell der Kontingenztheorie Der Kern der Kontingenztheorie ist die Annahme, dass die Effizienz einer Organisation von der Anpassung ihrer Strukturmerkmale an die Variablen abhängt, welche die Situation der Organisation reflektieren. Die Strukturmerkmale der Organisation werden dabei als abhän gige Größen und die Situationsvariablen als unabhängige Größen aufgefasst. Zusätzlich haben empirische Untersuchungen gezeigt, dass unterschiedliche Situation Struktur Konstellationen Auswirkungen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und die Zielerreichung bzw. Ef fizienz der Organisation haben (vgl. K 2002, S. 176ff.). Die Idee der klassischen Organi sationstheorien, dass eine optimale Struktur, also „the one best way“, existiert, bleibt demnach Bestandteil der Kontingenztheorie. Diese Vorstellung wurde lediglich zu der Idee „the one best way for each situation“ erweitert (vgl. K /S 1981, S. 175). Diese Zusammenhänge führen zu dem in Abbildung 1 dargestellten Grundmodell der Kon tingenztheorie. In den folgenden Abschnitten werden die einzelnen Komponenten des Modells erläutert. 2.1 Formale Organisationsstruktur Die formale Struktur einer Organisation wird durch die Strukturdimensionen festgelegt, die als unterschiedliche Arten von organisatorischen Regelungen verstanden werden. Ihre jeweilige Kombination gestaltet die Organisationsstruktur (vgl. K /K 1992, S. 67ff.). Basie rend auf dem Bürokratiekonzept von Weber lassen sich fünf Hauptdimensionen zur Erfassung und Beschreibung von Organisationsstrukturen herausstellen (vgl. Abbildung 2). Sie werden in den folgenden Abschnitten erläutert. *6$%+5$ .+1 31(25%02/%45 )+1&2"/+5 .+1 31(25%02/%450!%/("%+.+1 '41!2"+ 31(25%02/%4500/1-#/-1 ,%/-2/%45 .+1 31(25%02/%45 Abbildung 1: Grundmodell der Kontingenztheorie [Kieser/Kubicek 1992, S. 57] Kontingenztheorie 87 2.1.1 Spezialisierung Unter der Spezialisierung wird die Verteilung von Aufgaben auf verschiedene Organisationsmit glieder innerhalb einer Organisation verstanden. Die Spezialisierung gilt als Ausgangsproblem einer Organisation. Sowohl im Bürokratieansatz als auch in der Managementlehre wird die Ar beitsteilung als strukturelles Grundprinzip hervorgehoben, das zur Erreichung wirtschaftlicher Ziele eingesetzt wird. Der Grad der Arbeitsteilung richtet sich nach der Art und dem Umfang der Spezialisierung. Die Art der Spezialisierung umfasst dabei die Kriterien, nach denen die Abteilungsbildung innerhalb der Organisation erfolgt. Der Umfang der Spezialisierung hinge gen beschreibt die Anzahl der verschiedenen Stellen, die aus der Arbeitsteilung resultieren (vgl. K /W 2003, S. 78ff.). 2.1.2 Koordination Die Spezialisierung führt zu einer Steigerung des Koordinationsbedarfs in einer Organisation. Die Koordination wird als zweites organisatorisches Grundprinzip verstanden. Die aus der Ar beitsteilung resultierenden Interdependenzen zwischen den spezialisierten Organisationsmit gliedern erfordern die Ausrichtung der einzelnen Aktivitäten auf die übergeordneten Organisa tionsziele (vgl. K /W 2003, S. 95). 2.1.3 Konfiguration Mit dem Begriff Konfiguration wird die äußere Form der Organisation beschrieben. Die beiden Dimensionen Spezialisierung und Koordination stellen die zentralen Prinzipien undMechanis men dar, die allen formalen Organisationsstrukturen zugrunde liegen. Die Gestaltung dieser Mechanismen führt zu der äußeren Form des Stellengefüges der Organisation (vgl. P . 1968, S. 78). Bei der Beschreibung der Konfiguration liegt der Fokus insbesondere auf den In stanzen, die mit Entscheidungs und Weisungsbefugnissen auszustatten sind. Eine Ausprägung &'$-#!'%# )-!+("-'.,#* A$#'F:F#!:!4HF##7#6#6 7#IGF99G ?F!1 0EI9:3 1#! *6GI4H#F1E6JI@&9$#G#6'#6 :6 1#! A$FG'# 1#! >F#!:!4HF# 0EI9:3 C&6 I4H!F"G

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Zusammenfassung

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