13 Projekt- und Veränderungsmanagement in:

Dirk Fischer

Controlling, page 155 - 168

Balanced Scorecard, Kennzahlen, Prozess- und Risikomanagement

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3339-5, ISBN online: 978-3-8006-4431-5, https://doi.org/10.15358/9783800644315_155

Series: Controlling Competence

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13 Projekt- und Veränderungsmanagement Wandel erfordert Veränderungen und Akzeptanz Das Projektgeschäft gehört für die meisten Unternehmen zum Alltag. Neue IT- Systeme müssen eingeführt, Innovationen geplant und entwickelt, neue Märkte erschlossen werden. Nichts sei beständiger als der Wandel, sagt ein altes Sprichwort, doch selbst der Wandel scheint sich zu wandeln. Internationalisierung, Dynamisierung, Verbrauchermärkte, ein allgemein als turbulent zu bezeichnendes Unternehmensumfeld und die Anforderungen, das Geschäft besser, billiger, schneller und anders zu machen als der Wettbewerb führen zu häufigen und schnell zu realisierenden Veränderungen (siehe hierzu die im 2. Kapitel angeführte Publikation von Roberts (2004)). Projekt- und Veränderungsmanagement (auch Change Management genannt) können nicht unabhängig voneinander betrachtet werden. Mit Projekten möchte man Veränderungen realisieren. Oftmals vergisst man dabei jedoch, was Veränderungen für eine Organisation bedeuten und dass sie – bei fehlender Akzeptanz – den Erfolg des Projektes in Frage stellen. Projektmanagement umfasst als Prozess die Aktivitäten von der Initiierung über die Konzeption und Erstellung bis hin zur Implementierung eine 1. zeitlich begrenzten Aktivität ... 2. zur Hervorbringung eines einzigartigen Produktes, einer Dienstleistung oder eines sonstigen Ergebnisses ... 3. mit dem Charakter der schrittweise fortschreitenden Erarbeitung und Ausführung (PMI 2008). Zum Projektmanagement gehören eine Vielzahl an Aufgaben, von denen einige in der Praxis oftmals vergessen werden, was zu unbefriedigenden Ergebnissen führen kann. Die Aufgaben sind im linken vorderen Teil der Abbildung 13.1 dargestellt. Diese Aufgaben sind alle zu planen, zu überwachen und zu steuern (Controlling, oberer Teil), ebenso wie die Aufgaben des Veränderungsmanagements (rechter Teil der Abbildung). Zu ihnen zählen vor allem die Kommunikation, das Schaffen von Akzeptanz im Unternehmen, die Befähigung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das Anpassen von Prozessen und Strukturen sowie das als Mindsetting bezeichnete Vorbereiten des Unternehmens auf einen permanenten Wandel. Abbildung 13.1 spiegelt die Interaktion der drei Bereiche wider. Controlling steht somit als Funktion in einer engen Verzahnung mit dem Projekt- und Veränderungsmanagement. Hinzu kommt, dass Controller oftmals als Projektmanager eingesetzt werden, die Institution Controlling also die Institution des Projektmanagements bekleidet. Leitfaden_Controlling.indb 151 02.09.2009 11:01:51 Uhr 152 Teil III Tätigkeitsfelder Controller als typische Projektmanager Controller sind von Haus aus keine besseren Projektmanager als im Marketing, Vertrieb oder der Logistik tätige Personen. Trotzdem kommt es oft vor, dass sie die Leitung eines Projektes zu übernehmen haben. Es gibt einige stichhaltige Gründe, die dafür sprechen. Die folgenden Punkte können auch als Checkliste für die Eignung einer Person für die Position der Projektleitung gelten: 1. Fähigkeit zur Steuerung: Planen, Überwachen und Steuern (also der Controlling-Regelkreis) sind wesentliche Aufgabenfelder der Projektleitung. 2. Neutralität und Verlässlichkeit: Projektleiter müssen integrierend wirken und das Vertrauen der Verantwortungsträger des Unternehmens haben. 3. Über den Tellerrand schauen: Eine ganzheitliche Sicht erlaubt es, die Auswirkungen des Projektes auf alle relevanten Bereiche des Unternehmens beurteilen zu können. 4. Methodische Kompetenz: Projektleiter müssen in der Lage sein, Methoden des Projektmanagements zu beherrschen. Hierzu zählen u.a. Zeit- und Kostenplanungen. 5. Umsetzungsstärke und soziale Kompetenz: Der Wille, ein Projekt auch gegen manche Widerstände zielorientiert weiterzuführen ist ebenso wichtig für einen erfolgreichen Abschluss wie die Fähigkeit, integrierend zu wirken und eine hohe Akzeptanz für das Projekt zu erzielen. Die obigen Ausführungen lassen erkennen, dass es nicht unbedeutend für den Erfolg eines Projektes ist, wen man für die Leitung auswählt. Die Person des Projektmanagers ist vielmehr ein Erfolgsfaktor für das Projekt. Der Erfolg von Projekten hängt jedoch noch von weiteren, vielschichtigen Faktoren ab. Abbildung 13.2 führt einige der wesentlichen Erfolgsfaktoren auf. Wir wollen uns in diesem Kapitel auf einige dieser Erfolgsfaktoren beschränken. Zum einen ist das Kostenmanagement näher zu betrachten, da nahezu jedem Projekt die Gefahr innewohnt, den budgetierten Kostenrahmen zu sprengen. Zum anderen gilt es, die Rolle des Veränderungsmanagements etwas genauer Projekt- Mgmt. Veränderungs- Mgmt. Controlling Planen Überwachen Steuern Kommunikation Akzeptanz Befähigung Prozesse & Strukturen Mindsetting Integration ScopeEinkauf Risiko Personal Qualität Zeit Abbildung 13.1: Projekt-, Veränderungsmanagement und Controlling (zu den Aufgaben des Projektmanagements siehe PMI (2008 S. 11)) Leitfaden_Controlling.indb 152 02.09.2009 11:01:51 Uhr 13 Projekt- und Veränderungsmanagement 153 unter die Lupe zu nehmen, scheitern doch viele Projekte nicht an inhaltlichen Unzulänglichkeiten, sondern einfach an fehlender Akzeptanz. Zuvor sollen jedoch stichpunktartig einige Hinweise und Empfehlungen zu den anderen Erfolgsfaktoren gegeben werden (Tabelle 13.1). Erfolgsfaktor Hinweise zum Umgang R ah m en be di ng un ge n Klarheit und Erreichbarkeit der Ziele • Exakte, sogar übergenaue Definition, was zu erreichen ist (Seien Sie pingelig!) • Abstimmen dieser Definition mit allen Entscheidungsträgern! Sicherstellen eines gleichen Verständnisses • Prüfen auf Realisierbarkeit: Zeitrahmen zu knapp (nicht machbar) oder zu weit (wird schwierig mit der Umsetzung, fehlende Relevanz?), Projekthistorie (Woran sind die bisherigen Projekte gescheitert?) Scope und Fokus • Wiederum sehr exaktes Festlegen, was Gegenstand und (noch wichtiger) was nicht Gegenstand des Projektes ist • Priorisierung des Inhaltes (Was muss? Was kann? Was darf nicht? ...) • Erstellen Sie ganz (!) frühzeitig einen Dummy – das können z.B. bei BSC-Projekten mit einfachen Grafikprogrammen erstellte Reports oder Cockpits mit Phantasiedaten sein; es geht darum, bei allen Beteiligten die Vorstellungen bzgl. des Ergebnisses zu konkretisieren Unterstützung U-Leitung • Fordern Sie die aktive Unterstützung durch die Unternehmensleitung ein, dazu gehört auch ein Projektsponsor aus diesem Kreis • Verdeutlichen Sie die Bedeutung, die die Haltung der Unternehmensleitung für den Erfolg des Projektes hat • Achten Sie auf Zwischentöne • Stoppen Sie das Projekt sofort, wenn Sie den Eindruck haben, dass die notwendige Unterstützung nicht vorhanden ist – seien Sie konsequent 1. Projektleitung 2. Projektteam 3. Ressourcenverfügbarkeit (Personal, Finanzen, Räumlichkeit, IT-Tools) 1. Kosten- und Zeitmanagement 2. Qualitätsmanagement 3. Change Management und Kommunikation 4. Führung des Projektteams 5. Abstimmung mit dem Lenkungsgremium 1. Klarheit und Erreichbarkeit der Ziele 2. Scope und Fokus des Projektes 3. Unterstützung durch die Unternehmensleitung 4. Akzeptanz im Unternehmen 1. Projektplanung (Zeit, Kosten, Qualität) 2. Projektstrukturierung 3. Kommunikationsplanung SteuerungRahmenbedingungen Ressourcen Planung Abbildung 13.2: Erfolgsfaktoren für Projekte Leitfaden_Controlling.indb 153 02.09.2009 11:01:51 Uhr 154 Teil III Tätigkeitsfelder Erfolgsfaktor Hinweise zum Umgang Akzeptanz im Unternehmen • Schätzen Sie gleich zu Anfang, wie die einzelnen Personengruppen zum Projekt stehen • Gehen Sie immer davon aus, dass Sie dafür verantwortlich sind, Akzeptanz zu schaffen – von alleine kommt sie nicht (siehe hierzu die Ausführungen weiter unten) R es so ur ce n Projektleitung • Siehe hierzu die obigen Ausführungen Projektteam • Qualität vor Quantität: gehen Sie nicht danach, wer gerade verfügbar ist, sondern wen Sie aufgrund der fachlichen Kompetenz im Team benötigen Ressourcenverfügbarkeit • Stellen Sie die Verfügbarkeit insbes. der Teammitglieder sicher • Schätzen Sie die tatsächliche Verfügbarkeit realistisch ein (kein Prinzip „Hoffnung“) und passen Sie Verfügbarkeit und Zeitplan einander an • Stellen Sie klare Spielregeln mit den Vorgesetzten der Teammitglieder auf: Was hat Priorität? Was geschieht im Falle von Terminkollisionen? Wer entscheidet und bestimmt über den Einsatz der Teammitglieder? Pl an un g Projektplanung • Viele Projekte scheitern an schlechter Planung! • Erstellen Sie sehr frühzeitig einen Projektplan und halten Sie ihn ständig aktuell; führen Sie mit dem Projektplan • Wählen Sie eine passende Detaillierung; die Extreme schwanken zwischen gar keinem Plan und zu genau; Klarheit geht vor übertriebener Genauigkeit; machen Sie ihn so handhabbar, dass Sie ständig mit ihm arbeiten und ihn auch kommunizieren können; Sie bestimmen, was Sie benötigen • Führen Sie ggf. nur einen Masterplan, setzen Sie die Meilensteine und überlassen den Teilprojektleitern die Detaillierung dieses Masterplans in ihren eigenen Teilprojektplänen • Verwenden Sie Meilensteine zur Überprüfung und Steuerung des Projektverlaufs; haben Sie die Meilensteine permanent im Kopf! Projektstrukturierung • Zerlegen Sie das Projekt in seine Einzelelemente (Work Breakdown Structure), so dass einzelne, klar definierte, zeitlich und kostenmäßig schätzbare Arbeitspakete entstehen • Gehen Sie dabei schrittweise vor und bilden Sie eine Hierarchie an Aktivitäten; im Falle eines BSC-Projektes ist ein einzelnes Aufgabenpaket z.B. die Erstellung eines Reports Kommunikationsplanung • Planen Sie Ihre Kommunikation mit den verschiedenen Gruppen im Unternehmen: Lenkungsgremium, Projektteam, Entscheidungsträger, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter • Integrieren Sie den Kommunikationsplan in den Projektplan • Siehe hierzu die weiter unten folgenden Ausführungen St eu er un g Kosten-/ Zeitmanagement • Überprüfen Sie anhand des Projektplans und der WBS permanent den Projektfortschritt, die Einhaltung der Termine und der Kosten • Nur wenn Sie bei der Projektstrukturierung sauber gearbeitet und klare Arbeitspakete definiert haben, können Sie nun den tatsächlichen Zeit- und Kostenverzehr dem geplanten gegenüberstellen und bei Bedarf Maßnahmen definieren (siehe hierzu auch die unten folgenden Ausführungen) Leitfaden_Controlling.indb 154 02.09.2009 11:01:52 Uhr 13 Projekt- und Veränderungsmanagement 155 Erfolgsfaktor Hinweise zum Umgang Qualitätsmanagement • Definieren Sie neben Zeit- und Kosten- auch klare Qualitätsziele: Welche Anforderungen soll bspw. ein Prozess nach einer Neugestaltung aufweisen (Qualität, Termintreue, ...)? Wie schnell sollen im Rahmen einer zu erstellenden BSC die Reports zur Verfügung stehen? Change Management • Hängt eng zusammen mit der Kommunikation als wesentlichem Instrument des Veränderungsmanagements (siehe die Ausführungen weiter unten) • Versuchen Sie, Multiplikatoren für das Projekt zu finden und zu „installieren“, die in den verschiedenen Bereichen des Unternehmens das Projekt aktiv vertreten • Arbeiten Sie aktiv an der Akzeptanz des Projektes • Gehen Sie mit Widerständen konstruktiv um – die Leute könnten Recht haben! Führung des Teams • Schaffen sie dem Team Rahmenbedingungen, dass es ungestört arbeiten kann • Geben Sie Druck von außen nicht 1:1 auf das Team weiter • Beherzigen Sie die allgemeinen Regeln der Führung – auch im Projekt Abstimmung mit Leitung • Halten Sie engen Kontakt zur Unternehmensleitung und zum Leitungsgremium sowie zu allen für das Projekt wichtigen Personen im Unternehmen • Permanenter Austausch mit diesem Personenkreis ist für den Erfolg des Projektes viel wichtiger als die meisten anderen Dinge! Tabelle 13.1: Empfehlungen zum Umgang mit den Erfolgsfaktoren von Projekten Mit einer Work Breakdown Structure die Voraussetzung für Zeit- und Kostenmanagement legen Eine Planung, Überwachung und Steuerung der Kosten eines Projektes setzt eine klare Strukturierung und Detaillierung der durchzuführenden Aktivitäten voraus. Es geht an dieser Stelle nicht um die Gesamtschätzung der Projektkosten, sondern vielmehr um die Aussteuerung der Kosten auf der Basis einer bestehenden Schätzung. In der obigen Aufstellung wurde die Erstellung einer sogenannten Work Breakdown Structure (WBS) als ein wesentlicher Erfolgsfaktor genannt. Abbildung 13.3 zeigt den Zusammenhang der verschiedenen Ebenen einer WBS auf. Auf der untersten Ebene einer WBS finden wir Arbeitspakete, denen Zeiten und Kosten zugeordnet werden können. Auf der Basis der i.d.R. wöchentlichen Rückmeldungen der Teammitglieder oder aber der Teilprojektleitungen an die Projektleitung können folgende Vergleiche durchgeführt werden: 1. Geplanter vs. aktueller Fertigstellungsgrad 2. Ist-Kosten des aktuellen Fertigstellungsgrades vs. Plankosten des aktuellen Fertigstellungsgrades 3. Prognose der Gesamtkosten auf der Grundlage der Ist-Kosten des aktuellen Fertigstellungsgrades vs. geplante Gesamtkosten. Leitfaden_Controlling.indb 155 02.09.2009 11:01:52 Uhr 156 Teil III Tätigkeitsfelder Permanentes Kosten-Controlling in Projekten Diese Vergleiche sind ein zentraler Bestandteil einer permanenten Kostenüberwachung und -Steuerung. Viele Projekte verzichten auf eine solche Steuerung, weil die Aufgabenpakete nicht detailliert genug beschrieben sind und so eine Rückmeldung des Fertigstellungsgrades und des Kostenverbrauchs durch die Teilprojekte nicht erfolgen kann. Für die obigen Vergleiche existieren Kennzahlen, die diese Vergleiche ermöglichen (Abbildung 13.4). In Abbildung 13.5 sind beispielhaft einige Kostenverläufe angegeben. Bezogen auf die hier aufgeführten Kennzahlen bedeuten diese Kostenverläufe: 1. CPI < 1, da die tatsächlichen Kosten über den budgetierten liegen. Somit ist auch die CV < 0. Die Kosteneffizienz ist somit schlecht. 2. SPI < 1, da die mit Kosten bewerteten durchgeführten Aufgaben niedriger sind als die mit Kosten bewerteten geplanten Aufgaben. Somit ist auch die SV < 0. Die Arbeitseffizienz ist somit schlecht. 3. TCPI >1, da die aktuellen Kosten der fertig gestellten Aufgaben über den budgetierten liegen. Somit droht eine Kostenüberschreitung. 4. EAC > BAC; liegt somit über den budgetierten Gesamtkosten. 5. CVP und SVP drücken den unter den Punkten 1 und 2 dargelegten Zustand als relative Größen aus. Insgesamt befindet sich das hier beispielhaft vorgestellte Projekt aus Zeit- und Kostengesichtspunkten in einer unbefriedigenden Situation. Projekt Teil- Projekt Teil- Projekt Teil- Projekt ... ... ... ... Aufgabe Aufgabe Aufgabe Durchführung Zeit Kosten Abbildung 13.3: Work Breakdown Structure Leitfaden_Controlling.indb 156 02.09.2009 11:01:52 Uhr 13 Projekt- und Veränderungsmanagement 157 Sie sind in der Unterzahl! Die meisten Unternehmen und Projektverantwortlichen gehen von der falschen Annahme aus, dass schon zu Beginn des Projektes eine breite, zumindest aber ausreichende Akzeptanz für das Projekt und die angestrebten Ergebnisse da wären. Diese Annahme ist in den meisten Fällen nicht nur völlig falsch, sie ist auch eine der zentralen Ursachen für das Scheitern vieler Projekte. Eine Untersuchung von Mohr, Woehe und Diebold (1998, S. 43 f.), deren Ergebnisse wir auch aus einer Vielzahl unserer Projekte bestätigen können, kommt zu einer interessanten Verteilung von Projektbefürwortern (Sponsoren), Gegnern Budgeted Cost of Work Performed Budgeted Cost of Work Scheduled Actual Cost of Work Performed Budget at Completion Budgeted Cost of Work Performed Actual Cost of Work Performed Budgeted Cost of Work Performed Budget at Completion Work Remaining 1 Budget Remaining 2 CPI Cost Performance Index SPI Schedule Performance Index PC Percent Complete PS Percent Spent TCPI To Complete Performance Index Kosteneffizienz: • CPI > 1: Einsparungen • CPI < 1: erhöhte Kosten Arbeitseffizienz: • SPI > 1: vor Zeitplan • SPI < 1: hinter Zeitplan Fertigstellungsgrad Grad der Budgetausschöpfung Fertigstellungsgrad • TCPI > 1: drohende Budet- überschreitung • TCPI < 1: Budget ausreichend 1 BAC - BCWP 2 BAC - ACWP Budgeted Cost of Work Performed - Actual Cost of Work Performed Cost Variance Budgeted Cost of Work Performed Budget at Completion Cost Performance Index Budgeted Cost of Work Performed - Budgeted Cost of Work Scheduled Schedule Variance Budgeted Cost of Work Scheduled EAC Estimate at Completion CV Cost Variance SV Schedule Variance CVP Cost Variance Percentage SVP Schedule Variance Percentage Forecast auf der Basis der Fortführung der bisherigen Effizienz Kosteneinhaltung (absolut): • CV > 0: Einsparungen • CV < 0: Überschreitung Arbeitseffizienz (absolut): • SV > 0: vor Zeitplan • SV < 0: hinter Zeitplan Relative Kostenüber- oder -unterschreitung Relative Zeitüber- oder -unterschreitung Abbildung 13.4 Kennzahlen zur Kostensteuerung Leitfaden_Controlling.indb 157 02.09.2009 11:01:52 Uhr 158 Teil III Tätigkeitsfelder (Widerständler) und Abwartenden (Skeptiker und Bremser). Die Autoren unterstellen, dass eine Person ihre Einstellung zu Veränderungen daran festmacht, was sie erstens für das Unternehmen und zweitens für sich selbst bedeuten (oder in der umgekehrten Reihenfolge): eher Chancen oder eher Risiken. In Abbildung 13.6 sind die oben aufgeführten Typen den jeweiligen Chancen/Risiken-Kombinationen zugeordnet. In der Abbildung ist auch angegeben, wie viel Prozent der Mitarbeiter des Unternehmens der jeweiligen Gruppe zuzuordnen sind. Alle Zahlen überraschen auf den ersten Blick: 1. Nur jeder Zwanzigste setzt sich aktiv für das Projekt ein. 2. Dreimal so viele sind (mehr oder wenigen offen) gegen das Projekt und versuchen es, mit zumeist subtilen Mitteln zu verhindern. 3. 80% sind in der Grauzone und sind weder klar für oder gegen das Projekt. Die Gründe für ihre Haltung sind jedoch fundamental unterschiedlich: die einen sehen Risiken für das Unternehmen, sie anderen Risiken für sich. Eine solche Zuordnung ist natürlich sehr vereinfachend, aber auch nicht realitätsfern. Sicherlich gibt es Projekte, die einen Zustand realisieren wollen, der von allen Mitarbeitern sehnlichst erwartet wird. Oder es gibt Projekte, die den Interessen der Mitarbeiter und vielleicht sogar den Interessen des Unternehmens zuwiderlaufen. Bei den meisten Projekten trifft diese Aufteilung aber zu – und man tut gut daran, von einer solchen Verteilung auszugehen. ACWP Contract Budget Base EAC BAC BCWS BCWP CV SV Zeit jetzt K os te n Abbildung 13.5 Beispiel von Kostenverläufen Leitfaden_Controlling.indb 158 02.09.2009 11:01:53 Uhr 13 Projekt- und Veränderungsmanagement 159 Diese Einteilung sagt nicht automatisch, dass Skeptiker, Bremser oder sogar Widerständler uneinsichtige oder schlechte Entscheidungsträger oder Mitarbeiter sind. Im Gegenteil hat ihre Haltung schon manches Unternehmen vor der Durchführung eines unsäglichen Projektes bewahrt. Es geht vielmehr darum, Einwände kritisch zu würdigen, sie bei Bedarf in die Ausgestaltung des Projektes einfließen zu lassen oder sie im anderen Falle versuchen zu entkräften. Der Erfolg von Projekten ist somit kein Selbstläufer, im Gegenteil: Tut man nichts für den Aufbau von Akzeptanz, setzt man das Projekt mit großer Wahrscheinlichkeit der Gefahr des Scheiterns aus, egal wie gut das Projekt vom Inhalt her auch sein mag. Projekte müssen aktiv im Unternehmen verkauft werden. Ein zentraler Erfolgsfaktor für das Schaffen von Akzeptanz ist eine pro-aktive Kommunikation. Kommunikation zur Stärkung der Akzeptanz ist ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg von Projekten Kommunikation, so wie sie von vielen Unternehmen betrieben wird, hat oftmals vier entscheidende Fehler: 1. Kommunikation kommt zu spät: Sie erfolgt i.d.R. reaktiv; erst wenn sich Gerüchte wie ein Lauffeuer verbreiten. Unsicherheit führt zu Spekulationen, die ablehnende Haltungen zum Projekt verfestigen, an denen die Kommunikation dann abprallt. Kommunikation muss dann erfolgt sein, bevor sich die Persönlich Risiko Chance Fachlich/sachlich C hance R isiko 5% 15% 40% 40% Widerständler Skeptiker Bremser Sponsoren Abbildung 13.6: Sponsoren, Skeptiker, Bremser und Widerständler Leitfaden_Controlling.indb 159 02.09.2009 11:01:53 Uhr 160 Teil III Tätigkeitsfelder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Gedanken über mögliche, i. Allg. gar nicht berechtigte Auswirkungen des Projektes gemacht haben. 2. Kommunikation ist nicht adressatengerecht. Schon die Einteilung in Bremser und Skeptiker verdeutlicht, dass man mit einer Botschaft keine großen Erfolge feiern wird. Einen Skeptiker bekehren zu wollen, dass ein Projekt für ihn selbst Chancen bietet hieße auf die gleiche Weise Eulen nach Athen zu tragen als versuchte man einen Bremser von den Chancen des Projektes für das Unternehmen zu überzeugen. Adressatengerecht bedeutet auch, die Sprache der Adressaten zu sprechen. Lassen Sie keinen kaufmännischen Mitarbeiter einen Text für einen Ingenieur und keinen Ingenieur einen Text für den kaufmännischen Bereich schreiben. Man wird wenig verstehen und noch weniger erreichen. 3. Das Intranet wird es richten: „Wir richten ein Intranet für das Projekt ein, das alle Informationen enthält!“ ist ein schöner Vorsatz, man ist jedoch sehr enttäuscht, wenn man sich die Zugriffszahlen auf das Intranet anschauen wird. Jede Person im Unternehmen wird mittlerweile mit so viel Information nahezu überflutet, so dass die Bereitschaft, sich auch noch Informationen von einem neuen Portal holen zu müssen, sehr in Grenzen halten wird. Es ist vielmehr die Nutzung einer Vielzahl an Kommunikationskanälen erforderlich. Einerseits Push-Kanäle wie persönliche Gespräche, Meetings, Mailings, andererseits Pull-Kanäle für tiefergehende Informationen, wenn Mitarbeiter sich detaillierter über das Projekt informieren wollen (Intranet, Projektwände im Gebäude, ...). 4. Kommunikation ist zu teuer: „Schau an, dafür haben Sie Geld!“ ist ein Vorwurf, den Sie oft hören werden, wenn Sie sich richtig Mühe geben, einen Hochglanzflyer, DVDs mit Ansprachen der Geschäftsleitung usw. zu entwerfen und zu verteilen. Einfachheit ist hier das Zauberwort, investieren Sie in die Inhalte, weniger in das Design. Verwenden Sie schon ausreichend Ressourcen für eine gute Kommunikation, aber lassen Sie es nicht unbedingt so aussehen, dass es Geld gekostet hat. Kommunikation ist wie das Projekt selbst zu planen. Sie darf nicht reaktiv erfolgen und versuchen, Gerüchte zu entkräften oder Stimmungswogen zu glätten. Pro-aktiv eingesetzt soll sie steuern, nicht manipulieren, und die Akzeptanz für das Projekt und dessen Auswirkungen im Unternehmen erhöhen und sichern. Abbildung 13.7 zeigt die wesentlichen Fragestellungen auf, die für eine effiziente und effektive Kommunikationsplanung zu beantworten sind. Es wird Informationen geben, die zu Beginn und zu bestimmten Meilensteinen für das gesamte Unternehmen von Interesse sind, dann wiederum sind gezielte, einmalige oder zyklische Informationen an bestimmte Personengruppen von besonderer Bedeutung. Für jede Art der Kommunikation ist ein geeigneter Kanal zu definieren, so dass man bei Beantwortung der sechs Fragen aus Abbildung 13.7 eine detaillierte Kommunikationsliste aufstellen kann. Ein Aspekt sollte jedoch nicht vergessen werden: Das stärkste Kommunikationsinstrument ist immer noch das persönliche Gespräch mit dem Ziel, Multiplikatoren für das Projekt zu gewinnen. Leitfaden_Controlling.indb 160 02.09.2009 11:01:54 Uhr 13 Projekt- und Veränderungsmanagement 161 Kommunikation in die Projektplanung integrieren „Nächste Woche ist unser Führungskräftemeeting. Da sollten wir doch mal wieder was zu unserem Projekt sagen.“ Dieser Satz (wenn Sie Führungskräfte durch Marketing, Vertrieb, Geschäftsleitung o.ä. ersetzen) fällt garantiert in nahezu allen Unternehmen, die gerade mit der Durchführung eines wichtigen Projektes beschäftigt sind. Die Qualität, die eine solche, kurzfristig in die schon volle Agenda eingeschobene Zwischenpräsentation haben wird, ist leicht vorstellbar: unpassender Zeitpunkt aus Sicht des Meetings und des Projektes, uninteressierte Zuhörer und schlecht vorbereitete Projektverantwortliche – verbunden mit einem außerordentlichen zeitlichen Aufwand. Dabei ist alles so einfach: Der Projektplan enthält Meilensteine, die jeweils günstige Kommunikationszeitpunkte sind. Darüber hinaus lassen sich in einem Projekt auch kurzfristige Erfolge planen – man sollte mit den ersten Erfolgsmeldungen nicht warten, bis zur Einführung einer neuen Organisation oder eines neuen IT-Systems ein oder zwei Jahre vergangen sind. Ebenso sind wichtige Meetings im Unternehmen bekannt. Es ist also ein Leichtes, sich an diesen Eckpfeilern des Projektes und des Unternehmens zu orientieren und daran die Kommunikationsplanung festzumachen. Bezogen auf das obige Beispiel kann das bedeuten: Wir wissen, dass in einem halben Jahr wieder das jährliche Führungskräftemeeting stattfindet. Zeitlich werden wir im Projekt Meilenstein x erreicht und bereits die ersten Erfolge erzielt haben. Wir melden uns jetzt bereits mit einem Beitrag für das Meeting an, informieren bestimmte Meinungsbilder ausreichend vor dem Meeting über unsere Inhalte, bereiten die Präsentation professionell vor, proben sie ... Im Endeffekt wird dieses Vorgehen ungleich erfolgreicher sein und zudem noch viel weniger Zeit verschlingen als die oben beschriebene unkoordinierte Kommunikationspolitik. Welche Information soll der Empfänger erhalten? Ist einmalig zu informieren oder in einem festzulegenden Zyklus? Wer ist der Empfänger der Information? Wann soll die Information übermittelt werden? Wie ist die Information aufzubereiten? Welche „Sprache“ soll sie sprechen? Welches Kommunikationsmedium ist geeignet? Wer? Wann?Was? Worüber?Wie oft? Wie? Abbildung 13.7: Fragen zur Kommunikation Leitfaden_Controlling.indb 161 02.09.2009 11:01:54 Uhr 162 Teil III Tätigkeitsfelder Abbildung 13.8 verdeutlicht noch einmal das Ineinandergreifen von Projekt- und Kommunikationsplan. Es ist kein großer Aufwand, den Kommunikationsplan in den Projektplan zu integrieren. Literaturempfehlungen PMI, 2008. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 4th ed. Newton Square: Project Management Institute. Standardwerk für das Testat als Projektmanager nach PMI. Sehr strukturiert, sehr formal. Auch gut geeignet zum Nachschlagen bei Fragen wie: Was gehört denn zu einer vollständigen Projektdefinition? DeMARCO, T., 1998. Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement. München/Wien: Hanser. Es ist in Mode gekommen, Romane über fachliche Themen zu schreiben. Viele sind des Lesens nicht wert. Dieser gehört nicht dazu. Nahezu ein Standardwerk über das Projektmanagement mit einer Vielzahl an Weisheiten und Tipps. Und zudem gut zu lesen. MOHR, N., WOEHE; J. M.; DIEBOLD, 1998. Widerstand erfolgreich managen. Professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten. Frankfurt/ New York: campus. Guter Ratgeber bei anstehenden Veränderungen im Unternehmen. Die in diesem Kapitel angeführte Akzeptanzmatrix stammt von MOHR. DOPPLER; K. und LAUTERBURG, C., 2008. Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 12. Aufl. Frankfurt/New York: campus. Kommunikationsplan Projektplan Meilen-steine K anäleK os te n Abbildung 13.8: Kommunikationsplanung in die Projektplanung integrieren Leitfaden_Controlling.indb 162 02.09.2009 11:01:55 Uhr Literaturempfehlungen 163 Ebenso wie das oben angeführte Buch von MOHR u.a. ein gutes Nachschlagewerk bei anstehendem Wandel im Unternehmen. KRÜGER, W., 2006. Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung. 3. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Die Autoren stellen den Wandel in ein sehr übersichtliches und hilfreiches Rahmenwerk aus Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit. Ein sehr strukturierter Ansatz, auch zum Verständnis der anstehenden Hürden. Leitfaden_Controlling.indb 163 02.09.2009 11:01:55 Uhr 14 Die ersten 100 Tage als Controller Mit Vorurteilen leben Wenn Sie anfangen, im Controlling zu arbeiten, werden Sie erst einmal nicht zu den beliebtesten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens gehören. Das hängt erstens damit zusammen, dass Sie nun einer Organisationseinheit angehören, die sich aufgrund ihrer Aufgabenstellung in viele Belange des Unternehmens einmischen muss. Die vorangegangenen Kapitel haben hoffentlich verdeutlicht, dass dies auf eine konstruktive Weise geschehen sollte, aber vielleicht wird dies von manchen Bereichen des Unternehmens nicht so gesehen. In einigen Fällen (und damit sind wir beim zweiten Punkt) liegt es aber auch an Ihren Vorgängern, die Controlling zu sehr mit Kontrolle gleich gesetzt haben – und damit gerechterweise auf wenig Akzeptanz im Unternehmen stießen. Man wird Ihnen auch unterstellen, Sie seien humorlos, nur an Zahlen interessiert, könnten nicht unternehmerisch denken, um nur einige der manchmal zahlreichen Vorurteile zu nennen. Dies sei naheliegend, könnte man denken, das Marketing-Personal ist kreativ, Vertriebsleute sind durchsetzungsstark, Con trollerinnen und Controller kühl-analytisch. Vielleicht ist das ja wirklich so. Aber wir haben bei sehr vielen Seminaren zusammen mit Kommunikationstrainern feststellen können, dass Controller extrem kreativ und humorvoll sein können. Also doch lauter Vorurteile. Das Controlling-Instrumentarium kennenlernen Machen Sie sich schnell vertraut mit dem Controlling-Instrumentarium des Unternehmens. Hierzu zählen vor allem die Balanced Scorecard mit den Top- Unternehmenskennzahlen, die Interne Ergebnisrechnung, Kunden- und Deckungsbeitragsrechnungen sowie die Kalkulationsrichtlinien des Unternehmens. Das alles wird Ihr Instrument sein, das Sie sicher und blind beherrschen müssen; nicht von heute auf morgen, aber doch innerhalb einer angemessenen Zeit. Es ist immens wichtig, die einzelnen Komponenten in ihrem Aufbau und ihrem Zusammenwirken vollständig zu verstehen. Deshalb kann die Maxime für den Anfang nur lauten: fragen, fragen, fragen. Nichts ist peinlicher als ein Controller, dem man anmerkt, dass er unsicher im Umgang mit seinem Instrumentarium ist oder der nach zwei Jahren immer noch Fragen zum Aufbau der IER hat. Ihre Aufgabe wird es sein, das Controlling-Instrumentarium permanent weiterzuentwickeln, um die Bedürfnisse Ihrer Kunden exzellent befriedigen zu können. Auch aus diesem Grund ist eine perfekte Kenntnis der Instrumente und ihres Zusammenwirkens sehr wichtig. Hüten Sie sich aber bitte davor, gleich in den ersten Wochen Ihrer Tätigkeit alles neu gestalten zu wollen. Darauf haben Ihre Kolleginnen und Kollegen sicher nicht unbedingt gewartet. Leitfaden_Controlling.indb 164 02.09.2009 11:01:55 Uhr

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References

Zusammenfassung

Dieses Buch beschreibt die zentralen Methoden, Werkzeuge und persönlichen Fähigkeiten, die der Controller für eine erfolgreiche Praxistätigkeit benötigt. Kompakte, gut strukturierte und abbildungsreiche Kapitel sowie der verständliche Schreibstil sorgen dafür, dass der Leser sich schnell informieren und zügig Erfolge bei seiner Arbeit erleben kann.

- Harte Fakten: Fachliche Grundlagen für eine erfolgreiche Karriere im Controlling

- Soft Skills: Inkl. einem Kapitel zu den ersten 100 Tagen als Controller

- Zahlreiche Checklisten, Abbildungen und Merksätze

- Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen

- Interne Ergebnis- und Deckungsbeitragsrechnung

- Kennzahlen

- Balanced Scorecard

- Planung und Budgetierung

- Szenarien

- Portfolios

- Reporting

- Geschäftsprozessmanagement

- Risikomanagement

- Projekt- und Veränderungsmanagement

Prof. Dr. Dirk Fischer lehrt Unternehmenssteuerung und Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule in München. Früher selbst in leitender Funktion im Controlling von Bahlsen, berät er heute namhafte Dienstleistungs- und Industrieunternehmen bei der Wahl und Gestaltung ihrer Führungsinstrumente sowie beim Initiieren und Begleiten von Veränderungsprozessen.

Für Berufsanfänger im Controlling, die über einen Bachelor-Abschluss von einer Fachhochschule oder Berufsakademie verfügen, als auch Einsteiger, die ihre Controlling-Ausbildung an einer IHK abgeschlossen haben.