7 Planung und Budgetierung in:

Dirk Fischer

Controlling, page 87 - 95

Balanced Scorecard, Kennzahlen, Prozess- und Risikomanagement

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3339-5, ISBN online: 978-3-8006-4431-5, https://doi.org/10.15358/9783800644315_87

Series: Controlling Competence

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7 Planung und Budgetierung Mit Planung gestalten und effektiv steuern Ja, mach nur einen Plan Sei nur ein großes Licht! Und mach dann noch ’nen zweiten Plan Geh’n tun sie beide nicht. Diese Zeilen aus Brechts Dreigroschenoper (Brecht 2009) drücken – sicherlich überspitzt – das aus, was viele über den Sinn und die Erfolgsaussichtungen von Plänen denken: sie funktionieren nicht, egal wie oft man plant, sie gaukeln einem nur eine Sicherheit vor, die nicht existiert und auch niemals existieren wird. Zudem erfordert das Erstellen von Plänen einen immensen Arbeitsaufwand. Also sollte man es am besten bleiben lassen mit der Planung und die Ressourcen besser für wertschöpfende Tätigkeiten einsetzen? Schaut man sich in der Unternehmenslandschaft um, wird es kaum ein Unternehmen geben, das auf Planung vollkommen verzichtet. Also fehlende Konsequenz oder doch maßlose Übertreibung im obigen Zitat? Gleich zu Beginn dieses Buches, im ersten Kapitel, haben wir uns mit dem Controlling als Prozess beschäftigt. Wir haben festgehalten, dass einer der drei wesentlichen Teilschritte in diesem Prozess die Planung ist. Ohne das Planen von Werttreibern und Ressourcen ist eine Kontrolle und Steuerung des Unternehmensgeschehens schlichtweg unmöglich. Planung hat ihre Aufgabe jedoch nicht nur in diesen „Zubringerdiensten“ für eine Unternehmenssteuerung, sie hat auch eine – vielleicht sogar noch wichtigere – gestalterische Komponente. In der Literatur findet sich oft die Definition von Planung als die „gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns“. Diese Definition enthält zum einen die Zukunftsorientierung der Planung, verweist zum anderen aber auch auf die gestalterische Aufgabe von Planungen. Planen heißt nämlich nicht, sich gegenwärtig und zukünftig rein reaktiv auf Entwicklungen des Marktes zu verhalten, sondern den Markt selbst aktiv mitzugestalten. Deutlich wird diese Rolle der Planung, wenn wir z.B. Produktinnovationen oder das Erschließen neuer Märkte betrachten. Die wenigsten Unternehmen gelangen ohne eine systematische Analyse der Marktentwicklungen und der Marktchancen zu neuen Produktideen oder zu neuen Absatzregionen. Selbst wenn solche Innovationen eher zufällig entstanden wären, beträte kein Unternehmen dieses Neuland, ohne systematisch die Marktchancen durchgerechnet und die eigenen, zum Erfolg führenden Aktivitäten feinjustiert zu haben. Ein sehr leistungsstarkes Instrument zum Scannen solcher Zukunftschancen stellt die in Kapitel 8 beschriebene Szenario-Technik dar. Planung ist somit vielmehr die Beantwortung der Frage, wie man in Zukunft erfolgreich sein kann, oder anders ausgedrückt: Wie man Märkte gestalten Leitfaden_Controlling.indb 81 02.09.2009 11:01:35 Uhr 82 Teil II Methoden und Instrumente kann, als ein akribisches Herunterbrechen von Ergebnisvorgaben der Unternehmensleitung in Finanzkennzahlen der einzelnen Geschäftseinheiten. Die gestalterische und die steuernde Komponente sind in Abbildung 7.1 noch einmal zusammengefasst. Wir haben dabei noch nach strategischer und operativer Planung unterschieden. Als operative Planung bezeichnet man i.d.R. die Planung für das kommende Geschäftsjahr, die strategische Planung hat einen darüber hinaus gehenden Betrachtungszeitraum von bspw. drei Jahren oder darüber hinaus. Die strategische Planung ist neben den oben beschriebenen Aufgaben auch wichtig, um dem Unternehmen kurz vor Ablauf des aktuellen Geschäftsjahres und einer vielleicht noch nicht beschlossenen Planung für das neue Geschäftsjahr einen Orientierungsrahmen für das kommende Jahr zu geben. Budgetierung ist ein Teil der Planung. Mit ihr bezeichnet man zum einem die zugewiesenen personellen und monetären Mittel, die erforderlich sind, um die Aufgaben der nächsten Periode erfolgreich bewältigen zu können. Zum anderen bilden Budgets die Ergebnisbeiträge, die von den Geschäftseinheiten zu erzielen sind, um in Summe das Ergebnis des Gesamtunternehmens sicherzustellen (somit also auch wiederum die Ressourcen aus Gesamtsicht). Auf die Problematik einer solchen budgetorientierten Steuerung werden wir weiter unten noch eingehen. Planung muss sich in Handlungen niederschlagen Planung muss dabei helfen, operativ erfolgreich zu sein. Jeder kennt die riesige Diskrepanz zwischen einer strategischen Planung und einem operativen Management. Je weiter die Planung in die Zukunft weist, umso mehr entfernt sie sich von der Realität. Sogenannte Hockey-Stick-Effekte, also das sprunghafte Ansteigen von Umsatz oder Gewinn zum Ende des Planungszeitraums, um die Vorgaben der Unternehmensleitung zu erreichen, reduzieren Planung zu reinen Zukunft gestalten Handlungsmaßgaben für die Gegenwart geben S tra te gi sc he P la nu ng O pe ra tiv e P la nu ng Abbildung 7.1: Fokus und Relevanz von Planungen Leitfaden_Controlling.indb 82 02.09.2009 11:01:35 Uhr 7 Planung und Budgetierung 83 Alibi-Handlungen. Oftmals ist eine mit viel Aufwand erstellte strategische Planung schon nach den ersten drei Geschäftsmonaten Makulatur. Selbstverständlich bietet keine Planung eine Gewähr dagegen, dass sich Grundlagen der Planung verändern und sie somit ganz oder in Teilen in Frage stellen. In den meisten Fällen ist ein solcher Zustand aber das Ergebnis einer unzureichenden, oftmals auch politisch geprägten Planung. Was ist also zu tun, um eine solche Handlungsorientierung der Planung sicherzustellen? 1. Planung ist von allen Beteiligten als ein zentrales Instrument zur Gestaltung der Unternehmenszukunft zu betrachten. Von der Qualität der Planung hängt die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens unmittelbar ab. 2. Planung ist ein permanenter Prozess. Jetzt werden viele aufstöhnen, die glücklich sind, wenn ein lang währender, vielleicht sogar die Nerven raubender Planungsprozess endlich vorüber ist; und das ganze jetzt permanent? Nein danke! wird die Antwort lauten. Es darf aber keine Auszeiten geben, insbesondere dann nicht, wenn wir erkennen, dass die bisherige Planung auf Annahmen basiert, die nicht mehr gültig sind. Wenn nicht, nähern wir uns dem Zustand einer Zentralen Verwaltungswirtschaft in eigentlich doch marktwirtschaftlich orientierten Unternehmen. Stellen Sie sich einfach vor, Sie trainierten eine Fußball-Bundesligamannschaft. Zu Beginn der Saison haben auch Sie eine Planung durchgeführt und verabschiedet. Nun verletzen sich zahlreiche Spieler, der von Ihnen angestrebte Tabellenplatz wird weit unterschritten: Passen Sie nicht im Laufe der Saison Ihre Planungen und Ihre Ziele an? Sie sollten es tun. 3. Strategische und operative Planung müssen miteinander vernetzt und konsistent sein. Die strategische Planung bildet den Rahmen für die operative Planung, diese wiederum den Handlungsleitfaden für die operative Führung des Unternehmens im laufenden Geschäftsjahr. 4. Planungen sind mit Maßnahmen zu belegen; das gilt vor allem auch für die strategische Planung. Eine Umsatzsteigerung von bspw. 20% bei traditionell stabilen Produktumsätzen ist z.B. ohne zusätzliche Marketing-Maßnahmen, eine Hinzunahme neuer Märkte (mit aktiver Bearbeitung selbstverständlich) nicht plausibel und deshalb als Planungsergebnis nicht akzeptabel. Wunschdenken darf nicht Bestandteil von Planungen sein. Die hier aufgeführten Punkte werden vielleicht vieles auf den Kopf stellen, was die bisherige Planung in einem Unternehmen ausgemacht hat. Allerdings hat sich die Planung (und insbesondere der Planungsprozess) an die Erfordernisse anzupassen, ein Unternehmen erfolgreich führen zu können – und nicht umgekehrt. Zwei Einwände mögen jetzt kommen: Wie kann denn eine Planung, die – wenn sie einmalig im Jahr durchgeführt wird – mehrere Monate die Ressourcen von vielen Beschäftigten schluckt, permanent geleistet werden? Was ist denn überhaupt ganzjährig zu planen? Der zweite Einwand bezieht sich auf die oftmals an eine Planung oder ein Budget geknüpfte Gratifikation: Wie kann man denn eine Größe, die mehrmals jährlich anzupassen ist, als Basis für eine Bonuszahlung oder variable Vergütung nehmen? Auf beide Fragen wollen wir in den nächsten Punkten eingehen. Leitfaden_Controlling.indb 83 02.09.2009 11:01:35 Uhr 84 Teil II Methoden und Instrumente Planung darf sich nicht auf monetäre Größen beschränken Wenden wir uns dem ersten Einwand zu, der Frage nach der Machbarkeit und dem inhaltlichen Umfang der Planung. Im vorangegangenen Balanced-Scorecard-Kapitel wurde die Notwendigkeit verdeutlicht, sich bei der Steuerung von Unternehmen nicht nur auf eine oder wenige monetäre Größen zu sehr einzuengen. Diese Äußerung gilt nicht nur für die Steuerung, sondern somit natürlich auch für die Planung. Planung darf sich nicht darin beschränken, eine Fleißarbeit zu sein, die größten Teils darin besteht, Ergebnisvorgaben in Produktumsätze und Deckungsbeiträge herunterzubrechen. Setzt ein Unternehmen eine Balanced Scorecard ein, hat es eine sehr gute Basis für den gesamten Planungsprozess (Abbildung 7.2). Wie wir im vorangegangenen Kapitel gesehen haben, übersetzt eine BSC die Unternehmensstrategie einerseits in operationale, messbare Größen (die auf den kritischen Erfolgsfaktoren basierenden KPIs), andererseits in Maßnahmen, mit denen die Zielerreichung sichergestellt werden soll. Eine strategische Planung lässt sich vor diesem Hintergrund wie folgt verstehen: 1. Hinterfragen und ergänzen der Unternehmensstrategie und der daraus abgeleiteten kritischen Erfolgsfaktoren, nachfolgend das Anpassen der KPIs. 2. Das „Befüllen“ der BSC mit Zielwerten für die nächsten Jahre (abhängig vom Planungshorizont der strategischen Planung), das Identifizieren und Beschließen von strategischen Maßnahmen oder Programmen (also ganzen Maßnahmenbündeln) sowie die Zuweisung von monetären und personellen Ressourcen. Die BSC ist somit das Instrument, die Planung der Prozess. Abbildung 7.3 zeigt den Zusammenhang zwischen BSC, Strategie und Planung auf. Der Fluss ist die klassische Trennung zwischen zukünftigen Ambitionen des Unternehmens und dem Alltagsbusiness. Die Brücke stellt die BSC als das zentrale Instrument dar, die das linke mit dem rechten Ufer verbindet und die Elemente • Welche Ziele wollen wir am Markt und bei unseren Kunden verwirklichen? • Welche Maßnahmen sind erforderlich, um die monetäre Zielerreichung sicherzustellen? • Welche potenzial-/mitarbeiterbezogenen Ziele haben wir? • Welche Maßnahmen sind erforderlich, um die Prozessvorgaben zu realisieren? • Welche monetären Ziele wollen und können wir erreichen? • Welche Budgets werden benötigt und stehen uns zur Verfügung? • Welche neuen Prozesse wollen wir aufsetzen, welche Leistungen sollen die bestehenden erbringen? • Welche Maßnahmen sind erforderlich, umd die kunden- und marktspezifischen Ziele zu verwirklichen? PotenzialeProzesseKunde &MarktFinanzen Abbildung 7.2: Dimensionen der strategischen und operativen Planung Leitfaden_Controlling.indb 84 02.09.2009 11:01:36 Uhr 7 Planung und Budgetierung 85 beider Ufer integriert. Auf dem linken Ufer befindet sich die strategische Ausrichtung des Unternehmens, also vor allen Dingen die eigentliche Strategie und die kritischen Erfolgsfaktoren. Mittels des Prozesses der Planung erfolgt eine Transformation der strategischen Ausrichtung in Ziele, Maßnahmen und Programme, mit denen die strategische Ausrichtung des Unternehmens umgesetzt werden soll. Diese sind auf dem rechten Ufer dargestellt. Strategische Planung Operative Planung Strategie und kritische Erfolgsfaktoren hinterfragen und ggf. anpassen nicht relevant KPIs und KPI-Ziele KPIs auf der Basis der Veränderungen von Strategie oder kritischen Erfolgsfaktoren anpassen Wertekorridor für den Planungszeitraum der strategischen Planung Kleinere Anpassungen an den KPIs (eher selten), Zielwerte für das kommende Geschäftsjahr definieren Maßnahmen Langfristige Maßnahmen (Maßnahmenpakete) identifizieren und mit Ressourcen beplanen Maßnahmen aus der strategischen Planung konkretisieren, bei Bedarf ergänzen Tabelle 7.1: Strategische und operative Planung mit der BSC Der wesentliche Unterschied zwischen strategischer und operativer Planung lässt sich anhand dieses Beispiels recht gut verdeutlichen (Tabelle 7.1). Strategische Planung hinterfragt die kritischen Erfolgsfaktoren, setzt langfristige Zielwerte und definiert zeitlich weitreichende Maßnahmenbündel. Operative Planung verfeinert die strategischen Maßnahmenbündel (Programme) und definiert Zielwerte i.d.R. für das kommende Geschäftsjahr. Abbildung 7.3: BSC, Strategie und Planung Leitfaden_Controlling.indb 85 02.09.2009 11:01:36 Uhr 86 Teil II Methoden und Instrumente Eine sehr zentrale Rolle spielen in der Planung die kritischen Erfolgsfaktoren. Eine Planung – sowohl strategisch als auch operativ – kann nur vollständig sein, wenn für alle Erfolgsfaktoren auch Maßnahmen definiert wurden. Beyond Budgeting als Planungs- und Führungsinstrument Die zweite Frage, die wir weiter oben gestellt hatten, war die nach einer möglichen planungsabhängigen Gratifikation, wenn sich die Inhalte und Ergebnisse der strategischen Planung unterjährig verändern können. Ein in den letzten Jahren sehr stark aufgekommener Ansatz ist der des Beyond Budgeting (Hope und Frazer 2003). Motivation für diesen Ansatz war nicht allein die Frage der Gratifikation, sondern die generelle Unzufriedenheit mit der Effizienz und der Qualität von Planungen. Beyond Budgeting hebt die klassische Planung nicht auf, sie setzt aber deutlich neue Akzente. Basis dieses Konzeptes sind die in den Abbildungen 7.4 und 7.5 dargestellten Performance-Management- und Führungsprinzipien. Wie aus den Titeln schon zu ersehen ist, geht es weniger um die konkrete Ausgestaltung der Planung als vielmehr um das Schaffen von Voraussetzungen für eine leistungsfähige Organisation, insbesondere durch einige Neuorientierungen in der Planung. Die grundlegenden Prinzipien des Beyond Budgeting sind klare Kundenfokussierung und Dezentralisierung von Entscheidungen, also die Verlagerung von Entscheidungen möglichst nahe an den Kunden. Das sind – wenn Sie sich an das zweite Kapitel dieses Buches erinnern – auch wesentliche Erfolgsfaktoren der Hidden Champions. Folgt man diesen Prinzipien, dann ist es nicht möglich oder zumindest nicht sinnvoll, dass eine Unternehmensleitung den einzelnen Geschäftseinheiten klare Ergebnisziele vorgibt und anhand der Zielerreichung auch eine Gratifikation vornimmt. Die Unternehmensleitung ist viel zu weit vom eigentlichen Marktgeschehen entfernt, um qualifizierte Aussagen treffen und Pläne aufstellen zu können. Also besteht die Aufgabe der Unternehmensleitung 1 Setze herausfordernde Ziele, die auf relative Leistungsverbesserungen abzielen Nehme Leistungsbewertung und -vergütung im Nachhinein vor 2 Mache die Aktionsplanung zu einem umfassenden und kontinuierlichen Prozess 3 4 5 6 Koordiniere die Aktivitäten zur Kundenbefriedigung unternehmensweit Stelle die Ressourcen nach Bedarf zur Verfügung Basiere Kontrollen auf ein effektives Steuerungssystem und auf relative Leistungsindikatoren Abbildung 7.4: Sechs Performance-Management-Prinzipien (Hope und Frazer 2003, S. 61) Leitfaden_Controlling.indb 86 02.09.2009 11:01:36 Uhr 7 Planung und Budgetierung 87 in der Schaffung der Rahmenbedingungen, die eine solche kundennahe Unternehmensführung ermöglichen. Wenn nun keine absoluten Zielwerte seitens der Unternehmensleitung vorgegeben sind, ist ein einfacher Plan-Ist-Vergleich bspw. des EBIT für eine Gratifikation nicht mehr möglich. An die Stelle solcher Vergleiche setzt das Beyond Budgeting nun das Ziel relativer Leistungsverbesserungen, z.B. die Steigerung des EBIT im Vergleich zum Vorjahr. Anhand eines unternehmensweiten Vergleichs ist nach Abschluss eines Geschäftsjahres die Beurteilung sehr gut möglich, ob eine Geschäftseinheit über- oder unterdurchschnittliche Leistungen erbracht hat. Das Beyond Budgeting, obwohl in einigen Unternehmen erfolgreich eingesetzt, stellt für viele Unternehmen natürlich einen gewissen Kulturschock dar. Das Weglassen von klaren Ergebnisvorgaben für die Geschäftseinheiten, das Vertrauen auf eine hoch-performante Leistungserbringung steht oftmals noch in einem Konflikt zu einer eher zentralen Führung. Gegenwärtige Planung auf ihre Effektivität und Effizienz hinterfragen Wir erleben es in vielen Bereichen, dass wir Dinge tun, weil wir sie schon immer so getan haben – und verzichten darauf, sie zu hinterfragen und bei Bedarf auf die aktuellen Erfordernisse anzupassen. Die Planung kann hierfür ein Paradebeispiel sein. Die Beantwortung folgender Fragen mag Ihnen dabei helfen zu entscheiden, ob Sie Handlungsbedarf haben: 1. Setzen wir die Planung als ein wichtiges Instrument ein, um Märkte gestalten zu können? 2. Nutzen wir die Planung als einen Prozess, Strategien in Handlungen zu transformieren? 3. Hilft uns die Planung in der Durchführung unseres operativen Geschäfts? 4. Haben wir den Eindruck, dass unsere Planung effizient ist? 1 Schaffe Regelungen für die Steuerung, die auf klaren Richtlinien und Grenzen basieren Schaffe ein Hochleistungsklima, das auf einer relativen Leistungsmessung basiert 2 Biete deinen Mitarbeitern die Freiheit, dezentrale Entscheidungen zu treffen, die mit den Unternehmensgrundsätzen und -zielen übereinstimmen 3 4 5 6 Mache Deine Mitarbeiter verantwortlich für den Kundenerfolg Übertrage die Verantwortung für Entscheidungen an die vorderste Front Schaffe offene und „ehrliche“ Informationssysteme, die für „eine Wahrheit“ in der Organisation sorgen Abbildung 7.5: Sechs Führungsprinzipien (Hope und Frazer 2003, S. 125) Leitfaden_Controlling.indb 87 02.09.2009 11:01:36 Uhr 88 Teil II Methoden und Instrumente Wenn Sie alle vier Fragen mit Ja beantwortet haben, dann haben Sie mit großer Sicherheit gemogelt. Die meisten Unternehmen werden mindestens dreimal Nein verzeichnen, und das bedeutet einen klaren Handlungsbedarf. Machen Sie doch einmal folgenden Test: Ermitteln (oder besser: schätzen) Sie die Zykluszeit für den gesamten Planungsprozess. Die Zykluszeit ist – erinnern Sie sich an das Kapitel 5 – die Summe aller Zeiten, die alle beteiligten Personen in die Planung investieren. Dann stellen Sie diesem Wert die Zeitdauer gegen- über, in der Ihre neue strategische Planung Sie im operativen Geschäft unterstützt. Urteilen Sie selbst über die Effizienz und ziehen Sie die Konsequenzen, die Planung so auszugestalten, dass sie die vier oben genannten Fragen mit Ja beantworten lässt. Planung soll fokussieren, aber nicht einengen Beschließen wir dieses Kapitel, so wie wir es begonnen, haben, mit einem Zitat aus der Dreigroschenoper (Brecht 2009). Planung ist wichtig, sie muss aber zu operativen Handlungen führen und ausreichend Raum für ein situatives Handeln lassen. Ja, renn nur nach dem Glück Doch renne nicht zu sehr! Denn alle rennen nach dem Glück Das Glück rennt hinterher. Literaturempfehlungen Da die Planung in vielen Unternehmen immer noch ein Stiefkind ist, was Effektivität und Effizienz betrifft und viele Publikationen zu diesem Thema anscheinend nicht helfen konnten, versuchen wir es hier einmal mit nur zwei Werken. Literatur zum Thema Balanced Scorecard als dem möglichen Rahmenwerk einer Planung siehe im entsprechenden Kapitel. BRECHT, B., 2009. Die Dreigroschenoper. 41. Aufl. Frankfurt: Suhrkamp. Wer mehr als die Zitate hier lesen möchte ... HOPE, J. und FRASER, R., 2003. Beyond Budgeting. Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien können. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Grundlagen des neuen (oder doch nur ergänzenden?) Planungsansatzes mit ausgewählten Unternehmen, die ihre Planung und ihre Performance wohl verbessern konnten. Leitfaden_Controlling.indb 88 02.09.2009 11:01:37 Uhr 8 Szenarien Entwicklungen verlaufen nicht immer linear „Voraussagen sind schwierig, besonders für die Zukunft.“ Dieses Zitat, so ganz unterschiedlichen Personen wie dem Münchner Humoristen Karl Valentin oder dem amerikanischen Schriftsteller Mark Twain zugeschrieben, beschreibt eine der großen Herausforderungen, mit der es auch Unternehmen zu tun haben: Die Zukunft zu antizipieren und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Wir folgen dabei einigen Denkmustern, die uns in vielen Fällen helfen. Ein ganz wesentliches dieser Muster ist die Annahme linearer (oder zumindest ansatzweise linearer) Entwicklungen. Wenn die letzten Jahre jeweils Umsatzsteigerungen von 5% gebracht haben, dann unterstellen wir diesen Trend auch für das kommende, zu planende Jahr. Zeitreihenanalyse hieß einmal das prognostische Zauberwort, obwohl doch jeder erkennen kann, dass die Zeit kein Erklärungsfaktor für eine Entwicklung ist. Ein anderes Denkmuster ist es, unangenehme Entwicklungen auszublenden, getreu dem Motto, dass „nicht sein kann was nicht sein darf“. Diese Haltung ist noch riskanter als das lineare Denken, zu eklatanten Fehleinschätzen können beide führen. Hierzu eine kleine Denksportaufgabe: Nehmen sie ein normales Din-A4-Blatt und falten sie es einmal in der Mitte, dann falten Sie noch einmal, dann noch einmal. Und jetzt schätzen Sie, wie dick dieses gefaltete Papierblatt ist, wenn Sie es 42mal gefaltet haben. Übliche Schätzungen gehen von einem halben Zentimeter bis hin zu 1 Meter (was manchen schon als absolut waghalsige Schätzung erscheint). Die Antwort überrascht dann alle: der Stapel reicht von der Erde bis zum Mond – rechnen Sie es nach, wenn Sie es nicht glauben können. Oder denken Sie einfach an die Aufgabe mit dem Schachbrett und dem Reiskorn. Was uns hier aus der Bahn wirft, ist eine exponentielle Entwicklung, die wir in unseren Denkmustern nicht berücksichtigen. Beispiele für solche nichtlineare Entwicklungen finden sich auch in der Informations- und der Kommunikationstechnik. Die Entwicklung von Speichervolumina, die Anzahl von Mobilfunkanschlüssen, die Kosten für eine Gesprächsverbindung nahmen und nehmen sprunghafte Entwicklungen (nach oben oder auch nach unten), mit deren Prognosen wir uns schwer tun. Ein anderes schönes Beispiel, dass unsere Schwachpunkte aufdeckt, findet sich in der Darstellung von Außerirdischen in der Science-Fiction-Literatur. Alle Darstellungen erinnern irgendwie doch ziemlich stark an uns – vielleicht einmal drei Arme, zwei Köpfe, ein Loch im Bauch. Insgesamt eine quasi lineare Fortentwicklung von uns. So, wie es halt unser Denkmuster ist. Leitfaden_Controlling.indb 89 02.09.2009 11:01:37 Uhr

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References

Zusammenfassung

Dieses Buch beschreibt die zentralen Methoden, Werkzeuge und persönlichen Fähigkeiten, die der Controller für eine erfolgreiche Praxistätigkeit benötigt. Kompakte, gut strukturierte und abbildungsreiche Kapitel sowie der verständliche Schreibstil sorgen dafür, dass der Leser sich schnell informieren und zügig Erfolge bei seiner Arbeit erleben kann.

- Harte Fakten: Fachliche Grundlagen für eine erfolgreiche Karriere im Controlling

- Soft Skills: Inkl. einem Kapitel zu den ersten 100 Tagen als Controller

- Zahlreiche Checklisten, Abbildungen und Merksätze

- Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen

- Interne Ergebnis- und Deckungsbeitragsrechnung

- Kennzahlen

- Balanced Scorecard

- Planung und Budgetierung

- Szenarien

- Portfolios

- Reporting

- Geschäftsprozessmanagement

- Risikomanagement

- Projekt- und Veränderungsmanagement

Prof. Dr. Dirk Fischer lehrt Unternehmenssteuerung und Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule in München. Früher selbst in leitender Funktion im Controlling von Bahlsen, berät er heute namhafte Dienstleistungs- und Industrieunternehmen bei der Wahl und Gestaltung ihrer Führungsinstrumente sowie beim Initiieren und Begleiten von Veränderungsprozessen.

Für Berufsanfänger im Controlling, die über einen Bachelor-Abschluss von einer Fachhochschule oder Berufsakademie verfügen, als auch Einsteiger, die ihre Controlling-Ausbildung an einer IHK abgeschlossen haben.