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Sophie Hieke, Der Ressourcenorientierte Ansatz in:

Manfred Schwaiger, Anton Meyer (Ed.)

Theorien und Methoden der Betriebswirtschaft, page 65 - 86

Handbuch für Wissenschaftler und Studierende

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3613-6, ISBN online: 978-3-8006-4437-7, https://doi.org/10.15358/9783800644377_65

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Sophie Hieke Der Ressourcenorientierte Ansatz Zusammenfassung Seit seiner Einführung in die Literatur des strategischen Managements, Mitte des 20. Jahrhun derts, hat der Ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmung große Aufmerksamkeit in der Forschung erlangt, nicht zuletzt da er ein Rahmenkonzept bietet, welches als Erklärungsansatz für nachhaltige strategische Wettbewerbsvorteile von Organisationen dient. Als Pendant zur Marktorientierten Sichtweise rückt hier die interne Analyse des Unternehmens als Bündel von Ressourcen in den Mittelpunkt. Eine unüberschaubare Anzahl an wissenschaftlichen Beiträgen in den letzten fünf Jahrzehnten hat dafür gesorgt, dass der Ressourcenorientierte Ansatz auch heute noch eine vorherrschende Stellung in der Forschung besitzt. Grund genug, diesemTheo rieansatz einen eigenen Beitrag zu widmen, welcher sowohl über die historische Entwicklung als auch den aktuellen Stand empirischer Überprüfung einen groben Überblick geben wird. Dipl. Kffr. Sophie Hieke ist wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Institut für Marktorientierte Unternehmensführung an der Ludwig Maximilians Universität München. Inhaltsverzeichnis 1 Warum sind Unternehmen erfolgreich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 2 Der Ressourcenorientierte Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 2.1 Historische Wurzeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.2 Das VRIS Rahmenkonzept (auch: VRIO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 2.3 Weiterentwicklungen des RBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 2.3.1 Knowledge based View . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 2.3.2 Dynamic Capabilites Approach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3 Abgrenzung des Ressourcenorientierten Ansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.1 Neoklassische Mikroökonomik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.2 Evolutionsökonomische Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.3 Market based View . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4 Empirische Überprüfung des RBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5 Anwendungsfelder des RBV in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 6 Darum sind Unternehmen erfolgreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 62 Sophie Hieke Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: VRIS Rahmenkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Abbildung 2: Die Ursprünge der SWOT Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Diffusion des RBV in der wissenschaftlichen Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Der Ressourcenorientierte Ansatz 63 1 Warum sind Unternehmen erfolgreich? Die Tatsache unterschiedlichen Erfolgs von Unternehmen, im Vergleich zu ihrenMitbewerbern im Markt, gehört seit den Anfängen der Wirtschaftsforschung zu den wichtigsten Forschungs feldern.Warum variiert dieWettbewerbsfähigkeit der Marktteilnehmer systematisch im Zeitab lauf und worauf sind diese Unterschiede zurück zu führen? Ein Ansatz, der diese Fragestellungen untersucht, ist die Theorie der Ressourcenorientierung von Unternehmen. Die vorliegende Ar beit beschäftigt sich im Folgenden mit dem Theoriekonzept sowie seinen Erweiterungen und neueren Forschungsfeldern. Zu den Grundsatzfragen der „Theorie der Unternehmung“ gehören Überlegungen hinsichtlich Entstehung, Existenz und Untergang von Unternehmen, in Verbindung mit der Beschreibung ihrer einzelnen Elemente. In Bezug auf den Wettbewerb im Markt muss darauf aufbauend die Frage geklärt werden, worin sich der Erfolg von Unternehmungen begründet und warum dieser unterschiedlich ausfällt. Der Ressourcenorientierte Ansatz (RBV, für Resource-based View) hat seit seiner Entstehung Mitte des 20. Jahrhunderts wesentlich dazu beigetragen, Antworten auf diese Fragen zu finden. Er gilt als eigenständiger ökonomisch theoretischer Ansatz, der jedoch durch Elemente anderer Theorien (Property Rights Theorie, Neoklassische Mikroökonomie, Transaktionskostentheorie, Industrieökonomie oder Evolutionstheorie) unterschiedlich stark beeinflusst wurde. Zielsetzung ist eine Aufarbeitung des Ansatzes zur Ressourcenorientierung als einem der be kanntestenTheoriegebilde des Managements des 20. und 21. Jahrhunderts. Die Darstellung der Entwicklung sowie des Status Quo wird um eine Übersicht verwandter Theoriebereiche sowie Ansätze zur empirischen Überprüfung erweitert. Der Leser soll einen schnellen Überblick über dasThemengebiet sowie neuere Forschungsgebiete und Anwendungsmöglichkeiten in der Praxis bekommen. Eine chronologische Aufarbeitung der Entstehung des RBV erscheint nötig, um die verschie denen Erweiterungen der ursprünglichenTheoriefassung in Zusammenhang setzen zu können. Die grundlegende Konzeption sowie einige Definitionen und Begriffsabgrenzungen runden den theoretischen Teil der Arbeit ab. Daran anschließend werden, aufbauend auf den jüngsten Forschungsergebnissen, praxisrelevante Managementimplikationen gegeben. Der RBV wird seinem ursprünglichen Konkurrenten, dem marktorientierten Ansatz (MBV, für Market-based View), gegenübergestellt, wobei neben Gemeinsamkeiten und Unterschieden auch die integra tive Sichtweise erörert wird, welche den lange währenden Paradigmenstreit Ende der 90er Jahre größtenteils beilegen konnte. 2 Der Ressourcenorientierte Ansatz Märkte des 21. Jahrhunderts zeichnen sich zumeist durch einen hohen Wettbewerb zwischen zahlreichen Anbietern aus. Wenn man die Einflussfaktoren der Marktseite als gegeben betrach tet, führt dies unweigerlich zu der Frage, warum Unternehmen in der gleichen Branche unter schiedlich erfolgreich agieren. Dies wirft den Blick auf die Ausstattung der Unternehmen, ihre so genannten Ressourcen. 64 Sophie Hieke 2.1 Historische Wurzeln Trotz früherer Überlegungen zu Ressourcen in Unternehmen konnte sich der RBV erst in den 90er Jahren fest im Feld des strategischen Managements etablieren. Im Fokus steht die Hetero genität von Unternehmen innerhalb einer Branche und die Frage nach den ausschlaggebenden Erfolgsfaktoren. Zahlreiche Vertreter der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung haben die ursprüngliche Fassung um neue Aspekte erweitert und somit zu einer Vergrößerung der Trag weite dieses Ansatzes beigetragen. Mitte des 20. Jahrhunderts betrachtete P (1955, S. 530ff.) Unternehmen erstmalig als administrative Organisationen, welche eine Ansammlung von heterogenen und produktiven Ressourcen darstellen. Dieser Bruch mit der bis dato vorherrschenden Sicht der neoklassischen Ökonomie führte den Blick weg vom Unternehmen als reiner Gewinnfunktion und hin zu einer Betrachtung der Fähigkeiten einer Organisation, basierend auf den Entscheidungen und Allokationen des Managements sowie resultierend in einer spezifischen Wettbewerbsposition (vgl. L 2005, S. 85). Dieses erneuerte Begriffsverständnis einer Ressource verwirft den alleinigen Fokus auf Arbeit, Boden und Kapital und wendet sich den Bereichen des technischen Fortschritts, den Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie den Fähigkeiten des Managements zu (vgl. W 1984, S. 171f.; R /V 2002, S. 771f.). Letztgenannte Fähigkeiten des Managements werden gebraucht, um die nötigen Entscheidungen innerhalb einer Organisation zu treffen und somit einen langfristigen Erfolg der Unternehmung nicht nur zu begründen, sondern auch zu steuern und zu erweitern. Nach P (1955, S. 534ff.) gehörten diese Ma nagementkapazitäten zu den Ressourcen, welche Ursache und Treiber des Wachstums von Un ternehmen darstellen. Der Aufbau jeglicher Ressourcen musste durch kontinuierliches Lernen stattfinden, ein Prozess in welchem Fähigkeiten und Routinen entwickelt und kultiviert wurden. Dieses zentrale Element der Penrose’schen Sichtweise bildete bereits damals den Grundstein für die Überlegung, dass der Ursprung vonWettbewerbsvorteilen durch überlegene Ressourcenbün del begründet werden konnte (vgl. P 1959, S. 225ff.; L 2005, S. 86–88). Nachdem sich die Diskussion über die Treiber des Unternehmenserfolges abMitte der 70er Jahre auf die Unternehmensumwelt fokussiert hatte, rückte durch die VeröffentlichungenWernerfelts und Barneys Ende der 80er Jahre erneut die Sichtweise der unternehmenseigenen Ressourcen in den Vordergrund (vgl. Z 1995, S. 356ff.). Zunächst erhielt der von W (1984) erschienene Artikel, A Resource based View of the Firm, keine allzugroße Aufmerksamkeit in der wissenschaftlichen Gemeinschaft, was zum Teil an seiner übermäßig technischen Orientierung gelegen haben mag (vgl. W 1995, S. 171f.). Dennoch prägte der Autor ganz entschei dend den heute gerne zitierten Begriff der Münze, welche die zwei Seiten eines Unternehmens (Produkte und Ressourcen) darstellt. Während die Leistung eines Unternehmens direkt von den Produkten des Unternehmens abhängig ist, ist sie indirekt und letzten Endes durch die Ressour cen, die in die Produktion miteingehen, determiniert (vgl. N 2007, S. 122). B (1986, S. 1232ff.) definierte Unternehmen als ein Bündel individueller Ressour cen, Fähigkeiten und Kompetenzen. Handlungsanweisungen erfolgen gemäß des Resource- Conduct-Performance Paradigm, wonach aus den spezifischen, demUnternehmen zur Verfügung stehenden Vermögenswerten unter Kombination der jeweiligen Fähigkeiten Kernkompetenzen entstehen, die die Ursache für überdurchschnittliche Renditen sowie für generelle Erfolgsun terschiede sind (vgl. R 1995, S. 91). Diese aus der Organisation und ihrer „Ausstattung“ resultierenden Unterschiede fassten C /M (1995, S. 119) wie folgt zusammen: „The Resource based View sees companies as very different collections of physical and intangible assets and capabilities“. Somit kann der Beitrag des RBV zusammengefasst werden zu einem Erklärungsansatz, welcher die internen Voraussetzungen einer Organisation untersucht, unter Der Ressourcenorientierte Ansatz 65 denen existierende Ressourcen zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil werden können (vgl. B 1986, S. 1239ff.; W 1984, S. 170–178). 2.2 Das VRIS Rahmenkonzept (auch: VRIO) Bis zum Beginn der 90er Jahre war die Literatur zum RBV nur fragmentarisch vorhanden. Barney fasste die bisherigen Arbeiten 1991 erstmals zu einem umfassenden Rahmenkonzept zusammen. Das so genannte VRIS Konzept beruht auf zwei grundlegenden Annahmen: Res sourcen sind heterogen zwischen Unternehmen verteilt und gleichzeitig nicht perfekt beweglich, was bedeutet, dass sie nicht beliebig zwischen Unternehmen getauscht werden können (vgl. B 1991, S. 101f.; N 2007, S. 123). Die vier Haupteigenschaften von Ressourcen und Fähigkeiten gaben dem Konzept seinen Namen: valuable, rare, inimitable und non-substitutable. Während das ursprüngliche Modell nur einen Anspruch anWerthaltigkeit und Seltenheit stellt, konstatiert das erweiterte und finale Konzept in Anlehnung an D /C (1989) zusätzlich die Eigenschaften der Unnachahmlichkeit und der Nicht Substituierbarkeit als not wendige Elemente einer Ressource, um als Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen und halten zu können (vgl. B 1991, S. 102; B . 2001, S. 625; N 2007, S. 121–124). Eine Ressource ist wertvoll bzw. werthaltig, wenn sie die Effektivität und die Effizienz einer Organisation positiv beeinflusst. Aufgrund der heterogenen Unternehmenslandschaft kann der Wert einer Ressource demnach nicht universell definiert werden, sondern ist vielmehr kon textabhängig. Er bestimmt sich durch Spezifika wie die Organisationsstrategie oder die Unter nehmensumwelt (vgl. C 1991, S. 132–145; P /B 2001, S. 24f.; B /A 1999, S. 223). Neben derWerthaltigkeit müssen Ressourcen Einzigartigkeit aufweisen können, um nicht zu rei nenWettbewerbsparitäten zu verkommen. Dies bedeutet, dass der Aufbau strategischen Vorteils nicht gewährleistet werden kann, sobald Ressourcen und Fähigkeiten des einen Unternehmens entweder auch dem anderen Unternehmen zur Verfügung stehen oder leicht nachgeahmt werden können (vgl. B 1991, S. 100f.). Damit ist bereits die dritte Anforderung an eine Ressource angeschnitten: die Unnachahmlichkeit. Wettbewerbsvorteile sind nur dann von nachhaltiger Natur, wenn die Kompetenzen und Fähigkeiten einer Organisation auch dauerhaft an diese gebunden werden können. Quellen einer solchen Nicht Kopierbarkeit umfassen 1) einzigartige historische Bedingungen, unter welchen Ressourcenbündel entstanden sind bzw. entwickelt wurden, 2) eine kausal nicht eindeutige Be ziehung zwischen Ressource und dem daraus resultierendenWettbewerbsvorteil sowie 3) soziale Komplexität der Ressourcen (vgl. L /R 1982, S. 418–438). Die kausale Ursache Wirkungs Beziehung wird von den Autoren D /C (1989) erstmals in Frage gestellt, nachdem sie die Anhäufung von bestimmten Vermögenswerten verschiedener Unternehmen vor demHintergrund des strategischenWettbewerbs untersuchen. Sie folgern, dass die ursprünglich als deterministisch und kontinuierlich bezeichnete Kumulation in Wirklichkeit oftmals eher ein stochastischer und unstetiger Prozess sei (vgl. D /C 1989, S. 1508–1509). Diese Beziehung transferieren sie auf die Konsequenzen, die eine Ressource auf die Effizienz eines Un ternehmens und damit auf den Wettbewerbsvorteil haben kann. Dieses schwer durchschaubare Geflecht erschwert Außenstehenden das Kopieren erheblich (vgl. P 1993, S. 182f.). Abschließend dürfen Ressourcen, die von nachhaltigem Vorteil sein sollen, keine äquivalenten Substitute aufweisen. Diese Äquifinalität (der englische Ausdruck equifinality wird auch mit Zielgleichheit oder gleicher Endzustand übersetzt, Anm. d. Verf.) würde einer Ressource, selbst 66 Sophie Hieke wenn diese selten, wertvoll und nicht imitierbar wäre, die notwendige Fähigkeit entziehen, einen Vorteil vor anderen Unternehmensausstattungen zu generieren, da mindestens ein ebenbürtiges Pendant existierte (vgl. B 2001b, S. 625–630). Nachfolgende Abbildung fasst diese vier Aspekte einer strategischen Ressource nochmals zusam men und zeigt den Unterschied zwischen einem bloßen Wettbewerbsvorteil und einem solchen auf, der von Nachhaltigkeit geprägt ist (vgl. B 1991, S. 112). In einer späteren Veröffentlichung spricht Barney anstelle der Nicht Substituierbarkeit von der Organisation von Unternehmen als Eigenschaft nachhaltiger Ressourcen. Hiermit ist die Struk tur von Unternehmen gemeint, die als Voraussetzung für die erfolgreiche Ausschöpfung von Ressourcen und Fähigkeiten vorhanden sein muss. Als Beispiele werden unter anderem der for male Ablauf der Berichterstattung, das Überwachungssystem der Geschäftsführung und dessen Entlohnungspolitik angeführt (B 2002, S. 171f.). Dies erklärt, warum in der Literatur zwei Bezeichnungen für das Rahmenkonzept des Ressourcenorientierten Ansatzes zu finden sind: VRIS und VRIO. Zwei Jahre nach Entwicklung dieses Konzeptes erfährt der Ansatz eine entscheidende Erweite rung durch Peteraf, die in Grundgedanken bereits vorhandene unterstützende Elemente erstmals in der Theorie verankert, um die erwünschte Wirkung strategischer Ressourcen zu optimieren. Diese so genannten Eckpfeiler der Wettbewerbsvorteile beinhalten zum einen die Heterogenität der Unternehmen, welche per Definition gegeben sein muss, damit grundsätzlich unterschied liche Ressourcenausstattungen angenommen werden können. Resultieren aus einer überlegenen Ressource Kostenvorteile, so entstehen dem Unternehmen Ricardorenten. Verfügt selbiges aber über eine Ausstattung, die einzigartig und firmenspezifisch ist, so können Monopolrenten abgeschöpft werden (vgl. P 1993, S. 180–182; R 1817; S 1978; C /P 1977). Basierend auf dieser Annahme der Heterogenität ist die logische Folgerung, dass nicht alle Unter nehmen gleichesWissen darüber besitzen, wie sie durch die geeignete Ressourcenwahl eine ihren Konkurrenten überlegene Situation schaffen können. Wäre letzteres gegeben, würde ein harter Wettbewerb beispielsweise um den gleichen Standort entfacht werden, welcher im Laufe des Konkurrenzkampfes Kosten produzieren würde, die die Einnahmen der erwarteten Renten über steigen und damit vernichten würden (vgl. B 1986, S. 1232; R 1991, S. 167–185). +=#!=096 % -$$7 1#!>:$77#, @#7>#2# ;#@@$ 1#!>:$77#, @#7>#2#, <2250?5?47=0?#, 2=0?>)@<3@>=><=#!35!# ;#@@$ .50??57>=A#! 1#>>3#8#!3@:$!>#=7 .50??57>=A# /#=@><2A&*#!"$!4520# /#=@><2A&*#!"$!4520#1#>>3#8#!3@:$!>#=7 Abbildung 1: VRIS-Rahmenkonzept [in Anlehnung an Barney 1991, S. 112] Der Ressourcenorientierte Ansatz 67 Es sind also ex ante Wettbewerbsbarrieren nötig, um existente Ressourcen in nachhaltige Wett bewerbsvorteile verwandeln zu können. Damit diese Renten zudem langfristig aufrecht erhalten werden können, müssen auch ex post Wettbewerbsbarrieren bestehen, die die Heterogenität und damit die unterschiedliche Ressour cenausstattung zwischen den Unternehmen in einemMarkt dauerhaft gewährleisten. Barrieren kurzfristiger Natur würden zu einem Angleich der Ressourcen führen und die Möglichkeit der Rentenabschöpfung zwangsläufig verhindern. Ex post Wettbewerb hat eine elastischere Ange botskurve zur Folge, welche die Ricardorenten erodieren lassen würde. In einer Monopolsituati on würde Wettbewerb hingegen zu elastischeren individuellen Nachfragekurven oder zu einem steigenden Output führen (vgl. P 1993, S. 182f.; P 1980; B 1956). Schlussendlich werden nachhaltige Renten jedoch erst durch ihre imperfekte Mobilität zu einer wertvollen Ressource im strategischen Wettbewerb von Unternehmen. Mobile Ressourcen sind handelbar und somit nicht mehr ausschließlich an eine Organisation gebunden (vgl. D / C 1989, S. 1505f.). „Resources are imperfectly mobile when they are somewhat specialized to firm specific needs” (P 1993, S. 183). Demnach handelt es sich in einem solchen Fall um Ressourcen, die zwar handelbar sind, aber einen größerenWert für das eigene Unternehmen be sitzen. Dies resultiert aus dem Prozess der Anpassung an die unternehmensinternen Bedürfnisse und Anforderungen, wodurch die Modifikation mehr Nutzen stiften kann als das im Falle der Konkurrenz möglich wäre (vgl. W 1979, S. 233–251; M /W 1988, S. 623–630). 2.3 Weiterentwicklungen des RBV Der zentrale Faktor, der die bisherigen Ausführungen zum RBV eint, ist die Annahme, dass auf dem Ressourcenmarkt Unvollständigkeiten existieren. Nur dann können Wettbewerbsvorteile aufrecht erhalten werden. Im Folgenden wird anhand der beiden vorherrschenden Strömungen Knowledge-based View und Dynamic Capabilities Approach dargestellt, wie die Definition einer Ressource weiterentwickelt bzw. ausgeweitet werden kann (vgl. L 2005, S. 84). 2.3.1 Knowledge based View Grant erweitert 1996 den Ressourcenansatz um die Ressource „Wissen“ und entwickelt daraus den Knowledge-based View (KBV). Er argumentiert, dass Unternehmen nur deshalb existieren, weil sie spezifisches Wissen auf effizientere Art und Weise integrieren und anwenden können als der Markt selbst (vgl. G 1996, S. 111–113; L 2005, S. 84f.). „[…] some firms are able to protect their knowledge from expropriation or imitation more effectively than other firms” (L 1996, S. 94). Es werden Bedingungen geschaffen, damit unterschiedliche Individuen ihr Expertenwissen einbringen können. Diese Integration dient einer effektiven und langfristigen Zusammenarbeit von spezialisierten Mitarbeitern, welche in den Produktionspro zess miteinfliesst und zusätzliches unternehmensspezifisches Wissen produziert (vgl. G 1996, S. 112f.). Somit wirdWissen zur wichtigsten Ressource einer Organisation und es sollte die Aufgabe der Führung sein, sich mit der Entwicklung, dem Schutz und dem Transfer desselbigen zu beschäftigen (vgl. H /C 1994, S. 63–84; L 1996, S. 94–97). G (1996, S. 111f.) definiert als notwendige Charakteristika des für die Unternehmung wertvollen „Wissens“ die Eigenschaften transferability, capacity for aggregation sowie appropriability. Im Fall der Ressource Wissen geht es um die Übermittlung von spezifischem Wis sen innerhalb einer Organisation. Hier wird zwischen explizitem Wissen (knowing about) und implizitem Wissen (knowing how) unterschieden, wobei der Transfer von Letzterem wesent 68 Sophie Hieke lich schwieriger und kostenintensiver ist (vgl. K /Z 1992, S. 383–390). Die reine Übermittlung von Wissen greift jedoch zu kurz, da der KBV den Fokus auf die erfolgreiche Integration von Expertenwissen innerhalb einer Unternehmung legt. Es wird als grundsätzliche Aufgabe des Managements betrachtet, Mechanismen und Regeln zu erarbeiten, mithilfe derer das Spezialwissen verschiedener Mitarbeiter effektiv integriert und transferiert werden kann, um somit ein Höchstmaß an Effizienz für das Unternehmen zu erreichen (vgl. G 1996, S. 114; B /D 1991; L /M 1988; B 1995). Aufbauend auf der Trans ferierbarkeit von Wissen muss nicht nur gewährleistet werden, dass neues Wissen erfolgreich einer bereits bestehenden Wissensbasis hinzugefügt werden kann.1 Es ist ebenso essentiell, dass dieses Wissen auch aneigenbar ist. Implizites Wissen kann nur durch die Anwendung im Pro duktionsprozess „erlernt“ werden, wohingegen explizites Wissen zwar übertragbar ist, jedoch den Einschränkungen unterliegt, dass es als öffentliches Gut einerseits ohne Verlust verkaufbar ist und andererseits durch Vermarktung auch für die Konkurrenz zugänglich wird (vgl. A 1971, S. 150f.; G 1996, S. 111). Der KBV definiert also Wissen als die strategisch wichtigste Ressource eines Unternehmens und beschäftigt sich mit der Frage, wie dieses nicht nur entwickelt, transferiert und integriert werden kann, sondern vor allem wie diese impliziten und expliziten Fähigkeiten kultiviert und konserviert werden können, um einen nachhaltigenWettbewerbsvorteil erzielen zu können. Der Wissensbasierte Ansatz kann in vielerlei Hinsicht als eine Veränderung des Blickwinkels gesehen werden, da hier erstmals die Entwicklung und der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen anstelle einer bloßen statischen Betrachtung des Ist Zustandes in den Fokus rücken. Dieses Unterschei dungsmerkmal ebnete demnach auch denWeg für die Entstehung eines dynamischen Ansatzes, welcher im Folgenden vorgestellt wird (vgl. L 2005, S. 85). 2.3.2 Dynamic Capabilites Approach Wie der Name bereits impliziert, geht der Dynamic Capabilities Approach in Bezug auf die Evolution über die ersten Ansätze des Knowledge-based View hinaus, indem er sich speziell mit der Frage befasst, wie und warum Organisationen unter dynamischen Voraussetzungen Wett bewerbsvorteile entwickeln (vgl. T . 1997, S. 509). Hierzu ist es nötig, eine Unter scheidung zwischen Ressourcen und Fähigkeiten zu treffen, die in der ursprünglichen Version von Barney als austauschbar definiert worden waren (vgl. B 1991). Fähigkeiten werden als Wissen oder Können bezeichnet, welche durch die Anwendung von unternehmensspezifischen Ressourcen jegliche Art von Produktivität generieren (vgl. L 2005, S. 85). Ressourcen im eigentlichen Sinne stellen somit beobachtbare, jedoch nicht notwendigerweise greifbare oder tangible Vermögensgegenstände dar, die bewertet und gehandelt werden können. Fähigkeiten können folglich als immaterielle Güter nur als Teil eines Ganzen den Besitzer wechseln (vgl. A /S 1993, S. 35). Als Beispiel hierfür kann das Logistiksystem von Dell aufge führt werden. Weiterhin sind Fähigkeiten auch einzeln von Wert bzw. können den Wert einer Ressource anreichern, wie es beispielsweise die erfolgreiche Vermarktungsstrategie von Nike für deren Markenwert bewirkt hat (vgl. M 2001, S. 388f.; H . 2003, S. 890). Die Begriffe Fähigkeiten und Kompetenzen sind eng miteinander verwandt, wobei Kernkom petenzen ein Bündel zusammenhängender Fähigkeiten beschreiben (vgl. P /H 1990 für weitere Ausführungen). Dies erfordert die Additivität von einzelnenWissenselementen. Gemeinsame, geteilte Sprache kann hier die nötige Basis liefern (vgl. G 1996, S. 111). Der Ressourcenorientierte Ansatz 69 Namensgebend für den Ansatz ist allerdings die Unterscheidung zwischen einfachen Fähigkeiten und dynamischen Fähigkeiten, da letztere durch die sich ständig ändernde Umweltsituation für Unternehmen von großer Bedeutung sind. Nur die dynamische Natur erlaubt eineModifikation einfacher Fähigkeiten sowie die Entwicklung Neuer, um langfristige und nachhaltige Gewinne zu erzielen (vgl. W 2003, S. 991–995). Um sich auf demMarkt erfolgreich durchsetzen zu können, müssen Organisationen entsprechende Fähigkeiten nicht nur entwickeln und an Um weltveränderungen anpassen können, sondern auch eine gewisse Innovationsfähigkeit besitzen, die es ihnen erlaubt, demWettbewerb in bestimmten Bereichen voraus zu sein (vgl. T . 1997, S. 510–515; S 1942; N /W 1982). Im Hinblick auf diese Situation des schnellen Wandels wird es zunehmend schwieriger, passende Güter und Dienstleistungen zu identifizieren, die mithilfe der eigenen Ressourcen einen strategischen Wettbewerbsvorteil generieren können, der von der Konkurrenz nicht nachgeahmt werden kann. Dies lässt die Entscheidung über Investitionsobjekte und bereiche zu einem zentralen Einflussfaktor werden. Erschwerend kommt hinzu, dass auf Basis des Konzeptes der Pfadabhängigkeit solch getroffene Entscheidungen häufig langfristig und meist sogar irreversibel sind (vgl. T . 1997, S. 515). Aufgrund dieser Ausführungen erfährt das Management im Dynamic Capabilities Approach einen ebenso großen Stellenwert wie es bereits im ursprünglichen RBV sowie in seiner Weiterentwicklung, dem KBV, der Fall gewesen ist (vgl. L /T 2001, S. 723– 740; erste Überlegungen dazu finden sich auch bei P 1960, S. 2f.). Es hat sich gezeigt, dass die vorgestellten Ströme zwar unterschiedliche Schwerpunkte setzen, aber dennoch die grundlegenden Gedanken des ursprünglichen RBV fortführen: Unternehmen stellen heterogene Ressourcenbündel dar, welche historisch determiniert sind. Die pfadabhän gige Entwicklung von Ressourcen und Fähigkeiten erlaubt es Organisationen, sich auf einem Markt gegenüber ihren Konkurrenten zu behaupten (vgl. L 2005, S. 85; K 1996, S. 172–185 & S. 189ff.). 3 Abgrenzung des Ressourcenorientierten Ansatzes Zunächst ist es für ein umfassenderes Verständnis des weitreichenden RBV nötig, einige Ab grenzungen zu verwandentenTheoriebereichen vorzunehmen, bevor eine Aufarbeitung der em pirischen Überprüfung und damit des Status Quo in der Literatur erfolgen kann. Barney wählte 1991 für seinen im Journal of Management erschienen Artikel zum Ressourcebased View den Theoriebereich der Wettbewerbsvorteile als relative Gegenposition zum RBV (vgl. B 1991; B 2001b, S. 643f.). Obgleich dieses wissenschaftliche Doppel einen lange währenden Paradigmenstreit hinter sich herzog und damit für große Aufmerksamkeit in der Forschung gesorgt hat, gibt es zwei weitere Theoriebereiche, die sich mit dem Thema Res sourcen beschäftigen und als „Gegenspieler“ zum RBV eingeordnet werden: Resource-picking theories und Capability-building theories. Erstere beziehen sich auf die Mikroökonomie, welche sich vorrangig mit der Ausbeutung vorhandener Ressourcen beschäftigt, wohingegen letztere die Ansätze der Evolutionsökonomie beschreiben, denen die Untersuchung der Entwicklung und Veränderung von Fähigkeiten zu eigen ist (vgl. M 2001, S. 387–399). 3.1 Neoklassische Mikroökonomik Das zentrale Untersuchungsobjekt des auch als „neoklassische Preistheorie“ bezeichneten An satzes ist die Frage, wie Märkte die Menge, die Qualität und den Preis von nachgefragten Produkten und Dienstleistungen beeinflussen und bestimmen. Zu den Mitbegründern in der 70 Sophie Hieke zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts gehören Adam Smith, David Ricardo und John Stuart Mill. Ähnlich wie im ursprünglichen RBV werden hier einige Annahmen zugrunde gelegt, die eine nähere Verwandschaft der beiden Ansätze nahelegen: ökonomische Akteure (einzelne Personen sowie Unternehmen) werden als beschränkt rational handelnde Nutzenmaximierer definiert, Märkte können in ihrer Wettbewerbsintensität variieren und die Informationsverbreitung in einemMarkt muss nicht überall gleich sein (vgl. B 2001b, S. 644; vgl. auch Einführungen in die Mikroökonomik, bspw. V /B 2007). In der Hauptsache gibt es nur einen größeren und damit bedeutenden Unterschied zwischen den Annahmen der beiden Ansätze: die neoklassische Mikroökonomik geht davon aus, dass das Angebot an Ressourcen und Fähigkeiten (hier: Produktionsfaktoren, Anm. d. Verf.) generell elastischer Natur ist. Wenn also die Nachfrage nach einer bestimmten Ressource oder Fähigkeit steigt, erhöht sich nicht nur der Preis dafür, sondern subsequent auch das Angebot an diesen nachgefragtenWaren, Leistungen oder Fertigkeiten (vgl. B 1986, S. 1231–1240; B 2001b, S. 645). Zwar erkennt der Ressourcenansatz die Möglichkeit an, dass bestimmte Produk tionsfaktoren durchaus einem elastischen Angebot unterliegen können. Er argumentiert aber auch, dass manche Ressourcen und Fähigkeiten nur über einen längeren Zeitraum entwickelt werden können (vgl. die Überlegungen zur Pfadabhängigkeit im Abschnitt 2.3.1). DesWeiteren ist es nicht immer zwingend klar, wie diese Fähigkeiten kurz bzw. mittelfristig aufgebaut werden können (vgl. Abschnitt 2.2, causal ambiguity im Rahmen der Imitierbarkeit von Ressourcen). Diese Argumente sowie die Tatsache, dass manche Ressourcen und Fähigkeiten weder gekauft noch verkauft werden können (vgl. Abschnitt 2.2, „soziale Komplexität“ als Grund mangelnder Imitierbarkeit), führen im Rahmen des RBV zu der Aussage, dass zumindest einige der Pro duktionsfaktoren angebotsunelastisch sind (vgl. D /C 1989, S. 1505–1509; B 1991, S. 105–112). Fehlende Elastizität impliziert, dass diejenigen Unternehmen, die im Besitz werthaltiger Ressourcen und Fähigkeiten sind, dadurch ungewöhnlich hohe Renditen erzielen können und dass diese, mindestens auf kurze Sicht, meist aber auch langfristig, kein steigendes Angebot an solchen Ressourcen mit sich bringen. Somit wird ein unelastisches Angebot zu einer Quelle nachhaltigen Wettbewerbsvorteils (vgl. P 1993, S. 180–185). Die Möglich keit mangelnder Elastizität bei Produktionsfaktoren wurde indes auch von einigen Ökonomen untersucht, unter welchen die bekanntesten Ansätze von David Ricardo stammen. Ricardo je doch unterstellte die Annahme, dass nur sehr wenige Produktionsfaktoren die nötigen Attribute besäßen, um ihr Angebot fix zu halten (z.B. fruchtbarer Boden in der Agrarwirtschaft). Somit kann der RBV als klassische Erweiterung der Theorie rund um die so genannten Ricardorenten gesehen werden, da er lediglich die Existenz einer Vielzahl an – in ihrem Angebot festgesetzten – Produktionsfaktoren postuliert (vgl. B 2001b, S. 645; P 1993, S. 180; R 1817 für zusätzliche theoretische Ausführungen). 3.2 Evolutionsökonomische Ansätze Evolutionäre Ökonomie als ein Strang der volkswirtschaftlichen Theorie kann auf eine lange Tradition innerhalb Literatur und Forschung blicken. Bereits Ende des 19. Jahrhunderts legte V (1898) mit seinem Aufsatz Why is Economics not an Evolutionary Science? einen der Grundsteine. Besonders aber in den Werken S s (1912) finden sich viele spätere Po stulate der Evolutionsökonomie, wie beispielsweise die schöpferische Zerstörung, Innovationen, der Unternehmertyp sowie die Verneinung allgemeiner Gleichgewichtszustände. Die einfluss reichste Arbeit auf diesemGebiet haben jedoch Nelson undWinter verfasst, welche die Implika tionen der drei fundamentalen Prozesse Variation, Selektion und Retention untersuchten. Den Autoren zufolge unterscheiden sich Organisationen in den Routinen, die sie entwickelt haben (=Variation, Anm. d. Verf.), um das Alltagsgeschäft zu bewältigen. Diese Routinen werden somit Der Ressourcenorientierte Ansatz 71 zum zentralen Untersuchungsobjekt evolutorischer Ansätze in der Ökonomie. Wettbewerb am Markt fungiert infolgedessen als Selektion, welche nur diejenigen Unternehmen erfolgreich sein bzw. überleben lässt, die die effektivsten und effizientesten Routinen aufweisen können. Diese überlegenen Routinen generierenWettbewerbsvorteile und werden nach den Gesetzen der Retention innerhalb des Unternehmens über einen längeren Zeitraum weitergegeben (vgl. N /W 1982, S. 117ff.). Barney zeigt weitere Analogien zwischen der Evolutionsökonomie und dem RBV auf, darunter die, dass Routinen nichts anderes als Ressourcen und Fähigkeiten von Unternehmen sind. Dies leitet er an der Definition von Fähigkeiten als das Vermögen von Organisationen her, ihre Ressourcen so zu nutzen, dass daraus Wettbewerbsvorteile entstehen. Zudem sieht er die Unternehmensheterogenität sowie denWettbewerb und die Rolle überlegener Arbeitsleistung als zentrale Elemente beiderTheorieströme an (vgl. B 2001b, S. 647). Wei tere Aufsätze zur evolutionären Sichtweise des RBV gibt es neben theoretischen Überlegungen von T . (1997) und B (2007) auch in empirischer Form u.a. von B . (1994) sowie von L /M (1994) und K /M (2000). 3.3 Market based View Das Feld des strategischen Managements wurde im Rahmen der Suche nach der Ursache nach haltiger Wettbewerbsvorteile entscheidend von einem der Hauptvertreter des Marktorientierten Ansatzes geprägt: Michael Porter. Seine Arbeiten im Bereich externer Wettbewerbsanalysen so wie der Klassifikation von Industrien anhand von Porter’s Five Forces oder Porter’s Diamond wer den nicht nur bis heute gelehrt und untersucht, sondern haben sich auch einen festen Platz in der ökonomischen Literatur gesichert (zu seinen bekanntestenWerken gehören Competitive Strategy (P 1980) undCompetitive Advantage (P 1985)). Die Analyse des Einflussbereichs der unternehmerischenUmwelt auf dessen Erfolg lässt erste Parallelen zumUntersuchungsgegenstand des RBV sichtbar werden. Auch die Annahme, dass Firmen durch die geeignete Wahl von Stra tegien ihre internen Stärken ausschöpfen, um auf Umweltgegebenheiten optimal zu antworten, wird in ähnlicherWeise imRessourcenorientierten Ansatz behandelt (vgl. S /L 2001, S. 908–910; B 1991, S. 99). Als Quelle des bereits erwähnten Paradigmenstreits kann jedoch ein Paar von vereinfachenden Annahmen identifiziert werden, welches allen Grundannahmen des RBV zuwider läuft: Erstens gehen umweltfokussierte Ansätze des Wettbewerbsvorteils davon aus, dass Unternehmen inner halb einer Industrie in ihrer Ressourcenausstattung sowie in der Wahl ihrer Strategien identisch sind (vgl. P 1981, S. 612–614; C /P 1977, S. 250). Zweitens wird unterstellt, dass auftretende Ressourcenheterogenität innerhalb einer Industrie – beispielsweise durch den Eintritt neuer Marktteilnehmer – nur kurzfristig andauern kann, da Ressourcen und Fähig keiten, welche den verwendeten Strategien zugrunde liegen, perfekt beweglich sind, d.h. dass sie auf Faktormärkten handelbar sind (vgl. B 1986, S. 1233ff.; P 1980; P 1985). Aufgrund dieser Gleichheitsannahme aller Unternehmen verschiebt sich der Untersuchungsge genstand der Theorie der Wettbewerbsvorteile daher folgerichtig auf die Außenwelt und deren Gegebenheiten. Erfolg wird durch das wettbewerbliche Umfeld bestimmt und unternehmens spezifische Eigenschaften bzw. Fähigkeiten erfahren entweder kaum Beachtung oder werden als nicht existent definiert. Somit gehört derMarket-based View (MBV) zu den Structure Conduct Performance Ansätzen, welche davon ausgehen, dass die Handlungen einer Organisation aus den gegebenen Strukturen ihrer Unternehmensumwelt resultieren (vgl. F 2001, S. 10). 1991 erschien es aufgrund der Dominanz dieser Theorieansätze in der Literatur als sinnvoll, den RBV relativ zum Marktorientierten Ansatz zu positionieren, da beide Ströme den glei chen Untersuchungsgegenstand besitzen und lediglich von konträren Annahmen ausgehen 72 Sophie Hieke (vgl. B 1991, S. 99–101; B 2001b, S. 643f.). Um diese Einordnung rechtfertigen zu können, entwarf Barney daher den Grundstein für das heute als SWOT Analyse bekannte Modell, welches nicht nur die Verwandschaft sondern gleichzeitig auch die Abgrenzung beider Ansätze in Zusammenhang setzt (vgl. B 1991, S. 100). Auf eine ausführlichere Erläuterung des Market-based View soll an dieser Stelle verzichtet wer den, vielmehr erscheint es sinnvoll, die Komplementarität zwischen beiden Ansätzen herauszu arbeiten, die der Erkenntnis zugrunde liegt, dass RBV undMBV nicht nur koexistieren können, sondern auch müssen. Wernerfelt betrachtete bereits 1984 beide Ansätze als zwei Seiten einer Münze. Wertschöpfung resultiert also aus einem Abgleich interner Fähigkeiten mit der unter nehmenseigenen Strategie, welche wiederum vomWettbewerbs und Branchenumfeld abhängig ist. Die Analyse der Implementierung von Ressourcen und Fähigkeiten kann demzufolge nicht losgelöst vom Inhalt der Unternehmensstrategie und der Umwelt, in welcher dieses agiert, ge schehen (vgl. A /S 1993, S. 33–41; P 1993, S. 179f.; C 1991, S. 122). Auf Basis der Aussage, dass beide Ansätze unterschiedliche Bereiche des gleichen Gegenstandes, nämlich strategische Wettbewerbsvorteile, untersuchen, wird der RBV allgemeinhin als die interne Unternehmensanalyse bezeichnet, während der MBV das externe Unternehmensumfeld betrachtet (vgl. F 1996, S. 1–20). Grundsätzlich ist beiden Theorien die Annahme gemein, dass anhaltende Überrenditen möglich sind, unter der Voraussetzung, dass die allesentschei dende strategische Positionierung attraktiv genug ist (vgl. C 1991, S. 139f.). Einzig die Art der erzielbaren ökonomischen Renten lässt eine Unterscheidung der Ansätze nach Mono polrenten (MBV) und Effizienzrenten (RBV) zu. Diese duale Struktur der Ähnlichkeiten und Gegensätze bildet schließlich den Ausgangspunkt für ein Kombinationsmodell: „[…][T]he two perspectives are complementary as explicants of firms’ perfor mance, in the sense that by drawing insights from both, one can gain a more ba lanced view on the sources of competitive advantage […]; both perspectives seek to explain the same phenomenon of interest […] and because the unit of analysis is identical in both cases (i.e., the firm)” (S /L 2001, S. 912). 2-<"!-" )-04%>" &3<"!-" )-04%>" 9">>#:!+"-#!;"-<;"!<"! )->0<$ 1/5"4<#!;"-<;"!<" )->'<$" *"> >+="- ,"<<."5"!.>8#!<";4> 7<'!6"- 7+=5'+="- (=0-+"- 9;>;6"- Abbildung 2: Die Ursprünge der SWOT-Analyse [Barney 1991, S. 100] Der Ressourcenorientierte Ansatz 73 4 Empirische Überprüfung des RBV Auf den theoretischen Ausführungen zur historischen Entwicklung, den einzelnen Kernele menten sowie verwandter Theoriebereiche des RBV aufbauend gilt es im Folgenden, die Ver breitung des Ansatzes in der wissenschaftlichen Forschung zu untersuchen. Ein ganzheitliches Verständis des Resource-based View muss nicht nur einen Überblick über empirische Überprü fungsmöglichkeiten sondern auch deren Diffusion in der Forschungsliteratur umfassen. Somit ergeben sich zwei größere Untersuchungsblöcke: zum einen eine Übersicht über wissenschaft liche Beiträge, die versucht haben, den RBV empirisch zu überprüfen und zum anderen eine Zusammenfassung der Forschungsgebiete, die wesentlich durch den Ressourcenansatz beein flusst wurden. Nur unter Zuhilfenahme dieser Variablen kann eineTheorie vollständig in ihrem Wirkungsgrad verstanden werden. 2007 erschien im Journal of Management eine großangelegte Studie der Autoren Armstrong und Shimizu, die zwischen 1991 und 2005 alle zum RBV erschienenen Beiträge im Bereich Management Studies zusammengetragen und untersucht haben.2 In Anlehnung an Bacharachs Überlegungen zur Bewertung von Theorien werden drei Bereiche identifiziert, in welchen die empirischen Ansätze der einzelnen Beiträge einer Überprüfung standhalten müssen: 1) Ope rationalisierung der unabhängigen Variable Ressource, 2) Operationalisierung der abhängigen Variablen (z.B. Performance des Unternehmens) und 3) Definition der Beziehungen zwischen beiden Variablen (vgl. B 1989, S. 498–501). Die „Messbarmachung“ der unabhängigen, weil erklärenden Variable Ressource stellt im Rahmen der empirischen Überprüfung die erste Hürde dar. Wenn die Schlüsseleigenschaft einer Res source ihre Unnachahmlichkeit ist, welche per Definition intangibel und schwer beobachtbar ist, dann ergeben sich für die Operationalisierung dementsprechende Probleme (vgl. B 1991, S. 99–102; Z /K 1995, S. 76–82). Abhilfe können hier zum Beispiel qualitative Ansätze inklusive Fallstudien und Expertengespräche schaffen, um ein besseres Verständnis für schwer zugängliche Ressourcen zu entwickeln. Des Weiteren eignen sich Befragungsmetho den (leitfadengestütze Interviews, in-depth interviews) für eine direkte und detaillierte Abfrage der firmeninternen Fähigkeiten und Ressourcen. Hier gilt es allerdings zu beachten, dass der RBV den Wert einer Ressource aus Sicht der Konkurrenz beurteilt, die diese nicht besitzt und auch nicht nachahmen kann. Daher sollte eine sinnvolle Befragung auch Wettbewerber oder Außenstehende miteinbeziehen. Abschließend kann das Konstrukt Ressource auch durch be obachtbare Vertreter (objective proxies) ersetzt werden, beispielsweise durch Konsequenzen, die eine nicht beobachtbare Ressource hat oder aller Wahrscheinlichkeit nach haben wird. „Wissen“ (im Unternehmen) könnte beispielsweise durch eine Reihe an Faktoren wie F&E Ausgaben, Anzahl an Unternehmensallianzen und Erfahrung in Jahren gemessen werden. Diese Vertreter müssen folglich aus verschiedenen Variablen bestehen, da die Forderung nach Konstruktvalidität bei der Überprüfung grundlegender Annahmen einer Theorie besonders dominant ist (für eine ausführlichere Übersicht über mögliche Operationalisierungen sowie zahlreicher Beispiele aus der Literatur vgl. A /S 2007, S. 966–968). Was die Quantifizierbarkeit der abhängigen, weil zu erklärenden Variablen betrifft, so sei hier der etwas abstrakte Begriff nachhaltigen Wettbewerbsvorteils anhand überdurchschnittlicher Ge Die Auswahl der Journals beschränkt sich auf Academy of Management Journal (A+), Administrative Science Quarterly (A+), Journal of International Business Studies (A), Journal of Management (B), Journal of Management Studies (B),Management Science (A+),Organization Science (A) und Strategic Management Journal (A). 74 Sophie Hieke winne einer Unternehmung veranschaulicht (vgl. A /S 1993, S. 35f.; C 1991, S. 132–140). Das generelle Problem der Messung nachhaltiger Überrenditen ist die Frage nach dem Zeitraum, der als nachhaltig betrachtet werden kann bzw. die Stärke, welche eine sol che Überrendite bestimmt. Auch wenn nur wenige Organisationen mehr als 20 Jahre lang über legenere finanzielle Ergebnisse aufweisen können als ihre Konkurrenten, so bedeutet dies nicht automatisch, dass die Ressourcen aller anderen Unternehmen weniger wertvoll oder einzigartig sind. Die Dauer eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils kann sich von Industrie zu Industrie stark unterscheiden, beispielsweise die Vorherrschaft in der High Tech Branche imGegensatz zu einer Marktführerschaft im Stahlbau. „[…] the definition of “sustainability” may vary based on industry or time“ (A /S 2007, S. 969). Ummöglichst viele dieser Aspekte kon trollieren und steuern zu können, eignen sich am ehesten Langzeitstudien (time-series approaches), die die Dynamik einer Industrie und ihrer Teilnehmer miteinbeziehen (vgl. B 2001a, S. 41–52; D /C 1989, S. 1504–1508; A /S 2007, S. 965–967). Neben einer genauen Spezifizierung sowohl der abhängigen als auch der unabhängigen Varia blen ist es für eine empirische Überprüfung essentiell, die Beziehung zwischen den Variablen und den Einfluss untereinander methodisch sauber und theoretisch fundiert zu modellieren. Neben anderen Aspekten können hier die Ebene bzw. das Aggregationslevel innerhalb einer Organi sation genannt werden, auf welchen die Messungen stattfinden. Hinzu kommt die spezielle Industrie, in welcher sich die Unternehmung bewegt. Oftmals agieren Konzerne in verschie denen Branchen und lassen somit unterschiedliche Bereiche an ihren Firmenressourcen partizi pieren. Hier ist es nötig, die einzelnen Effekte zu unterscheiden, um nicht auf der Gesamtebene eine undurchschaubare Vermengung der Einflüsse zu porträtieren (vgl. P /B 2001, S. 22–35; B 2001a, S. 52). Des Weiteren muss in der Modellierung der einzelnen Zu sammenhänge der Einfluss von übergeordneten Konzernspitzen oder Holdings berücksichtigt werden. Diversifizierte Unternehmen können Ressourcen und Fähigkeiten entwickeln, die in ihren verschiedenen Geschäftsbereichen zu Wettbewerbsvorteilen führen. „The importance of corporate parent effects has also been illustrated in the studies […], which respectively show that corporate parent effects account for […] 5 15% of aggregate variance profitability” (A /S 2007, S. 974). Eine weitere Übersicht zum Thema „empirische Überprüfung des RBV“ gibt A (2006) in seinem Artikel Tests of the Resource-based View: do the empirics have any clothes?. Er fasst die fünf am häufigsten in der Literatur genannten Problemfelder bezüglich eines Tests des Ressour cenorientierten Ansatzes folgendermaßen zusammen: 1) Die wissenschaftliche Validität wird durch die ex post Identifizierung von Ressourcen beeinträchtigt, es werden also erst die Daten ausgewertet und danach die Hypothesen aufgestellt. 2) Viele empirische Studien, die sich auf den RBV beziehen, testen nicht wirklich ressourcenbasierte Hypothesen, sondern benutzen die Theorie vielmehr zur Einordnung ihres Artikels in einen bestimmten theoretischen Rahmen. 3) Die so genannte Black Box verknüpft Ressourcen mit der Unternehmensperformance, erklärt also entweder nicht das eigentliche zu interessierende Phänomen oder präsentiert ein unsauberes Modell (misspecification of model), welches die Hypothesenüberprüfung stark verändert. 4) Ei nige bedeutende Unternehmensressourcen sind schwer messbar, da basierend auf der bereits be schriebenenWirkungseindeutigkeit (causal ambiguity, Abschnitt 2.2) diejenigen Ressourcen und Fähigkeiten, die ein Forscher beobachten und messen kann, ihre Unnachahmlichkeit verlieren und somit keine Unterstützung mehr durch den Ansatz des RBV genießen können. 5) Zu guter Letzt ist die Wahrscheinlichkeit, dass die abhängige Variable Unternehmensperformance falsch operationalisiert und gemessen wird, sehr hoch (vgl. A 2006, S. 412–417). Der Ressourcenorientierte Ansatz 75 In ihrem BeitragThe Dissemination and Main Trends of the RBV legen A . (2006) den Fokus auf die Verbreitung der Ressourcentheorie in der Forschungsliteratur. Nachfolgende Gra fik veranschaulicht sowohl die chronologische Diffusion über verschiedene Bereiche hinweg als auch die Hauptfelder innerhalb der so genanntenManagement Studies, in denen der RBV breite Verwendung gefunden hat: Marketing, Organisation und Produktionsmanagement (POM). Nicht nur die absoluten Zahlen sondern auch der prozentuale Anstieg der veröffentlichten Bei träge lassen an der Bedeutung des RBV in der Forschung keinen Zweifel. Hinzu kommen meh rere Sonderausgaben renommierter Journals, die sich dem Ressourcenorientierten Ansatz gewid met haben.3 Zusammenfassend kann der Beitrag des RBV in der wissenschaftlichen Forschung als weitreichend und in Bezug auf die Zukunft sicherlich auch als stabil bezeichnet werden. Um ein umfassendes Verständnis für diese theoretische Strömung sowie einen Überblick über ihre Wirkungsfelder abzurunden, ist es schließlich nötig, die wichtigsten Einflussbereiche auf die Praxis zu identifizieren, in welchen ressourcenorientiertes Denken wertvolle Hilfestellungen bietet, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erreichen. 5 Anwendungsfelder des RBV in der Praxis Es hat sich gezeigt, dass der Ressourcenorientierte Ansatz besonders in der Managementliteratur zu einem vielfältigen Einsatz gekommen ist. Um nur einige davon herauszugreifen, werden im Folgenden drei der wichtigsten Felder erläutert. Zu allererst und auch von größterWichtigkeit ist der RBV für die gesamte Forschung im Bereich des strategischen Managements. Hier geht es im Besonderen um die Entwicklung, den Schutz und die Verwertung von Ressourcen, also welche Ressourcen von einemUnternehmen aufgebaut werden sollten, wie dies am besten zu geschehen hat und auf welche Weise Imitationsbarrie ren einen nachhaltigen, nicht zu imitierenden Wettbewerbsvorteil garantieren können. Speziell bedeutet dies, dass der RBV eine theoretische Grundlage bildet, um beispielsweise Diversifi zierungsstrategien (Existenz unausgelasteter Ressourcen sowie die Analyse von Spezifität) oder Internationalisierungsstrategien (Aufnahme internationaler Geschäftstätigkeiten aufgrund eines spezifischen Wettbewerbsvorteils) zu erklären und eventuell gezielt entwickeln zu können. Der Einfluss von Ressourcen auf den Unternehmenserfolg bildet des Weiteren auch die Grundlage für verschiedeneMarkteintrittsstrategien auf Basis der internen Stärken sowie generelle Wettbe werbsstrategien, die sich nicht durch die Anpassung an das ökonomische Umfeld sondern viel mehr durch die Unternehmensausstattung entwickeln. Ebenso kann der RBV Hilfestellungen in den Bereichen vertikale Integration zum Schutz geistiger Ressourcen und Fähigkeiten sowie im Change Management als Zuhilfenahme dynamischer Fähigkeiten für die Herbeiführung grundlegenden Wandels in Unternehmen geben (für genauere Ausführungen vgl. B / W 1996, S. 137–151; M /P 1992, S. 365–375). U.a. Ausgaben des Journal of Management (1991 und 2001) sowie des Strategic Management Journal (1994 und 2003). 76 SophieH ieke Table 5. Diffusion of papers among academic areas 13 3 130 4 1 1 1 0 10 3 27 2 1 1 1 0 29 9 292 12 14 13 11 3 18 6 46 5 5 9 10 3 36 28 489 33 22 22 13 6 16 15 59 10 9 9 8 6 27 64 246 27 24 11 7 15 16 18 36 19 7 7 2 9 105 104 1195 76 61 47 32 24 6.4 6.3 72.7 4.6 3.7 2.9 1.9 1.5 1992–94 Articles Journals 1995–97 Articles Journals 1998–2000 Articles Journals 2001 Articles Journals Articles % Total articles Main journal Small Business Economics Journal of Strategic Information Systems Strategic Management Journal Research Policy Journal of Engineering and Technology Management International Journal of Human Resource Management Human Relations Journal of Artificial Societies and Social Simulation Area Economics Information systems Management Research & development Production management Psychology Sociology Others Table 6. Diffusion of papers within the field of management 2 0 0 96 4 6 13 3 6 1 0 0 11 3 3 3 2 4 5 1 1 187 9 22 36 18 13 2 1 1 17 2 8 6 6 3 27 2 2 282 12 38 55 55 16 7 1 1 18 3 10 6 9 4 2 1 1 208 5 15 35 13 4 1 1 1 14 2 7 4 5 1 36 4 4 773 30 81 139 89 39 3.0 0.3 0.3 64.6 2.5 6.7 11.6 7.4 3.2 1992–94 Articles Journals 1995–97 Articles Journals 1998–2000 Articles Journals 2001 Articles Journals Articles % Total articles Not classified Economics Finance General and strategy Innovation Marketing Organization studies Production management Quantitative methods Main Journal Advances in Strategic Management Journal of Economics and Management Strategy Accounting Organizations and Society Strategic Management Journal IEEE Transactions on Engineering Management Journal of Marketing Organization Science International Journal of Technology Management Management Science Tabelle1:D iffusion desRBV in derw issenschaftlichen Literatur [a c ed o et a l.2006,S.632] Der Ressourcenorientierte Ansatz 77 Im strategischenMarketing ist die Analyse des Unternehmens nach innen und außen grundsätzlich der Ausgangspunkt aller marketingtechnischen Überlegungen: Welche Marktgegegebenheiten existieren und wie kann das Unternehmen die Strukturen und damit die Bedürfnisse der Kon sumenten am besten bedienen. Es hat sich allerdings gezeigt, dass das Bezugssystem der SWOT Analyse oftmals in unterschiedlichen Bewertungen resultiert, abhängig von den Personen, die involviert sind (Betriebsblindheit, übermäßiges Selbstvertrauen etc.). Der Ressourcenansatz bietet hier wertvolle Hilfestellungen, um die Evaluierung der unternehmensinternen Stärken und Schwächen durch genauere Anforderungen und eine bessere Strukturierung realitätsnäher vornehmen zu können. Besonders die Bewertung der Ressourcen aus Sicht der Wettbewerber ermöglicht ein wahrheitsgetreueres Verständnis eigener Vor bzw. Nachteile. Hinzu kommt, dass mithilfe des RBV die Prüfung der Unternehmensstrategie hinsichtlich ihrer Fähigkeiten (resources and capabilities), anvisierte Positionierungsstrategien auch tatsächlich erreichen zu können, nicht nur erleichtert wird, sondern durch die Einnahme einer Wettbewerbssicht oftmals zu neu en Erkenntnissen führt. Im Bereich international ausgerichteter Marketingstrategien dient die Ressourcentheorie unter anderem dazu, firmenspezifische von landesspezifischen Ressourcen ab zugrenzen und durch die Berücksichtigung der Erfolgsabhängigkeit von Ressourcen von ihrem jeweiligen Umfeld bzw. ihrer Industrie geeignete Strategien für eine globale Marktbearbeitung entwickeln zu können (für weitere Ausführungen vgl. F /S 1999, S. 9–12). Das Feld des Informations Systems Research (ISR) beschäftigt sich mit Informationssystemen in Organisationen und deren Beitrag zum Unternehmenserfolg. In Bezug auf den RBV können Informationssysteme somit als Ressourcen eines Unternehmens gesehen und anhand ihres stra tegischen Wertes klassifiziert werden. Die Ressourcentheorie liefert einen Leitfaden zur Diffe renzierung zwischen verschiedenen Arten von Informationssystemen (Informationstechnologien als Güter vs. Informationssysteme als Mischung aus Gütern und Fähigkeiten > resources and capabilities) und bietet einen Vergleich von IS Ressourcen und Nicht IS Ressourcen, womit Forschungsmöglichkeiten über die eigene Wissensdomäne hinaus gegeben werden. Für die all gemeine IS Forschung eignet sich der RBV, um die Rolle von Informationssystemen innerhalb eines Unternehmens nachvollziehen zu können, nicht zuletzt vor dem Hintergrund des Ver gleichs mit Konkurrenzfirmen. Zu den speziellen Anwendungen zählt u.a. die Identifikation von Haupttreibern überdurchschnittlicher Unternehmensperformance. Als Herausforderungen ergeben sich hier die Wahl der geeigneten Ressourcenspezifität sowie die Erweiterung des Be trachtungsrahmens durch dynamische Ressourcen. Es gilt jedoch anzumerken, dass die Analyse von Informationssystemen als Ressourcen einen entscheidenden Mangel aufweist, da solche Systeme nie direkten Einfluss auf Unternehmensperformance haben sondern vielmehr einen Teil der Wertschöpfungskette bilden, welche letztlich zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen kann. Ihre komplementären Beziehungen zu anderen Vermögenswerten werden zwar durch den RBV anerkannt, auf dem Feld der Ressourcenkomplementarität ist derTheorieansatz jedoch eher spärlich entwickelt (für weitere Ausführungen vgl. W /H 2004, S. 109f.; S /H 2003; C /R 1991) 6 Darum sind Unternehmen erfolgreich Zu Beginn des Beitrags wurde als Motivation für eine ressourcenorientierte Sicht der Unter nehmung die Frage gestellt, warum in ein und derselben Branche unterschiedlich erfolgreiche Firmen agieren – wenn doch die Marktgegebenheiten für alle die gleichen sind. Der RBV als Antwort hierauf ist auf den vorangegangenen Seiten ausführlich entwickelt, beschrieben und in einen größeren wissenschaftlichen Zusammenhang gesetzt worden. Anhand der Annahme, 78 Sophie Hieke dass Unternehmen nichts weiter als ein heterogenes Ressourcenbündel darstellen, welches durch ihre firmeninternen Fähigkeiten und (Kern ) Kompetenzen auf effiziente und effektive Art und Weise genutzt wird, kann nicht nur Entstehung, Aufstieg und Fall von Organisationen erklärt werden sondern vor allem die Kernfrage der Theorie der Unternehmung: Warum sind Unter nehmen erfolgreich? Der RBV konstatiert die Existenz von Ressourcenausstattungen, die es strategischen Einheiten ermöglichen, sich nicht nur vom Wettbewerb abzugrenzen sondern ei nen nachhaltigen Vorteil zu erwirtschaften, der in einer überlegenen Leistung ausgedrückt wird. Die Verwandtschaft des Ressourcenansatzes zu anderen wissenschaftlichen Teilgebieten wie der Mikroökonomik oder auch der Evolutionsökonomie bietet vielfältige Hilfestellungen, etwa bei der Frage nach der systematischen Variation der Wettbewerbsfähigkeit von Marktteilnehmern im Zeitablauf. Hier geben die Evolutionsmechanismen Variation, Selektion und Retention wert volle und aufschlussreiche Informationen über die Dynamik von Ressourcen und Fähigkeiten. Neben der theoretischen Erarbeitung der Grundlagen wurde des Weiteren die Frage nach der empirischen Überprüfbarkeit und deren Verbreitung in der Forschungsliteratur erörtert. Ein Blick in die Datenbanken der renommierten Journals offenbart zwar eine Fülle an empirischen Arbeiten, verdeutlicht jedoch gleichzeitig auch die vielfältigen Probleme, die bei der Operationa lisierung und späterenMessung des Ressourcenansatzes entstehen. A /S (2007, S.975–981)schlagenhierzuzweiMöglichkeitenvor,zukünftigeRessourcenforschungauszurichten: 1) Zum einen sollte ein integrativer Bezugsrahmen Design und Messbarmachung der einzel nen RBV Elemente durch gezielte Definitionen von Ressourcen und Performance generalisie ren und damit eine einheitlichere und umfassendere empirische Überprüfung ermöglichen. 2) Zum anderen schlagen die Autoren vor, die Überprüfung der RBV Annahmen auch mithilfe der nicht signifikanten Hypothesenergebnisse zu gestalten. Hier erscheint vor allem die Frage sinnvoll, welche Ressourcen denn nicht zu einem überlegenen Unternehmenserfolg beitragen. Neben einer beeindruckenden geschichtlichen Entwicklung haben besonders die zahlreichen neueren Beiträge zum Ressourcenorientierten Ansatz gezeigt, dass diese theoretische Strömung ihren Platz in der Forschung nicht nur fest eingenommen hat sondern aller Wahrscheinlichkeit nach auch für lange Zeit beibehalten wird – als Resultat ihrer herausragenden Relevanz für die theoretische und praktische Analyse der Theorie der Unternehmung. Literaturverzeichnis aCeDo, F.; Barroso, C.; galan, J. (2006): The Resource Based Theory: Dissemination and Main Trends, in : Strategic Management Journal, Vol. 27, No. 7, S. 621–636. amiT, r.; shoemaKer, p. (1993): Strategic Assets and Organizational Rent, in: Strategic Ma nagement Journal, Vol. 14, No. 1, S. 33–46. arenD, r. (2006): Tests of the Resource Based View: Do the Empirics Have Any Clothes?, in: Strategic Organization, Vol. 4, No. 4, S. 409–422. armsTrong, C.; shimizU, K. 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Zusammenfassung

Dieser Sammelband bietet einen Überblick über relevante Theorien der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften sowie ausgewählte Methoden der qualitativen und quantitativen Forschung. Der Leser hat die Möglichkeit, jede hier behandelte Theorie und Methode in ihren grundlegenden Aussagen bzw. Funktionsweisen zu verstehen sowie hilfreiche Hinweise und Literaturquellen für ein vertiefendes Studium jedes Themenfeldes zu erhalten.

Studenten oder Doktoranden stehen vor dem gleichen Problem:

Wie können Forschungsfragen durch geeignete theoretische Konzepte fundiert werden, wie werden sie in Hypothesen transformiert und mit welchen empirischen Methoden überprüft?

Die Kernbotschaft: Auf dem Weg zu wissenschaftlicher Leistung müssen Theorien und Methoden Hand in Hand gehen.

Damit dies gelingen kann benötigt jeder Forscher eine grundlegende Kenntnis derjenigen Theorien und empirischen Methoden, die im jeweiligen Forschungsfeld Relevanz besitzen und für die Anwendung in Frage kommen. Das Verständnis von Theorien bzw. der Funktionsweise und Leistungsfähigkeit empirischer Methoden sind dabei essentiell. Erst dadurch werden eine zutreffende Auswahl und eine korrekte Anwendung von Theorien und Methoden zur Lösung des Forschungsanliegens ermöglicht.

Der Überblick über die Theorien und Methoden der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften.

Der kompakte Sammelband ist empfehlenswert für Studenten und Doktoranden, die Forschungsfragen durch geeignete theoretische Konzepte fundieren, in Hypothesen transformieren und anschließend mit geeigneten empirischen Methoden überprüfen können.