10 Informationsversorgung und Reporting in:

Dirk Fischer

Controlling, page 114 - 127

Balanced Scorecard, Kennzahlen, Prozess- und Risikomanagement

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3339-5, ISBN online: 978-3-8006-4431-5, https://doi.org/10.15358/9783800644315_114

Series: Controlling Competence

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Teil III Tätigkeitsfelder Leitfaden_Controlling.indb 109 02.09.2009 11:01:40 Uhr 10 Informationsversorgung und Reporting Management-Cockpits als Pflicht für jedes Unternehmen Als eine der zentralen Aufgaben des Controllings wurde zu Beginn dieses Buches die Versorgung des Managements mit entscheidungsrelevanten Informationen genannt. Ein Großteil dieser Informationsversorgung erfolgt mittels eines standardisierten Reportings. Dem Management werden dabei in Papierform oder per Management-Cockpit die erforderlichen Informationen wie die monatliche Deckungsbeitrags- oder Interne Ergebnisrechnung zur Verfügung gestellt. Das Verteilen von Papier sollte eigentlich der Vergangenheit angehören; die Berichte sind selten adressatengerecht, ihre Verteilung kostet wertvolle Zeit, vieles bleibt ungelesen, an für den Empfänger besonders relevanten Stellen geht die Information oftmals nicht ausreichend in die Tiefe. Management-Cockpits, also leistungsfähige IT-Systeme mit auf den Informationsbedarf des jeweiligen Entscheidungsträgers zugeschnittenen Reports und weitergehenden Analysemöglichkeiten, sollten zum Standard eines jeden Unternehmens gehören. Der Begriff des Management-Cockpits entstand in Anlehnung an die beeindruckenden Cockpits von Flugzeugen. Auf den ersten Blick für den Laien in ihrer Vielzahl an Instrumenten absolut verwirrend erscheinend, vermitteln Sie dem Entscheidungsträger (Piloten) in allen Situationen exakt die Informationen, die er für das sichere Fliegen des Flugzeugs benötigt. Exakt diese Funktionalität wünschen sich nun auch die Entscheidungsträger von Unternehmen, das Controlling ist um die Bereitstellung solcher Instrumente bemüht. Nun ist ein Flugzeug ein sehr komplex zu steuerndes Objekt, allerdings ist der Prozess des Fliegens (von Notsituationen einmal abgesehen) sehr überschaubar – im Gegensatz zum Steuern eines Unternehmens. Liegt es daran, dass die Cockpits von Flugzeugen so klar sind im Gegensatz zu vielen Management-Cockpits? Es mag überraschend klingen, aber trotz leistungsfähiger Informationssysteme überzeugen nur die wenigsten der Unternehmens-Cockpits. Die Ursache für eine in Inhalt und Form ungenügende Aufbereitung liegt wohl eher darin, dass sowohl im eigenen Unternehmen als auch bei den IT-Beratungshäusern nur wenig Kompetenz in der Gestaltung solcher Cockpits vorhanden ist. Few (2006) listet in seinem sehr empfehlenswerten Buch „Information Dashboard Design“ zahlreiche beeindruckende Sündenfälle auf – und zeigt auch Beispiele, die überzeugend sind. Leitfaden_Controlling.indb 111 02.09.2009 11:01:40 Uhr 112 Teil III Tätigkeitsfelder OLAP-Tools und Data Warehouse als informationstechnische Grundlage Die Grundlage für ein Cockpit und die zu erzeugenden Reports bilden das Data Warehouse des Unternehmens und ein darauf aufgesetztes OLAP-Tool. Ein Data Warehouse (Abbildung 10.1) ist so etwas wie ein zentrales Lager für alle externen und intern erzeugten Daten, die das Unternehmen zu seiner Steuerung benötigt. Es ist i. Allg. durch folgende Eigenschaften charakterisiert (Hansen 2005, S. 815–818): 1. Zentrale logische Speicherung 2. getrennt von den operativen Datenbanken, 3. mit einheitlicher und konsistenter Datenbasis 4. zur Entscheidungsunterstützung von Fach- und Führungskräften 5. aller Bereiche und Ebenen. An dieser Stelle soll nicht detailliert auf die einzelnen Komponenten eines solchen Data Warehouses eingegangen werden; es sei auf die Literatur am Ende dieses Kapitels verwiesen. Wichtig ist nur, dass eine konsistente Datenbasis besteht, die als Basis für alle Auswertungen und Analysen zur Verfügung steht. Nun ist Abbildung 10.1: Struktur eines Data Warehouses (Hansen 2005, S. 816) Datensammlung/ -transformation Datenbankverwaltung Methodenbankverwaltung Modellbankverwaltung Analyse und Präsentation Datenbank Informationskatalog Methodenbank Modellbank Leitfaden_Controlling.indb 112 02.09.2009 11:01:40 Uhr 10 Informationsversorgung und Reporting 113 es sicher leicht sich vorzustellen, dass eine solche Ansammlung an Daten nicht so vorgehalten wird, dass umfangreiche Analysen sehr schnell zu erstellen sind. Aus diesem Grund bedient man sich sogenannter Data Marts. Es handelt sich um aggregierte Teilausschnitte aus der Datenbasis des Data Warehouses, die für konkrete Auswertungen in einer separaten Datenbank abgelegt werden. Aus Gründen der Performance hat sich eine Datenstruktur bewährt, die einem Hyperwürfel entspricht. Diese multidimensionalen Datenmodelle ermöglichen ein schnelles Beantworten von typischen Controlling-Fragestellungen wie „Wie viel Umsatz haben wir mit Produkt X im Monat Y bei Kunden Z erzielt?“ Da solche Würfel sehr schnelle Analysen ermöglichen, bezeichnet man ihre Anwendung auch als On-Line Analytical Processing (OLAP). IT-basierte Analyse-Systeme, die eine solche würfelartige Datenstruktur bereitstellen, heißen OLAP-Tools (Abbildung 10.2). In Abbildung 10.3 ist die Auswertung der oben angeführten Fragestellung exemplarisch dargestellt. Das Beantworten dieser Frage stellt für das System „nur“ das Heraussuchen des Wertes in der entsprechenden Position des Würfels dar. Das OLAP-Tool schneidet im Prinzip Scheiben aus dem Würfel heraus. Man spricht deshalb auch von Slicing (schneiden). Das OLAP-Tool speichert also die potenziell benötigten Informationen in der entsprechenden Granularität und bietet einen schnellen Zugriff. Ebenso schnell lässt sich die Frage beantworten, wie viel Umsatz wir im August 2009 mit der Kaufrausch AG gemacht haben. Das System addiert über alle Produkte, d.h., es summiert die Schnittmenge der Zeitebene August 2009 und der Kundenebene Kaufrausch AG. Werden solche Summen häufiger abgefragt, kann das System die kumulierten Werte zusätzlich vorhalten. Kunde Produkt Umsatz Jahr 2006 2007 2008 2009 Produkt x Produkt 4 Produkt 3 Produkt 2 Produkt 1 Abbildung 10.2: Struktur eines OLAP-Tools Leitfaden_Controlling.indb 113 02.09.2009 11:01:41 Uhr 114 Teil III Tätigkeitsfelder Für das OLAP-System den Informationsbedarf vorausschauend planen Bisher haben wir nur 3 Dimensionen betrachtet; mehr Dimensionen sind mit einem Würfel zeichnerisch auch nicht darstellbar. In der Realität möchten wir aber noch weitergehende Auswertungen durchführen. Von Interesse wäre u.a. eine weitere Detaillierung nach Regionen oder Plan- und Istwerten. All diese potenziellen Auswertungen müssen bei der Gestaltung des Würfels bereits berücksichtigt werden. Ist eine Dimension im Würfel nicht angelegt, lassen sich die Daten auch diesbezüglich nicht auswerten. Es ist somit unabdingbar, eine exakte Informationsbedarfsanalyse aller späteren Nutzer des OLAP-Tools durchzuführen. In einem solchen Tool lassen sich sowohl die Daten für die Balanced Scorecard als auch für Interne Ergebnis- oder Deckungsbeitragsrechnungen speichern und darstellen. Tabelle 10.1 zeigt die möglichen Dimensionen für die Abbildung einer Deckungsbeitragsrechnung in einem OLAP-Würfel auf. Wählt man aus diesen Dimensionen für eine Analyse einige aus und ordnet z.B. den Umsatz aller bei dem Kunden Kaufrausch verkauften Produkte nach den Monaten des aktuellen Jahres, dann spricht man vom Dicing (drehen oder würfeln), neben dem Slicing die andere mächtige Auswertungsform. Schokolade Vollmilch 100g Abbildung 10.3: Auswertung mittels eines OLAP-Tools Leitfaden_Controlling.indb 114 02.09.2009 11:01:41 Uhr 10 Informationsversorgung und Reporting 115 Dimension Mögliche Inhalte Kennzahl Umsatz, Deckungsbeitrag, Einzelpositionen der DB-Rechnung Wertart Plan, Ist, Forecast Jahr Monat Monate, Quartale Produkt Artikel, Produktgruppen Kategorie weitere Produktgruppe, z.B. Kategorien der Marktforschungsinstitute Kunde Kunden und Kundengruppen Region Tabelle 10.1: Mögliche Dimensionen in einem OLAP-Würfel für eine Deckungsbeitragsrechnung Management-Cockpits bieten eine Hierarchie an Informationen und Auswertungsmöglichkeiten Wir wollen hier keine detaillierten grafischen Anleitungen zur Ausgestaltung von Cockpits geben, sondern vielmehr einige Leitlinien für ein gutes Reporting nennen und einige wesentliche Elemente eines leistungsfähigen Management- Cockpits aufzeigen (Abbildung 10.4). Die auf dem Top Level gegebenen Informationen sollen den Adressaten in die Lage versetzen, die für das Unternehmen wesentlichen Informationen auf einen Blick erfassen zu können. Der Top Level sollte gleichzeitig auch die Einstiegsseite in das Reporting-System sein. Es ist darauf zu achten, dass diese Top- Level-Information auf die jeweilige Adressatengruppe bezogen ist, d.h., einem Geschäftsleitungsmitglied wird i.d.R. eine andere Auswahl präsentiert als den für Marketing, Vertrieb oder Produktion verantwortlichen Personen. Sehr wichtig ist auf dieser Ebene die Art der Informationsdarstellung. Geht man davon aus, dass die aktuellen und die geplanten Kennzahlenwerte der BSC präsentiert werden, dann kommen wir auf ca. 40 Informationseinheiten (20 Kennzahlen, Plan- und Istwerte). Hinzu kommt noch die Angabe, ob sich der aktuelle Wert verbessert oder verschlechtert hat, ebenso die Information, ob bei einer Planunterschreitung bereits eine Maßnahme eingeleitet wurde und welchen Status diese hat. Damit überschreiten wir sehr deutlich die Kapazität an Informationen, die ein Mensch auf einen Blick aufnehmen kann, um ein Mehrfaches. Dörner (2003) schildert in seinem Kognitionsforschungs-Klassiker „Die Logik des Misslingens“ auf sehr eindrucksvolle und verständliche Weise, wie Menschen bei einem Zuviel an Informationen oder ganz allgemein in komplexen Situationen handeln – und zumeist scheitern. Wir benötigen somit Hilfsmittel, den Adressaten zu lenken. Besonders bewährt haben sich in Verbindung mit Leitfaden_Controlling.indb 115 02.09.2009 11:01:42 Uhr 116 Teil III Tätigkeitsfelder der Darstellung von Kennzahlen Ampelsignale, die allerdings sehr oft falsch eingesetzt werden. Zwanzig Kennzahlenpaare (Plan und Ist) in Kombination mit grün, gelb oder rot leuchtenden Ampeln stiften oftmals noch mehr Verwirrung und lenken den Blick des Betrachters nicht auf die wesentlichen Punkte. Stellen Sie sich doch einfach eine Verkehrsituation vor, in der Sie sich auf einmal mit zwanzig Ampeln konfrontiert sehen, die sie alle beachten müssen. Sie ignorieren entweder alle oder Sie kommen nicht zum Weiterfahren, weil das Zuviel an Information Sie regelrecht blockiert. Auch die zweite Ebene hat eine große Bedeutung. Sie enthält im Wesentlichen vorbereitete Berichte, die von den Entscheidungsträgern abgerufen werden können. Unsere Erfahrung zeigt, dass insbesondere diese Reportingfunktionalität von den Entscheidungsträgern sehr geschätzt wird. Ein solcher Bericht kann z.B. eine Deckungsbeitragsrechnung sein, für die der Anwender dann die für ihn relevanten Produkte auswählt und vom System automatisch mit Werten gefüllt bekommt. Mit dem Bereitstellen von Top-Level- und standardisierten Reports kommt die Institution Controlling auch der im ersten Kapitel geäußerten Aufforderung nach, den Entscheidungsträgern die Instrumente zur Verfügung zu stellen, damit diese ihre eigenen Controlling-Tätigkeiten bestmöglich ausführen können. Sie Top Level Report Level Analyse Level Funktion Inhalt Aufbereitung Technik Monitoring, Steuerung des Unternehmens im Ganzen Kennzahlen der Balanced Scorecard (Plan vs. Ist) Zahlen, grafische Verläufe, Ampelfunktionalität BSC, OLAP-Tool Detailliertere Betrachtungen in unterschiedlichen Bereichen vorbereitete Berichte wie DB-Report, IER Grafiken, ergänzt um Tabellen OLAP-Tool Ursachen-Forschung, Analyse von Abweichungen gesamter Datenbestand OLAP-Tools und Data Warehouse Tabellen, ergänzt um Grafiken OLAP-Tool, Data Warehouse-Abfragen Abbildung 10.4: Funktion und Elemente eines Management-Cockpits Leitfaden_Controlling.indb 116 02.09.2009 11:01:42 Uhr 10 Informationsversorgung und Reporting 117 dienen damit dem Ausbreiten der Funktion des Controllings im Unternehmen. Solche Reports können entweder für eine Gruppe von Entscheidungsträgern oder aber für Einzelpersonen erstellt werden. Man sollte von der Vorstellung Abstand nehmen, dass sich Führungskräfte außerhalb des Controllings – trotz der immer einfacheren Bedienbarkeit von IT-Tools – selbst Berichte erstellen. Dies wird weiterhin die Tätigkeit der Institution Controlling bleiben. Der Analyse-Level wird hauptsächlich den Controllern selbst vorbehalten bleiben. Den größten Teil ihrer Arbeit werden Sie diesen Level nutzen, um Abweichungen in der Produkt-Profitablität, der Liefertreue, den Umsätzen u.ä. durchzuführen. Das Wesentliche – insbesondere Zielverfehlungen – hervorheben Neben den Inhalten kommt der grafischen Darstellung eine große Bedeutung zu. Lassen Sie alle unwesentlichen Informationen weg. Hierzu zählt als erstes beim Einsatz der Ampel-Technik das Gelb. Ein Zielwert ist entweder erreicht oder verfehlt – dazwischen gibt es nichts. Ansonsten opfern Sie viel Zeit für Diskussionen, ab welcher Unter- und bis zu welcher Überschreitung eine Kennzahl als gelb zu markieren ist. Definieren Sie die Schwellenwerte nun auch noch für jede Kennzahl anders, steigt kaum noch jemand durch Ihr Regelwerk. Bitte überlegen Sie auch nicht eine Sekunde lang, ob Sie evtl. unterschiedliche Rot- und Grüntöne für deutliches oder knappes Unter- oder Überschreiten einsetzen wollen. Die Tool-Hersteller bieten das an, aber Sie verwirren damit mehr, als dass sie Klarheit schaffen. Überlegen Sie dann, ob Sie evtl. nicht sogar das Grün weglassen können und somit nur die Kennzahlen mit einem roten Klecks markieren, die eine Zielwertunterschreitung aufweisen. So wird der Blick des Betrachters sofort auf die Bereiche gelenkt, die in ihrer Leistung nicht zufriedenstellend sind. Denn der Betrachter möchte mit seiner Aufmerksamkeit auf die Aspekte geleitet werden, die kritisch sind und von den Plänen deutlich abweichen (Exception Reporting). Überhaupt sollte mit Farben sehr sparsam und zurückhaltend umgegangen werden; Farben sollen gezielt die Aufmerksamkeit auf bestimmte Aspekte lenken und nicht zu einem Schockzustand beim Betrachter führen. Abbildung 10.5 zeigt auf, wie ein Ausschnitt einer solchen Top-Level-Ansicht aussehen könnte. Die konkrete Ausgestaltung muss sich natürlich an den Ansprüchen und Gewohnheiten der Adressaten ausrichten. Die hier gewählte Darstellung enthält als Vorschlag folgende wesentliche Information: 1. Hinweis auf die Kennzahlen mit Abweichung. 2. Aktueller Wert der Kennzahlen mit Zielerreichungsgrad in % (Balken). Für detaillierte Betrachtungen (exakte Zielwerte, Periodenvergleiche u.v.m. kann der Betrachter auf die nächste, detaillierte Berichtsstufe gehen). 3. Entwicklungsindikator, der anzeigt, ob sich der Wert verbessert oder verschlechtert hat. 4. Maßnahmenindikator zur Darstellung einer gestarteten oder laufenden Maßnahme zur Ergebnisverbesserung. Leitfaden_Controlling.indb 117 02.09.2009 11:01:43 Uhr 118 Teil III Tätigkeitsfelder Die häufigsten Fehler vermeiden Auf einige mögliche Fehler in der Gestaltung von Cockpits oder Berichten haben wir bereits hingewiesen. Es lauert jedoch eine Vielzahl an weiteren Fallen, die sich nicht nur auf das Design negativ auswirken, sondern im schlimmsten Fall sogar einen aktuellen Handlungsbedarf verschleiern, weil der Adressat in der Flut der Informationen die eigentlich wesentlichen Aspekte übersieht. Abbildung 10.6 fasst mögliche Fehler zusammen. Zwei der genannten Fehler sollen hier etwas näher betrachtet werden: die fehlende Ausrichtung auf Adressaten und die Auswahl ungeeigneter Grafiken. Beide Fehler sind recht einfach zu vermeiden. Eine nicht adressatengerechte Zusammenstellung und Aufbereitung von Information hat ihre Ursachen vor allem darin, dass zum einen dem Ersteller nicht vollständig klar ist, welche Inhalte die Adressaten benötigten und zum anderen, welche Präferenzen und Gewohnheiten in der Aufbereitung bestehen. Beides ist sehr schnell zu klären, indem die Adressaten sehr frühzeitig in die Gestaltung mit einbezogen werden. Wenn Sie einen Report zu gestalten haben, sollten Sie mit Hilfe eines Dummys Inhalt und Design festlegen, bevor Sie mit seiner endgültigen Gestaltung im System beginnen. Dazu eignen sich z.B. Metaplanwände mit Moderationskarten. Bereiten Sie nach Ihrem Kenntnisstand für jeweils einen Report eine Metaplanwand mit der Informationsstruktur vor, von der Sie glauben, dass sie für die Adressaten geeignet ist. Diskustieren Sie dann diesen Entwurf mit den Adressaten und nehmen Sie die nötigen Änderungen vor. Gestalten Sie auf der Basis dieses Entwurfs mit einem Grafikprogramm einen möglichst realistisch aussehenden Prototyp, setzen Sie Werte ein (gerne auch Phantasiewerte, wenn die echten noch nicht zur Verfügung stehen) und stimmen sie ihn noch einmal ab. Die Zufriedenheit der Adressaten über den späteren, echten Report wird bei einer solchen Vorgehensweise ungleich höher sein, als wenn sie die Adressaten nicht in die Gestaltung mit einbeziehen. 0% 50% 100% 150% KPI % des Zielwertes aktueller Wert ROCE Eigenkapital-Quote Cash Flow 10,4% 25,4% 136,2 T€ ( aktuell Ziel verbessernd/verschlechternd laufende Maßnahme ) Top-Kennzahlen Unternehmensebene Oktober 2008 Abbildung 10.5: Mögliche Top-Level-Ansicht Leitfaden_Controlling.indb 118 02.09.2009 11:01:43 Uhr 10 Informationsversorgung und Reporting 119 Das Bereitstellen der wesentlichen Information ist die wichtigste Aufgabe. Aber wir können auch die richtige Information so darstellen, dass sie kaum oder nur eingeschränkt genutzt werden kann. Manche Cockpits und Berichte erzeugen den Eindruck, dass der Ersteller allen ihm zur Verfügung stehenden grafischen Hilfsmittel zu ihrem Einsatz verhelfen will. Eine besondere Vorliebe scheint i. Allg. für Tortendiagramme und Tachometer zu bestehen. Wahrscheinlich sind wir hier geprägt von Wahlsendungen und unserem alltäglichen Verkehrsmittel. Ein Tortendiagramm mag sehr schnell einen Überblick über die Mehrheitsverhältnisse nach einer Wahl geben; aber dort haben wir es i.d.R. mit fünf Gruppen zu tun, deren gruppenweise Addition in einem solchen Diagramm sehr schnell erkennen lässt, wer die Mehrheit hat. Es eignet sich aber nicht, 20 oder mehr Produkte, Kunden o.ä. darzustellen; die Aussagekraft geht gegen Null. Ähnliches gilt für Tachodarstellungen: Die Klarheit in der Geschwindigkeitsanzeige hat zwei Gründe. Erstens ist die Skalierung bei fast allen Pkws identisch (50 ist im mittleren linken Bereich, 100 so ziemlich genau oben), so dass uns ein Blick auf die Position der Tachonadel ausreicht, die Geschwindigkeit ablesen zu können. Zweitens zeigt die Tachonadel an, ob wir gerade die Geschwindigkeit erhöhen oder verringern. Beide Vorteile haben wir nicht, wenn wir Tachodarstellungen zur Aufbereitung von Information verwenden: keine „gelernte“ Skalierung und keine Bewegung in der Darstellung. Also: In 95% aller Fälle Hände weg von diesen beiden Visualisierungs(un)arten. Verwenden Sie stattdessen einfache Linien- oder Balkendiagramme und seien Sie sparsam in der Verwendung von Farben. • Versehen der Daten mit unpassendem Kontext • Fehlende Aussagekraft • Willkürliches Zusammenfügen von Diagrammen • Schlechte Darstellung der Daten • Falsche oder fehlende Skalierungen • Inhalt und Darstellung nicht auf Adressaten bezogen • Fehlende Entscheidungsorientierung • Anzeigen von unwichtigen Details oder Wahl einer falschen Präzision • Falsches oder fehlerhaftes Hervorheben von unwichtiger Information • Übertriebener Gebrauch von Farben • Größe nicht an den Bildschirm angepasst • „Zukleistern“ mit unwichtigen Dingen Nicht adressatengerecht Fehlende Information Fehlende Fokussierung Unpassende Grafiken Unpassende Visualisierung i.a. Abbildung 10.6: Häufige Fehler in der Gestaltung von Cockpits und Berichten (siehe auch Few (2006, S. 48–76)) Leitfaden_Controlling.indb 119 02.09.2009 11:01:43 Uhr 120 Teil III Tätigkeitsfelder Hüten Sie sich vor zu häufigen Veränderungen von Kalkulationsschemata oder Kennzahlendefinitionen Eine sehr große Herausforderung besteht für Controller in der unmittelbaren Präsentation vor Entscheidungsträgern. In einem Alltag, der geprägt ist von teilweise sehr detaillierten Analysen, dem Erforschen von Ursachen von Abweichungen in sehr komplexen und dynamischen Märkten, fällt es schwer, quasi auf Knopfdruck die ganzen Details hintanzustellen und sich auf die ganz wesentlichen Aspekte zu konzentrieren. Zum einen ist es nicht die Aufgabe von Entscheidungsträgern, alle Details kennen zu müssen, zum anderen könnten sie diese ganze Informationsflut auch gar nicht aufnehmen und verarbeiten. Besonders schwierig gestaltet sich das Berichten immer dann, wenn Kalkulationsschema von Ergebnisrechungen oder Definitionen von Kennzahlen verändert wurden. Ein Deckungsbeitrag eines Produktes, der zwar unter dem des Vorjahres liegt, eigentlich aber besser als im Vorjahr ist, da die Berechnungsgrundlage verändert wurde, ist dem Adressaten nur schwer zu vermitteln – und bereitet Ihnen selbst eine Menge Arbeit. Daher sollte der Grundsatz gelten, mit Veränderungen in diesen Bereichen sehr zurückhaltend zu sein und sie nur vorzunehmen, wenn inhaltliche Fehler entdeckt wurden oder aber die bisherige Kalkulation zu wenig aussagefähigen Ergebnissen führt. Es entbindet Sie dann nicht von der Pflicht, sogenannte Überleitungsrechnungen vorzunehmen. D.h., Sie müssen aufzeigen, welche Werte die Kennzahlen oder Ergebnisrechnungen der Vergangenheit aufweisen, wenn die neuen Berechnungen schon in der Vergangenheit gegolten hätten. Rechnen Sie niemals die aktuellen Werte um, dann existieren plötzlich parallel zwei aktuelle Werte. Abbildung 10.7 zeigt ein Beispiel einer Überleitungsrechnung. Hüten Sie sich auch davor, sämtliche unbedeutenden Details in eine solche Rechnung aufzunehmen. Bilden Sie nur das ab, was wirklich relevant ist. Klarheit geht hier vor letzter Detailliertheit und Konstanz vor Perfektion. Richtigkeit vor Schnelligkeit Ein weiterer, wichtiger Grundsatz ist immer zu beherzigen: Richtigkeit vor Schnelligkeit, oder auch: Quality first. Die erzeugte Information muss – was die Richtigkeit angeht – über jeden Zweifel erhaben sein. Fehler unterminieren Ihre Glaubwürdigkeit, und zwar sehr schnell. Das heißt nun aber nicht, sich alle Zeit der Welt für Reports und Analysen nehmen zu können. Der Zeitdruck kann immens sein, wenn die Geschäftsleitung dringend eine Information benötigt. Mit einer falschen ist ihr aber nicht geholfen. Daher ist es notwendig, eine Qualitätssicherung aufzubauen, die sicherstellt, dass die erforderliche Information zwar schnell erstellt werden kann, aber immer die Qualitätsansprüche erfüllt. Eine Information sollte zumindest so belastbar sein, dass sich auch wichtige Entscheidungen auf ihr treffen lassen. Eine Qualitätssicherung kann bspw. so aussehen, dass alle Analysen, Reports u.ä. von einer anderen Person gegenzuprüfen sind. Was sich auf den ersten Blick etwas lächerlich anhört, wird spätestens Leitfaden_Controlling.indb 120 02.09.2009 11:01:44 Uhr 10 Informationsversorgung und Reporting 121 dann geschätzt, wenn eine falsche Information die Basis für eine folgenreiche Fehlentscheidung des Managements war. Nun kann natürlich auch eine Situation entstehen, in der das Management eine Information einfordern muss, unabhängig von der aktuellen Qualität. Dann kann diesem eine solche Information natürlich nicht vorenthalten werden. Allerdings ist in diesem Fall mit der Information auch der Grad der Unsicherheit zu kommunizieren. Weniger aus eigenem Schutz („Wir haben ja gleich gesagt, dass wir das noch nicht so genau wissen können ...“) als vielmehr als weitere Information für den Entscheidungsträger, auf welchem Grade der Verlässlichkeit eine Entscheidung getroffen wird – oder dann doch lieber noch etwas abzuwarten ist, bis die Verlässlichkeit ausreichend groß ist. Literaturempfehlungen Die ohne Kommentar versehenen Monographien sind Standard-Lehrbücher über das Controlling. Je nach persönlichem Geschmack werden die Leser dieses oder jenes Buch vorziehen. BIETHAHN, J., MUCKSCH, H. und RUF, W. 2004., Ganzheitliches Informationsmanagement. Band I: Grundlagen. 6. Aufl. München/Wien: Oldenbourg. CONNELLY, R., McNEILL, R. und MOSIMANN, R., o.J. The Multi-Dimensional Manager. 24 Ways to Impact Your Bottom Line in 90 Days. Ottawa: Cognos. D ec ku ng sb ei tra g 1 in % v om U m sa tz 30 35 40 45 50 2006 2007 2008 Entwicklung des Deckungsbeitrags 1 unter Berücksichtigung der veränderten Kalkulationsrichtlinie 38,2 40,1 45,045,3 49,8 Einbeziehung von Fixkosten Produktion in den DB 1 (-7,1%Punkte) Ve rä nd er un ge n Einbeziehung von Fixkosten Produktion in den DB 1 (-6,1%Punkte) Einbeziehen der Listungsgelder in den DB 1 (-3,6%Punkte) Wert auf der Basis der aktuellen Kalkulationsrichtlinie Wert auf Basis der damals gültigen Kalkulationsrichtlinie Abbildung 10.7: Beispiel einer Überleitungsrechnung Leitfaden_Controlling.indb 121 02.09.2009 11:01:44 Uhr 122 Literaturempfehlungen Publikation des OLAP-Tool-Hersteller COGNOS mit recht interessanten Beispielen, was OLAP-Tools bieten können. DÖRNER, D., 2003. Die Logik des Mißlingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. 7.Aufl. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Wohl nur selten finden weitreichende Erkenntnisse und ein brillanter Schreibstil so zueinander wie hier. Eines des wesentlichen, populärwissenschaftlich geschriebenen (und wissenschaftlich fundierten) Bücher zum Thema, warum wir in komplexen Situationen so oft scheitern. ECKERSON, W. W., 2006. Performance Dashboard. Measuring, Monitoring and Managing Your Business. Hoboken: John Wiley & Sons. Management-Cockpits von A bis Z. Von den Werkzeugen über die Entwicklung leistungsfähiger Metriken und ihrer Darstellung bis hin zur Sicherstellung ihres Einsatzes und der Performance-Steigerung. FEW, S., 2006. Information Dashboard Design. The Effective Visual Communication on Data. Sebastop: O’Reilly. Hervorragende Beispiele und Gestaltungsrichtlinien, wie ein guter Bericht aussehen sollte (egal ob auf dem Papier oder auf dem Computerbildschirm). Der Autor zeigt auch sehr gute abschreckende Beispiele, die einem doch sehr bekannt vorkommen. HANSEN, H. R. und NEUMANN, G., 2005. Wirtschaftsinformatik 1. Grundlagen und Anwendungen. 9. Aufl. Stuttgart: Lucius & Lucius. KEMPER, H.-G., MEHANNA, W. und UNGER, C., 2006. Business Intelligence. Grundlagen und praktische Anwendungen. Eine Einführung in die IT-basierte Managementunterstützung. 2. Aufl. Wiesbaden: Vieweg. Umfassender Überblick über OLAP-Modellierung, -Analyse und -Entwicklung. LAUDON, K. C., LAUDON, J. P. und SCHODER, D., 2006. Wirtschaftsinformatik. Eine Einführung. München: Pearson Deutschland. MOSIMANN; R., MOSIMANN, P. und DUSSAULT, M., 2007. The Performance Manager. Proven Strategies for Turning Information into Higher Business Performance. Ottawa: Cognos. Siehe die Ausführungen zu CONNELLY. THOME, R., 2006. Grundzüge der Wirtschaftsinformatik. Integration der Informationsverarbeitung in die Organisation von Unternehmen. München: Pearson Deutschland. TUFTE, E. R., 1990. Envisioning Information. Cheshire: Graphics Press. Ein sehr schönes Buch über die Kunst, Information sichtbar zu machen. Nicht so direkt nutzbar wie der FEW, aber unbedingt lesenswert. Empfehlenswert sind die Periodika aus der Reihe hmd – Praxis der Wirtschaftsinformatik (dpunkt-Verlag). Die zweimonatig erscheinende Zeitschrift bietet interessante Schwerpunktthemen der Wirtschaftsinformatik. Leitfaden_Controlling.indb 122 02.09.2009 11:01:44 Uhr 11 Geschäftsprozessmanagement Prozesse bestimmen die Effektivität und die Effizienz eines Unternehmens - Prozesseffizienz ist der zentrale Hebel für Kostensenkungen Wenn sich ein Unternehmen präsentiert, egal ob Außenstehenden oder neuen Mitarbeitern, kann man mit großen Erfolgsaussichten darauf wetten, dass man auch heute noch als eine der ersten Unterlagen ein Organigramm gezeigt bekommt. Mit diesem stellt ein Unternehmen dar, wie es in einzelne Funktionsbereiche gegliedert ist und wer für die jeweiligen Bereiche die Verantwortung trägt. Es gibt aber kaum Auskunft darüber, wie ein Unternehmen arbeitet, was im Zentrum der Aktivitäten steht. „Structure follows processes!“ ist eine bekannte und zugleich richtige Aussage. Daher ist es aufschlussreicher, ein Unternehmen anhand eines Prozess- anstelle eines Strukturmodells zu präsentieren. Haben die meisten Unternehmen deshalb die Bedeutung der Prozesse für ihren Erfolg (noch) nicht erkannt? Die Antwort lautet nein. Eine Vielzahl an Unternehmen beschäftigt sich mittlerweile mit ihren Prozessen, versucht bestehende Prozesse effizienter zu gestalten, neue Prozesse aufzusetzen oder die Leistung ihrer Prozesse zu messen. Warum aber sind Prozesse nun so wichtig für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens – und was beeinflussen sie mittel- oder unmittelbar? Die zentrale Rolle von Prozessen wurde schon im 6. Abschnitt dieses Buches im Rahmen der Balanced Scorecard dargestellt. Richtig gestaltete und effizient durchgeführte Prozesse sind die Voraussetzung für den Erfolg des Unternehmens am Markt. Betrachten wir einmal einige Beispiele von schlecht gestalteten oder schlecht laufenden Prozessen und ihre Folgen für das Unternehmen. In Tabelle 11.1 sind einige Beispiele dargestellt. Situation aufgrund der aktuellen Prozess-Performance Folgen für das Unternehmen 1 Innovationen benötigen zu viel Zeit bis zum Erzielen der Marktreife Forschungs- und Entwicklungsressourcen sind nicht optimal ausgelastet, zu wenig Innovationen werden hervorgebracht 2 Lieferzusagen werden nicht eingehalten Unzufriedenheit auf Kundenseite durch Nichteinhalten von Leistungsversprechen, ggf. Abwanderung der Kunden Interne Meilensteine oder Fristen werden nicht eingehalten Ggf. Verzögerungen in der Fertigstellung (siehe 2a), fehlende Effizienz durch Leer- und Wartezeiten Leitfaden_Controlling.indb 123 02.09.2009 11:01:44 Uhr

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References

Zusammenfassung

Dieses Buch beschreibt die zentralen Methoden, Werkzeuge und persönlichen Fähigkeiten, die der Controller für eine erfolgreiche Praxistätigkeit benötigt. Kompakte, gut strukturierte und abbildungsreiche Kapitel sowie der verständliche Schreibstil sorgen dafür, dass der Leser sich schnell informieren und zügig Erfolge bei seiner Arbeit erleben kann.

- Harte Fakten: Fachliche Grundlagen für eine erfolgreiche Karriere im Controlling

- Soft Skills: Inkl. einem Kapitel zu den ersten 100 Tagen als Controller

- Zahlreiche Checklisten, Abbildungen und Merksätze

- Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen

- Interne Ergebnis- und Deckungsbeitragsrechnung

- Kennzahlen

- Balanced Scorecard

- Planung und Budgetierung

- Szenarien

- Portfolios

- Reporting

- Geschäftsprozessmanagement

- Risikomanagement

- Projekt- und Veränderungsmanagement

Prof. Dr. Dirk Fischer lehrt Unternehmenssteuerung und Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule in München. Früher selbst in leitender Funktion im Controlling von Bahlsen, berät er heute namhafte Dienstleistungs- und Industrieunternehmen bei der Wahl und Gestaltung ihrer Führungsinstrumente sowie beim Initiieren und Begleiten von Veränderungsprozessen.

Für Berufsanfänger im Controlling, die über einen Bachelor-Abschluss von einer Fachhochschule oder Berufsakademie verfügen, als auch Einsteiger, die ihre Controlling-Ausbildung an einer IHK abgeschlossen haben.