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Markus Brunner, Resource-Dependence-Ansatz in:

Manfred Schwaiger, Anton Meyer (Ed.)

Theorien und Methoden der Betriebswirtschaft, page 35 - 45

Handbuch für Wissenschaftler und Studierende

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3613-6, ISBN online: 978-3-8006-4437-7, https://doi.org/10.15358/9783800644377_35

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Markus Brunner Resource Dependence Ansatz Zusammenfassung Der Resource Dependence Ansatz erklärt organisatorisches Verhalten vor demHintergrund kri tischer Ressourcen, daraus entstehender Abhängigkeitsbeziehungen zur Unternehmensumwelt und Forderungen von Anspruchsgruppen. Die Aktivitäten und Handlungen sind dadurch stark eingeschränkt bis hin zur extremen Vorstellung einer vollständig extern kontrollierten Unter nehmung. Der Ansatz bietet einen sehr umfassenden Überblick an Strategien, die zur Reduktion der Abhängigkeiten und somit der Umweltunsicherheit beitragen können. Dieser Beitrag liefert eine kompakte und dennoch detaillierte Darstellung des Resource Dependence Ansatzes, zeigt dessen Stärken und Anwendungsbereiche innerhalb derWirtschaftswissenschaften auf und setzt sich kritisch mit seinen Schwächen und Defiziten auseinander. Dipl. Kfm. Markus Brunner ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Institut für Produktionswirtschaft und Controlling an der Ludwig Maximilians Universität München. Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2 Grundlegende Kennzeichnung des Resource Dependence Ansatzes . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.1 Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.2 Abhängigkeitsbeziehungen von Organisationen zu ihrer Umwelt . . . . . . . . . . . . . 32 2.3 Möglichkeiten zur Charakterisierung der organisatorischen Umwelt . . . . . . . . . . 33 2.4 Externe Anspruchsgruppen und Forderungen an die Organisation . . . . . . . . . . . 35 2.5 Organisatorische Strategien zur Einflussnahme auf Abhängigkeitsbeziehungen . . 36 3 Kritische Würdigung des Resource Dependence Ansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Resource-Dependence-Ansatz 31 1 Einleitung Der Resource Dependence Ansatz stellt ein Theoriegerüst zur Erklärung inner und zwischen betrieblichen Verhaltens dar, welches im Zusammenhang mit den für Organisationen kritischen Ressourcen betrachtet wird (vgl. P /S 1978, S. 1ff.). Derartige Ressourcen sind für das Überleben und die Funktionsweise des Unternehmens als Produzent von Gütern und Dienstleistungen notwendig und werden größtenteils aus der organisatorischen Umwelt bezo gen. Diese Interaktionen und Verknüpfungen führen dabei zu Abhängigkeiten des betrachteten Unternehmens von denjenigen Einheiten der Umwelt, die über Ressourcen verfügen, welche notwendig für das Überleben der Organisation sind bzw. über welche die Organisation lediglich begrenzte Kontroll und Bezugsmöglichkeiten besitzt. Das Handlungs und Entscheidungsfeld der Organisation wird durch diese Abhängigkeiten von unternehmensexternen Umwelteinheiten begrenzt, wodurch das Verhalten der Organisation zu einem bestimmten Grad externer Kon trolle unterliegt. Um zu einer höheren Autonomie innerhalb der organisatorischen Umwelt zu gelangen, erarbeiten und verwirklichen Entscheidungsträger von Unternehmen Strategien, mit Hilfe welcher sie Abhängigkeiten und externe Beschränkungen abbauen können. 2 Grundlegende Kennzeichnung des Resource Dependence Ansatzes 2.1 Theoretische Grundlagen Die Wurzeln des Resource Dependence Ansatzes finden sich in Theorien der Sozialwissen schaften, welche das soziale Verhalten auf der Ebene des Individuums zu erklären versuchen (vgl. J 1995, S. 4). Das enge Zusammenspiel vonMacht und Abhängigkeit wurde insbesondere in den Arbeiten von E (1962) und B (1964) herausgestellt. Unterschiedliche Machtpositionen können mit Hilfe des Konzepts eines sozialen Austausches begründet werden, wonach Individuen in vielfältiger Weise in Interaktionsbeziehungen miteinander eintreten. Dabei kann ein Akteur A als abhängig von Akteur B bezeichnet werden, wenn B Ressourcen oder Leistungen kontrolliert, welchen A einen persönlichen Wert beimisst und welche er nicht von alternativen Quellen be ziehen kann (vgl. E 1962, S. 31ff.). Derartige asymmetrische Abhängigkeiten zwischen Individuen führen zu einem entsprechenden Ungleichgewicht in ihrer jeweiligenMachtposition. Macht und Abhängigkeit können somit als zwei Seiten derselben Medaille betrachtet werden, indem A als abhängig von B bezeichnet werden kann und B damit in eine höhere Machtposition gegenüber A gestellt wird. Innerhalb einer solchen Interaktionsbeziehung zwischen Individuen kann das Verhalten eines Akteurs bis zu dem Grad extern kontrolliert oder beschränkt sein, zu welchem andere Akteure aus seinem Umfeld Macht über ihn besitzen und gleichzeitig aus dieser Machtposition heraus Ansprüche und Forderungen an sein Verhalten stellen. Situationen derartig ungleich verteilter Macht und Abhängigkeit sind jedoch wenig stabil: der abhängige und somit weniger mäch tige Akteur wird Aktivitäten und Strategien entwickeln, mit Hilfe welcher er die durch das wahrgenommene Ungleichgewicht hervorgerufenen Beschränkungen seiner Handlungs und 32 Markus Brunner Entscheidungsfreiheit reduzieren und somit zu höherer Autonomie gegenüber seiner Umwelt gelangen kann.1 Als eine weitere Quelle für die Entwicklung des Resource Dependence Ansatzes diente die Dis kussion innerhalb der Sozialwissenschaften, ob menschliches Verhalten als Folge personenspe zifischer Eigenschaften zu sehen ist oder durch situationsspezifische Merkmale der Handlungs umwelt zu einem gewissen Grad determiniert ist (vgl. E 1974; E /M 1976; M /E 1977). Vertreter eines interaktiven Ansatzes zwischen diesen ge gensätzlichen Perspektiven untersuchen dabei die Wechselwirkungen zwischen persönlichen Merkmalen und situativen Eigenschaften (vgl. B 1973, S. 307–336). Als grundsätzliche Erkenntnis für den Resource Dependence Ansatz dient dabei die Vorstellung, dass individuelle Ziele, Präferenzen und Entscheidungsprozesse nicht ausschließlich auf bewusstes strategisches und rationales Verhalten zurückzuführen sind, sondern diese vielmehr unter Berücksichtigung externer Beschränkungen, Anforderungen und ähnlichen Kräften zu betrachten sind, über wel che ein Entscheidungsträger wenig oder keine Kontrollmöglichkeiten besitzt (vgl. J 1995, S. 3). Auf dieser theoretischen Grundlage der Sozialwissenschaften, wodurch Verhalten auf individu eller Ebene zu erklären versucht wird, wurde mit dem Resource Dependence Ansatz ein Erklä rungsmuster für Verhalten von Organisationen entwickelt, indem Erkenntnisse und Gedanken modelle von der individuellen auf eine über individuelle Ebene übertragen wurden. 2.2 Abhängigkeitsbeziehungen von Organisationen zu ihrer Umwelt Einen ersten Versuch, das Verhalten von Organisationen in einen Zusammenhang mit den Res sourcenzuflüssen von der externen organisatorischen Umwelt und der dadurch hervorgerufenen Umweltunsicherheit zu setzen, unternahm T (1967). Da keine Organisation ihre Lei stung unabhängig von ihrer Umwelt erbringen kann, werden diese zu Interaktionsbeziehungen mit anderen Akteuren und Einheiten der Organisationsumwelt gezwungen. Die Ungleichvertei lung von für Organisationen wertvollen Ressourcen führt dabei zu asymmetrischen Austausch beziehungen und Machtpositionen und somit zu einer verstärkten Umweltunsicherheit für das fokale Unternehmen. Die Notwendigkeit des externen Bezugs von Ressourcen und die damit auftretende Abhängigkeit von Ressourcenlieferanten stellen Entscheidungsträger innerhalb von Unternehmungen vor neue Probleme, welche optimale Handlungen verhindern können und wofür Lösungen erarbeitet werden müssen. Die Annahme, dass Organisationen keine Kontroll und Entscheidungsmöglichkeit über sämt liche Ressourcen besitzen, welche sie für ihre Leistungserbringung und somit ihre Überlebens fähigkeit benötigen, ist für den Resource Dependence Ansatz von essentieller Bedeutung. Dabei muss von einem breiten Ressourcenbegriff ausgegangen werden (vgl. G /M 1978, S. 90). Darunter können neben Material, Kapital und Arbeitskräften beispielsweise auch Informationen, Technologien, gesellschaftliche Legitimität, Innovationen oder Dienstleistungen anderer Organisationen gefasst werden. Derartige Ressourcen können sowohl materiell als auch immateriell beschaffen sein, als Inputs oder Outputs betrachtet werden, einen über die Zeit hinweg konstanten oder variablen Bedarf aufweisen und die jeweilige Bedeutung für die Orga nisation kann mehr oder weniger vorhersehbar sein. Vgl. zum Verhältnis von Macht und Austauschbeziehungen im individuellen Handlungsbereich B (1964). Resource-Dependence-Ansatz 33 Für die Bedarfsdeckung von notwendigen Ressourcen gehen Organisationen Interaktions beziehungen mit ihrer Umwelt ein. Transaktionspartner können dabei beispielsweise andere Unternehmen, von denen Inputgüter für die Leistungserstellung bezogen werden, Mitarbeiter, welche ihre Arbeitskraft zur Verfügung stellen, der Staat, der die Einhaltung vorgeschriebener Regelungen verlangt, oder auch die Gesellschaft sein, welche über die Legitimität der Existenz der Organisation innerhalb des gesellschaftlichen Rahmens und somit auch über deren Überle bensfähigkeit entscheidet. Die vielfältigen Austauschbeziehungen können als mehrdimensional bezeichnet werden (vgl. S 1993, S. 501ff.). So können für ein betrachtetes Unternehmen die Transaktionspartner wechseln, deren absolute Anzahl im Zeitablauf ständig variieren, so wie Stärke und Relevanz von Beziehungen Änderungen unterliegen (vgl. H . 1977, S. 457ff.). Abhängig von der Bedeutung der bezogenen Ressource und der daraus entstehenden Austauschbeziehung kann das Verhältnis des betrachteten Unternehmens mit seinem Trans aktionspartner als abhängig, reziprok oder dominant beschrieben werden (vgl. S 1993, S. 505). Für den Grad der Abhängigkeit der Unternehmung von externen Ressourcenlieferanten ist eine Vielzahl an Faktoren verantwortlich, von denen als wichtigste die Bedeutung der ausgetauschten Ressource für die Leistungserstellung, die relative Knappheit der Ressource und deren Konzen tration im Markt genannt werden können (vgl. bspw. J 1974; T 1967). Darüber hinaus können noch weitere Einflüsse von Bedeutung sein, wie z.B. die Kontrollmöglichkeit über Ressourcen, die für das Überleben des Transaktionspartners als kritisch beurteilt werden können, oder dessen Fähigkeit und Bereitschaft, Forderungen an die Unternehmung zu stellen, die in Konflikt zu anderen Ansprüchen an sie stehen (vgl. P /S 1978, S. 44). Aus einer Situation der Ressourcenabhängigkeit von externen Akteuren und einem daraus ab geleiteten Machtungleichgewicht können die über kritische Ressourcen verfügenden Organisa tionen der Unternehmensumwelt Ansprüche und Forderungen stellen, deren Erfüllung sie zur Bedingung für die Bereitstellung dieser Ressourcen erklären können. Somit kann Macht als ein Instrument der Mächtigen zur Beeinflussung des Verhaltens der abhängigen Organisation eingesetzt werden. Diese Ansprüche und die damit verbundenen Anstrengungen der unterneh mensinternen Entscheidungsträger zu deren Erfüllung stellen externe Beschränkungen für die Handlungsfreiheit der Organisation dar. Eine analoge Konzeption der Beachtung des durch externe Ansprüche eingeschränkten Handlungsspielraumes von Individuen findet sich u.a. bei K . (1964). Eine derartige Sichtweise wird durch den Resource Dependence Ansatz ge wissermaßen auf den Betrachtungsgegenstand von Organisationen übertragen. Eine Bewertung des Verhaltens und der Entscheidungen von Organisationen kann somit ohne Berücksichtigung ihres Kontextes in Form der Umweltmerkmale, der in ihr bestehenden Abhängigkeiten und der Machtverteilung nicht erfolgen: „[…] organizational activities and outcomes are accounted for by the context in which the organization is embedded“(P /S 1978, S. 39). 2.3 Möglichkeiten zur Charakterisierung der organisatorischen Umwelt Die bisher dargestellten Überlegungen zum Resource Dependence Ansatz weisen auf die wich tige Stellung der organisatorischen Umwelt für diese Theorie hin. Die Sichtweise der Unterneh mung als offenes System wird zu einem zentralen Gegenstand (vgl. K /K 1966). Damit einher geht die Frage der Grenzziehung zwischen der Organisation und ihrer Umwelt. Bereits vor Entwicklung des Resource Dependence Ansatzes wurde diese Problemstellung von Organi sationstheoretikern intensiv diskutiert. Empfehlungen reichten von einer von der Fragestellung abhängigen, fallweisen Bestimmung organisatorischer Grenzen (vgl. D 1967) bis hin zu deren Festlegung auf Grundlage einer Anreiz Beitrags Theorie (vgl. M /S 1976). Der 34 Markus Brunner Resource Dependence Ansatz entfernt sich von einer personenbezogenen Betrachtung der Or ganisation und konstatiert: „[T]he organization is the total set of instructured activities in which it is en gaged at any one time and over which it has discretion to initiate, maintain, or end behaviours. […] The boundary is where the discretion of the organization to control an activity is less than the discretion of another organization or indi vidual to control that activity“ (P /S 1978, S. 32). Die für die fokale Organisation und ihre Ressourcenversorgung relevante Umwelt besteht au ßerhalb dieser Grenzen ihrerseits wiederum aus externen Organisationen, die in einem näher zu bestimmenden Verhältnis zum fokalen Unternehmen stehen. Als Hauptvertreter des Resource Dependence Ansatzes unterteilen P /S (1978, S. 63) die relevante Umwelt in drei Stufen: Auf der ersten Stufe besteht die Umwelt aus allen Organisationen und Individuen, die aufgrund von Transaktionsbeziehungen in direkter oder indirekter Weise mit dem betrachteten Unter nehmen verbunden sind. Die zweite Stufe besteht aus einer daraus abgeleiteten Teilmenge. Auf ihr beinhaltet die Umwelt all diejenigen Einheiten, mit welchen die Organisation in direkter Interaktionsbeziehung steht. Durch diese kann das Unternehmen seine relevante Umwelt wahr nehmen und erfahren. Wahrnehmung und Beobachtung werden jedoch als aktive, selektierende und verarbeitende Gedankenprozesse verstanden (vgl. bspw. W 1979, 1985; W /B 1986). Einfluss auf Handlungen und Entscheidungen des Unternehmens können somit nur diejenigen Organisationen nehmen, die bewusst wahrgenommen und deren Ansprüche an das Unternehmen von diesem registriert werden. Diese Organisationen und Individuen bilden die Umwelt auf der finalen dritten Stufe ab. Von einem Standpunkt aus, der in den Beschränkungen durch die Umwelt die Grundlage von Verhalten sieht, können nur diejenigen Ereignisse Handlungen des Unternehmens beeinflus sen, die sich im Rahmen der aktuellen Wahrnehmung befinden. Die wahrgenommene und in die Entscheidungsprozesse der Handlungsträger einfließende Umwelt ist somit kein unver fälschtes Bild der Wirklichkeit (vgl. D /W 1984, S. 286). Wenngleich Organisationen und Individuen außerhalb der Wahrnehmung keinen direkten Einfluss auf Entscheidungen der Unternehmung nehmen können, so können sie jedoch Ergebnisse organisatorischen Handelns beeinflussen. Inwieweit Elemente der zweiten Stufe auch wahrgenommen werden, hängt zum großen Teil von innerbetrieblichen Faktoren wie der Ausgestaltung von Informationssystemen und kognitiven Verarbeitungsprozessen der Entscheidungsträger ab; jedoch besteht auch ein Einfluss der Umwelt auf die Wahrnehmungsprozesse, beispielsweise durch den Grad an Dyna mik von Umweltänderungen durch neue oder ausgeschiedene Organisationen und veränderte Abhängigkeitsbeziehungen (vgl. P /S 1978, S. 72). Die organisatorische Umwelt kann zur Charakterisierung ihrer Dynamik und Reaktivität auf Änderungen in vier verschiedene Typen unterschieden werden, die sich durch einen steigenden Grad an wechselseitigen Beziehungen auszeichnen (vgl. E /T 1965, S. 24ff.): Sind die für die betrachtete Unternehmung kritischen Ressourcen stabil sowie gleichmäßig innerhalb der Umwelt auf die externen Organisationen verteilt und bestehen zwischen ihnen keine interdependenten Beziehungen, so wird diese als ruhige, randomisierte Umwelt bezeich net. Unternehmen müssen darin Fähigkeiten entwickeln, notwendige Ressourcen zu speichern und Ressourcenlieferanten bedarfsgerecht wechseln zu können. Resource-Dependence-Ansatz 35 Dagegen kann im zweiten Umwelttyp, der ruhigen, geclusterten Umwelt, die Ressourcenverfüg barkeit im Zeitverlauf variieren und somit die Vorhersehbarkeit einer ausreichenden Ressour cenversorgung erschweren. Werden Wechselwirkungen zwischen Organisationen innerhalb der Umwelt relevant, kann diese im dritten Typ als unruhig reaktiv bezeichnet werden. Derartige Beziehungen entstehen, wenn Unternehmen imWettbewerb um kritische und knappe Ressour cen stehen und somit die Wirkung des eigenen Verhaltens auf die Entscheidungen der Kon kurrenten berücksichtigen müssen. Durch diese Art der Interdependenzen steigt die Dynamik des Interaktionsumfeldes an und erhöht somit die Unsicherheit in Bezug auf eine stabile und ausreichende Versorgung mit Ressourcen. Sind innerhalb der Umwelt neben den Interdependenzen zwischen den im Wettbewerb stehen den Unternehmen auch Wechselwirkungen mit anderen Umweltgruppen relevant, so wird der Interaktionsrahmen als turbulentes Feld bezeichnet (vgl. P /S 1978, S. 64). Darin sind von der betrachteten Unternehmung ebenfalls Ereignisse wie politische Entscheidungen und gesellschaftliche Entwicklungen in ihren Handlungen zu berücksichtigen. Die Folge dieser umfassenden Verknüpfung aller Akteure innerhalb des Handlungsfeldes einer Organisation ist eine hohe Dynamik und Unvorhersehbarkeit der Entwicklung der Umwelt (vgl. E /T 1965, S. 26). In einem zunehmend strukturierten und komplexen Handlungsfeld scheint die Or ganisation in immer höherem Maße extern kontrolliert zu sein – die Möglichkeit des Wechsels und Austausches von Ressourcenlieferanten ist stark eingeschränkt und von der Unternehmung entwickelte Strategien zur Einwirkung auf ihre Umwelt sind aufgrund indirekter Abhängig keiten und Wechselwirkungen über Wettbewerber im Markt mit hoher Ergebnisunsicherheit verbunden. 2.4 Externe Anspruchsgruppen und Forderungen an die Organisation Wie bereits dargestellt, interagieren Organisationen innerhalb ihrer Umwelt mit diversen Akteuren, welche dem Unternehmen Ressourcen zu ihrer Leistungserstellung zur Verfügung stellen. Diese Transaktionspartner, die sowohl als unternehmensinterne (z.B. Gesellschafter, Mitarbeiter, Unternehmensleiter) als auch unternehmensexterne (z.B. Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Staat) Akteure auftreten können, stellen für die Überlassung ihrer Ressourcen in der Regel Ansprüche an das Unternehmen. Jeder Forderungssteller kann seineMachtposition gegenüber dem abhängigen Unternehmen aus mehreren Gründen erlangt haben (vgl. P 1982, S. 17ff.): zum einen können sie Mittel zur direkten Einflussnahme auf das organisato rische Verhalten besitzen (z.B. Stimmrecht der Aktionäre). Zweitens können Anspruchssteller über die Verwendung kritischer Ressourcen verfügen, wie z.B. Manager wichtiger Geschäfts bereiche. Darüber hinaus können Anspruchsgruppen den Zugang zu kritischen Ressourcen kontrollieren. Hierunter können Gewerkschaften fallen, welche Einfluss auf die Akquirierung fähiger Mitarbeiter durch das Unternehmen ausüben können. Die letzte Machtgrundlage kann in der Möglichkeit zur Regulierung des Besitzes und der Verwendung kritischer Ressourcen der Organisation gesehen werden. In diesem Zusammenhang ist der Staat zu nennen, der durch zahlreiche Regulierungsvorschriften aktiv in den Bezug und die Nutzung unternehmerischer Mittel eingreifen kann. Die Forderungen dieser Anspruchsgruppen können sehr vielfältig ausfallen (vgl. S 1995, S. 30): Gesellschafter können Gewinnausschüttungen verlangen, durch welche sie risi koadjustierte Überrenditen gegenüber dem Kapitalmarkt erwirtschaften. Unternehmensleiter zielen auf hohe Entlohnung, Ansehen und Macht ab, für Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen zählen besonders Arbeitsplatzsicherheit, pünktliche Gehaltszahlungen und adäquate Arbeits bedingungen. Externe Anspruchsgruppen wie beispielsweise Kunden verlangen nach qualitativ 36 Markus Brunner hochwertigen undmöglichst günstigen Produkten, Zulieferer streben verlässliche und konstante Lieferbedingungen mit entsprechenden Konditionen an, andere Marktteilnehmer stellen die Forderung nach fairen Wettbewerbspraktiken und bedingungen und der Staat achtet auf die Einhaltung seiner Gesetze und Vorschriften. Viele derartiger Forderungen stehen in Konflikt zueinander und können nicht gleichzeitig erfüllt werden. Dennoch muss die Organisation um ihres Überlebens Willen den an sie gerichteten Ansprüchen in geeigneter Weise begegnen, um die zukünftige Unterstützung der kritischen Ressourcenlieferanten für die Organisation sicher zu stellen. Werden Ansprüche nicht zufrieden stellend erfüllt, werden deren Inhaber langfristig die Beziehung mit demUnternehmen beenden, indem z.B. wichtige Banken die Kreditlinien kündigen oder Manager das Unternehmen ver lassen (vgl. A 1986). Zur Anspruchserfüllung benötigt die Organisation entsprechende Mittel. „[…] thus failure will occur when the organization does not have sufficient resources to maintain support from critical coalitions“ (S 1995, S. 32). 2.5 Organisatorische Strategien zur Einflussnahme auf Abhängigkeits beziehungen Um auf die durch externe Ansprüche entstehenden Beschränkungen der Handlungs und Ent scheidungsfreiheit der Unternehmung zu reagieren, müssen Organisationen Strategien entwi ckeln und umsetzen, mit Hilfe welcher sie auf die sie umgebenden Abhängigkeitsbeziehungen einwirken bzw. sich auf diese ausrichten können. Damit besteht neben der originären Führung des Unternehmens nach innen eine nicht weniger wichtige Aufgabe der Unternehmensleitung in der Führung des Unternehmens innerhalb der durch vielfältige Abhängigkeitsbeziehungen und Ansprüche komplexen Organisationsumwelt (vgl. A /P 1976). Nach dem Resource Dependence Ansatz handeln Unternehmen dabei gemäß drei Prinzipien (vgl. J 1995, S. 7): zum einen streben sie nach einem langfristigen Überleben der Or ganisation, indem der Zufluss an kritischen Ressourcen mit möglichst hoher Wahrscheinlich keit in Zukunft gewährleistet bleibt (vgl. T 1967). Darüber hinaus suchen sie nach Möglichkeiten, die negativen Effekte der externen Beschränkungen auf die Handlungsfreiheit der Organisation zu reduzieren (vgl. B 1975, S. 232ff.). Das letzte Prinzip besteht in der Maximierung der Autonomie innerhalb der organisatorischen Umwelt, um die gegenwärtige und zukünftige Anpassungsfähigkeit an Ansprüche zu erhöhen (vgl. S 1993, S. 488–508). Zusammenfassend wird durch diese Prinzipien deutlich, dass nach dem Resource Dependence Ansatz Entscheidungsträger von Unternehmen nach Wegen und Möglichkeiten suchen, um die nachteiligen Folgen ihrer Abhängigkeitsbeziehungen zu mindern. Die dahinter stehende Sichtweise des Unternehmens als Einheit, deren wichtigste Triebkraft die Notwendigkeit zur Anpassung darstellt, konkurriert mit Ansätzen, die Unternehmen verstärkt als rational handeln de, zielgerichtete und gestaltende Organisationen betrachten (vgl. J 1995, S. 7). Zur Reaktion auf Ansprüche, die aus der Umwelt an die Organisation herangetragen werden, können verschiedene Strategien entwickelt werden, welche sich in vier Kategorien einteilen las sen (vgl. P /S 1978, S. 106ff.): Zunächst können die Ansprüche erfüllt, bzw. der Versuch unternommen werden, durch ent sprechendes Handeln die konkrete wirksame Formulierung des Anspruches im Vorfeld zu ver hindern. Ein zweiter Grundtyp an Strategien stellt auf die Erlangung größerer Autonomie durch ent sprechende Einflussnahme auf die verursachende Abhängigkeitsbeziehung ab. Beispielhaft sei Resource-Dependence-Ansatz 37 in diesem Zusammenhang der Übergang von single sourcing zu dual sourcing Beziehungen genannt, um starre Bindungen des Unternehmens an einzelne Umweltelemente zu lockern. Beteiligungen an oder Übernahmen von dominierenden Organisationen können wie auch ori ginäres Unternehmenswachstum ebenso zu einer Reduzierung des Abhängigkeitsverhältnisses und somit zu höherer Autonomie führen. In einem dritten Typ an Strategien steht nicht der Aufbau an verbesserten Kontrollmöglich keiten gegenüber dominierenden Umweltakteuren im Vordergrund, sondern der Aufbau ge meinsamer kollektiver Strukturen. Dies kann beispielsweise durch Kooperationen wie Joint Ventures geschehen, um für die Erreichung gemeinsamer Ziele Anreize zu kooperativem Ver halten zu setzen. Ein letzter Strang an Strategien zur Einflussnahme auf Abhängigkeitsbeziehungen besteht in der Nutzung gesellschaftlicher oder politischer Macht. Dadurch können Abhängigkeiten mit Hilfe von Gesetzen oder sozialen Sanktionen beeinflusst und somit zu einem gewissen Grad die organisatorische Umwelt gestaltet werden. Auf diese Weise können z.B. Kunden für neu entwi ckelte Technologien begeistert und damit deren Ansprüche an die Leistung der Unternehmung in entsprechender Weise gesteuert werden. Der Erfolg von implementierten Strategien ist dabei in hohem Maße von der Konstellation der Umwelt abhängig: in einem hoch komplexen, dynamischen Umfeld sind die Wirkungen von Aktionen für die Unternehmung aufgrund vielfältiger interdependenter Beziehungen der Ak teure untereinander schwer vorhersehbar. Entsprechend befinden sich Organisationen in einem ständigen Prozess vonWahrnehmungen neuer Ansprüche aus der Umwelt, darauf ausgerichteten Strategien und der damit erzielten Änderungen des relevanten Umfelds. 3 Kritische Würdigung des Resource Dependence Ansatzes Der Resource Dependence Ansatz erklärt organisatorisches Verhalten als Reaktion auf Abhän gigkeitsbeziehungen der Unternehmung zu ihrer Umwelt. Derartige Interdependenzen entste hen aufgrund der Notwendigkeit des Bezugs kritischer Ressourcen und beschränken die Hand lungsfreiheit von Entscheidungsträgern bis zu dem Grad, zu welchemOrganisationen als extern kontrolliert bezeichnet werden können. Die Herausarbeitung von Strategien zur Stärkung der organisatorischen Autonomie innerhalb der relevanten Umwelt kann als einer der wichtigsten Beiträge dieses Ansatzes zur Organisationstheorie bezeichnet werden (vgl. J 1995, S. 9). Diese Strategien zielen darauf ab, bestehende unternehmerische Grenzen zu verteidigen und neue zu ziehen.2 Dadurch sollen Abhängigkeiten geschwächt und Umweltunsicherheiten reduziert werden. Die Tatsache, dass Unternehmen über unterschiedliche Machtpositionen innerhalb ihres Wett bewerbumfeldes verfügen, wird durch den Resource Dependence Ansatz in besonderem Maße herausgestellt. Damit steht ein theoretisches Gerüst für die Analyse derartiger Machtungleich gewichte und deren Auswirkungen auf organisatorisches Verhalten bereit. Empirische Arbeiten zu dem Gebiet der Ressourcenabhängigkeiten legen ihren Schwerpunkt zumeist auf die Analyse unternehmerischer Strategien zur Bewältigung der Abhängigkeitsbe ziehungen. Dabei werden vor allem Zusammenhänge zwischen der Wettbewerbsmacht von Vgl. zur Problematik der Grenzen von Organisationen S (1992). 38 Markus Brunner Unternehmen als Indikator der Abhängigkeit gegenüber ihrer Umwelt und den von ihnen ver folgten Strategien sowie deren Wirksamkeit untersucht.3 Der Resource Dependence Ansatz weist jedoch auch Schwächen und Beschränkungen auf, die unter anderem dafür verantwortlich sind, dass er innerhalb der Management und Organisa tionsforschung keine derart exponierte Stellung erreichte wie andere Ansätze. Zum einen ist die Theorie nicht in der Lage, die Beziehungen zwischen dem betrachteten Unternehmen und seiner Umwelt ganzheitlich und klar aufzuzeigen. Durch die Betrachtung der Organisation als offenes System wird der relevanten organisatorischen Umwelt besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Zwar wird den Entscheidungsträgern innerhalb des Unternehmens eine gewisse Handlungsfreiheit in der Auswahl von Strategien zur Bewältigung von Abhängigkeitsbezie hungen zugestanden, jedoch werden sämtliche Aktionen stets als Reaktion der Organisation auf wahrgenommene oder potentielle externe Beschränkungen durch die Umwelt interpretiert: „It is the environment that functions as the independent variable“ (J 1995, S. 14). Diese An nahme einer immerwährend unabhängigen und exogen gegebenen Umweltkonstellation muss in ihrer Gültigkeit bezweifelt werden. Ebenso plausibel ist die Vorstellung eines zweiseitigen Wechselspieles zwischen der Umwelt und der Unternehmung selbst, in welchem gegenseitige statt einseitige Einflüsse eine Rolle spielen. Eine weitere Schwierigkeit des Resource Dependence Ansatzes besteht in der mangelnden Spe zifizierung des Handelns der Organisation als Aggregation von individuellen Handlungen und Entscheidungen. Wenn innerhalb der Organisation die entsprechenden Entscheidungsträger selbst als Anspruchsgruppen betrachtet, und deren Entscheidungen als Verhalten der gesamten Organisation interpretiert werden, so handeln letztlich Anspruchsgruppen als Reaktion auf eigene Ansprüche oder Ansprüche anderer Gruppen. In wie weit in diesem Zusammenhang ein originäres organisatorisches Verhalten von individuellem Verhalten abgegrenzt werden kann, bleibt eine nicht weiter diskutierte Frage. Als weiterer Kritikpunkt an dem Verständnis des Resource Dependence Ansatzes kann die mangelnde Berücksichtigung von Informationsasymmetrien genannt werden: „[…] one drawback of this perspective ist that it assumes an atomistic environ ment in which information about other organizations is widely available and freely accessible to all“ (G . 2002, S. 282). Die Beschränkung des organisatorischen Handelns auf ein rein materialistisch getriebenes Ver halten ermöglicht keine Berücksichtigung anderer Einflussgrößen, wie beispielsweise kulturell bedingte oder ideologische Komponenten. Ebenso werden innerhalb des Resource Dependence Ansatzes Kosten von Strategien nicht berücksichtigt. Die durch ihn gewonnenen Aussagen über organisatorisches Handeln sind überwiegend qualitativer Natur und beschränken sich auf die Effektivität zur Beeinflussung der Abhängigkeitsbeziehungen. Zusammenfassend kann der Resource Dependence Ansatz beschrieben werden als „a partial, middle range theory of the organization. As such, it must be used as one lens among many with which to understand and interpret organizational action and behavior“ (J 1995, S. 16). Vgl. zu empirischen Arbeiten über den Resource Dependence Ansatz u.a. H /B (1998), A (2000), W (1998), B (1983) und S (1995). Resource-Dependence-Ansatz 39 Literaturverzeichnis ahUJa, g. 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References

Zusammenfassung

Dieser Sammelband bietet einen Überblick über relevante Theorien der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften sowie ausgewählte Methoden der qualitativen und quantitativen Forschung. Der Leser hat die Möglichkeit, jede hier behandelte Theorie und Methode in ihren grundlegenden Aussagen bzw. Funktionsweisen zu verstehen sowie hilfreiche Hinweise und Literaturquellen für ein vertiefendes Studium jedes Themenfeldes zu erhalten.

Studenten oder Doktoranden stehen vor dem gleichen Problem:

Wie können Forschungsfragen durch geeignete theoretische Konzepte fundiert werden, wie werden sie in Hypothesen transformiert und mit welchen empirischen Methoden überprüft?

Die Kernbotschaft: Auf dem Weg zu wissenschaftlicher Leistung müssen Theorien und Methoden Hand in Hand gehen.

Damit dies gelingen kann benötigt jeder Forscher eine grundlegende Kenntnis derjenigen Theorien und empirischen Methoden, die im jeweiligen Forschungsfeld Relevanz besitzen und für die Anwendung in Frage kommen. Das Verständnis von Theorien bzw. der Funktionsweise und Leistungsfähigkeit empirischer Methoden sind dabei essentiell. Erst dadurch werden eine zutreffende Auswahl und eine korrekte Anwendung von Theorien und Methoden zur Lösung des Forschungsanliegens ermöglicht.

Der Überblick über die Theorien und Methoden der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften.

Der kompakte Sammelband ist empfehlenswert für Studenten und Doktoranden, die Forschungsfragen durch geeignete theoretische Konzepte fundieren, in Hypothesen transformieren und anschließend mit geeigneten empirischen Methoden überprüfen können.