2 Geschäftsmodell: Vision, Leitbild und Strategien in:

Dirk Fischer

Controlling, page 22 - 33

Balanced Scorecard, Kennzahlen, Prozess- und Risikomanagement

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3339-5, ISBN online: 978-3-8006-4431-5, https://doi.org/10.15358/9783800644315_22

Series: Controlling Competence

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2 Geschäftsmodell: Vision, Leitbild und Strategien Effektives Controlling setzt die Kenntnis des aktuellen Geschäftsmodells voraus „Controlling ist nicht gleich Management“ ist eine der zentralen abzuleitenden Aussagen des vorgegangenen Kapitels. Warum dann also gleich zu Beginn eines solchen Buches die Beschäftigung mit zentralen Management-Themen wie Visionen, Leitbildern und Strategien? Zwei Gründe sprechen für eine Integration dieser Themen in einen Praxisleitfaden: 1. Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens ist die Grundlage für die zentralen Controlling-Aufgaben. „Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger“, so der römische Philosoph Seneca. Planung, Steuerung und Kontrolle als wesentliche Aufgaben des Controllings setzen die Kenntnis der strategischen Zielrichtung des Unternehmens voraus. Dieser Punkt zielt somit auf die Funktion des Controllings. 2. Aus institutioneller Controlling-Sicht bekommen Visionen, Leitbilder und Strategien eine immer größere Bedeutung. Die Leitung eines Unternehmens erwartet von den Verantwortlichen im Bereich Controlling mittlerweile eine profunde Kenntnis der Marktsituation und -herausforderungen sowie des Geschäftsmodells des Unternehmens. „Sparring-Partner des Managements“ zu sein ist die Aufgabe, der sich die Controlling-Bereiche immer mehr stellen müssen. In der Literatur finden sich mittlerweise Begriffe wie „Performance Advisor“ für den Finanzchef (CFO, Chief Financial Officer) eines Unternehmens; zahlreiche Gespräche des Verfassers mit Vorständen, Geschäftsführern und CFOs zeigen auf, dass dieser Trend in der Praxis sehr weit greift. In der Praxis herrscht oft Unklarheit über die Bedeutung der Begriffe Geschäftsmodell, Vision, Leitbild und Strategie. Die Begriffe werden häufig auch synonym verwendet, obwohl sie auf unterschiedliche Aspekte der Unternehmensführung abzielen. In einem Punkt allerdings ähneln sich alle diese Begriffe: sie zielen nicht auf die operative Führung eines Unternehmens ab, sondern auf dessen längerfristige Ausrichtung. Vision und Leitbild sind die Richtschnur für das Führen eines Unternehmens Der vielleicht schillerndste Begriff aus dieser Gruppe ist sicherlich der Begriff der „Vision“. Visionen sind erst einmal Konstrukte, die dem Streben eines Unternehmens nach Konkretem und Messbarem zuwider laufen. Für das Erfüllen einer Vision gibt es keine Garantie, für den Grad ihres Erfüllens keine klaren und verlässlichen Mess-Skalen. Die wohl bekannteste Vision der letzten 50 Jahre stammt vom früheren US-Präsidenten John F. Kennedy. Hintergrund von Kennedys Vision war der Wettlauf der beiden Supermächte USA und UdSSR Leitfaden_Controlling.indb 15 02.09.2009 11:01:23 Uhr 16 Teil I Controlling und Management um die Eroberung des Alls. Die Sowjetunion hatte sich mit dem Start des ersten Weltraumsatelliten einen klaren Vorsprung erarbeitet. Mit einem zweiten Platz wollten sich die Vereinigten Staaten nicht zufrieden geben. Es galt nicht nur gleichzuziehen, sondern den Konkurrenten klar zu überflügeln – wir sehen hier deutliche Ähnlichkeiten zu dem Wettbewerb zwischen zwei Unternehmen. Ein solches Überflügeln bedeutet eine enorme Kraftanstrengung, das Bündeln aller menschlichen und monetären Ressourcen auf ein Ziel und vor allem auch die Motivation aller Beteiligten zu ständigen Höchstleistungen. Das von Kennedy benannte Ziel war die Mondlandung. Er fasste seine Forderung an das amerikanische Volk in folgende, bekannte Vision: I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth. (Kennedy 1961). Interessanterweise wird der zweite Teil der Vision („and returning him safely …“) oft vergessen – was die Vision eigentlich viel weniger herausfordernd macht. Betrachten wir einmal die verschiedenen Elemente dieser Vision: Kennedy entwirft ein Zukunftsbild, das bereits abgeschlossen präsentiert wird. Er vermittelt damit die Zuversicht, dieses Ziel wirklich realisieren zu können. Es ist langfristig ausgerichtet (die Vision wurde zu Beginn der 60er Jahre verkündet) und stellt eine der größten Herausforderungen der Menschheit dar – den Flug zum Mond (und wieder zurück). Dadurch wirkt es höchst motivierend – es ist nämlich eine Aufforderung an die gesamte Nation, sich daran zu beteiligen – und ebenso kommunizierbar. Die Sprache ist einfach und verständlich gehalten und Zukunftsbild herausfordernd motivierend Gegenwartsform klar und prägnant spezifisch k z langfristig ommuni ierbar (extern und intern) Abbildung 2.1: Bestandteile einer Vision Leitfaden_Controlling.indb 16 02.09.2009 11:01:23 Uhr 2 Geschäftsmodell: Vision, Leitbild und Strategien 17 der Inhalt zielt auf die Verwirklichung eines ganz spezifischen Ziels. Abbildung 2.1 fasst die Aspekte einer Vision zusammen. Kennedys Vision verdeutlicht den Zweck einer guten Vision: das Unternehmen auf das eine große Ziel auszurichten und gleichzeitig zu Höchstleistungen anzuspornen. Besitzt ein Unternehmen eine solche Vision, kann es alle wichtigen Entscheidungen darauf hin abprüfen, ob sie das Unternehmen weiter in Richtung Vision bringen oder nicht. Tabelle 2.1 zeigt die Visionen einiger bekannter Unternehmen. ERICSSON THE LINDE GROUP „To be the Prime Driver in an all-communicating world. This means a world in which all people can use voice, data, images and video to share ideas and information whenever and wherever they want.“ „Wir werden der weltweit führende Gaseund Engineering-Konzern sein, dessen Mitarbeiter höchste Wertschätzung genie- ßen und der innovative Lösungen bietet, die die Welt verändern“ (Auszug) Tabelle 2.1: Visionen von bekannten Unternehmen Wenn ein Unternehmen weiß, was es langfristig verwirklichen möchte, stellt sich die Frage, was die Rahmenbedingungen dieser Vision sind. Als Meilensteine auf dem Weg zum Verwirklichen einer Vision lassen sich Ziele begreifen. Wenn die Ziele zeitlich und inhaltlich der Vision sehr nahekommen, sprechen wir im Allgemeinen von strategischen Zielen. Ziele sind im Vergleich zu Visionen sehr viel präziser: Ziele weisen einen klaren Inhalt, ein angestrebtes Ausmaß und einen Zeitraum auf, in dem sie zu realisieren sind. Leistung Versprechen Auftrag Verantwortung Stärke Wie wir handeln, (Normen) Anspruch Symbole führen, uns verhalten Abbildung 2.2: Bestandteile eines Leitbildes Leitfaden_Controlling.indb 17 02.09.2009 11:01:23 Uhr 18 Teil I Controlling und Management Der Begriff des Leitbildes oder der Mission ist weniger schillernd, dafür um einiges diffuser als der Visionen-Begriff. Ein Leitbild sollte die Fragen beantworten, wie ein Unternehmen grundsätzlich arbeitet, um seine Vision zu realisieren (Abbildung 2.2). Dazu zählen kunden- und marktbezogene Aussagen wie Auftrag (Was tun wir?), Versprechen (Auf was können sich unsere Kunden verlassen?) und Stärke (Wo sind wir deutlich stärker als unser Wettbewerb?), soziale Komponenten wie Verantwortung sowie Ansprüche an das eigene Handeln, ein Codex an Unternehmensnormen (Wie gehen wir miteinander und mit unseren Partnern um?). Das Ganze kann auch zusätzlich zu einem Bild oder einem Symbol zusammengefasst werden. Man kann sich ein Leitbild als Leitplanken auf dem Weg zur Vision vorstellen. Tabelle 2.2 gibt die wesentlichen Aspekte von Leitbildern namhafter Unternehmen wieder. The Coca Cola Company Nokia „To refresh the world … To inspire moments of optimism … To create value in everything we do …“ “By connecting people, we help fulfil a fundamental human need for social connections and contact. Nokia builds bridges between people – both when they are far apart and face-to-face – and also bridges the gap between people and the information they need.” Tabelle 2.2: Mission-Statements von bekannten Unternehmen (Grant 2008a, S. 22–24) Ebenso wie bei den aufgeführten Visionen fällt auch bei den Mission-Statements auf, dass die Formulierungen sehr stark den Nutzen für die Kunden in den Mittelpunkt stellen; sie sind aus Kundensicht definiert. Nun handelt es sich bei den aufgeführten Mission-Statements um weltbekannte und exzellent vermarktbare Produkte von Weltunternehmen. Dass ein starkes Mission-Statement auch für ein bspw. mittelständisches Dienstleistungsunternehmen machbar ist, zeigt Tabelle 2.3. Dort ist das Leitbild eines kommunalen Wohnungsbauunternehmens zusammengefasst. Partner für marktgerechtes Wohnen Wir sind der Partner unserer Mieter und ermöglichen ein marktgerechtes Wohnen. Für uns ist Vermieten vor allem eines: Service am Kunden – 24 Stunden am Tag. Dazu zählen eine kompetente und umfassende Betreuung während der gesamten Zeit unserer Partnerschaft und umfassende Lösungen rund um das Wohnen. Dafür stehen eigene Hausmeister, Kundenbetreuer, Concierges und die anderen engagierten und qualifizierten Mitarbeiter des Unternehmens. Unsere Wohnungen und Gewerbe entsprechen modernen Ansprüchen. Wir stellen uns dem demografischen Wandel und den ver- änderten Bedürfnissen unserer Kunden und passen unser Angebot vorausschauend an. Leitfaden_Controlling.indb 18 02.09.2009 11:01:23 Uhr 2 Geschäftsmodell: Vision, Leitbild und Strategien 19 Bezahlbares Wohnen Wir garantieren bezahlbares Wohnen. Wir sind wirtschaftlich stark und setzen diese Stärke zum Nutzen unserer Mieter ein. Durch energieeffiziente Sanierung und Optimierung der Betriebskosten schaffen wir klare Kostenvorteile. Unsere Mieter zahlen im Vergleich zu anderen Vermietern deutlich geringere Betriebskosten. – Und das wird auch so bleiben! Leistungsfähiges Wirtschaftsunternehmen Wir sind und bleiben für unsere Partner das leistungsfähigste Wohnungsunternehmen. Unser wirtschaftlicher Erfolg ist die Basis unseres Handelns. Wirtschaftlicher Erfolg hilft uns, neben dem Erfüllen der berechtigten Ansprüche unseres Gesellschafters ein hohes Potenzial für soziale und infrastrukturelle Leistungen zu erwirtschaften. Wir sind ein wachsendes Unternehmen und halten unsere Bestände langfristig. Durch die wirtschaftliche Stärke verbunden mit unserer Innovationskraft gelingt es uns, die Vielfältigkeit unserer Leistung kontinuierlich auszuweiten. Unser Unternehmen ist ein lokaler Motor für die hiesige Wirtschaft. Lebensqualität und Sicherheit Unsere Verantwortung endet nicht an der Haustür. Wir sorgen für lebenswerte Bezirke. Das ist besonderer Ausdruck unserer Verantwortung für unsere Mieter und die Gesellschaft, in der sie leben. Wir fördern Soziales, Kultur, Bildung und Sport in unseren Bezirken für alle Generationen und Bevölkerungsschichten. Dabei arbeiten wir konstruktiv im Sinne unserer Mieter mit den politischen Gremien zusammen. Mit speziellem Management schaffen wir ein sicheres Umfeld für unsere Mieter und fördern Nachbarschaften. Wir unterstützen Initiativen und bürgerschaftliches Engagement unserer Mieter und wirken selbst in Vereinen und Organisationen als zuverlässiger Partner mit. Umwelt- und Klimaschutz Wir sind Klimaschutzpartner des Landes. Mit unseren umfassenden energetischen Sanierungen und dem Einsatz innovativer Technologien haben wir einen erheblichen Beitrag zur Energieeinsparung und zum Klimaschutz geleistet. Damit haben wir Maßstäbe in der Wohnungswirtschaft gesetzt. Mit dem verstärkten Nutzen erneuerbarer Energien werden wir diesen Weg konsequent fortsetzen. Wir übernehmen Verantwortung für zukünftige Generationen. Werte und Regeln Wir sind füreinander da. Externe Service-Standards regeln eine hohe Kundenfokussierung und einen fairen Umgang mit unseren Partnern. Wir stehen unseren Mietern auch in schwierigen Lebenssituationen zur Seite. Interne Service-Standards sichern das kollegiale und respektvolle Miteinander. Sie bestimmen die Verantwortung eines jeden für sein Handeln. Management und Mitarbeiter kommunizieren offen miteinander. Wir wollen uns stets weiterentwickeln und sind daher immer offen für neue Ideen und Anregungen. Tabelle 2.3: Leitbild eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens Leitfaden_Controlling.indb 19 02.09.2009 11:01:23 Uhr 20 Teil I Controlling und Management Strategien beschreiben den Weg zum Erfüllen einer Vision und der dazugehörigen Ziele Auf der Basis von Vision, Leitbild und Zielen muss das Unternehmen nun definieren, auf welchem Wege und mit welchen Maßnahmen es seine Vorgaben umsetzen will. Diese Umsetzungswege werden als Strategie bezeichnet. Entgegen dem allgemeinen Sprachgebrauch beschreibt eine Strategie somit den Weg zu Zielen oder einer Vision, nicht aber die Vision und die Ziele selbst. Dennoch bleiben Strategien immer mit Visionen und Zielen verknüpft, was sich sehr oft an der Benennung der Strategien festmachen lässt, wie z.B. Marktdurchdringungsstrategie, Wachstumsstrategie, Innovationsstrategie. Diese drei Beispiele zeigen auch auf, dass es eine Vielzahl an Strategien gibt. So wird ein Unternehmen nicht mit einer Strategie auskommen, sondern ein ganzes Strategien-Bündel benötigen. Strategien sollen immer Auskunft auf die Fragen geben, was ein Unternehmen für wen und auf welche Weise tut (Abbildung 2.3). Tabelle 2.4 zeigt einige Auszüge aus den Strategien von Apple und Harley Davidson auf. Bild Was? Welches Problem des Kunden wollen wir lösen? Was ist unser Geschäft? Was tun wir nicht? Für wen? W i er st unsere aktuelle und zukünftige Zielgruppe? Segmentierung Was sind die Treiber unseres Erfolgs? Welches Leistungsversprechen Welche Wi d igeben wir unseren Kunden? e wer en wir unverwechselbar? Wie? Mit welchen Dienstleistungen beschäftigen wir uns? Qualitätsmerkmale Leistungen auszeichnen? sollen unsere Abbildung 2.3: Bestandteile und Aussagen von Strategien Leitfaden_Controlling.indb 20 02.09.2009 11:01:23 Uhr 2 Geschäftsmodell: Vision, Leitbild und Strategien 21 Apple Computer Inc. Harley Davidson Inc. „Bringing the best personal computing and music experience to students, educators, businesses ... Offering new products and solutions with superior ease-of-use … Creating innovation ... Expanding the distribution network ... Providing highquality sales and after sales support experience.“ Wesentliche Elemente der Strategie: • Brand & Products: Einzigartige, individuelle Produkte, Vermittlung des Gefühls von Freiheit und Abenteuer, Harley Owners’ Group: „We ride with you!“ • Distribution: exklusive Distribution, enge Händlerpartnerschaft, Harley Davidson University • Expansion, Operations, People and Management: Wachstumsstrategie, internationale Expansion, „new relationship“ zwischen dem Management und den Beschäftigten Tabelle 2.4: Strategien von bekannten Unternehmen (Grant 2008b; S. 146–162) Sehr hilfreich beim Festlegen einer Strategie ist es oftmals, ganz konkret von den Formulierungen in Vision, Leitbild und Zielkatalog auszugehen, diese inhaltlich zu clustern und konkret zu jedem Cluster eine Strategien festzulegen. Für obiges Leitbild bedeutet dies das Formulieren von Strategien zu den sechs aufgeführten Bestandteilen der Mission: Wie gehen wir vor, um unsere Vorstellung eines Partners für marktgerechtes Wohnen zu realisieren? Welche Schritte müssen wir unternehmen, um langfristig ein leistungsfähiges Wirtschaftsunternehmen zu bleiben? … Die ermittelten Strategien können sich teilweise überschneiden; in solchen Fällen sind die betroffenen Strategien zu einer zusammenzufassen. Am Ende ist die Frage zu beantworten, ob die erarbeiteten Strategien in ihrer Gesamtheit mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu führen, die Unternehmensvision zu verwirklichen. Sollte das nicht der Fall sein, sind die weißen Flecken mit weiteren Strategien abzudecken. Vision, Ziele, Mission und Strategie sind wichtige Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen. Ohne diese klare und langfristige Ausrichtung besteht permanent die Gefahr, dass die Entwicklung des Unternehmens aufgrund der fehlenden Leitlinie sehr unstet verlaufen kann. Wir wollen für die weiteren Ausführungen Vision, Ziele, Mission und Strategie unter dem Begriff des Geschäftsmodells subsumieren. Zu diesem Begriff gehören sicherlich die vom Unternehmen gewählte Rechtsform, die Standorte, die Organisationsform und weitere Punkte, die hier aber vernachlässigt bleiben sollen. Zwei Fragen schließen sich an die Darstellung des Geschäftsmodells an: 1. Wie kommt man zu einem solchen Geschäftsmodell, d.h., wie konkretisiert man es für ein Unternehmen? 2. Wie stellt man sicher, dass das Geschäftsmodell auch in die Tat umgesetzt wird und nicht zu einer zwar schwer erarbeiteten, aber nicht verwendeten „Schrankware“ verkommt? Der zweiten Frage widmet sich der Abschnitt 6 (Balanced Scorecard). Die erste Frage soll hier noch anschließend beantwortet werden. Leitfaden_Controlling.indb 21 02.09.2009 11:01:24 Uhr 22 Teil I Controlling und Management Ausgestaltung eines Geschäftsmodells erfordert exakte Markt- und Unternehmenskenntnis gepaart mit Kreativität Man könnte meinen, dass die Ausgestaltung eines Geschäftsmodells nur erforderlich ist, wenn ein neues Unternehmen entstanden ist. Die Praxis zeigt aber auf, dass viele Unternehmen unter einem fehlenden aktuellen Geschäftsmodell leiden. In einem solchen Falle bieten sich zwei Möglichkeiten an, die von der Qualität und Aktualität des Geschäftsmodells abhängen: 1. Aus den Teilen der unvollständigen, nicht aktuellen Vision, Mission und Strategie ist ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln. 2. Es ist ein völlig neues Geschäftsmodell zu entwickeln. Bestehende Komponenten sind „über Bord“ zu werfen. Obwohl es in letzter Zeit vermehrt Ansätze gibt, die auf eine interessante Art und Weise darstellen, wie sich ein Unternehmen fundamental neu orientieren kann – siehe z.B. den „Blue-Ocean-Ansatz“ von Kim (2005) – sind diese „Grüne- Wiese-Überlegungen“ in ihrer praktischen Relevanz doch begrenzt. Sie liefern interessante Aspekte und Fragestellungen, aber zu einer völligen Neugestaltung des Geschäftsmodells wird es in den meisten Fällen nicht kommen. Nun darf allerdings aus der ersten Möglichkeit kein Patchwork-Geschäftsmodell werden, sondern es muss ein konsistentes Zukunfts- und Maßnahmenbild entstehen, bei dem auch vieles, was bisher gemacht wurde, in Frage zu stellen ist. Der Erfolg einer solchen Geschäftsmodell-Entwicklung hängt maßgeblich von zwei Faktoren ab: der personellen Zusammensetzung des Entwicklungsteams und der gewählten Methodik. Wer sollte an einer Geschäftsmodell-Entwicklung beteiligt werden? Die teilnehmenden Gruppen sind sicherlich sofort offensichtlich: Vorstand oder Geschäftsführung, die Verantwortlichen der Funktionsbereiche oder der Geschäftsprozesse bilden die maßgeblichen Beteiligten. Oft wird jedoch ein wesentliches Prinzip vergessen, dass ein namhaftes Unternehmen einmal als „Old Foxes & Young Tigers“ beschrieben und auch betrieben hat: eine Mischung aus erfahrenen Personen und jungen, hungrigen Nachwuchskräften. Erstere kennen den Markt und das Unternehmen, haben schon einige Schlachten geschlagen, sind aber oft blind für Neues. Das liefern die „Young Tigers“ zur Genüge, als Korrektiv sorgen hier wieder die alten Füchse. Ebenso wichtig wie die richtige Zusammensetzung ist die Wahl einer geeigneten Methodik. Geschäftsmodell-Entwicklung ist zugleich ein analytischer und ein kreativer Prozess. Ergebnisse sprudeln aus den Teilnehmern nicht heraus, sie sind vielmehr durch geeignete Frage- und Aufgabenstellungen Schritt für Schritt zu erarbeiten. Zielorientierung bei gleichzeitiger Blickfelderweiterung stehen im Mittelpunkt. Tabelle 2.5 zeigt einen möglichen zeitlichen Ablauf für ein mittelständisches Unternehmen. Voraussetzung hierbei ist, dass bereits eine Beurteilung des Marktes mit seinen Chancen und Risiken vorliegt und keine radikalen Veränderungen in der Ausrichtung des Unternehmens erforderlich sind. Leitfaden_Controlling.indb 22 02.09.2009 11:01:24 Uhr 2 Geschäftsmodell: Vision, Leitbild und Strategien 23 Tage Inhaltlich auszuarbeiten … Anmerkung 2 Vision und Leitbild Gesamtes Team, arbeiten in Gruppen und im Plenum 2 Strategien (Entwurf) Entwicklung der Strategie-Entwürfe in Gruppen 2 Strategien Fertigstellen der Strategie-Entwürfe, Review des gesamtes Ergebnisses, ggf. Anpassungen 1 Kommunikation Kommunikation im Unternehmen (Aufwand nach Bedarf) 1 Review Überprüfen von Vision, Zielen, Mission und Strategien, einmal jährlich Tabelle 2.5: Zeitliches Vorgehen zur Geschäftsmodell-Entwicklung Zur Sicherstellung des Zeitrahmens und des Einhaltens der einzelnen Schritte sollte das Unternehmen für diese Aufgaben einen externen Coach/Moderator wählen. Mögliche Fragestellungen, insbesondere zum Erarbeiten von Vision und Leitbild, finden sich in Tabelle 2.6. Was herausgefunden werden soll Mögliche Frage- und Aufgabenstellung Momentane Schwächen des Unternehmens aus verschiedenen Blickwinkeln „Liebes Unternehmen X, mir ist aufgefallen, dass …“ aus Sicht der Kunden, des Vorstands/der Geschäftsführung, der Mitarbeiter, der Geschäftspartner, der Investoren, … Wie das Unternehmen aus Sicht der Beteiligten zukünftig positioniert sein kann „Wow! Ich hätte nie gedacht, dass wir das erreichen!“ Beitrag für die interne Zeitung auch Sicht der oben aufgeführten Gruppen; oder auch als Schlagzeile eines Boulevard-Blattes Was vor allen Dingen zu ändern ist „Wenn ich das alleinige Sagen hätte, würde ich …“ Tabelle 2.6: Frage- und Aufgabestellungen Literaturempfehlungen CARROLL, P. B. und MUI, C., 2008. Billion Dollar Lessons. What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years. New York: Portfolio. Zeigt anhand von Fallbeispielen die häufigsten und teuersten Fehler in der Managementgeschichte auf. Über die Illusion von Synergien oder den falschen Einsatz von Technologie. Leitfaden_Controlling.indb 23 02.09.2009 11:01:24 Uhr 24 Literaturempfehlungen GREENE, R., 2006. The 33 Strategies of War. London: Penguin Books. Unternehmensstrategie mal aus einem anderen Blickwinkel. Vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise mag der etwas martialische Titel vielleicht nicht ganz zeitgemäß sein, trotzdem ein Fundus an interessanten Ideen. GRANT, R. M., 2008a. Contemporary Strategy Analysis. 6th ed. Malden u.a.: Blackwell. GRANT, R. M., 2008b. Contemporary Strategy Analysis. CASES to Accompany. 6th ed. Malden u.a.: Blackwell. Sehr praxisbezogen, mit sehr vielen realistischen und aktuellen Fallbeispielen, zu denen jeweils umfangsreiches Datenmaterial bereitgestellt wird. NAGEL, R., 2009. Lust auf Strategie. Workbook zur systemischen Strategieentwicklung. 2. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Eine Sammlung von Methoden für die Strategieentwicklung, sehr übersichtlich dargebracht. Enthält viele Anregungen für die Praxis. KENNEDY, JOHN F., 1961. Special Message to Congress on Urgent National Needs, 25. Mai 1961. Verfügbar bei: Zugriff 15. Juni 2009. Enthält Kennedys Version für die Mondlandung. KIM, W. C. und MAUBORGNE, R., 2005. Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Boston: Harvard Business School Press. Einer dieser kreativen Ansätze, den bestehenden Wettbewerb zu umgehen und das Geschäft dort zu machen, wo noch kein Wettbewerber ist. 1:1 wohl nicht adaptierbar, aber trotzdem einige interessante Überlegungen und Ansätze. PORTER, M. E., 2000. Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten. 6. Aufl. Frankfurt/New York: campus. PORTER, M. E., 2008. Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 11. Aufl. Frankfurt/New York: campus. Die „Klassiker“, sehr umfassend, das gesamte Spektrum der strategischen Führung abdeckend. PRAHALAD, C. K. und RAMASWAMY, V., 2004. Die Zukunft des Wettbewerbs. Einzigartige Werte mit dem Kunden gemeinsam schaffen. Wien: Linde international. ROBERTS, J., 2004. The Modern Firm. Oxford: Oxford University Press. Beleuchtet die Frage der passenden Organisation als zentralen Leistungstreiber. SIMON, H.., 2007. Hidden Champions des 21. Jahrhunderts. Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Frankfurt/New York: Campus. Basierend auf einer extrem umfassenden Studie der mittelständischen Weltmarktführer zeigt der Autor Erfolgsfaktoren dieser Unternehmenspezies auf. Mit sehr vielen Anregungen für alle Unternehmen. Leitfaden_Controlling.indb 24 02.09.2009 11:01:24 Uhr Literaturempfehlungen 25 VENZIN, M., RASNER, C. und MAHNKE, V., 2003. Der Strategieprozess. Praxishandbuch zur Umsetzung in Unternehmen. Frankfurt/New York: campus. Leitfaden für die Strategieentwicklung in einem Unternehmen. WELCH, J. und WELCH, S., 2005. Winning. Das ist Management. Frankfurt/ New York: campus. Vielleicht vor dem Hintergrund der Weltwirtschaftskrise mit seinen Aussagen neu zu bewerten, enthält dieses Buch doch eine Menge an Hinweisen zur Unternehmensführung, die in ihrer Einfachheit überraschen. Manchmal ist die Realität aber vielleicht doch komplizierter. Zu den Visionen der Unternehmen siehe: ERICSSON, 2009. Vision and Core Values. Verfügbar bei: Zugriff 15. Juni 2009. THE LINDE GROUP, 2009. Unsere Vision. Verfügbar bei: Zugriff 15. Juni 2009. Eine Vielzahl an Fallbeispielen, auch zum Thema Strategie, findet der Leser im monatlich erscheinenden Harvard Business manager (herausgegeben von der manager magazin Verlagsgesellschaft) sowie im amerikanischen Original, der Harvard Business Review. Leitfaden_Controlling.indb 25 02.09.2009 11:01:24 Uhr 3 Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen Aktienkurs und Marktkapitalisierung als Indikatoren für die Situation von Unternehmen Die Zeiten ändern sich. Während die meisten Menschen früher den DAX (Deutscher Aktienindex) für ein Tier hielten und beim Dow Jones eher an einen Revolverhelden als den US-amerikanischen Börsenindex dachten, hängt ein Millionenheer allabendlich vor der Tagesschau den Verkündern der aktuellen börslichen Entwicklung an den Lippen und leidet oder jubiliert, wenn der DAX einen starken Verlust erlitten oder einen starken Sprung nach oben gemacht hat (Abbildung 3.1). Seit dem Börsengang der Deutschen Telekom AG Mitte der 90er Jahre sind auch die Deutschen ein Volk von Börsianern geworden, die Teile ihres Vermögens in Unternehmen investieren und mit Dividenden und Kurssteigerungen der Aktien ihr Vermögen zu mehren versuchen. Geht es einem Unternehmen gut, macht es Gewinne, ist die Beschäftigung hoch, dann steigt der Kurs, macht es Verluste oder muss es Mitarbeiter entlassen, dann fällt der Kurs. Könnte man zumindest meinen, ist aber in vielen Fällen nicht so einfach. Rekordgewinn und fallende Kurse – die „Börse“ hatte noch höhere Gewinne erwartet. Entlassungen und steigernde Kurse – man erwartet sinkende Kosten und eine höhere Profitabilität. Irgendwie erscheint alles möglich. Auf jeden Fall gilt der Börsenwert als zentraler Indikator, um die aktuelle und zukünftige Situation eines Unternehmens darzustellen. Multipliziert man den Aktienkurs mit der Anzahl der Aktien, erhält man die sogenannte Marktkapitalisierung eines Unternehmens. Aber ist diese Marktkapitalisierung wirklich ein verlässlicher Index? Im Rahmen der Weltwirtschaftskrise 2008/2009 wurden nahezu alle Aktienkurse regelrecht pulverisiert, die Marktkapitalisierung verringerte sich selbst bei seri- Abbildung 3.1: DAX (Börse Frankfurt 2009) Leitfaden_Controlling.indb 26 02.09.2009 11:01:24 Uhr

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Zusammenfassung

Dieses Buch beschreibt die zentralen Methoden, Werkzeuge und persönlichen Fähigkeiten, die der Controller für eine erfolgreiche Praxistätigkeit benötigt. Kompakte, gut strukturierte und abbildungsreiche Kapitel sowie der verständliche Schreibstil sorgen dafür, dass der Leser sich schnell informieren und zügig Erfolge bei seiner Arbeit erleben kann.

- Harte Fakten: Fachliche Grundlagen für eine erfolgreiche Karriere im Controlling

- Soft Skills: Inkl. einem Kapitel zu den ersten 100 Tagen als Controller

- Zahlreiche Checklisten, Abbildungen und Merksätze

- Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen

- Interne Ergebnis- und Deckungsbeitragsrechnung

- Kennzahlen

- Balanced Scorecard

- Planung und Budgetierung

- Szenarien

- Portfolios

- Reporting

- Geschäftsprozessmanagement

- Risikomanagement

- Projekt- und Veränderungsmanagement

Prof. Dr. Dirk Fischer lehrt Unternehmenssteuerung und Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule in München. Früher selbst in leitender Funktion im Controlling von Bahlsen, berät er heute namhafte Dienstleistungs- und Industrieunternehmen bei der Wahl und Gestaltung ihrer Führungsinstrumente sowie beim Initiieren und Begleiten von Veränderungsprozessen.

Für Berufsanfänger im Controlling, die über einen Bachelor-Abschluss von einer Fachhochschule oder Berufsakademie verfügen, als auch Einsteiger, die ihre Controlling-Ausbildung an einer IHK abgeschlossen haben.