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22 Beispiel eines Prüfberichts zum IKS: Vertrieb in:

Michael A. Klinger, Oskar Klinger

Das Interne Kontrollsystem im Unternehmen, page 135 - 138

Checklisten, Organisationsanweisungen, Praxisbeispiele und Muster-Prüfberichte

2. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3656-3, ISBN online: 978-3-8006-4430-8, https://doi.org/10.15358/9783800644308_135

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
22 Beispiel eines Prüfberichts zum IKS: Vertrieb Unternehmen: Exempel GmbH Absatzbereich: Vertrieb Prüfungszeitpunkt: Januar 2009 Prüfer: Dr. Muster Im Zuge der Prüfung des Jahresabschlusses 2009 erfolgte im Rahmen einer ersten Systemprüfung die Prüfung des Internen Kontrollsystems (IKS). Die Prüfung wurde in den Räumen der Exempel GmbH von Herrn Dr. Muster, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, durchgeführt. Für Fragen und Auskünfte standen folgende Mitarbeiter der Gesellschaft zur Verfügung: __________________ __________________ __________________ __________________ __________________ __________________ __________________ __________________ __________________ Prüfungsziel war, im Unternehmen planvolle Methoden und Maßnahmen zu setzen, die geschäftsschädigende Handlungen vermeiden und somit das Vermögen der • Eigentümer schützen, die Zuverlässigkeit des Rechnungs- und Berichtswesens gewährleisten, • das ökonomische Prinzip in allen Abläufen sichern und somit die betriebli-• che Effizienz steigern und die Einhaltung der eigenen geschäftlichen und gesetzlichen Vorschriften si-• cherstellen. Das IKS verlangt daher von allen Bereitschaft zur Kontrolle und deren Akzeptanz. Das IKS darf nicht als Ausdruck des Misstrauens verstanden werden. Ein funktionierendes IKS hilft den Führungskräften und ihren Mitarbeitern bei der Erfüllung ihrer Aufgaben. Über das Ergebnis unserer Prüfung erstatten wir den nachstehenden Bericht, dessen Gliederung dem Inhaltsverzeichnis entnommen werden kann. 00I-144.indd Abs1:135 04.08.2009 12:05:39 Uhr 22 Beispiel eines Prüfberichts zum IKS: Vertrieb136 IKS-Prüfung Vertrieb 1. Mitarbeiter Bei längerer Abwesenheit des Verkaufsleiters macht sich das Fehlen eines Stellvertreters negativ bemerkbar, weil die einzelnen Sachbearbeiter keine über ihren Sachbereich hinausgehenden Entscheidungen treffen können. Bei Rückfragen vom Außendienst an die Verkaufsleitung müssen hinsichtlich Reklamationen, Rabatte, Zahlungskonditionen oft rasche Entscheidungen getroffen werden. 2. Preise – Kalkulationen Die Verkaufspreise ermittelt der Verkaufsleiter aufgrund der von der Kostenträgerrechnung vorgegebenen Selbstkosten. In diesen Selbstkosten fehlt jedoch die AfA-Komponente, was der Verkaufsleitung nicht bewusst ist. Der Verkaufsleitung sollte daher für jede Produktgruppe die Herstellkosten, die anteilige AfA und die Gemeinkosten bekannt gegeben werden. Zur Kalkulation der Verkaufspreise müssen unbedingt der Controller und die Geschäftsleitung beigezogen werden. Individuelle Rabatte, Boni, Provisionen und Zahlungsziele werden nach verkaufspolitischen Zielen festgelegt. Es wird hierbei auf die dann noch erzielbaren Deckungsbeiträge zu wenig Rücksicht genommen. 3. Provisionen Die Provisionen werden in % vom Umsatz bezahlt. Nachdem es zurzeit 242 (!) verschiedene Zahlungskonditionen (siehe P 4) gibt, muss unbedingt das Provisionssystem auf Basis von Deckungsbeiträgen installiert werden. Die Vertreter und Vermittler haben einen limitierten Nachlassrahmen, den sie jetzt, weil es ihre Provisionen nur marginal schmälert, meistens voll nutzen. Nicht plausibel ist es für den Prüfer, dass manchmal für ein und dasselbe Geschäft sowohl der Vertreter wie auch ein externer Vermittler eine Provision erhalten. 4. Fakturierung 4.1 Zahlungskonditionen Insgesamt sind zurzeit 242 verschiedene Zahlungskonditionen im Fakturierprogramm gespeichert, weil man den Vertretern die Freiheit lässt, im Kundengespräch Sonderkonditionen auszuhandeln. Bei Festlegung der Konditionen wurde nie nachgerechnet, wie stark dies den Deckungsbeitrag beeinflusst. Gewährte, unüblich lange Zahlungsziele sollten überprüft werden. 4.2 Streckengeschäfte Vermehrt werden durch den eigenen Fuhrpark und Speditionen Handelswaren direkt beim Hersteller abgeholt und direkt (ohne über die Lagerbuchhaltung zu laufen) den Kunden zugestellt. Die Faktura des Herstellers wird von 00I-144.indd Abs1:136 04.08.2009 12:05:39 Uhr 22 Beispiel eines Prüfberichts zum IKS: Vertrieb 137 der Verkaufsabteilung weiter fakturiert. Weil bei Streckengeschäften kein Versandauftrag in die Fakturierung kommt, ist zur Sicherheit folgende Regelung notwendig: Streckengeschäfte werden über die Lagerbuchhaltung geführt. Es kommen deshalb Bestellscheine des Kunden, Lieferscheine, Versandaufträge und Eingangsrechnungen als Unterlage zur Fakturierungsstelle. Zur weiteren Kontrolle sollte die Buchhaltung ein Konto „Streckengeschäfte Einkauf“ und ein Konto „Streckengeschäfte Verkauf“ einrichten. 4.3 Innerbetriebliche Lieferungen und Leistungen, Mitarbeiterverkauf Die Preisgestaltung sollte mit dem Controller abgestimmt werden. 4.4. Vorausrechnungen Aus budgetären Gründen lassen sich Behörden Lieferungen im Folgejahr voraus fakturieren. Darüber hinaus sollte dem Verkauf aber ausdrücklich untersagt werden, Gefälligkeits- oder fingierte Rechnungen, denen keine tatsächliche Lieferung zugrunde liegt, auszustellen. Dies gilt auch, wenn diese nachträglich wieder storniert werden. 4.5 Teilrechnungen – Schlussrechnungen Es gibt keine Kontrollautomatik, dass nach der letzten Teilverrechnung verlässlich eine Schlussrechnung ausgestellt wird. 1. Rechnungskontrolle Die Mitarbeiterin für die Rechnungskontrolle leidet darunter, dass die Kunden-, Preis- und Konditionendateien nicht gepflegt werden. Infolge des schwierigen Verkaufsmarktes kommt es zu häufigen Preisveränderungen, die nicht zeitgerecht und lückenhaft in die Dateien gelangen. Rückfragen bei den Verkaufssachbearbeitern sind die Folge. Die Preisänderungen und Sonderpreise für Kunden sollten schon bei Auftragseingang täglich und nicht bei Auslieferung eingegeben werden. Die Rechnungskontrolle muss zumindest stichprobenweise beibehalten werden, weil die Fehlerquote zu hoch ist (Kundenreklamationen!). 2. Bonitätsprüfung Diese wird im Verkauf durchgeführt. Auskunftseinholung und Festlegung der Kreditlimits sollten federführend vom Leiter des Rechnungswesens unter Einbeziehung des Verkaufsleiters durchgeführt werden. 3. Kundenreklamationen Kundenreklamationen bringen eine Minderüberweisung von Kundenzahlungen mit sich. Diese Minderüberweisungen werden dem Verkauf per Telefon mitgeteilt, der in den meisten Fällen schon die Reklamationsschreiben in Händen hat. Die Reklamationen werden von der Verkaufsabteilung schleppend abgewickelt. Erst zum Bilanzstichtag werden auf Druck des Rechnungswesens die Gutschriften an die jeweiligen Kunden erstellt. Es lässt aber auf eine schlechte Bearbeitung der Reklamationen schließen, wenn Gutschriften bis zu einem Jahr 00I-144.indd Abs1:137 04.08.2009 12:05:39 Uhr 22 Beispiel eines Prüfberichts zum IKS: Vertrieb138 im Nachhinein erstellt werden. Meistens gehen die Originale gar nicht mehr zu den Kunden, weil dort längst der Abzug verbucht wurde, und nur die Buchhaltung erhält ihre Buchungskopie zum Ausbuchen der Minderüberweisung. Eine Verbesserung wäre gegeben, wenn die Buchhaltung ihre Minderüberweisung als schriftliche „Zahlungsdifferenzmeldung“ (siehe Anlage 1: Zahlungsdifferenzmeldung) an den Verkauf senden würde, der seine Maßnahmen auf dieser Meldung eintragen und an die Buchhaltung retournieren müsste. Jeden Monat sollte die Buchhaltung alle nicht erledigten Reklamationen, die älter als einen Monat sind, im Verkauf anmahnen. Der Buchhaltung müsste absolut untersagt werden mit Eigenbelegen Minder- überweisungen auszubuchen. 4. Dienst- und Organisationsanweisung Um die interne Kontrolle systematisch abzusichern, wäre eine schriftliche Dienstanweisung für den Verkauf hilfreich. 00I-144.indd Abs1:138 04.08.2009 12:05:39 Uhr

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References

Zusammenfassung

Für jeden Unternehmer ein Muss

Aus den Medien erfährt die Öffentlichkeit immer wieder über Aufsehen erregende Schadensfälle in der Wirtschaft, die durch Fehlmanagement, Fahrlässigkeit oder wirtschaftskriminelle Handlungen verursacht werden. Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) verpflichtet aber die Geschäftsführung von Kapitalgesellschaften, alle den Fortbestand des Unternehmens gefährdende Entwicklungen durch ein Überwachungs- und Kontrollsystem frühzeitig zu erkennen und Schadensfälle zu vermeiden. Das vom KonTraG geforderte Überwachungssystem lässt sich nur durch ein planvoll installiertes und dauernd den Veränderungen des Unternehmens anzupassendes „Internes Kontrollsystem“ (IKS) erreichen.

* Gliederung und Aufbau eines Internen Kontrollsystems

* Das IKS in der Unternehmensplanung, der Aufbau- und Ablauforganisation

* Das IKS im Rechnungswesen und im Zahlungsverkehr

* Das IKS in der Personalabteilung, Produktion und im Vertrieb

* Einsatz von Checklisten zur Prüfung des IKS

* Beispiele für Organisationsanweisungen

Die Autoren

Dr. Michael A. Klinger ist Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Unternehmensberater sowie Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Salzburg. Er ist Präsident des österreichischen Steuervereins, Vorstandsmitglied des Vereins IKS (Institut für Interne Kontrollsysteme) sowie Vizepräsident der Kammer der Wirtschaftstreuhänder, Salzburg.

Oskar Klinger war Leiter der Konzernvision der Porsche Holding Österreich und ist heute Vorstands-mitglied des Vereines IKS.