9 Portfolios in:

Dirk Fischer

Controlling, page 105 - 114

Balanced Scorecard, Kennzahlen, Prozess- und Risikomanagement

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3339-5, ISBN online: 978-3-8006-4431-5, https://doi.org/10.15358/9783800644315_105

Series: Controlling Competence

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9 Portfolios Portfolios sind ein leistungsfähiges Instrument zum Strukturieren komplexer Sachverhalte Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ihr Schreibtisch quillt über vor lauter Aufgaben, ständig kommen weitere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit neuen Anfragen zu ihnen, die Unternehmensleitung wünscht neue, tiefer gehende Analysen. Sie müssen priorisieren, ansonsten verlieren Sie den Überblick. Die wichtigste Unterscheidung, die Sie treffen müssen, ist die zwischen Wichtigkeit und Dringlichkeit. Nicht alles, was laut und dringend daher kommt, ist wichtig, und ebenso ist nicht alles, was leise und ohne Termindruck vorgetragen wird, unwichtig. Der frühere US-Präsident Dwight D. Eisenhower hat anhand dieser beiden Kriterien seine Arbeit klassifiziert. Unterscheidet man alle anstehenden Arbeiten nach diesen Kriterien, so lassen sich vier Klassen bilden, in die sich die Arbeiten einteilen lassen. Abbildung 9.1 zeigt eine solche 2-mal-2-Matrix mit den beiden Dimensionen Wichtigkeit und Dringlichkeit; sie wird auch als „Eisenhower-Matrix“ bezeichnet. In den jeweiligen Feldern lassen sich die einzelnen Aufgaben abtragen, wobei die Kreisgröße und Farbe noch weitere Information tragen kann (z.B. Kreisgröße: zeitlicher Aufwand; Farbe: Fertigstellungsgrad). Abbildung 9.1: „Eisenhower-Matrix“ Leitfaden_Controlling.indb 99 02.09.2009 11:01:38 Uhr 100 Teil II Methoden und Instrumente Durch die Positionierung der einzelnen Aufgaben oder Objekte in der Matrix erhält man einen schnellen und umfassenden Überblick: 1. Je weiter rechts eine Aufgabe positioniert ist, umso wichtiger ist sie. 2. Je weiter oben eine Aufgabe positioniert ist, umso dringlicher ist sie. 3. Aufgaben, die oben rechts zu finden sind, sind wichtig und dringlich zugleich, unten links eingezeichnete Aufgaben sind weder wichtig noch dringlich. Anhand dieser Einteilung lassen sich bspw. Entscheidungen zur Arbeitsbewältigung treffen (in Tabelle 9.1 etwas vereinfacht dargestellt): Position im Portfolio Entscheidung Quadrant rechts oben Arbeit umgehend selbst erledigen Quadrant rechts unten Arbeit delegieren, anschließend Qualitätssicherung Quadrant links oben Arbeit delegieren Quadrant links unten Papierkorb Tabelle 9.1: Aus dem Portfolio abgeleitete Entscheidungen Man bezeichnet eine solche Darstellung von Objekten einer Art in einem Matrix- Diagramm als Portfolio. Der Begriff entstammt dem Wort Portefeuille, das einen Bestand an Wertpapieren und Vermögensgegenständen bezeichnet. Ziel ist es, einen ausgeglichenen Bestand an Ertragspotenzial und Sicherheit zu haben. Marktanteils-Marktwachstum-Portfolio als klassisches, aber nur beschränkt aussagefähiges Analyseinstrument Das klassische Portfolio ist das von der Boston Consulting Group entwickelte Marktanteils-Marktwachstum-Portfolio (Abbildung 9.2, siehe hierzu Kotler, Keller und Bliemel (2007, S.96–99)). Es ist in seiner Aussagekraft beschränkt und hat somit in der ursprünglichen Form eine eher geringe praktische Relevanz. Trotzdem wollen wir es hier kurz aufführen, weil es die Strukturierungskraft und die Maßnahmenorientierung dieser Technik gut verdeutlicht. Die abzubildenden Objekte sind hier nicht – wie bei der Eisenhower-Matrix – Aufgaben, sondern die Produkte oder auch Produktbereiche eines Unternehmens. Man unterstellt, dass jedes Produkt einen Lebenszyklus hat: nach dem Markteintritt erfolgt eine Wachstumsphase, oftmals mit einer Zunahme des Wachstums im Zeitverlauf, anschließend eine Sättigungsphase und schließlich das Ausscheiden des Produktes aus dem Markt. Dieser Lebenszyklus findet sich in der Bezeichnung der Quadranten des Boston-Portfolios wieder: Question Marks, Stars, Cash Cows, Poor Dogs. Die Namen oder auch Lebenszyklusphasen gehen einher mit in der Regel typischen Ein-/Auszahlungskombinationen, einem niedrigen oder hohen Marktwachstum und der eigenen Marktstellung (Tabelle 9.2). Leitfaden_Controlling.indb 100 02.09.2009 11:01:38 Uhr 9 Portfolios 101 … Ein-/Auszahlung Marktwachstum Relativer Marktanteil Question Mark Starker Auszahlungs- überschuss hoch niedrig Star (Starker) Auszahlungs- überschuss hoch hoch Cash Cow Starker Einzahlungsüberschuss (ggf. erst am Ende) gering hoch Poor Dog Einzahlungsüberschuss gering niedrig Tabelle 9.2: Boston-Portfolio mit Merkmalsausprägungen Dimensionen im Boston-Portfolio sind das Marktwachstum und der relative Marktanteil (eigener Marktanteil dividiert durch den Marktanteil des schärfsten Konkurrenten). Ziel ist es, ein ausgeglichenes Portfolio zu haben, so dass eine ausreichende Anzahl an Nachwuchs- und ertragsstarken Produkten vorhanden ist. Wichtig sind die sogenannten Normstrategien, mit denen die einzelnen Produkte in den jeweiligen Positionen gestärkt oder in bessere Positionen überführt werden. Abbildung 9.2: Klassisches Marktanteils-Marktwachstum-Portfolio Leitfaden_Controlling.indb 101 02.09.2009 11:01:38 Uhr 102 Teil II Methoden und Instrumente Mit Portfolios viele Aufgabenstellungen strukturieren und lösen Welche Bedeutung die Portfoliotechnik für konkrete Fragestellungen in einem Unternehmen hat und wie sie einzusetzen ist, möchten wir anhand des folgenden Beispiels verdeutlichen. Stellen Sie sich ein Unternehmen der Konsumgüterbranche vor, das eine Vielzahl an Produkten anbietet. Um welche es sich hierbei handelt, ist zweitrangig. Das Problem, das sich typischerweise diesen Unternehmen im Laufe der Zeit stellt, ist ein überbordendes Sortiment. Es existiert eine Vielzahl an Produkten, für die es wiederum eine Vielzahl an Varianten gibt. Diese Vielfalt ist historisch gewachsen, für jedes Produkt und jede Variante gab (oder gibt es noch) einen vernünftigen Grund. Trotzdem behindert dieses Sammelsurium die Abläufe: Die Produktion muss diese Vielzahl bewältigen, die Logistik viele Lagerplätze vorhalten, dem gesamten Unternehmen fehlt es ggf. sogar an einer klaren Fokussierung auf die wenigen, wichtigen Produkte. Alle paar Jahre steht daher eine Aufgabe an, die zu den herausforderndsten überhaupt gehört: Sortimentsbereinigung (Assortment Redesign). Die Herausforderung liegt darin, die Anzahl an Varianten und Produkten zu verringern und damit das gesamte Sortiment zu verschlanken, ohne sich dabei Verluste an Umsatz und Deckungsbeitrag einzuhandeln. Hinzu kommt eine psychologische Dimension, die nicht zu unterschätzen ist. Jeder Produkt- oder Key-Account-Manager wird für sein Produkt kämpfen, egal ob es aus Unternehmenssicht eher störend oder erfolgstragend ist. Insgesamt eine Aufgabe, deren Leitung und Koordination oft dem Controlling übertragen wird und unter Hinzuziehung der Vertriebs-, Marketing-, Produktions- und Logistikexperten als Projekt durchzuführen ist. Ein zentrales Dokumentations-, Kommunikations- und Entscheidungsinstrument kann dabei die Portfoliotechnik spielen. Abbildung 9.3 zeigt auf, wie der Einsatz der Portfoliotechnik erfolgen kann. Dabei wollen wir in den Schritten 1 2 3 4 Dimensionen bestimmen Messen Bewerten Maßnahmen definieren und planen Abbildung 9.3: Phasen der Portfolioanalyse Leitfaden_Controlling.indb 102 02.09.2009 11:01:39 Uhr 9 Portfolios 103 1 bis 3 potenzielle Streichkandidaten identifizieren. Im vierten Schritt, auf den wir hier aus Platzgründen verzichten müssen, wären konkrete Maßnahmen zu definieren, wie eine Straffung ohne Umsatz- und DB-Verlust erfolgen könnte. Dimensionen des Portfolios bestimmen Nach der Festlegung des Untersuchungsgegenstandes – in diesem Fall das Identifizieren von zu eliminierenden Sortimentsteile – besteht die erste Aufgabe in der Festlegung der Portfolio-Dimensionen. Anders formuliert: Was entscheidet über den Verbleib oder das Eliminieren eines Produktes oder einer Variante. Wir wollen diese Entscheidung zuerst anhand von zwei quantitativen Kriterien treffen: 1. Umsatz: Das Sortiment soll nur Produkte und Varianten enthalten, die einen vorgegebenen Mindestumsatz erreichen oder überschreiten. 2. Gleiches gilt für den relativen Deckungsbeitrag (DB dividiert durch den Umsatz). Auch hier entscheidet das Erreichen oder Überschreiten eines festzulegenden Grenzwertes über den Verbleib im Sortiment. Die aufgeführten Kriterien führen sicherlich zu einer sehr harten Auswahl. Es kann sein, dass junge, vielleicht strategisch wichtige Artikel durch das Raster fallen. Aus diesem Grund sollen noch zwei weitere Entscheidungskriterien hinzugefügt werden: 3. Strategische Bedeutung des Produktes oder der Variante aus Konsumentenund Sortimentssicht. 4. Strategische Bedeutung des Produktes oder der Variante aus Sicht der Top- Kunden. Man muss natürlich darauf achten, dass nicht im Zweifelsfall alle Artikel in irgendeiner Weise eine strategische Bedeutung haben. Da nun vier Kriterien definiert sind, reicht ein Portfolio nicht mehr aus, wir müssen stattdessen zwei Portfolios aufstellen. Das stört nicht, da weiter unten zu zeigen ist, dass beide Portfolios zu einem Gesamtportfolio zusammengeführt werden können. Das erste Portfolio bildet die beiden quantitativen Kriterien Umsatz und DB ab, während das zweite Portfolio die Produkte/Varianten nach den beiden strategischen Bedeutungen klassifiziert. Grenzwerte festlegen und Merkmalsausprägungen messen Die nächste Aufgabe besteht darin, die Produkte/Varianten anhand der Kriterien in die Portfolios einzuordnen. Das erste Portfolio lässt sich recht einfach aufstellen. Es sind nur die Grenzwerte festzulegen, wann ein Umsatz oder DB niedrig, mittel oder hoch ist. Die Entscheidung, was für eine Skalierung gewählt wird, ist eine pragmatische. Eine Skalierung in zwei Stufen erscheint etwas grob, drei bis zu fünf Stufen sind in den meisten Fällen praktikabel, darüber hinaus erzielt man oftmals nur eine Scheingenauigkeit. Tabelle 9.3 zeigt die Skalierung und die Grenzwerte des ersten Portfolios. Leitfaden_Controlling.indb 103 02.09.2009 11:01:39 Uhr 104 Teil II Methoden und Instrumente Aktuelle Bedeutung Umsatz [Mio. €] Profitabilität [DB in %] Hoch > 10 > 40 Mittel > 5 > 30 Gering < 5 < 30 Tabelle 9.3: Bewertung der aktuellen Bedeutung In Abbildung 9.4 ist eine Zuordnung anhand von drei Produkten beispielhaft vorgenommen. Wir haben hier unterstellt, dass es ein Produkt (Nr. 1) gibt, das einen hohen DB und einen mittleren Umsatz aufweist, dass ein Produkt (Nr. 2) zwar einen hohen Umsatz, aber nur einen niedrigen DB bietet und ein Produkt (Nr. 3) sich durch einen niedrigen Umsatz und mittleren DB auszeichnet. Die unterschiedlichen Grautöne im Portfolio sollen ausdrücken, dass es drei unterschiedliche Bereiche gibt. Der hellgraue Bereich der drei oberen rechten Quadranten zeigt Produkte, die bezogen auf beide Kriterien gute bis sehr gute Werte erzielen, während der dunkelgraue Bereich (bestehend aus den drei unteren linken Quadranten) Produkte mit einer eher schlechten Performance aufweist. Der mittelgraue Bereich stellt eine Grauzone zwischen diesen beiden Bereichen dar. Etwas schwieriger ist diese Aufgabe beim zweiten Portfolio. Das liegt vor allem daran, dass wir es hier mit qualitativen Dimensionen zu tun haben. Um zu einer Zuordnung zu gelangen, können wie in den Tabellen 9.4 und 9.5 Checklisten aufgestellt werden, die eine konkrete Bewertung anhand der strategischen Kriterien erlauben. Umsatz niedrig hoch D eckungsbeitrag hoch niedrig mittel m ittel 2 1 3 Abbildung 9.4: Portfolio (aktuelle Bedeutung) Leitfaden_Controlling.indb 104 02.09.2009 11:01:39 Uhr 9 Portfolios 105 Strategische Bedeutung eines Produktes aus Konsumenten-/Sortimentssicht ja: 1 Punkt; nein: 0 Punkte Das Produkt … 1 besitzt ein sehr großes Umsatz- und Renditepotenzial 2 gehört zu einer neuen Produktgruppe, der ein großes Marktpotenzial vorausgesagt wird 3 ist ein wichtiges Ergänzungsprodukt für ein bestehendes Sortiment 4 sichert ein zentrales Produkt durch eine besondere Preisstellung ab 5 verkörpert nach außen unsere besondere technologische und innovative Kompetenz 6 ist ein wichtiges Ergänzungsprodukt für ein anderes, wichtiges Produkt 7 ist aufgrund eines starken Kaufverbundes wichtig für den Erfolg anderer Produkte 8 bietet einen der wenigen Einstiege in unsere Produktrange Tabelle 9.4: Strategische Bedeutung eines Produktes aus Konsumenten-/Sortimentssicht Strategische Bedeutung eines Produktes aus Kundensicht ja: 1 Punkt; nein: 0 Punkte Das Produkt … 1 ist ein wesentliches Produkt für einen unserer Top-Kunden 2 ist für den Kunden ein Produkt mit einem hohen Potenzial 3 ist für die Sichtbarkeit des Kunden bei seinen Kunden von großer Bedeutung 4 ist ein Schlüsselprodukt für den Einstieg und Erfolg bei einem Top-Kunden 5 ist für den Kunden trotz der geringen Menge ein wichtiger Profit-Bringer 6 ist ein wichtiger Baustein in der Sortimentspolitik eines unserer Top-Kunden Tabelle 9.5: Strategische Bedeutung eines Produktes aus Kundensicht Wertet man die Checklisten aus, erhält man klare Punktzahlen, die sich anhand der Tabelle 9.6 wiederum in Positionen im Portfolio umsetzen lassen (Abbildung 9.5). Analog zum ersten Portfolio wurde hier eine bestimmte Erfüllung der strategischen Kriterien durch die Produkte 1 bis 3 unterstellt. Bereits hier zeigt sich wieder die Stärke der Portfolio-Technik. Insbesondere das zweite Portfolio stellt einen sehr komplexen Zustand zwar stark verdichtet, aber klar und verständlich dar. Störend ist allerdings noch die Tatsache, dass wir zwei Portfolios gleichzeitig betrachten müssen, wenn wir Aussagen über die einzelnen Produkte/Varianten treffen wollen. Ziel sollte es sein, die gesamten Informationen in einem Portfolio zusammenzutragen. Leitfaden_Controlling.indb 105 02.09.2009 11:01:39 Uhr 106 Teil II Methoden und Instrumente Durch Verdichtung zu einem Gesamtportfolio wesentliche Erkenntnisse gewinnen und bewerten Das Überführen von zwei Portfolios in ein Gesamtportfolio ist recht einfach. Es wird jeweils ein Portfolio in eine Dimension des Gesamtportfolios überführt. Das erste Portfolio bildet die Dimension „Aktueller Beitrag“, das zweite Portfolio die Dimension „Strategischer Beitrag“. Nun gilt es nur, die Positionierung aus den Ausgangsportfolios zu kombinieren und im Gesamtportfolio abzutragen (Abbildung 9.6). Diese Verdichtung kann beliebig weitergeführt werden; für detaillierte Betrachtungen stehen dann jederzeit die vorherigen Portfolios zur Verfügung. Portfolio als Management-Instrument: Maßnahmen definieren und planen Die ersten Schritte waren die vorbereitende Analyse, nun steht die Aufgabe an, auf der Basis der aufbereiteten Informationen die zielführenden Entscheidungen Strategische Bedeutung aus Sortimentssicht niedrig hoch Strategische B edeutung aus K undensicht hoch niedrig mittel m ittel 2 1 3 Abbildung 9.5: Portfolio (strategische Bedeutung) Strategische Bedeutung Sortimentssicht Kundensicht Hoch > 4 > 3 Mittel > 2 > 2 Gering < 2 < 2 Tabelle 9.6: Bewertung der strategischen Bedeutung Leitfaden_Controlling.indb 106 02.09.2009 11:01:40 Uhr 9 Portfolios 107 zu treffen. Wir sehen, dass Produkt 1 sowohl einen hohen Umsatz- und DB- Beitrag leistet als auch eine hohe strategische Bedeutung hat. Produkt 3 liegt in der Grauzone, der aktuelle Beitrag ist gering, die strategische Bedeutung jedoch hoch. Das Sorgenkind ist das Produkt 2, was zwar einen mittleren Umsatz- und DB-Beitrag liefert, strategisch aber eher ohne Belang zu sein scheint. Damit könnte Produkt 2 ein Streichkandidat sein, allerdings muss dafür Sorge getragen werden, dass die Umsatz- und DB-Ausfälle kompensiert werden können. Eine weitere sehr gute Einsatzmöglichkeit der Portfolio-Technik bietet z.B. die Priorisierung von IT-Projekten. Mögliche Dimensionen können sein: 1. Strategischer Nutzen 2. Realisierungsdauer 3. Fähigkeit zur oder Einfachheit der Umsetzung 4. Return on Investment 5. Risiken. Literaturempfehlungen Die Publikationen zum Thema Portfoliotechnik oder Portfoliomanagement beschäftigen sich nahezu ausnahmslos mit der Zusammenstellung und dem Steuern optimaler Geldanlagen. Zur Portfoliotechnik siehe deshalb bei den unter den Literaturempfehlungen des 1. Kapitels aufgeführten Controlling-Standardwerken. KOTLER, P., KELLER, K.V. und BLIEMEL, F., 2007. Marketing-Management. Strategien für wertschaffendes Handeln. 12. Aufl. München: Pearson. Aktueller Beitrag (Umsatz X DB) niedrig hoch Strategische B edeutung hoch niedrig mittel m ittel 13 2 Abbildung 9.6: Zusammengefasstes Portfolio Leitfaden_Controlling.indb 107 02.09.2009 11:01:40 Uhr Teil III Tätigkeitsfelder Leitfaden_Controlling.indb 109 02.09.2009 11:01:40 Uhr

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Zusammenfassung

Dieses Buch beschreibt die zentralen Methoden, Werkzeuge und persönlichen Fähigkeiten, die der Controller für eine erfolgreiche Praxistätigkeit benötigt. Kompakte, gut strukturierte und abbildungsreiche Kapitel sowie der verständliche Schreibstil sorgen dafür, dass der Leser sich schnell informieren und zügig Erfolge bei seiner Arbeit erleben kann.

- Harte Fakten: Fachliche Grundlagen für eine erfolgreiche Karriere im Controlling

- Soft Skills: Inkl. einem Kapitel zu den ersten 100 Tagen als Controller

- Zahlreiche Checklisten, Abbildungen und Merksätze

- Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen

- Interne Ergebnis- und Deckungsbeitragsrechnung

- Kennzahlen

- Balanced Scorecard

- Planung und Budgetierung

- Szenarien

- Portfolios

- Reporting

- Geschäftsprozessmanagement

- Risikomanagement

- Projekt- und Veränderungsmanagement

Prof. Dr. Dirk Fischer lehrt Unternehmenssteuerung und Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule in München. Früher selbst in leitender Funktion im Controlling von Bahlsen, berät er heute namhafte Dienstleistungs- und Industrieunternehmen bei der Wahl und Gestaltung ihrer Führungsinstrumente sowie beim Initiieren und Begleiten von Veränderungsprozessen.

Für Berufsanfänger im Controlling, die über einen Bachelor-Abschluss von einer Fachhochschule oder Berufsakademie verfügen, als auch Einsteiger, die ihre Controlling-Ausbildung an einer IHK abgeschlossen haben.