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Ekkehard Jürgens, Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb in:

Armin Klein (Ed.)

Kompendium Kulturmanagement, page 624 - 657

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3837-6, ISBN online: 978-3-8006-4426-1, https://doi.org/10.15358/9783800644261_624

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Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb Ekkehard Jürgens 1. Begriff und Geschichte 1.1 Berufsentwicklung und Arbeitsfelder Kunst ohne Kommunikation kann sich nicht realisieren. Jeder Künstler braucht ein Minimum anÖffentlichkeit, sonst macht seinWerk keinen Sinn. Kunst undKommunikation, Kultur undÖffentlichkeit gehören genuin zusammen.Deshalb ist es kein Zufall, dass einzelne Formen von Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbereich erfunden wurden, noch bevor von „Öffentlichkeitsarbeit“ im Industriebereich die Rede war. So können Theaterzettel und Kurzauftritte, die für Theatergruppen seit fast vierhundert Jahren nachgewiesen sind, als Vorläufer von Programminformation und Selbstdarstellung betrachtet werden. Undmit demBuchhandel sowie mit demKunsthandel des 16. und des 17. Jahrhunderts entstanden Formen des Anzeigens (Kurzinformation) und des Vorzeigens (Ausstellung), die heute selbstverständlich zur Öffentlichkeitsarbeit gehören. Notwendig als regelrechte Extra-Arbeit (mit entsprechender Berufssystematik und angemessenem Handwerkzeug) wurde die „Bearbeitung“ der Öffentlichkeit jedoch erst vor rund 100 Jahren, als in Folge der Industrialisierung die Massengesellschaft entstand und mit ihr die kommerzielle Massenpresse als das erste Massenmedium. Fast zeitgleich tauchen um die Jahrhundertwende (vom 19. zum 20. Jhdt.) sogenannte „literarische Büros“ oder „Nachrichten-Büros“ bei amerikanischen und deutschen Großkonzernen auf. Wie heute noch in der Öffentlichkeitsarbeit war damals schon die Vertrauensbildung ihr Ziel, doch der Ausgangspunkt war ein entgegengesetzter. Während es heute darum geht, zunächst einmal die Barriere der Unbekanntheit zu durchbrechen, ging es damals zuallererst um die Bekämpfung von Misstrauen – so zumindest bei denVorreitern in den USAund in Deutschland, bei Rockefeller und bei Krupp. Nicht zufällig waren die weltgrößtenVertreter der Schlüsselindustrien (erst Öl und Stahl, dann Elektro undChemie) Vorreiter bei der Gründung von Pressestellen und -abteilungen: Ihre expansiven Methoden im Umgang mit Mensch und Natur standen schon früh im Brennpunkt der publizistischen Kritik. „Muckraker“ (Mistharken, d. h. Schmutzaufwirbler) nannte man die frühenVertreter des investigativen Journalismus, die denMachtmissbrauch der Konzernherrn anprangerten. ZurWiedergewinnung des Vertrauens stellten letztere deshalb Journalisten und Schriftsteller ein. Die ersten PR- Auftraggeber bedienten sich also mit ihrenAbwehrmaßnahmen derselben Professionalität, von der sie sich öffentlich inMisskredit gebracht glaubten.Als das Berufsfeld erst einmal etabliert war (in Gestalt von PR-Beratern oder Presse-Büros), diente es weiter und nun vorbeugend der Rechtfertigung von profitablen Partialinteressen, die sich öffentlich als soziale Allgemeininteressen darzustellen suchen. 624 Ekkehard Jürgens In dieser Funktion der legitimierenden Selbstdarstellung haben inzwischen auch die Nonprofit-Organisationen Öffentlichkeitsarbeit nötig. Selbst wenn sie – wie beispielsweise Kulturvereine – ausdrücklich auf „Gemeinnützigkeit“ gründen, so reicht die Absichtserklärung laut Satzung nicht mehr aus. Die Gemeinwohlorientierung, konkret die kulturelle Zielsetzung, ist immer wieder aufs Neue ins Bewusstsein zu rücken, insbesondere dann, wenn über die vergünstigten Rahmenbedingungen hinaus öffentliche Unterstützung gewährleistet wird.Auch große Kultureinrichtungen – wie z. B. die hochsubventionierten Theater – haben laufend unter Beweis zu stellen, dass die öffentliche Bezuschussung jeder einzelnen Theaterkarte aus Haushaltsmitteln der Länder und Kommunen gerechtfertigt ist. Diese Legitimierung geht über die Qualität der einzelnen Inszenierungen hinaus und betrifft generell die öffentliche Kulturfinanzierung. Dass zur Erschließung neuer Ressourcen, also zur privaten Unterstützung in Form von Sponsoring oder Fundraising, eine gewisse Bekanntheit der Kultureinrichtung sowie eine solide Vertrauensbasis Voraussetzungen sind, zeigt auch in dieser Hinsicht die Wichtigkeit „öffentlicher Beziehungen“. Neben den nach außen gerichteten Beziehungen (zu potenziellen Besuchern und anderen Bürgern, zu Massenmedien und freien Journalisten, zu politischen Entscheidern und wichtigen Meinungsführern, zu privaten Förderern und Unterstützern) sind die betriebsspezifischen, „internen“ Beziehungen nicht zu vergessen. Im Kulturbetrieb sind das die eigenen Mitarbeiter im Haus, aber auch die Künstler, Interpreten und Dozenten, die Kollegiums- und Projektmitglieder, die nur zeitweise dem Haus zuarbeiten: Sie alle sind zugleich auchMultiplikatoren der Öffentlichkeitsarbeit, denn von ihrer Betriebszufriedenheit hängt nicht nur die Qualität des konkreten Kulturprogramms, sondern auch das Erscheinungsbild der Institution insgesamt ab. Abb. 1: Beziehungsfelder von Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb ÖA Medien und Journalisten Geldgeber und Unterstützer Entscheider und Meinungsführer Mitarbeiter und Projektpartner Besucher und Nichtbesucher 625Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb Mindestens fünf „Beziehungsfelder“ lassen sich für Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb ausmachen: Besucher, Journalisten, Entscheider, Geldgeber,Mitarbeiter. Diese fünf Felder gelten im Prinzip für jede Einrichtung. Die konkrete Gewichtung eines jeden Feldes hängt allerdings von der spezifischenAusgangslage ab. Und die weitere Differenzierung zu eingrenzbaren Zielgruppen – etwa nach Alter, regionaler Reichweite oder anderen typologischenMerkmalen – gehört zu denwichtigsten strategischen Entscheidungen im PR-Planungsprozess (vgl. Abschnitt 2.1 „Ablaufplanung“). 1.2 Definition der Ziele und Mittel Öffentlichkeitsarbeit ist die systematische Beziehungsarbeit einer Organisation, um bei relevanten Teilöffentlichkeiten bekannt zu werden, Vertrauen aufzubauen und Unterstützung zu gewinnen. Um diese Ziele zu erreichen, liefert Öffentlichkeitsarbeit immer wieder neue Informationen, lädt ein zu meinungsbildender Kommunikation und motiviert zum Mitmachen (in ehrenamtlicher oder finanzieller Form). Vereinfacht, dafür übersichtlich, lassen sich die Oberziele von Öffentlichkeitsarbeit als drei aufeinander aufbauende Etappenziele darstellen. In entsprechendem Dreischritt sind ihnen die wichtigsten Funktionen und Mitteln von Öffentlichkeitsarbeit zugeordnet (vgl. Abbildung 2). Am Anfang aller Öffentlichkeitsarbeit steht die Sachinformation – generell über die Existenz und das Anliegen der Kultureinrichtung sowie aktuell über ihr Programmangebot. Einfache Tatsachen bilden die Basis für alle darauf aufbauenden Aktivitäten; wäre die Organisation nicht einmal bekannt, fehlte ihr für jede weitergehende Selbstdarstellung das Publikum. Die rein informierende Nachricht macht darum einenGroßteil der Öffentlichkeitsarbeit aus; speziell imBereich Presse- und Medienarbeit entspricht dies demVerfassen vonVeranstaltungshinweisen, Pressemeldungen und Presseberichten (siehe 3.2). Ohne regelmäßige, wiederholte „Bekanntmachung“ laufen selbst längst bekannte Institutionen Gefahr, immer wieder in Vergessenheit zu geraten; dies ist der Grund, weswegen Öffentlichkeitsarbeit dauernd neue Anlässe für Aufmerksamkeit und Berichterstattung sucht. In der Sachorientierung wie in der Lieferung von Neuigkeiten sind Öffentlichkeitsarbeiter inzwischen anerkannte Kooperationspartner von Journalisten, so dass sie aus dem arbeitsteiligen System der Nachrichtenproduktion nicht mehr wegzudenken sind. 1. Abb. 2: Generelle Ziele und Aufgaben von Öffentlichkeitsarbeit im Etappenschema " Unterstützung" Vertrauen"Bekanntheit"Oberziele InteraktionImageNachrichtHauptmittel MotivierenKommunizierenInformierenGrundfunktionen (3)(2)(1) 626 Ekkehard Jürgens Zwar ist Öffentlichkeitsarbeit nicht so gefühlsbetont wie suggestive Werbung und appellative Propaganda, aber ganz ohne Gefühle lassen sich ihre weitergehenden Ziele nicht erreichen. Die rein rationale Information allein kann keinMeinungsbild aufbauen bzw. beeinflussen. Bis regelrecht Vertrauen zu einer Kultureinrichtung entsteht, bis Besucher sich ihr verbunden fühlen (sei es durch regelmäßiges „spontanes“Wiederkommen oder gar vertraglich fixiertesWiederkommen in Form eines Abonnements), braucht es gute Erfahrungen und positive Assoziationen. Diese emotionale Beziehungwird v. a. in der Direktkommunikation aufgebaut, wenn sich eine Person oder Institution auch sinnlich (= ästhetisch) ansprechend präsentiert. Wie dieses komplexe Erscheinungsbild im Bewusstsein der Zielgruppe ankommt, dieser „Eindruck“ wird mit dem Hilfsbegriff „Image“ bezeichnet. Vertrauensbildung durch Imageprägung ist – im Unterschied zum Bekanntheitsgrad durch Informationen – nicht so einfach messbar, wie von PR-Ratgebern (in Büchern und Agenturen) behauptet wird. Denn Images sind Vorstellungsbilder im Kopf, und der in ihnen eingeschlossene Anteil an Wertungen kann nicht auf direktem Wege abgefragt werden. (Ermittelt werden von der Meinungsforschung deshalb vereinzelte Eigenschaftszuschreibungen, vgl. „Kontrollverfahren“ in Kapitel 2.1). Klar ist nur, dass angestrebte Änderungen von Images meist Jahre brauchen; schließlich handelt es sich um eine subjektive Meinungsbildung und nicht einfach um die Korrektur eines optischen Erscheinungsbildes. Schließlich das letzte Oberziel von Öffentlichkeitsarbeit: die aktiveUnterstützung, sei es in Form ehrenamtlicherMitarbeit, in Gestalt eines Fördervereins oder als Zuwendung von Sach- oder Geldmitteln. In Zeiten knapper Kassen und schwindender Personalressourcen ist dies sicherlich die fundamentalste Zielsetzung kultureller Öffentlichkeitsarbeit, weil von ihr die Existenz einer Einrichtung abhängen kann. Dennoch wäre es riskant, alle Kräfte nur hierauf zu setzen und die ersten beiden Etappenziele überspringen zu wollen. Das mag für das eine oder andere Projekt möglich sein, doch langfristige Planungssicherheit wird durch solche Vorstöße nicht erreicht. Erst wenn die Organisation (nachweisbar!) durch Bekanntheit in der Kommune oder Region verankert ist, wenn ihr obendrein noch Stammbesucher, wichtigeMeinungsbildner und Lokalpolitiker die „Treue“ schenken (was inUmfragen, aber auch inAusschüssen, Gemeinderatssitzungen und in derMedienresonanz erkennbar sein muss), erst dann kann die Motivation wachsen, dauerhaft aktiv zu werden.Wer eine allseits bekannte und anerkannte Institution fördert, der verspricht sich selber einen vergrößerten Bekanntheitsgrad und einen positiven Imagetransfer. Ohne Informationsgrundlage und ohneVertrauensbasis wird solche Unterstützung – Interaktion zum gegenseitigen Nutzen – nicht erreichbar sein. 2. Planung und Organisation 2.1 Ablaufplanung Vereinzelte Vorschläge, den Planungsprozess von Öffentlichkeitsarbeit nach amerikanischem Vorbild, d. h. nach den Standards des betrieblichen Managements, zu 2. 3. 627Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb organisieren, reichen in Deutschland bis in die 70er und 80er Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Doch erst in den letzten 20 Jahren ist das am Managementprozess orientierte Planungsschema zum Allgemeingut der deutschen PR-Ratgeberliteratur geworden. Dabei gibt es erhebliche Abweichungen in der Ausgestaltung und in der Anzahl der Planungsschritte. Übereinstimmung ist jedoch festzustellen in derAbfolge der Schwerpunkte: von der Analyse über die Konzeption hin zur Realisierung und schließlich zur Kontrolle.Werden die zwei Hauptteile einer PR-Konzeption – die allgemeine Zielsetzung und die konkreteMaßnahmeplanung – als zwei unterschiedliche Phasen in der Ablaufplanung betrachtet, so ist von einem Schema in fünf Schritten auszugehen (vgl. Abbildung 3). In der hier dargestellten Reinform werden sich die fünf Phasen in der „rauen“ Wirklichkeit kaum abwickeln lassen. Es handelt sich um idealtypische Stufen, die je nach Betriebsgröße und Organisationszweck mehr oder weniger in einander übergehen können. Kleinere oder mittlere Kultureinrichtungen, deren Öffentlichkeitsarbeit von einer einzigen Person „nebenbei“ verantwortet wird, werden während des langen Abb. 3: Ablaufschema von Öffentlichkeitsarbeit (PR) in fünf Phasen 1. Bestandsaufnahme (Analyse: Probleme ?) 2. Zielsetzung (Konzeption I: Strategie) 3. Maßnahmen (Konzeption II: Taktik) 4. Umsetzung (Operativ: Termine) 5. Auswertung (Evaluation: Kontrolle) 628 Ekkehard Jürgens Analyse- undKonzeptionsvorlaufs nicht einfach die programmbegleitendeKommunikation einstellen können. Planung und Organisation werden nebeneinander herlaufen müssen. Und selbst innerhalb der Planungslogik kann esAbweichungen vom Schema geben. Wie zum Beispiel sollen in der Bestandsaufnahme (Phase 1) die bisherigen PR-Aktivitäten eingeschätzt werden, wenn noch keinerlei Ziel vorliegt (Phase 2), an dem sich die Qualität doch messen lassen muss? Eine gewisse Ziel„vorgabe“ wird man also voraussetzen können, auch wenn sie noch nicht schriftlich ausformuliert ist.Auch wird vonAnfang an eine vage Vorstellung von Zielgruppen vorhanden sein, selbst wenn deren genaue Segmentierung erst nachAblauf der ersten Phase erfolgen soll. Dogmatische Abgrenzungen der Phasen gegeneinander behindern also den Erkenntnisprozess. Doch in flexibler Anwendung kann das Ablaufschema helfen, das planerische Denken zu strukturieren und auf Zukunft zu orientieren. 1. Bestandsaufnahme: Keine Öffentlichkeitsarbeit beginnt am Nullpunkt, selbst wenn erstmals eine neue Stelle dafür geschaffen sein sollte. Wie wurde bisher mit Öffentlichkeit umgegangen, auch wenn von systematischer „Arbeit“ nicht die Rede sein konnte? Mit welchen Beziehungsfeldern gab es (mehr oder weniger) Kontakte? Und welche Maßnahmen wurden (mehr oder weniger) praktiziert? Gespräche mit Mitarbeitern und Lokalredakteuren, mit Besuchern und Entscheidungsträgern können hier ebenso wichtige Informationen zu Tage fördern wie das Recherchieren in Hausakten und Pressespiegeln, in Gemeinderatsprotokollen oder Fachorganen. Zwar geht es imKern um die Stärken und die Schwächen der eigenen Öffentlichkeitsarbeit, also um eine möglichst selbstkritische Bestandsaufnahme. Doch darüber hinaus kann derVergleichmit anderen Kultureinrichtungen hilfreich sein, ob sie nun anderswo ähnlicheAngebote machen oder vor Ort in Konkurrenz stehen. Am Schluss dieser Analyse-Phase steht in jedem Fall ein Katalog von Kommunikationsproblemen, die nach Lösung verlangen. 2. Zielsetzung: Das Resultat dieser Phase bildet den ersten, den strategischen Hauptteil eines „PR-Konzepts“. Zuallererst sind die wichtigsten Ziele zu formulieren, genauer: die Kommunikationsziele. Allzu oft werden diese spezifischen Aufgabenziele verwechselt mit den allgemeinen Organisationszielen, die zum „Mission Statement“ oder zum „Leitbild“ einer Kultureinrichtung gehören (vgl. Klein 2001: 99 ff.). Wenn es eine solche übergeordnete Zielformulierung nicht gibt, dann fehlt der Öffentlichkeitsarbeit der Bezugsrahmen. Ihre strategischeAusrichtungmüsste immer wieder und von Fall zu Fall vorgenommenwerden, was einenDauerkonflikt vorprogrammiert. Dies ist einer der Gründe, warum die Initiative zur Erarbeitung von Organisationszielen nicht selten von der Öffentlichkeitsarbeit ausgeht, was keineswegs heißt, dass die Öffentlichkeitsarbeit allein solche Ziele „vorschreiben“ könnte. Leitbildarbeit oder „Mission“-Formulierungen sind selber Kommunikationsprozesse, unterBeteiligungmöglichst vielerMitarbeiter (Klein 2001: 109 ff.). Im Resultat sind die Texte wieder Anlass für Kommunikation, diesmal nach außen. Kommunikationsziele lassen sich – genau genommen – ohne Zielgruppen gar nicht denken. Bei wem genauwill man „bekannter“ werden als bisher?WessenVertrauen gilt es vorrangig zu gewinnen? Und wer soll langfristig zur Unterstützung gewon- 629Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb nen werden? Um diese Fragen beantworten zu können, ist „die“ Öffentlichkeit in verschiedene Teilöffentlichkeiten zu zerlegen. Die allgemeinen Beziehungsfelder der Öffentlichkeitsarbeit (vgl. Abbildung 1) sind noch nicht hinreichend konkret genug. Sie bieten aber ein Segmentierungsmuster, aus dem einzelne Zielgruppen genauer herauszuarbeiten sind. Nach Festlegung der wichtigsten Ziele und Zielgruppen der Öffentlichkeitsarbeit geht es um die Kommunikationsinhalte: Diese können als sogenannte Botschaften formuliert werden, die man gern in den Köpfen der relevanten Gruppen verankert hätte. Hier setzt bereits der kreative Prozess ein, der eigentlich dem zweiten Teil des PR-Konzepts, der Maßnahmeplanung, vorbehalten ist. Denn um den richtigen Ton der verschiedenen Zielgruppen zu finden, braucht es viel Erfahrung vonseiten vieler Kommunikatoren. Bevor man Gefahr läuft, Peinlichkeiten zu produzieren (z. B. bei der plumpen Anbiederung an einen angeblichen Jugendjargon), sollten die „Sprüche“ bei kleinen Forum-Gruppen vorgetestet werden. In welcher Form auch immer: Zielgruppenspezifische Kernsätze gehören in jedes PR-Konzept. Im Zweifelsfall handelt es sich um die einfacheAuflistung vonThemen (Eigenschaften undMerkmalen), die bei der künftigen Kommunikation mit verschiedenen Teilöffentlichkeiten stets berücksichtigt werden sollten. Zum Schluss der Zielsetzungs-Phase geht es um die wichtigstenWege, auf denen das Ziel erreicht werden kann. Hier sind also noch einmal Entscheidungen von strategischer Dimension zu fällen: Muss die Informationstätigkeit verstärkt werden – und wenn ja, durch häufigere Anlässe oder durch tiefergehende Angebote? Mangelt es an Kommunikation und Auseinandersetzung mit den Besuchern, die der Änderung des künstlerischen Anspruchs nicht folgen wollen? Oder ist der exklusive Direktkontakt zu intensivieren, um die notwendige Unterstützung von Entscheidungsträgern oder Geldgebern zu gewinnen? Solche Weichenstellungen schließen auch Prioritäten bei derWahl derMittel und derFormen ein.Wobei es auf dieser Ebene nicht um detaillierte Medien- und Design-Fragen geht, sondern noch immer um Richtungsentscheidungen. Beispielsweise: Welche Verbreitungswege sind bevorzugt auszubauen – gedruckte Eigenpublikationen, lokale Rundfunksender oder neue Onlineangebote? Und steht eine Änderung der Erscheinungsform an, dann stellt sich vielleicht die Grundsatzfrage: Änderung in der Außen- oder in der Innenarchitektur, Änderung im Verhalten des Personals oder im Logo und in neuen Grundfarben? Die konkrete Ausgestaltung der Schwerpunkte erfolgt im nächsten Schritt, in Phase 3. 3. Maßnahmeplanung: Hier geht es um einzelne Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit (Pressemeldung, Rundschreiben, Exklusivführung usw.), die in gebündelter Form regelrechte Kleinprojekte abgeben (z. B. Pressekonferenz, Aktionstag, Website- Relaunch). Um möglichst viele und originelle Gestaltungs- und Unterhaltungsideen zu gewinnen, bieten sich verschiedene Kreativitätstechniken an, v. a. die mündliche und die schriftliche Form des Brainstorming (vgl. hierzu den Beitrag „Managementtechniken“ in diesem Buch). Da die besten Ideen nichts nützen, wenn es an Geld und Personal zu ihrer Realisierung fehlt, sind an dieser Stelle 630 Ekkehard Jürgens die Kosten und Kapazitäten zu planen. Natürlich hat es schon Vorüberlegungen gegeben, die den groben Rahmen finanziell und personell abgesteckt haben. Doch erst nach Festlegung der Maßnahmen lässt sich im Einzelnen ermessen, wieviel Arbeitskraft benötigt wird und wie groß das Budget sein muss. Wenn auch die Institutsleitung die Ziele als richtig und die Instrumente als wichtig anerkannt hat, ist das PR-Konzept fertig. In diesem Zusammenhang mag die Frage interessieren: Was kostet ein solches Konzept, wennman seine Erarbeitung extern inAuftrag gibt?DieKonzeptionsarbeit zählt zu den pauschalisierungsfähigen Leistungen, deshalb lassen sich übersichtliche Durchschnittswerte ermitteln. Je nach Größe derAgentur sind einzukalkulieren: zwischen 2000 und 2800 Euro für eine kleine Konzeption und zwischen 6600 und 9900 Euro für eine große Konzeption (DPRG-Honorarumfrage 2008). 4. Umsetzung: Hier geht es um die operative Steuerung der einzelnenArbeitsschritte für jede PR-Maßnahme.Wer übernimmt wann welcheAufgaben? Bis zu welchem Zeitpunkt sind die Teilresultate fertigzustellen, damit dieAnschlussarbeiten rechtzeitig beginnen können? Termine stehen also im Mittelpunkt der Realisierungsphase. Auch hier bieten sich klassische Managementtechniken (wie Checklisten und Balkendiagramme) an, um den Zusammenhang und den Fortgang von Arbeitsabläufen allen Beteiligten einsichtig zu machen. Die Anforderungen dieser Phase lassen sich auf der Modellebene nicht weiter verallgemeinern, da sie ganz und gar abhängig sind von der besonderen Größenordnung undAufgabenstellung der jeweiligen Kultureinrichtung. 5. Auswertung: Nach Ablauf von mehr als einem Jahr (in großen Wirtschaftsunternehmen von fünf Jahren) ist Zeit für einen kritischen Rückblick: Sind die gesetzten Ziele erreicht worden, ist man ihnen zumindest näher gekommen? Wenn nicht: Lag es an der falschen Schwerpunktsetzung (strategische Ebene)? Oder hat man die falschen Maßnahmen gewählt (taktische Ebene)? Sind womöglich die Maßnahmen nur unzureichend realisiert worden (operative Ebene)? Schon die unterschiedlichen Reichweiten der Fragestellung zeigen, dass Evaluation sich nicht in einer abschließenden „Ergebniskontrolle“ erschöpft. Vielmehr werden einzelne Erfolge oder Misserfolge fortlaufend in einerArt „Prozesskontrolle“ bewertet, um gegebenenfalls noch während einer PR-Aktivität gegensteuern zu können. Solche Manöverkritik versteht sich von selbst und bedarf keines besonderenManagements. Man beobachtet Besucher beimTag der offenen Tür, Freunde undKollegen äußern imGespräch ihre Eindrücke zu neuen Plakaten und Publikationen, Zeitungsartikel zeigenTrends, Gästebücher vermitteln Publikumsmeinungen usw. Doch über solch atmosphärische Beurteilungen hinaus geben Sozial- und Kommunikationsforschung Methoden an die Hand, die Resonanz auf die eigene Öffentlichkeitsarbeit systematischer und objektiver zu erfassen. Grob unterschieden wird dabei zwischen publikumsbezogenen und medienbezogenenKontrollverfahren. Bei denmedienbezogenenKontrollverfahren geht es nicht nur um quantitative Daten (wieAnzahl der Beiträge undAuflage bzw. Reichweite), sondern auch um formaleKriterien (Aufmachung und Platzierung) sowie inhaltliche 631Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb Bewertung (publizierte Trends im Vergleich zu den ausgesandten „Botschaften“). In den publikumsbezogenen Kontrollverfahren werden durch schriftliche Befragung vor allem die bevorzugten Informationsquellen ermittelt (Handzettel, Plakat, Massenmedien oder Internet?). Für die Erschließung neuer Finanzierungsquellen ist außerdem von Interesse, inwieweit sich das Publikum an wichtige Sponsoren erinnert (beispielsweise durchWiedererkennung von bestimmten Logos). Darüber hinaus kann in Einzelinterviews festgestellt werden, welches assoziative Bild einer Kultureinrichtung in den Köpfen der Besucher vorherrscht (durch Abfragung einzelner Image-Merkmale). Werden alle Ergebnisse in einem Kontrollbericht zusammengefasst, so ist damit die Ausgangsbasis gegeben für eine neue Planungsperiode. Die Kontrollphase ist bruchlos übergegangen in eine neueAnalysephase. In deren „Bestandsaufnahme“ (Nr. 1) sind wiederum Stärken und Schwächen festgehalten – nur diesmal auf einer weit systematischeren Grundlage als beim ersten Durchlauf. Jetzt können die „Ziele“ (Nr. 2) überprüft und bei Bedarf modifiziert werden, und erneut fordert das Nachdenken über die „Maßnahmen“ (Nr. 3) kreativen Teamgeist. So könnte auch die „Umsetzung“ (Nr. 4) im zweitenDurchlauf reibungsloser funktionieren, so dass schließlich die „Auswertung“ (Nr. 5)mehr Erfolge alsMisserfolge zeitigt. Solch ein Kreislauf, dauerhaft installiert, funktioniert im besten Fall wie eine Spirale, d. h. er ermöglichtWiederholungen auf immer höheremNiveau. DasAblaufmodell hat sich vom linearen Phasenschema zum zyklischen Entwicklungsprozess gewandelt. 2.2 Aufbauorganisation Überlegungen zurAufbauorganisation reflektieren die Struktur des Betriebsganzen im Verhältnis zu den einzelnen Aufgaben und Bereichen (vgl. hierzu den Beitrag „Managementtechniken“ in diesemBuch). Speziell für die Öffentlichkeitsarbeit heißt das: 1.) Wo ist sie platziert im Betrieb, welchen Stellenwert hat sie aufgrund ihrer institutionellen Zuordnung? 2.) Wie sind die einzelnenAufgaben von Öffentlichkeitsarbeit voneinander abzugrenzen, welche fachliche Arbeitsteilung bietet sich an? Zur Zuordnung: Was in der Industrie seit rund zwei Jahrzehnten Probleme schafft – der Streit um Status und Budget zwischenWerbe- und PR-Verantwortlichen – ist demKulturbetrieb weitgehend erspart geblieben. Kommerzielle Großunternehmen (wie etwa Musical- Veranstalter) sind in Deutschland relativ spät auf denMarkt gekommen und verfügen in der Regel über einMarketing-Konzept, das derÖffentlichkeitsarbeit eine eindeutige, absatzorientierte Rolle zuweist. Die meisten öffentlichen Institutionen verfügen nicht über ein solchesMarketing-Konzept: Hier ist die Öffentlichkeitsarbeit dominant, und Werbemaßnahmen (wie z. B. bezahlte Anzeigen oder Spots) fallen in ihren Zuständigkeitsbereich gleichermaßen wie redaktionelle Beiträge in Eigenpublikationen und Massenmedien. Doch die Reorganisation vieler Kultureinrichtungen – nicht zuletzt durch Änderung der Rechtsform – ermöglicht auch eine Neupositionierung von Werbung und Öffentlichkeitsarbeit. Während Werbung nach wie vor das einzelne Kulturangebot vermarktet, also fallweise für Besucherauslastung sorgt, hat Öffentlich- 632 Ekkehard Jürgens keitsarbeit dauerhaft und ganzheitlich den Handlungsspielraum des Kulturbetriebs zu sichern. Mit diesemAnspruch wird Öffentlichkeitsarbeit zur „Chefsache“: Sie muss sich auseinandersetzen mit gängigen Führungskonzepten, um Kriterien zu finden für die eigene Positionierung. ZweiModelle bieten sich dafür an, und beidewidersprechen sich in ihren Schlussfolgerungen für die Öffentlichkeitsarbeit. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist Öffentlichkeitsarbeit eine operativeUnterfunktion des Marketing (vgl. Abbildung 4a): Neben Werbung und Verkaufsförderung gehören die Public Relations zurKommunikationspolitik; nach einer amerikanischen Merkformel der 50er Jahre zählt die Kommunikationspolitik (promotion) als eines der vier „P“-Instrumente zum Marketing-Mix – neben den anderen Instrumenten Produktpolitik (product), Preispolitik (price) und Vertriebspolitik (position) (vgl. Bruhn 1997: 45). Aus organisationstheoretischer Sicht ist Öffentlichkeitsarbeit eine strategische Schlüsselfunktion desManagements (vgl.Abbildung 4b): ImRahmen der SubsystemeHerstellung (production), Vertrieb (disposition), Systementwicklung (adaption) und Systemerhaltung (maintenance) hat die Öffentlichkeitsarbeit (public relations) eine zentrale Steuerungsaufgabe für die Kommunikation nach außen und nach innen (vgl. Grunig / Hunt 1984: 9). Die wissenschaftliche Grundlagenliteratur zur Öffentlichkeitsarbeit schwankt zwischen beiden Extremen – je nachdem, ob dieAutoren einemwirtschaftswissenschaftlichen Lehr- und Forschungshintergrund entstammen („Marketing-Instrument“) oder einemkommunikationswissenschaftlichen („Management-Funktion“). NeuereAnsätze speziell aus dem Kulturmanagement schlagen für die „Marketing“-Position eine korrigierte Schwerpunktsetzung vor, die auf der anderen Seite auch eineAnnäherung an die „Management“-Position ermöglicht. Diskutiert wird das Modell eines „kommunikationsorientierten Marketing“ (vgl. Conzelmann 2002: 217). Dieser Vorschlag • • Abb. 4: Stellenwert der Öffentlichkeitsarbeit (PR) als Marketinginstrument (a) und als Managementfunktion (b) VertriebPreis Produkt Kommunikation (mit PR) Adaptive Subsystems Maintenance Subsystems Production Subsystems Disposal Subsystems Public Relations a) b) 633Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb überlässt dem Marketing zwar weiterhin das übergeordnete Führungskonzept, rückt jedoch die „Kommunikationspolitik“ (und mit ihr die Öffentlichkeitsarbeit) als eine Art Subsystem in den Mittelpunkt, – mit der Begründung, dass die Bedeutung von Kommunikation gegenüber anderenMarketingaktivitäten besonders hoch einzuschätzen ist (vgl.Abbildung 5). Die zentrale Positionierung des Faktors „Kommunikation“ erinnert nun auch an den sog. Managementkreis, der die vier Ablaufphasen des Managements (Planen, Entscheiden, Realisieren, Kontrollieren) graphisch so gruppiert, dass sie ständig um Informations- und Kommunikationsprozesse kreisen (vgl. hierzu den Beitrag „Managementtechniken“ in diesem Buch). Zur Arbeitsteilung: Aus der PR-Berufspraxis (v. a. der PR-Agenturen) stammt die Unterteilung nach den vier klassischen TätigkeitsformenKonzeption, Kontakt, Redaktion undOrganisation. Bei der Konzeptionsarbeit geht es um die Entwicklung von Strategien und um die Planung von Maßnahmen für Öffentlichkeitsarbeit. Die Kontaktarbeit pflegt direkte Beziehungen zumPublikum sowie persönliche Kontakte zu Journalisten, zu Entscheidern und Multiplikatoren. In der Redaktionsarbeitwerden Texte für eine größere Öffentlichkeit verfasst und korrigiert, sei es fürAnsprachen, Vorworte und Einladungen zu Veranstaltungen, sei es für eigene Publikationen (z. B. Präsentationsbroschüren, Imageprospekte) oder Massenmedien (z. B. Pressemeldungen, Pressemappen). Die Organisationsarbeit schließlich bezieht sich auf die operative Umsetzungmit eigenem oder externem Personal, z. B. in Zusammenarbeit mit Verwaltung und Behörden, mit Grafikern und Technikern. Aus der Praxis großer PR-Abteilungen (v. a. der US-Industrie) stammt eine andere Unterteilung nach vier verschiedenenTätigkeitsfeldern. Sie entsprechen den verschiedenen Beziehungsfeldern vonÖffentlichkeitsarbeit, wie die Bezeichnung derArbeitsfelder erkennen lässt: public relations, press relations, human relations, public affairs. Die zeitweise auf Publikumsarbeit eingegrenzten „public relations“ von Banken und Konzernen zielen auf die Direktkommunikation mit Kunden und Verbrauchern; im Vertrieb Preis Produkt Kommunikation Abb. 5: „Kommunikationsorientiertes“ Marketing-Modell (vgl. Conzelmann 2002: 217) 634 Ekkehard Jürgens Kulturbereich lässt sich das Beziehungsfeld „Publikum“ ohne semantischen Bruch auf die anvisierten Besucher übertragen. In den „press relations“ findet sich das Beziehungsfeld der Massenmedien und der Journalisten wieder; im Deutschen hat sich für diesen Arbeitsbereich der Begriff Presse- bzw. Medienarbeit eingebürgert. Mit „human relations“ waren ursprünglich die betriebsinternen Beziehungen und Informationsflüsse gemeint;Mitarbeiterkommunikation (auch interne oder innerbetriebliche PR) heißt dieser Arbeitsbereich heute in Deutschland. Schließlich die Lobbyarbeit, manchmal imDeutschen auch „Verbandspolitik“ oder „Gesellschaftskommunikation“ genannt (bei Global Players nachwie vor „public affairs“):Mit ihrer Hilfe soll Einfluss genommen werden auf politische Entscheider und Korporationen, auf Gesetzgeber oderGeldgeber im öffentlichenRaum; auch dies ein (zunehmendwichtigerwerdendes) Betätigungsfeld für kulturelle Öffentlichkeitsarbeit. In großen Industrie- oder Finanzunternehmen werden diese Arbeitsbereiche unter dem Dach „Unternehmenskommunikation / Öffentlichkeitsarbeit“ von kompletten Abteilungen oder zumindest verschiedenen Referenten betreut. In Kulturbetrieben größerer bis mittlerer Ordnung ist meist ein Team von drei bis fünf Mitarbeitern mit sämtlichen Aufgaben befasst. Und in kleinen Einrichtungen bzw. Vereinen reduziert sich die vielfältigeArbeit oft genug auf einen einzigenVerantwortlichen („in Personalunion“). Doch auch in diesem letzten, wohl häufigsten Fall macht es einen Sinn, sich die systematischeArbeitsteilung nach Formen und Feldern zu vergegenwärtigen. Vor allem in Phasen konzeptioneller Reorganisation können mit Hilfe dieser Systematik Schwerpunkte gesetzt werden für künftig relevante, bislang aber vernachlässigteArbeitsbereiche, – ohne dabei die anderen Tätigkeitsformen und Aufgabenfelder ganz aus den Augen zu verlieren. Aus dem Werkzeugkasten der Management-Techniken bietet sich dafür eine „morphologische Matrix“ an, die sämtliche Arbeitsbereiche nach Feldern und Formen übersichtlich strukturiert (vgl. Abbildung 6). In den freien Feldern können konkrete Projektideen festgehalten werden; es lassen sich aber auch Planungsschwerpunkte setzen, indem bestimmte Merkmalskombinationen mit besonderer Wichtigkeit (Ziffernbewertung) oder Dringlichkeit (Ausrufezeichen) belegt werden. Abb. 6: Tätigkeitsfelder (vertikal) und Tätigkeitsformen (horizontal) von Öffentlichkeitsarbeit Konzeption Kontakt Redaktion Organisation Publikumsarbeit Medienarbeit Mitarbeiterkomm. Lobbyarbeit 635Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb 3. Presse- und Medienarbeit Von allenTätigkeitsfeldern der Öffentlichkeitsarbeit erfordert die Presse- undMedienarbeit noch immer den größten Zeit- und Arbeitsaufwand. Diese Gewichtung zeigt sich auch in der jährlichen Branchenumfrage, die die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) in Auftrag gibt. Mit 42 % Anteil am Honorarumsatz ist die traditionelle Medienarbeit die wichtigste Einnahmequelle für PR-Profis, gefolgt von der Konzeptionsarbeit mit 18% (Zahlen für 2002, vgl. pr-magazin 3/2003: 7). Diesen beiden Arbeitsbereichen wird auch für die Zukunft noch Wachstum prognostiziert: Von 161 befragten Agenturen und Dienstleistern halten mehr als die Hälfte (56 %) die klassischeMedienarbeit und fast zwei Drittel (59%) die strategische Konzeptionsarbeit auch künftig für wachstumsträchtig. 3.1 Journalistische Genres der Medien Aus der Redaktionsarbeit von Zeitungsverlagen stammen einige Fachbegriffe für unterschiedlicheText- undDarstellungsformen, die auch von der Öffentlichkeitsarbeit zu berücksichtigen sind. Insbesondere die Unterscheidung nach sachbetont-referierenden und meinungsbetont-kommentierenden Genres spielt in der Presse- und Medienarbeit eine wichtige Rolle. Sachbetonte Texte (wie Pressemeldung und Pressebericht) gehören zu den Alltagsaufgaben der Öffentlichkeitsarbeit; hierfür werden ausformulierte Vorschläge an Redakteure gesandt, die diese lediglich „auszeichnen“ bzw. am Computer „satzfertig“ machen: „Redigieren“ heißt diese berufskennzeichnende Tätigkeit. Ganz anders dagegen der Herstellungsprozess und damit der Stellenwert von meinungsbetonten Texten (z. B. Glosse oder Rezension): Sie sind allein der journalistischen Seite vorbehalten. KommentierendeÄußerungen inTexten derÖffentlichkeitsarbeit – und sei es nur punktuell in positiv hervorhebende Weise – zeugen von Mangel an Professionalität, weil die Arbeitsteilung mit verteilten Rollen nicht anerkannt wird. Werturteile in den Medien bleiben das Privileg von Journalisten; der Kulturbetrieb gibt allenfalls denAnlass dazu.Meinungsäußerungen in Kommentaren und Rezensionen, mögen sie nun demKulturbetrieb gefallen oder nicht, genießen den höchsten Schutz des Grundgesetzes (Artikel 5). Von solcher Freiheit ausgenommen sind nur „Tatsachenbehauptungen“, die nachAnsicht vonBetroffenen derWirklichkeit nicht entsprechen, und denen nach den Landespresse- und den Landesmediengesetzen mit einer „Gegendarstellung“ begegnet werden kann. Solche rechtsrelevanten Tatbeständewerden also eher in „tatsachenbetonten“ als in „meinungsbetonten“ Textformen vorkommen. Abb. 7: Journalistische Genres und der Kooperationsanteil von Öffentlichkeitsarbeit tatsachenbetont sachorientiert / meinungsgefärbt meinungsbetont ÖA verfasst Texte; Journalisten bearbeiten (z. B. Meldung, Bericht) ÖA regt an und liefert zu; Journalisten recherchieren und verfassen (z. B. Porträt, Interview, Reportage) ÖA hält sich heraus; Journalisten bewerten allein (z. B. Glosse, Rezension) 636 Ekkehard Jürgens Ganz auf Kooperation – zwischen Öffentlichkeitsarbeit und Medienredaktion – angewiesen sind Genres des Zwischenbereichs, die weder eindeutig den objektiv referierenden noch eindeutig den subjektiv kommentierendenGenres zuzuordnen sind (wie Interview, Porträt, Reportage). Für diese Mischformen gibt die Öffentlichkeitsarbeit sowohlAnlass als auchAnregung (z. B. durch Hinweise auf interessante Neuigkeiten und Gesprächspartner). Dazu liefert sie laufend Informationen, ähnlich wie beim Rohstoff der sachlich-informierendenGenres, aber zusätzlich vermittelt sie persönlich gefärbte Stellungnahmen. Gerade dies macht Porträts und Interviews lebendig und leicht lesbar. DochVermittlung und Bearbeitung sind zweierlei:Ausgewählt, gestaltet und mit Wertungen versehen werden auch diese Textgenres des Zwischenbereichs letztlich vom Journalisten. Das ist prinzipiell im Interesse der Öffentlichkeitsarbeit, erhöht sich doch durch die allgemein respektierte Eigenständigkeit der Redaktion die Glaubwürdigkeit derVeröffentlichung. Sogar subjektiveÄußerungen zur Selbstdarstellung (z. B. der Interviewpartner einer Kultureinrichtung) erhalten im Bezugsrahmen redaktioneller Berichterstattung mehr Überzeugungskraft als beispielsweise in einer direkten Briefaktion oder einem bezahlten Werbespot. 3.2 Presse-Informationen der Öffentlichkeitsarbeit Das Hauptinteresse der Öffentlichkeitsarbeit von Kultureinrichtungen zielt zunächst einmal auf die sachbetonten Genres des Journalismus, weil diese in eigener Regie verfasst und an dieMedienweitergegebenwerden. Im schematischenÜberblick lassen sich diese rein informierenden Darstellungsformen vomEinfachsten zumKomplexen gliedern. Als Oberbegriff bietet sich die allgemeinste Kennzeichnung „Presse-Information“ oder auch „Medien-Information“ an (andere in der PR-Ratgeber-Literatur genannte Begriffewie „Pressenachricht“, „Presseaussendung“, „Pressemitteilung“ enthalten Bedeutungsbezüge, die demAllgemeingültigkeitsanspruch zuwiderlaufen). 1.) Veranstaltungshinweis (Notiz) 2.) Datenblatt („Waschzettel“) 3.) Bildunterschrift (zum Foto) 4.) Pressemeldung (Kurznachricht) 5.) Pressebericht (Langfassung) 6.) Pressedienst („Newsletter“) 7.) Pressemappe (Material-Mix) 8.) Presse-Einladung (zum Exklusiv-Treff) 9.) Pressereise (Besichtigung, Fortbildung u. a.m.) 10.) Pressekonferenz (Direktkommunikation mit Rollenverteilung) Abb. 8: Artenvielfalt der Presse-Information (vom Einfachsten zum Komplexen) 637Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb 1. Die Elementarform einer Presse-Information, die auch imKulturbereich amAnfang aller Informationsarbeit steht, ist der Veranstaltungshinweis: Notizenartig wird eine bestimmte Veranstaltung des Kulturangebots angekündigt; die Stichworte benötigen nicht einmal einen grammatikalisch ausformulierten Satz. Die meisten Ankündigungen dieser Art finden sich in Kulturkalendern, Stadtmagazinen oder Tagesübersichten.Mindestenswerden derVeranstalter (bzw.Akteur oder Interpret), das Thema, der Beginn und der Ort der Veranstaltung aufgelistet; unhintergehbar sind also die vier wichtigsten W-Fragen zu beantworten: Wer? Was? Wann? Wo? (Zu den darüber hinausgehenden W-Fragen vgl. Pressemeldung.) 2. Auch das Datenblatt verzichtet auf gebundenen Text und Formulierungskünste. Datenblätter enthalten in übersichtlicher Anordnung wichtige Fakten (deshalb auch: factsheets), also Zahlen, Namen und Funktionen, um den Journalisten die Recherchearbeit zu erleichtern und Übermittlungsfehler (beim Zuhören und Mitschreiben) zu vermeiden. Im Redaktionsjargon heißen solche detaillierten Informationsblätter „Waschzettel“, ohne dass schlüssig erklärt werden kann, woher dieser Begriff stammt. (Aus den früher beigelegten Waschanleitungen für spezielle Kleidungsstücke? Aus den Beipackzetteln der Waschmittelhersteller?) „Waschzettel“ liefern den Rohstoff, aus dem die Redakteure ihre Nachrichten machen. Insofern ist ein gut gemachterWaschzettel als Informationsgrundlage für das Texten besser geeignet als ein schlecht formulierter Artikel, der Satz für Satz umgeschrieben werden muss. 3. Jedes Foto, ob klein oder groß, braucht eine eigene Bildunterschrift, auch wenn es nur als Illustration eines längeren Textes gedacht ist. Wiederum ist die Minimalformel der vier W-Fragen (Wer? Was? Wann? Wo?) zu berücksichtigen; darüber hinaus braucht es konkrete Hinweise, wer an welcher Stelle (von links nach rechts) im Bild zu sehen ist. Nicht fehlen sollte in einer Bildunterschrift der Verweis auf den Urheber, auch wenn in aller Regel derAbdruck „frei“ ist (d. h. der Veranstalter dem Fotografen bereits die Honorare gezahlt hat). Wenn das Fotomotiv es zulässt, kann der Begleittext denBildgedanken auch sprachlich aufgreifen undweiterführen; dannwird das Foto zum eigenständigen Blickfangmit Textanhang. DasVerfertigen von Bildunterzeilen („buzzen“) wird in Redaktionen so ernst genommen wie jede andere Presseinformation. Vorschläge oder zumindest Stichworte dafür gehören zu jedem Pressefoto, unabhängig von dessen Speicherform (Fotopapier, Diapositiv oder Digitaldatei). 4. Die Pressemeldung ist in dieser Systematik die kürzeste Presse-Information mit komplett ausformuliertem Text und nach bestimmten Aufbauprinzipien. Und sie ist statistisch gesehen das häufigste journalistische Genre: Rund zwei Drittel der Tagespresse besteht normalerweise aus Pressemeldungen. Diese Kurzform einer Nachricht hat inhaltlich denVorteil, dass möglichst viele andere Themen Platz finden in einer Zeitung und damit ihr „Universalitäts“-Anspruch zum Tragen kommt (anders als in einem Fachorgan). Außerdem kommt die Einspaltigkeit im Druck der formalen Seitengestaltung gelegen: Meldungen bilden gleichsam Füllstoff 638 Ekkehard Jürgens für Lücken, die vom Umbruch der Aufmacher und anderer längerer Artikel übrig bleiben. Deshalb werden Pressemeldungen oft unter Zeitdruck passfähig gemacht, d. h. gekürzt, und auch am Bildschirm geschieht dies noch (wie im Gutenberg- Zeitalter der Bleizeilen) von hinten weg. Doch es gibt noch andere Gründe, das Wichtigste einer Pressemeldung an den Anfang zu setzen. Die Unterscheidung zwischen Nachrichtenkopf (head) und Textkörper (body) wird v. a. von den großen Nachrichtenagenturen gepflegt: Sie wollen es den Redakteuren in den Massenmedien leicht machen, aus der Flut von täglich einkommenden Informationen möglichst schnell die wichtigsten auszusortieren und in die richtigen Bahnen (der Weiterbearbeitung) zu lenken. Auch in der Öffentlichkeitsarbeit weiß man um die knappe Zeit von Journalisten. Deshalb befolgen auch hier die Pressemanuskripte das „Prinzip der abnehmendenWichtigkeit“ oder umgekehrt: „Die Basisinformation zuerst“. Schließlich erleichtert das nicht nur den ersten Empfängern, den Journalisten, die Auswahl. Auch die über die Medien anvisierte Endzielgruppe, die Zeitungsleser, können gar nicht soviel verarbeiten, wie sie täglich geboten bekommen. Für sie bilden Überschrift und Einleitung wichtige Entscheidungshilfen, ob sie weiterlesen wollen oder nicht. Da aber Zeitungen nicht nur ein Informationsbedürfnis erfüllen, sondern auch ein Unterhaltungsbedürfnis, gibt es zwei unterschiedliche Lehrmeinungen über den Anfang einer Meldung. Wollte man nur nach der Informationspflicht gehen, würden alle Meldungen gleichermaßen mit der Beantwortung der vier W-Fragen beginnen. Da solche stereotype Pflichterfüllung bei der Vielzahl von Meldungen leicht langweiligwürde, empfiehlt eine andere Schule, demLeser einen emotionalen Anreiz zu geben, ihn durch eine überraschende Wendung ins Thema hineinzuziehen, einen originellenAufhänger zu finden.Warum kein Kompromiss zwischen den beiden Schulen? Die Einleitung („lead“) einer Meldung muss nicht auf einen einzigen Satz beschränkt bleiben. Es könnte eine gut gebaute Meldung also mit einer interessanten Wendung beginnen (Leseanreiz), um dann nach traditioneller Art die Basisdaten zu liefern (Informationspflicht). Auch dieÜberschrift einerMeldung bewegt sich imZwiespalt von „sachdienlichem Hinweis“ und „unterhaltsamer Anmache“. In der Regel erfinden die Redakteure ihre Überschriften selber, – nicht immer zur Freude der Kultureinrichtungen, weil durch die pointierte Kürze oft ein Nebenaspekt unerwünschterweise in denMittelpunkt rückt. Doch die Überschriften-Vorschläge, die von der Öffentlichkeitsarbeit kommen, sind meist viel zu lang und viel zu bieder. Zur Übung von Überschriften gehört deshalb dasAuszählen dermaximalen Zeichenzahl in der täglichen Zeitungsspalte (von Verlag zu Verlag verschieden). Wem circa 25 Zeichen zu wenig Platz für eine tragfähigeAussage bieten, der kann es mit einer zweizeiligen Überschrift versuchen. Möglich ist auch die Kombination einer kurzen, Aufmerksamkeit weckenden Hauptzeile (headline) mit kleiner gesetzten, deshalb längeren Dachund Unterzeilen (zur Konkretisierung der Sachinformation). Im Zweifelsfall genügen informative Stichworte, die bei Redakteuren besser ankommen als peinlich gekünstelte Überschriften. 639Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb 5. Der Pressebericht ist die Langversion einer Nachricht, also formal betrachtet eine Meldung, die übermehrere Spalten läuft. Inhaltlich gelten dieselbenAnforderungen für Überschrift und Einleitung wie bei der Pressemeldung. Doch können die Überschriften sich jetzt mehr ausbreiten, und auch der Vorspann (oft fett gesetzt) hat mehr Platz (meist über zwei Spalten hinweg). Die Länge des Textkörpers ändert aber nichts an der prinzipiellen Sachorientierung eines Berichts; nur ist jetzt Hintergründen und Nebensachen mehr Raum gegeben. Originalzitate verleihen dem referierenden Ton mehr Farbe und Sinnlichkeit. Auch können unterschiedliche Themenaspekte in kompletten Absätzen voneinander unterschieden werden. Je länger der Text, desto eher bieten sich zur Strukturierung Zwischenüberschriften an, die der Ermüdung des Lesers entgegenwirken sollen („Bleiwüste“) oder aber wie Sprungmarken wirken, um die Lektüre absatzweise zu unterbrechen und bei der nächsten Überschrift wieder aufzunehmen. Öffentlichkeitsarbeit bietet nicht selten aus ein und demselbenAnlass zwei Nachrichtenversionen an: eine Meldung als Kurzfassung und einen Bericht als Langfassung. Die Redaktionen können bei diesem Service leichter entscheiden, welchen Stellenwert sie dem Thema einräumen (von der inhaltlichen Bedeutung her, aber auch vom vorhandenen Seitenplatz aus). Käme den Redaktionen dagegen nur eine einzige Fassung auf den Tisch, die ihnen aus gegebenemAnlass und Raum gerade zu kurz oder zu lang erscheint, liegt vielleicht die schnelle Beseitigung näher als die mühevolle Umarbeitung. Eine Garantie zum Abdruck geben natürlich auch zwei Varianten nicht. Manche Medien – insbesondere die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten und die überregionale Leitpresse – lassen sich überhaupt nicht „vorschreiben“, was sie veröffentlichen. Je anspruchsvoller die Redaktion, je mehr gehört es zum guten Ton, keinerlei vorformulierten Meldungen und Berichte zu übernehmen (Ausnahme: Agenturmaterial z. B. von dpa). Um sich abzugrenzen von aller interessegeleiteten Öffentlichkeitsarbeit, werden deren Presse-Informationen noch einmal auf Stichhaltigkeit geprüft und im Stil des eigenen Hauses neu getextet. 6. WerdenMeldungen undBerichte zu ganzen Informationspaketen zusammengestellt und regelmäßig verschickt, so spricht man von einem Pressedienst. Großstädte beispielsweise informieren die Massenmedien oft mehrmals am Tag mit Nachrichten unterschiedlichster Art; wöchentlich oder monatlich verschicken auch kulturelle Dach- und Fachverbände ihre „Dienste“ an Journalisten, Meinungsführer und Entscheider. Für den elektronischenVersand hat sich der Begriff „Newsletter“ eingebürgert. Er wird auf Bestellung einem ausgewählten Kreis von Interessenten per Mail zugeschickt (push) oder als Datei für denAbruf nachWunsch auf derWebsite abgespeichert (pull). Interessanterweise hat das Internet jenes Doppelangebot von Nachrichtenkopf und Textkörper, das wir der Geschichte der Nachrichtenagenturen verdanken, noch einmal aktualisiert. Wiederum geht es um die Bewältigung einer Informationsflut, die durch neue mediale Übermittlungsmöglichkeiten auf uns gekommen ist. Und erneut wird den Lesern schnelle Auswahl- und Entscheidungshilfe gegeben. Nur durch Schlagzeilen und / oder kurze Zusammenfassungen wird zunächst der wichtigste Inhalt skizziert; wer Interesse hat, klickt sich in die 640 Ekkehard Jürgens nächste Ebene und bekommt den kompletten Text serviert. Dieses Verfahren hat sich auch für das „Pressearchiv“ bewährt: Journalisten finden hier die Meldungen und Berichte der letzten Wochen, Monate und Jahre abrufbereit sowohl zum Herumstöbern (browsen) als auch zum Herunterladen (download). 7. Die Pressemappe erscheint zwar als ein ungeordnetes Sammelsurium mit dem Überraschungseffekt einer Wundertüte. Doch dieser (durchaus gewünschte) Eindruck trügt: Die Pressemappe ist ein sehr traditionellesMedium derÖffentlichkeitsarbeit, mit lang erprobten Qualitätsstandards, deren Einhaltung von Journalisten wie selbstverständlich erwartet wird. Das beginnt schon mit dem Äußersten, der Mappe selber: Sie muss nicht unbedingt schön sein – aber funktional. Sie sollte sich erst einmal leicht öffnen und schließen lassen, was manche Designer durch extravagante Verschlüsse zu verhindern suchen. Zweitens soll die Mappe ihren Inhalt auch bei sich behalten; das setzt mindestens zwei gefalzte Laschen (unten und rechts) voraus. Drittens soll die verantwortliche Kultureinrichtung identifizierbar sein: durch Logo und Farbgebung, bei standardisierten Büromappen durch entsprechendeAufkleber, sowie durch die institutionelle Kontaktadresse (optimal im Innern der Mappe). Was gehört in eine Pressemappe, d. h. was wird üblicherweise geboten? Zunächst einmal ein Deckblatt, mindestens mit Nennung des Themas und wiederum eines Ansprechpartners für Nachfragen. Weitere Nennungen sind abhängig vom konkretenAnlass: Für die Vorbesichtigung einerAusstellung oder einer Generalprobe reichen Datum und Ort des Treffens aus, für einen Tag der offenen Tür sollte ein Ablaufplan mit den wichtigsten Highlights nicht fehlen, und für eine Pressekonferenz oder ein Presseseminar ist eine Auflistung der geplanten Redebeiträge (samt Namen und Funktionsbezeichnung der Referenten) angebracht. Besonders relevante Ansprachen oder Statements – beispielsweise von Politikern – werden in wichtigen Zitatauszügen oder in vollem Wortlaut beigelegt. Bei vorherigem Versand per Post, Fax oder E-Mail kann ein „Sperrvermerk“ daran erinnern, dass die eigentlicheVeröffentlichung erst zu einem bestimmten Zeitpunkt erfolgen darf und dass für den Fall von Abweichungen der gesprochenen Rede vom Text ein Kontrollanruf nötig ist. „Waschzettel“ sind der beliebteste Inhalt von Pressemappen: Jahreszahlen (etwa aus der Vita von Künstlern), Größenangaben (z. B. die Anzahl der Exponate und Leihgeber), harte Fakten (zur Besucherstatistik) oderWirtschaftsdaten (im Jahresrückblick, in der Zukunftsprognose) eignen sich besonders gut, übersichtlich aufgelistet zu werden.Auch Schaubilder, Tabellen und andere Grafiken erleichtern dem Journalisten die Informationsaufnahme und erschweren Flüchtigkeitsfehler bei der Weitergabe. Ferner liegen fertig ausformulierte Pressetexte in Kurz- und Langfassung (s. o. Pressemeldung, Pressebericht) in der Pressemappe: auch für Journalisten, die nicht einmal die Zeit gefunden haben, ihrer Einladung zum gegebenenAnlass zu folgen. Beigelegte Fotos, von Profis aufgenommen, werden gern gesehen – möglichst mehrfach zur Auswahl: farbig und schwarzweiß, im Hoch- und im Querformat. 641Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb Das traditionelle Trägermaterial (Abzug bzw. Ausdruck) erleichtert die sofortige Betrachtung ohne technische Hilfsmittel; für die Bildbearbeitung in der Redaktion gibt es Digitalversionen in hochwertiger Auflösung (CD). In jedem Fall unverzichtbar: die Bildunterschrift. „Materielle“ Beigaben in der Pressemappe machen die Überraschung komplett. Im Kulturbetrieb verbieten sich jene großzügigen „Give-aways“, mit denen die Wirtschaft manchmal das Getriebe schmierenmöchte.Aber kleine und anlassbezogene, originelle und kulturspezifische Geschenke bewirken bleibende Erinnerung. Gutscheine und Eintrittskarten, Bücher und Kataloge, Plakate und CDs gelten als selbstverständlich. Stifte und Schreibblöcke erleichtern die journalistische Arbeit und können (entsprechend bedruckt und nicht zu aufdringlich gestaltet) zur Verbreitung des Corporate Design beitragen. Schließlich sollte das allgemeine Informations- und Präsentationsmaterial einer Kultureinrichtung nicht fehlen: „Backgrounder“ nennt die Branche jene Hintergrundinformationen, die Bestand haben über denTag hinaus (wie Faltblätter, Prospekte undBroschüren). Sie gehören, wie der Name sagt, ganz nach hinten in eine Pressemappe. Insgesamt fasst eine Pressemappe also verschiedeneArten der Presse-Information zusammen, ohne sie mit einer festen Bindung (etwa durch Heftklammern oder Aktenordner) zu versehen. Mit dieser Serviceleistung kommt die Öffentlichkeitsarbeit dem Bedürfnis der Redaktionsarbeit entgegen: Schnell kann der Journalist entscheiden, welches Material er zur Weiterverarbeitung gebrauchen kann und welches nicht. Noch besteht die Mixtur nur aus gedruckten Materialien, doch die Art derMischung kommt demHypertext-Prinzip des Internet schon sehr nahe: Das Hin- und Herblättern ähnelt durchaus dem „Browsen“, und die Fülle desAngebots überlässt es jedem Nutzer, die für ihn spezifische Auswahl zu treffen. (Es fehlen eigentlich nur die Links zur Vernetzung der Dokumente untereinander.) Dieser Zusammenhang macht „virtuelle“ Pressemappen so beliebt: Statt Informationen in Printform bieten sie Informationen in Digitalform an. Sie liegen abrufbereit auf einemComputer (Server), erreichen potenziell eine größere Zahl von Interessenten und lassen sich in der Redaktion schnell bearbeiten. Viele Vorteile also, jedoch: Für die Öffentlichkeitsarbeit vor Ort – etwa bei Pressekonferenzen – sind die „materiellen“ Pressemappen noch unentbehrlich. 8. Auch die Presse-Einladung ist eine Form der Presse-Information, erfährt doch der Journalist durch das persönliche Anschreiben oft zum ersten Mal vom neuen Thema. Selbstverständlich sind also auch hier (mindestens) die vier W-Fragen zu beantworten: Wer, was, wann und wo? Diese Basisinformationen können sogar – in Stichworten – genügen für eine komplette Einladung. Wenn einer Kultureinrichtung dieser Staccatostil zu unkommunikativ erscheint, gibt sie noch mehr Hintergrundinformation. In diesem Fall sollten jedoch Thema, Zeitpunkt und Ort des Pressetreffens optisch hervorgehoben und am Anfang des Schreibens platziert werden – wiederum als Entgegenkommen für Schnell-Leser. Macht die topografische Lage des Pressetreffens eineAnfahrtsbeschreibung mit Wegeskizze erforderlich, so werden auch diese Informationen mitgeliefert. 642 Ekkehard Jürgens In jedem Fall enthält eine Presse-Einladung die Namen von Ansprechpartnern (mit Ansprechzeiten) und eine Auswahl von Kontaktwegen (v. a. Telefon und E-Mail). Für manche Redaktion ist die erste Kenntnisnahme des neuen Themas Anlass für Rückfragen und Vorberichterstattung. (Oft werden auch nur Zusatzinformationen gewünscht, um zu entscheiden, wer den Pressetermin besucht.) Die Nennung eines „Rückkanals“ gilt übrigens für sämtliche Presse-Anschreiben – ob per Post oder per E-Mail. (Welche der zwei Versandformen gewünscht wird, kann durch einAntwortformular ermittelt werden.)Auch kurze Begleitschreiben zu ausgesandten Meldungen und Berichten haben die Funktion, bei Bedarf die direkte Kommunikation zu erleichtern. In den Tagen nach der Aussendung ist verstärkte Empfangsbereitschaft angesagt, notfalls durch automatische Weiterschaltung auf das private Handy. Die Chance, dass wirklich einmal ein Journalist zurückruft, darf sich keine Kultureinrichtung entgehen lassen. Jedes Gespräch ist eine gute Gelegenheit, persönlicheVerbindung aufzunehmen (Vertrauensbildung) und außerdem den Verteiler zu aktualisieren (Datenbankpflege). 9. Die Pressereise ist eine Art Presse-Treff auf Rädern. Während beim normalen Presse-Treff jeder Journalist von sich aus für dieAnfahrt sorgt, wird jetzt die Reise selber zurVeranstaltung der Öffentlichkeitsarbeit. Die gemeinsame Fahrt imBus, im Salonwagen der Bahn oder in der Kapitänslounge des Schiffes dient der Themenannäherung in aufgelockerter Geselligkeit und vertrauensvollerAtmosphäre. In der Industrie soll so der aufwändige Eventcharakter dieAttraktivität erhöhen, auch wenn das vorgestellte Thema mit der bereisten Location (vorzugsweise im Ausland) wenig zu tun hat. Im Kulturbetrieb gibt es Pressereisen fast nur, wenn Ortswechsel auch thematisch relevant sind. Beispiele: Zur Vorberichterstattung über ein regional verstreutes Musikfestival besichtigen Journalisten und Fotografen einen halben Tag lang Probearbeiten an den unterschiedlichen Veranstaltungsorten. Oder: In Vorbereitung einer hochkarätigen Kunstausstellung wird das Partnermuseum eines anderen Landes besucht, in dem die kostbaren Werke schon vorher begutachtet werden können. Oder: Journalisten der Landesmedien begleiten „ihr“ erfolgreiches Opernensemble zum Wettbewerb in die Bundeshauptstadt. Auch Hintergrund- und Fortbildungsseminare („Pressekolloquien“), die keinen tagesaktuellen Stoff zur Berichterstattung bringen, finden oft außerhalb unter klausurähnlichen Bedingungen statt. DieAbgeschiedenheit soll die Konzentration auf Themen und Referenten erhöhen, insbesondere bei termingestressten Journalisten, die oft genug nur von Thema zu Thema hetzen. Andererseits: Zuviel Zeit darf eine Pressereise auch nicht kosten, mehr als zwei TageAbwesenheit können sich die meisten Journalisten gar nicht leisten (v. a. die Freelancer nicht, für die zwar solch eine Reise neueArbeitskontakte verspricht, für die jedoch gleichzeitig jeder Tag Honorarausfall bedeutet). 10. Schließlich diePressekonferenz: „die Königsdisziplin der PR-Branche“ (pr-magazin, 6/1997). Eine Pressekonferenz hat medial und kommunikativ mehr zu bieten als alle anderenArten der Presse-Information (die sie gleichsam zusammenfasst). 643Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb Sie lässt aber auch am meisten zu wünschen übrig, wenn sie nicht professionell vorbereitet wird. Um grobe Fehler zu vermeiden, lassen größere Kultureinrichtungen ihre Pressekonferenzen von externen PR-Experten vorbereiten. Je nach Größe derAgentur schwankten 2008 dieHonorarsätze für pauschalisierungsfähige Leistungen zwischen ca. 3600 und 6700 (regionale Pressekonferenz) bzw. zwischen 4700 und 12000 Euro (überregionale Pressekonferenz). Auch wenn man bei Fremdvergabe die Einzelkosten einer Pressekonferenz (z. B. für Beratung, Pressetexte, Einladungen und Auswertung) zusammenzählt, kommt man – grob gerechnet – auf 1000 Euro pro Journalist.Angenommen, dieser veröffentlicht nur einen Beitrag in seiner Zeitung, so stellt sich die Frage, ob der Kultureinrichtung diese Investition „wert“ ist oder nicht. Wobei die früher übliche Äquivalenzberechnung – Was hätte eine Anzeige gleicher Größe gekostet? – kein Maßstab sein sollte. Denn erstens ist ein redaktionell bearbeiteter Text glaubwürdiger als bezahlte Werbung, und zweitens dient die Direktkommunikation des Gesprächs nicht nur der kurzfristigen Information, sondern auch der langfristigen Vertrauensbildung. Deshalb lohnt der hohe Aufwand einer Pressekonferenz, sei es durch professionelle Hilfe von außen (Komplettpaket bzw. Einzelaufträge) oder durch Professionalisierung im Hause (beispielsweise durch Personalentwicklung und Weiterbildungsmaßnahmen). Professionelle Kompetenz beginnt schon bei der Themenwahl: DerAnlass muss für Journalisten vielversprechend sein, also Neuigkeiten bieten. Wird dieses Versprechen nicht gemacht oder nicht gehalten, bewirkt eine Pressekonferenz das Gegenteil: Statt Vertrauen zu schaffen, hinterlässt sie das Gefühl missbrauchter Zeit, und das bleibt nicht ohne Folgen. Wenn beispielsweise das Kulturamt einer Großstadt seine Pressekonferenz vor einem einzigen Vertreter eines wöchentlich erscheinendenAnzeigenblattes abhält, dann ist etwas falsch gelaufen. Entweder gab es kein zugkräftiges Thema, oder es fehlte an persönlicher Beziehungsarbeit. DenGrund für den Boykott wirdman ohnehin nur durch individuelles Nachfragen herausbekommen. Vielleicht wäre die Einladung zu einem „Pressegespräch“ angemessener gewesen? Denn mit der Kennzeichnung „Gespräch“ wird inhaltlich Bescheidenheit signalisiert, ohne dass formal auf den Vorteil persönlicher Direktkommunikation verzichtet wird. Eine regelrechte Pressekonferenz braucht langfristige Vorbereitung im Außenbereich (a), sorgfältige Koordination im eigenen Hause (b) sowie einen relativ hohen Arbeits- und Personalaufwand für die unmittelbare Durchführung (c). a) Zur Vorbereitung: Vorausgesetzt, das Thema ist gewichtig genug und in normalen Planungszeiten vorhersehbar, also kein akuter Krisenfall, dann ist ein möglichst günstiger Termin zu finden. Feiertage und Wochenenden verbieten sich von selbst; Ferien-, Faschings- oder Fußballtage sind ungünstig. Aus produktionstechnischen Gründen entfallen zudem zwei besondere Wochentage: der Montag (Kulturpause nach einem terminreichen Wochenende) und der Freitag (Vorproduktion für die pralle Samstagausgabe). Der redaktionelle Tagesablauf grenzt weiterhin den Planungsspielraum ein: Vor zehnUhr kommt 644 Ekkehard Jürgens kein Journalist zu einer Pressekonferenz (weil er, gerade imKulturbereich, oft Termine am Abend zuvor wahrzunehmen hatte), und am späten Nachmittag wird normalerweise unter Hochdruck geschrieben (um den Redaktionsschluss am Abend einhalten zu können). Bleiben also nur noch Dienstag, Mittwoch und Donnerstag, optimalerweise die Stunden zwischen 11 und 13 Uhr. Ob zu diesen Zeiten schon andere Großereignisse oder Konkurrenzaktivitäten angesagt sind, erfährt man im Voraus bei den Presseämtern der großen Städte oder bei den sogenannten Landespressekonferenzen; in deren Listen („Terminbüchern“) wird man nach Abschluss von Zeit- und Ortswahl auch die eigene Pressekonferenz eintragen lassen. Natürlich wollen die Termine auchmit den vorgesehenen Podiumsteilnehmern abgestimmt werden. Je hochrangiger die politische Prominenz, mit der eine Pressekonferenz an Attraktivität gewinnt, desto länger der Vorlauf, in dem überhaupt noch terminfreie Tage auszumachen sind. Auch die Lokalität beeinflusst die Länge der Vorbereitungszeit: Je attraktiver der Konferenzort und je größer die Zahl der zu erwartenden Journalisten, desto frühzeitiger muss gebucht werden. Unter den normalen Bedingungen einer kleinen bis mittelgroßen Pressekonferenz empfiehlt sich für die Vorbereitung ein Dreischritt von mindestens drei Monaten (Raum- und Terminfestlegung), drei Wochen (Einladung an die Redaktionen: schriftlich per Post oder per E-Mail) und drei Tagen (wiederholte Einladung: „Nachfassen“ per Telefon). b) ZurKoordination: In der Regie einer Pressekonferenz offenbart sich dieOrganisationskultur, vor allem der häusliche Stil derKommunikation. Der Psychologie verdankenwir dieGrundkenntnis, dassKommunikationsprozesse aufmehreren Ebenen ablaufen: Es werden keineswegs nur rationale Sachinformationen ausgetauscht. Präsentierende Selbstdarstellung, appellative Handlungsaufforderung und wertende Beziehungsdefinition begleiten – meist unbewusst und nonverbal – jeden menschlichen Kommunikationsprozess. Wissenschaftlich gestütztes Management berücksichtigt diese Begleitfunktionen und bringt sie selbstbewusst zumAusdruck. In einer Pressekonferenz zeigt sich dies in einer Regie mit verteilten Rollen. Am Podiumstisch sollten mindestens vertreten sein: die Institutsleitung (zur Repräsentation der Einrichtung), der oder die Sachverständige (zur Information über das konkrete Kulturprojekt) und der oder die Verantwortliche für die Presse- und Medienarbeit (zur Moderation des Gesprächs mit den Gästen). Die Repräsentationsrolle am Podium kann außerdem noch verstärkt werden durch politische Prominenz der Kommune oder des Landes. Und für die Sachinformationen wünschenswert sind weitere Mitarbeiter imHintergrund: Experten, die in der Fragerunde bei Bedarf zusätzliche Spezialkenntnisse beisteuern (Ad-hoc-Sprecher), und Bürokräfte, die auf Wunsch notwendige Daten und Dokumente schnell besorgen. Mit all diesen Beteiligten ist die Themen- und Zeitplanung vorher „minutiös“ abzusprechen. Wie bei jedemProjekt gibt es auch für eine gut vorbereitete Pressekonferenz ein Konzept, in dem die wichtigsten Ziele (zur internen Orientierung) und Kommunikationsbotschaften (möglichst griffig zum Zitieren) festgehalten sind. Je 645Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb gründlicher dieVorbereitung, desto flexibler der Umgangmit unvorhersehbaren Störfaktoren. Denn natürlich hat lebendige Direktkommunikation nicht nur Vorteile (glaubwürdige Unmittelbarkeit), sie birgt auch Risiken (bloßstellende Unberechenbarkeit). Vorbeugend helfen kann ein kleiner Katalog von möglicherweise unbequemen Fragen, die bei Kritikern und Gegnern virulent sind, obwohl sie mit demAnlass der Pressekonferenz nichts zu tun haben.Auch hier empfiehlt sich eine möglichst genaueAbsprache, welcher Podiumsteilnehmer am besten zu diesen oder jenen Schwach- undAngriffspunkten („Fangfragen“) Stellung nehmen könnte. c) ZurDurchführung: Wenn bei einer Pressekonferenz (wie allzu oft üblich), die Repräsentanten, also der Bürgermeister oder die Institutsleitung, gleich die komplette Gesprächsführung übernehmen, können die Verantwortlichen für Medienarbeit ihrer Rolle nicht gerecht werden. In kritisch zugespitzten Situationen führt das dazu, dass genau jene Moderation fehlt, die vermittelnd und mäßigend – eben „moderat“ – die Gesprächsfäden in der Hand behält. Ebenfalls problematisch ist es, wenn die sachkundige Leitung eines Kulturprojekts gleichgesetzt wird mit der Leitung einer Pressekonferenz. Detailverliebtheit und Kunstbesessenheit mögen zwar liebenswürdig bis exotisch erscheinen; doch ohneModerationsbremse lassen Experten oft dasGespür dafür vermissen, was für die Vertreter der „öffentlichen Meinung“ noch relevant ist und was nicht. Begrüßung der Gäste, Erläuterung des Programmablaufs, Vorstellung der Podiumsteilnehmer, Leitung der Fragerunde und schließlich Verabschiedung der Gäste – das sindwichtige, beziehungsrelevante Kommunikationsaufgaben. Sie sollten darum für alle nachvollziehbar von der Person wahrgenommen werden, die den meisten Journalisten als Ansprechpartner schon bekannt ist. So lassen sich auf gleicher, gleichsam kollegialer Höhe jene Beziehungen im Auge behalten, die die Basis bilden für eine möglichst ungetrübte Selbstdarstellung und Sachinformation durch die anderen Podiumsteilnehmer. Auch der zeitliche Rahmenwird von derModeration abgesteckt. Pressekonferenzen beginnen pünktlich wie vorgesehen, durch deutliche Anmoderation, selbst wenn noch nicht alle zu erwartenden Journalisten eingetroffen sind. (Für Nachzügler gibt es einen Begrüßungstisch vor dem Konferenzraum, zur Überreichung der begehrten Pressematerialien und mit der Bitte um Eintrag in die Redaktionsliste.) Und Pressekonferenzen endenmarkant mit einerVerabschiedung, möglicherweise mit dem Hinweis, dass noch offen gebliebene Fragen im Anschluss in Einzelgesprächen geklärt werden können. (Dazu gibt es Kaffee und Imbiss imNebenraum.) Auch in der Gesprächsbegrenzung offenbart sich Kommunikationskompetenz: Pressekonferenzen, die zu früh abgebrochen werden, sind für Journalisten ebenso berufsfeindlich wie solche, die sich ohne absehbares Ende in die Länge ziehen. Für die durchschnittliche Dauer gibt es Erfahrungswerte: Pressekonferenzen, die kürzer als eine halbe Stunde sind, lohnen die Anfahrt der Journalisten nicht. Pressekonferenzen, die länger als eineinhalb Stunden dauern, überfordern die Konzentrationsfähigkeit. Eine gute Stunde ist also das erträgliche Mittelmaß, das 646 Ekkehard Jürgens den Berufswünschen beider Seiten entgegenkommen wird, wobei der größte Teil dieser Zeit der Fragerunde und nicht den Statements vorbehalten bleibt. Mit Beendigung der Pressekonferenz ist diesesTeilprojekt vonÖffentlichkeitsarbeit noch nicht abgeschlossen. Unmittelbar in den Stunden hinterher ist telefonisches „Nachfassen“ angesagt:Wer war angemeldet und ist nicht gekommen? Bei Bedarf wird das Pressematerial sofort nachgeliefert (perMappe oder E-Mail). In den Tagen danach werden Zeitungs-, Hörfunk- und Fernsehbeiträge ausgewertet: Wer hat wo wie ausführlich berichtet (quantitativeMedienresonanz)?WelcheTendenz ist abzulesen undwelche der vorbereitetenKommunikationsbotschaften sind angekommen (qualitativeMedienresonanz)? Schließlich ist, wenn keineNachberichterstattungen mehr zu erwarten sind, ein Presse- bzw. Medienspiegel zusammenzustellen, in dem alle Beiträge dokumentiert sind (bei Hörfunk und Fernsehen zumindest die Sendetermine und Magazintitel). Diese Belegsammlung, möglichst vollständig, also ohne Zensur unerwünscht-kritischer Pressestimmen, wird all jenen Journalisten zugeschickt, die von der Pressekonferenz berichtet haben. Ein Zeichen der Aufmerksamkeit, der Rückkoppelung und der Serviceorientierung. Denn gerade Journalisten, die nur für den nächsten Tag schreiben, schätzen es besonders, wenn sie hin und wieder über den Tag hinaus wahrgenommen werden. Im besten Fall wird der Rückblick, der auch den Vergleich mit den Artikeln der Konkurrenz ermöglicht, zumAuftakt für Folgeaktivitäten. Dann gehen Journalisten aus eigener Initiative auf die Kultureinrichtung zu, um ein ganz neues Thema zu generieren, origineller als die Berichterstattung der Konkurrenz, die nur den Vorgaben der Öffentlichkeitsarbeit folgt. Solche Rückkoppelungwäre tatsächlich die „Krönung“ aller PR-Bemühungen: Informations- und Kommunikationsangebote hätten in wirklicher Interaktion ihr höchstes Ziel realisiert. 3.3 Presseverteiler / PR-Datenbank Das Schlüsselinstrument aller Informations- und Kommunikationsaktivitäten ist der Verteiler. Als Speicher- und Sortierverfahren hat der Presseverteiler zuerst den Wandel der Bürotechnik erfahren, noch bevor die Digitalisierung begann, auch die Übertragungswege umzugestalten. Nicht in allen Kultureinrichtungen, nicht einmal in allen PR-Ratgeberbüchern, ist der rasante Technikwandel schon nachvollzogen; oft wird dort noch mit einfachen Adresslisten oder Karteikarten gearbeitet. Zum Standard gehören jedoch inzwischen PC-Tabellen mit Serienbrieffunktion, und als Ziel anzustreben ist eine hauseigene Datenbank nachmaßgeschneidertem Programm. Denn mit der elektronischen Datenbearbeitung ist auch eine inhaltliche Funktionserweiterung möglich: über reine Kontaktadressen hinaus zu planungsrelevanten Kommunikationsdaten. Schließlich ermöglicht eine sorgfältig konzipierte Datenbank auch dieAufnahme von Personen undVerbänden, die mit „Medien“ im engeren Sinne nichts zu tun haben (z. B. einflussreiche Multiplikatoren und politische Entscheider, aber auch Besucher, Förderer undMitarbeiter). Der alte „Presseverteiler“ wird so zur neuen PR-Datenbank, die sämtliche Tätigkeitsfelder von Öffentlichkeitsarbeit erfasst – und je nach Bedarf einzelne Zielgruppen miteinander kombiniert bzw. separat mit Informationen versorgt. 647Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb Nicht Vollständigkeit sondern Wichtigkeit ist das Qualitätskriterium für den Aufbau eines neuen Verteilers. Die Anzahl der ersten Adressen mag bescheiden sein, die Reichweite sich beschränken auf den regionalen Einzugsbereich des kulturellen Publikums. Hauptsache: Das Fundament ist breit genug angelegt für eine schrittweise Erweiterung. Dazu braucht die Datenbank von vornherein eine bestimmte Struktur, um sich auch Zukunftsanforderungen anzupassen zu können. Allein die Serienbriefe benötigen für alle einzelnenAdressiermerkmale (von derAnrede bis hin zur Postleitzahl) rund zehn Eingabemöglichkeiten. Sollen zusätzlich nochKontaktdaten (Telefon, Handy, E-Mail und Web-Adresse) und Kommunikationsdaten (letztes Gespräch, geplante Themen, Redaktionsschlüsse, Extrawünsche) aufgenommen werden, sind mindestens fünf weitere Rubriken anzulegen. Soll außerdem der Verteiler nachGröße, Themen oder Medien variieren können, braucht es zusätzliche Abfragekriterien, die die ausgewähltenAdressen zu Paketen bündeln. Kurz: 20 Eingabemöglichkeiten pro Datensatz sind mindestens einzuräumen. Von der Reichweite her lassen sich „die Medien“ grob unterscheiden in lokale bzw. regionaleMedien vor Ort (in etwa deckungsgleichmit demEinzugsbereich des Publikums einer Kultureinrichtung) und in überregionale Medien (für Kommunikationsziele landesweiter Bedeutung). Beginnend beim Naheliegenden, werden erst einmal die Adressen und Namen der jeweils für Kultur Verantwortlichen recherchiert. Im Einzelnen ergibt dies Datensätze für ca. zehn verschiedene Medientypen: Regionale Tageszeitungen, Beilagen dieser Zeitungen (Supplements), Stadt- und Regionalmagazine,Anzeigenblätter,Amts- oder Gemeindeblätter, Kulturkalender, Lokalradios, Vereins- oder Gruppenzeitungen, Schüler- und Jugendzeitungen, Websites. Hat ein geplantes Kulturprojekt überregionale Bedeutung oder braucht eine Kultureinrichtung im Rahmen der Lobbyarbeit sogar bundesweite Unterstützung, so sind noch einmal ca. zehn Medientypen zu berücksichtigen: überregionale Tageszeitungen (v. a. die Prestige- und Leitmedien FAZ, Süddeutsche, FR undWelt),Wochenzeitschriften bzw. Nachrichtenmagazine (wie Zeit, Spiegel, Focus), Publikumsmagazine (z. B. Stern), Fachzeitschriften im engeren und im weiteren Sinne (also auch „Special interest“- Magazine), Kundenzeitschriften (z. B. Deutsche Bahn), Verbandsorgane (nicht nur der Kulturverbände), Nachrichtenagenturen (v. a. Landesdienste u. Korrespondenten), Hörfunk (v. a. anspruchsvolle Kulturwellen), Fernsehen (v. a. Redaktionen der Kulturmagazine), Internet (Online-Redaktionen, Portale, Suchmaschinen, Newsletters). Der regionale Basisverteiler lässt sich noch durch Medienbeobachtung und Telefonrecherche zusammenstellen. Für den überregionalen Landes- bzw. Bundesverteiler gibt esAdressverzeichnisse in Druck- undDigitalform, die teils nach Städten undKreisen, teils nach Medientypen, teils nach Sachgruppen (Ressort „Kultur“) geordnet sind. Seit Jahrzehnten bewährt haben sich hier vier Anbieter, deren Namen in Fachkreisen zu institutionellen Firmennamen geworden sind: der Stamm, der Zimpel, der Oeckl, der Kroll. Das älteste Angebot kommt von Stamm: Seit mehr als einem halben Jahrhundert erscheint jährlich der „Leitfaden durch Presse undWerbung“ – wie der Titel schon sagt – mit zwei Schwerpunkten: Redaktionsanschriften und Ansprechpartner der Medien einerseits, Anzeigenpreise und Verbreitungsgebiete für Werbeaufträge andererseits. Das umfangreichsteAngebot kommt von Zimpel: 6 Loseblatt-Bände spe- 648 Ekkehard Jürgens ziell für Zeitungen, Funk und Fernsehen, Freie Journalisten, Publikumszeitschriften, Fachzeitschriften und schließlichAnzeigenblätter; auch hier umfassen die Daten den Redaktions- und denAnzeigenbereich, nur werden sie (im Unterschied zum Stamm) monatlich bis halbjährlich aktualisiert. Da beide Werke auch als CD-ROM und mit aktuellem Update im Internet zu haben sind, machen sich jedoch die Unterschiede in der Erscheinungsweise immer weniger bemerkbar. Man kann den Stamm und den Zimpel also alternativ benutzen; eines der beiden Werke sollte in jedem Fall für den Beginn eines Datenbankaufbaus zu Rate gezogen werden. Ergänzend dazu bieten sich die anderen beiden Nachschlagewerke an. Der Oeckl (so genannt nach dem einstigen Erfinder und Herausgeber Albert Oeckl), eigentlich das „Taschenbuch des Öffentlichen Lebens“, gehört in den Handapparat aller kommunalen Kultureinrichtungen oder sollte zumindest über das Kultur- bzw. Presseamt einer Stadt schnell greifbar sind. Zwar werden hier keine Mediendaten genannt, aber dafür wichtige Kontaktadressen und Ansprechpartner von Kulturämtern sowie kulturellen Einrichtungen und Dachverbänden. Der jüngste unter den Datenlieferanten ist der Kroll: Im „Pressetaschenbuch Kunst, Architektur und Design“ finden sich namentlich die leitenden Kulturredakteure von Presse, Funk und Fernsehen, darüber hinaus die freien Journalisten mit Schwerpunkt Kulturberichterstattung sowie die Kulturamtsleiter und die Presseamtsleiter aller deutschen Gemeindenmit über 50.000 Einwohnern. Ist eine PR-Datenbank einmal etabliert, wird ihre Aktualisierung zur Daueraufgabe. Erfahrungswerte besagen, dass Jahr für Jahr rund ein Viertel aller Daten veralten. Das erfordert einen jährlichen Totalabgleich sowie entsprechenden Zeitaufwand zwischendurch (Wiedervorlage!). Brief- und Mail-Irrläufer sind ständig zu vermerken. Neue Verantwortlichkeiten oder veränderte Versandwünsche lassen sich nur per Rücksprache oder mit Abfrageformularen erkunden. Dies gilt insbesondere für Presse-Informationen per E-Mail: Grundsätzlich akzeptieren die meisten Journalisten heute den elektronischenÜbertragungsweg, doch einige bevorzugen nachwie vor den Versand per Post oder Fax („Schwarz aufWeiß“). Einig sind sich fast alle Journalisten aber darin, dass „die tägliche E-Mail-Flut“ zum Problem wird. Bevorzugt wollen sie nur einzelne Presse-Informationen per Internet bekommen (und nicht umfangreiche Sammlungen), möglichst ohne lange Datenanhänge (besser ein Link zurWebsite), am liebsten persönlich adressiert (anstatt an Sammeladressen) und nicht ohne ausdrückliche Erlaubnis oder Akkreditierung (durch Abfrageformular oder Bestell-Button). 4. Online-Kommunikation 4.1 Internet-Nutzung allgemein Die extrem schnelle Entwicklung des Internet in den vergangenen 15 Jahren hat gleich zweimal zu Fehlprognosen geführt. Zunächst mussten die Vorhersagen für die kommerzielleNutzung relativiert werden: „UnendlicheMöglichkeiten“ vor allem für Investoren waren prognostiziert worden, „umwälzende Innovationen“ vor allem in der Arbeitswelt sollten alte Berufsrollen und Hierarchien beseitigen. Am stärksten 649Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb gewachsen ist jedoch – von einer völlig untergeordneten Position hin zur Dominanz – die private Nutzung des Internet. Zweitens gab es nach der Jahrtausendwende einen Dämpfer in der Erwartung weiter explodierender Nutzerzahlen. Nach zunächst extrem hohen Wachstumsraten (1998: 61 %, 1999: 68 %, 2000: 64 %) wurde ein abgeschwächtes Jahreswachstum erkennbar (2003: 22 %, 2005: 5 %, 2007: 6 %). Im Jahr 2010 sind 70 % der deutschen Bevölkerung, das sind 49 Millionen Menschen (ab 14 Jahren), „zumindest gelegentlich“ online (vgl. Media Perspektiven 7-8/2010: 334f.). Schlüsselt man die Internetnutzer nach Lebensstil und Medieninteresse genauer auf, so wird die Bedeutung der Online-Kommunikation gerade für kulturelle Öffentlichkeitsarbeit signifikant. Mehr als ein Drittel aller User (37 %) gibt 2010 an, gelegentlich bis häufig Kulturinformationen aus dem Netz zu holen, das kommt der Nutzung von Freizeitinformationen und Veranstaltungstipps (49 %) sehr nahe. Das kulturinteressierte Kernpublikum im Internet entsprach 2007 anteilsmäßig mit 14 % fast jenem Durchschnitt, der sich auch in der Gesamtbevölkerung aktiv für Kultur interessiert. Nur gibt es innerhalb dieser Kernzielgruppe starke Unterschiede inAlter und Interesse, die bei der Öffentlichkeitsarbeit zu berücksichtigen sind: „Traditionell Kulturorientierte“, die mit einem Durchschnittsalter vonMitte 60 und eher bildungsbürgerlichem Hochkulturinteresse in der Gesamtbevölkerung zu 8 % vertreten sind, gehen nur zu 38 % ins Internet. „Moderne Kulturorientierte“, die mit einem Durchschnittsalter von Anfang 50 und eher postmateriellem, medienkritischem Kulturinteresse in der Bevölkerung zu 6 % vertreten sind, nutzen immerhin zu gut 70 % das Internet (vgl. Abbildung 9). Beide Gruppen des kulturellen Kernpublikums nutzten 2010 auch die Kulturinformationen im Netz unterschiedlich „häufig“: die „Neuen Kulturorientierten“mit 25% überdurchschnittlich, die „Klassisch Kulturorientierten“ mit 3 % unterdurchschnittlich (Media Perspektiven 10/2010: 463). Trotzdem wird in der letzten Gruppe ein großes Reservoir für Neuzugänge aus älteren Jahrgängen gesehen. Die intellektuellen Voraussetzungen und gesellschaftliche Aktivitäten von kulturorientierten Bildungsbürgern sprechen dafür, dass ein Teil von ihnen langfristig Abb. 9: MedienNutzerTypologie und Onlinenutzung 2007 in % (Media Perpektiven 8/2007) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Gesamt Junge Wilde Zielstrebige Trendsetter Unauffällige Berufsorientierte Aktiv Familienorientierte Moderne Kulturorientierte Häusliche Vielseitig Interessierte Kulturorientierte Traditionelle Zurückgezogene 63 92 90 69 89 75 69 32 39 38 11 650 Ekkehard Jürgens die kulturpessimistische Zurückhaltung gegenüber dem Internet aufgeben könnte. Das heißt für die Planung der Öffentlichkeitsarbeit, Online-Angebote nicht nur auf das jüngere Kulturpublikum, das jetzt schon netzaktiv ist, auszurichten, sondern auch das ältere Kulturpublikum, das erst noch für das Netz gewonnen (und gehalten) werden muss, zu berücksichtigen. Auf der anderen Seite haben sich Internet-Auftritte von Kultureinrichtungen an den Kommunikationsgewohnheiten und Sehweisen jener Nutzer„typen“ zu orientieren, die als Netzaktivisten stilprägend sind (vgl. Abbildung 9). Anteilsmäßig besonders stark im Netz vertreten sind die „Jungen Wilden“ (zu 92 %), die „Trendsetter“ (zu 90 %) und die „Berufsorientierten“ (zu 89%).Während die „JungenWilden“mit ihrer individualistisch-hedonistischen Lebensorientierung von hochkulturellenAngeboten kaum erreicht werden, können die beiden anderen „Nutzertypen“ mit hoher Bildung, gutemEinkommen und breitemAllgemeininteresse durchaus zumKulturpublikum im erweiterten Sinne zählen. Das lässt sich auch amNutzungsverhalten imNetz ablesen: Überdurchschnittlich viele „Trendsetter“ (32%) und „Berufsorientierte“ (16 %) rufen häufig Informationen aus dem Kulturbereich ab. Im Schnitt zählen nur 13 % aller Internetuser zu den „häufigen“ Kulturnutzern (Media Perspektiven 10/2010: 463). Kurz: Medienforschung und Nutzertypologie geben uns Anhaltspunkte dafür, dass über die 14%Kernkulturpublikum imNetz hinaus noch weitere Publikumssegmente zu finden sind, die zumindest am Rande auch Kulturangebote wahrnehmen. 4.2 Speziell: PR im Netz Die Medieneuphorie, mit der das Internet als Instrument der Öffentlichkeitsarbeit begrüßt wurde, ist einer realistischen Einschätzung gewichen. Hatte es anfangs geheißen, das neue Medium würde die klassischen Massenmedien und auch die traditionellen PR-Agenturen ersetzen (zugunsten der direkten Zugriffsaktivität individueller Nutzer), so zeigen sich in den Begleitkommentaren zunehmendmedienpessimistische Einschätzungen. Demnach wäre die Online-Kommunikation nur eine Fortsetzung der traditionellen Öffentlichkeitsarbeit mit anderen Mitteln. Dass es für beide Extrempositionen Argumente gibt, liegt auch an der Multifunktionalität des Internet: Unter einer einzigen Benutzeroberfläche laufen ganz unterschiedliche Programme („Dienste“) ab. Je nach Standpunkt in der Diskussion, wird mal die eine, mal die andere Nutzungsmöglichkeit hervorgehoben bzw. heruntergespielt. Als Multimedium ist das Internet einzigartig: Es allein macht es möglich, scheinbar ohne Kanalwechsel zwischen Individualkommunikation (one-to-one), Gruppenkommunikation (one-to-few) und Massenkommunikation (one-to-many) hin- und herzuwechseln. Auch zwischen „pull“- und „push“-Funktionen ist es nur einen Mausklick weit: Mal holt der User sich gezielt Texte, Töne, Bilder ab, die digital verschlüsselt und gut vorsortiert auf dem Server des Anbieters bereitgehalten werden (pull); mal bekommt er unaufgefordert Neuigkeiten zugeschickt, die auf seinem eigenen Server oder dem seines Providers bis zur Lektüre zwischengespeichert sind (push). Und schließlich geht es nicht nur um den Versand von Dateien in die eine und die andere Richtung. Die Schnelligkeit der Reaktionstechnologie lässt schriftliche Zwiegespräche 651Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb und Gruppendiskussionen nahezu in Echtzeit zu – eine neue Art des Kommunizierens in Kurzform, mit Unterhaltungscharakter im Doppelsinne. Das Empfangen und Verschicken von E-Mails ist mit 84 % aller Nennungen die beliebteste Nutzung des Internet, gefolgt von der Nutzung von Suchmaschinen mit 83 % (vgl. Media Perspektiven 7-8/2010: 340.) Unter systematischen Gesichtspunkten hat das Internet zweierlei Auswirkungen auf die Öffentlichkeitsarbeit: Einerseits stellt es lediglich neue Kanäle für herkömmliche Inhalte zurVerfügung (quantitative Erweiterung), andererseits schafft es gänzlich neue Formen der Beziehungsarbeit (qualitative Veränderung). Darüber hinaus verändert es den Stellenwert von Public Relations im Marketingmix und im Managementprozess (vgl. hierzu auch den Beitrag von Simon Frank in diesem Buch). Die Änderungen im Einzelnen und kurz in Thesenform: Das Internet verschafft der Öffentlichkeitsarbeit neue Bereitstellungs- und Versandwege unter Beibehaltung bewährter Inhalte (z. B. repräsentative Hintergrundinformationen und aktuelle Veranstaltungshinweise als Dateien auf demWebserver statt nur in Printform zurAuslage undAuswahl; z. B. Pressemitteilungen, Einladungen, Serienbriefe per E-Mail statt per Post und Fax; z. B. Expertenbefragung oder Prominenteninterview auf schriftlich-digitalem Weg statt per Telefon). Das Internet bringt völlig neuartige Informations- und Kommunikations-Instrumente für die Öffentlichkeitsarbeit mit sich, mit denen sich bisher bestehende Beschränkungen aufheben lassen (z. B. Multimedialität in Schrift, Ton, Bild und Video; z. B. Hypermedialität durch Verknüpfung verschiedener Einzelseiten bzw. kompletter Datenbanken; z. B. Interaktivität durch schnelle Rückantworten bis hin zu gleichzeitig ablaufenden Gesprächsforen). Das Internet vernetzt nicht nur die hier genannten Kanäle und Formen der Öffentlichkeitsarbeit miteinander (so dass sich ganz unterschiedliche Teilöffentlichkeiten auf ein und derselben Plattformwiederfinden); es vernetzt auch die Öffentlichkeitsarbeit insgesamt auf neueArt mit anderenMarketingaktivitäten (z. B. Distribution durch Online-Ticketing oder Merchandising durch Online-Bestellung). Darüber hinaus vernetzt das Internet sowohl Öffentlichkeitsarbeit als auch Marketing mit bisher getrennt ablaufenden Managementfunktionen (z. B. Controllingdaten und Führungswissen,Arbeitsablaufdateien undMitarbeiterkommunikation über interne Internetzugriffe, Stichwort: Intranet). Im Rückblick der letzten 15 Jahre lassen sich die Prioritäten des Internet nach verschiedenen Entwicklungsetappen unterscheiden. Die ersten Online-Auftritte waren v. a. auf Technik zentriert: Computer„bastler“ und EDV-Experten wagten den Vorstoß in den neuen, rechnergestützten Dateienaustausch; visuelle Experimente und das kostenfreie Geben und Nehmen prägten die frühe Netzphilosophie. In der zweiten Phase brachten sich dann die Fachleute für Öffentlichkeitsarbeit in den Vordergrund: Die meisten Websites boten jetzt v. a. Präsentation; Selbstdarstellung und Corporate Design prägten das Erscheinungsbild der Online-Auftritte, Information (one to many) stand im Mittelpunkt, während Individualkommunikation (one to one) und 1. 2. 3. 652 Ekkehard Jürgens Gruppenkommunikation (one to few) weiter der Technik-Avantgarde vorbehalten blieb. In der dritten Phase rückten die Absatzstrategen mit Produktreklame nach, die Werbung hielt Einzug ins Internet, und in vielen Firmen und Institutionen stritten sich die Abteilungen um entsprechende Zuständigkeiten und Budgetzuweisungen. In der vierten Phase nun holt der Vertrieb auf: Jetzt geht es um das Verkaufen im Netz, zunächst von immateriellen Produkten (naheliegend: Computerprogramme, aber auch: Fotos, Musik und Videos in digitaler Dateiform), darüber hinaus von Anrechten bzw. Gutscheinen für Produkte, die selber nicht übers Netz transportiert werden können (also z. B. Konzert- und Theaterkarten). Zwar erfüllt „e-commerce“ die ursprünglich hochgeschätzten Prognosen noch nicht – insbesondere mittelständische Betriebe hinken hier noch hinterher –, doch die Umstellungen dieser Phase sind noch längst nicht abgeschlossen. Eine fünfte Phase der Internetentwicklung ist bereits als Zukunftsvision in Sicht. In ihr geht es um die Produktion, d. h. um deren Virtualisierung, speziell imKulturbereich: um qualitativ andere, virtuelle Gestaltungsmöglichkeiten von Programmen und Kunstwerken. Neue Zielgruppen, die nur übers Netz erreichbar sind, beeinflussen oder bestimmen dabei ganz neue Herstellungs- und Rezeptionsprozesse. Wie aus passiven Usern aktive „Produzenten“ und bewertende Rezensenten werden, zeigen bereits die rasanten Fortschritte bei der Verwirklichung des „Web 2.0“-Konzeptes (vgl. Scheurer/Spiller 2010 sowie den Beitrag von Simon Frank in diesem Buch). 4.3 Planung und Organisation von Online-Angeboten Die Integrations- und Innovationsfähigkeit des Internet kann sich jedoch nur entfalten, wenn traditionelle Arbeitsstrukturen in Frage gestellt werden. Die neuen Herausforderungen lassen sich ohne neue Kompetenzen, ohne zusätzliche Personalkapazitäten und ohne entsprechende Sachmittel (für EDV-Programme sowie Beratungs- und Gestaltungsaufträge) nicht bewältigen. Ohnehin müssen Online-Verantwortliche Mindestkenntnisse aus bislang unterschiedlichen Qualifikationenmitbringen; gefragt sind v. a. technische, ästhetische, kommunikative und betriebswirtschaftliche Kompetenzen. Webmaster, die sich lediglich im Programmieren auskennen, mögen typisch sein für große Wirtschaftsbetriebe – wo zusätzlich „Contentmaster“ verantwortlich sind für redaktionelle Inhalte sowie Mediengestalter für das Bildschirmdesign. In Kulturbetrieben mittlerer Größenordnung liegt die Online-Zuständigkeit meist bei einem kleinen Team von Mitarbeitern, die „daneben“ noch andere Aufgaben in Technik, Verwaltung, PR oder Kunst verantworten. Umso mehr ist Management als Schlüsselkompetenz gefragt, damit die komplexer werdendenQualifikationsansprüche noch koordiniert werden können (vgl. Abbildung 10). Die Zeit der „wilden Websites“ ist vorbei. Seit Ende der 1990er Jahre nimmt die professionelle Kritik an der Qualität der Internet-Auftritte zu. Umfangreiche Vergleichsstudien aus Betriebswirtschaft und Kommunikationswissenschaft sowie die regelmäßigen „Webchecks“ der Computer-Fachpresse schärfen die Beurteilungskriterien für Präsentation undNavigation. Gemeinsamer Tenor in der Professionalisierungsdebatte: DasAund O eines Online-Auftritts ist die schlüssige Konzeption. Keine gut 653Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb gemachteWebsite ohne vorausgehenden Entwicklungs- und Strukturplanung – diese Einsicht zählt inzwischen zu den Standardsätzen auch der PR-Literatur. Und weil die idealtypischen Phasen des Projektmanagements (vgl. hierzu den Beitrag von Armin Klein in diesem Buch) sich schon im Marketing und in der Öffentlichkeitsarbeit bewährt haben, können sie auch für den konkreten Anwendungsbereich Internet einen groben Handlungsrahmen abgeben. 1. In der Analyse-Phase werden zeitgemäße Anforderungen an die Online-Kommunikation ins Verhältnis gesetzt zu den Potenzialen des eigenen Web-Auftritts. Um Durchschnittswerte zu gewinnen und Vorbilder ausfindig zu machen (benchmarking), empfiehlt sich eine Analyse vergleichbarer bzw. konkurrierender Kultureinrichtungen im Netz (mehr oder weniger systematisch wie eine klassische Medien-„Inhaltsanalyse“). Standardisierte Bewertungstabellen, die spezifische Online-Merkmale berücksichtigen, verhelfen der Beurteilung zumehr Objektivität. Neben demAngebot bilden die Nutzer die wichtigste Quelle für „Analyse“-Daten: Welche Präferenzen und Verhaltensweisen im Netz haben Kulturinteressierte generell (Sekundärdaten der allgemeinen Meinungsforschung)? Und wie bewegen sich demgegenüber die Nutzer durch die eigene Website? Wann, wie oft und aus welchen Ländern lassen sich die Besuche zurückverfolgen (Primärdaten aus der Zugriffsstatistik)? Am Schluss der Analysephase sollten zumindest die Stärken und die Schwächen des eigenen Online-Angebots so gegenübergestellt sein, dass Probleme und Aufgaben erkennbar werden. 2. Für die Konzeption im engeren Sinne empfiehlt sich – wie in der PR-Planung insgesamt – die Unterteilung in eine langfristig orientierte Zielfindungs-Phase Abb. 10: Online-Management im Schnittpunkt verschiedener Qualifikationsansprüche inhaltliche Konzeption finanzielle Kalkulation technische Entw icklung ästhetische G estaltung Online Management 654 Ekkehard Jürgens (Strategie) und eine mittelfristig orientierte Maßnahme-Phase (Taktik). Im Strategie-Teil geht es um die weitreichendeWeichenstellung: Welche Grundfunktionen sollen Priorität haben beim künftigen Internet-Auftritt: Geht es in erster Linie um Information, Kommunikation oder Interaktion? Welchen Zusatznutzen soll die Website bieten? Die Bestimmung solcher Hauptziele ist natürlich abhängig von den anvisierten Nutzern: Welche Zielgruppen sollen primär übers Netz erreicht werden? Dementsprechend haben Grobstruktur und Navigation auszusehen: Wie werden dieAngebote nebeneinander gruppiert und bis zu welcher Ebene kannman in die Tiefe gehen? Schließlich sollten auch die wichtigsten Gestaltungsprinzipien im strategischen Teil vorentschieden werden (Veränderung des Corporate Design), ohne an dieser Stelle schon alle formalen Einzelheiten festzuschreiben. Die grundsätzliche Richtungsentscheidung zum Schluss dieser Phase ist „Chefsache“. 3. In der Phase derMaßnahmenplanung gehen erst einmal die „Kreativen“ ansWerk, sei es in der Multimedia-Agentur oder im eigenen Hause. Aufgabe dieser Phase ist es, die vorformulierten Ziele zu konkretisieren in einzelnen Vorhaben: Welche Texte, welche Bilder, welche Spiele, welche Vertriebswege, welche Bestellformulare, welche Serviceangebote könnte die neue Website enthalten? Nachdem alle Vorschläge bewertet und die besten ausgewählt sind, kommen die harten Fakten und Ressourcen ins Spiel:Welcher Zeitaufwandwird erforderlich sein zur Realisierung des Projekts (Personalplanung)?Welches Budget ist notwendig (Kostenplanung)? An dieser Stelle ist zu entscheiden, welche Leistungen in Auftrag zu geben und welche imHaus zu erledigen sind. Nach Freigabe der Kapazitäten undMittel durch die Leitung der Kultureinrichtung folgt die operative Umsetzung. 4. In der Realisierungs-Phase zählt eine möglichst reibungsloseArbeitsorganisation. Wie in der traditionellen Redaktionsarbeit für Printmedien bietet sich auch für Online-Publikationen eine Arbeitsteilung zwischen „Text“ und „Bild“ an. Die Textredaktion fragt bestimmte Inhalte bei verschiedenenAutoren an, arbeitet eingehende Texte um, besorgt Einwilligungen für die Änderungen usw. Die wichtigsten Hilfsmittel der Textredaktion: ein detailliertes Inhaltsverzeichnis, Publikationsregeln für die Autoren und eine gestaffelte Terminliste für die Schlussredaktion. Die Bildredaktion beschafft sämtliche Illustrationen (d. h. Fotos, Videos, Grafik und Animationselemente) und verantwortet darüber hinaus noch die optische Gestaltung jeder Seite (die als Benutzeroberfläche zugleich funktionale Momente enthält). Die wichtigsten Arbeitsmittel der Bildredaktion: ein detailliertes Regelwerk mit Vorschriften zur Farb-, Schrift- und Textgestaltung. Die Besonderheit gegenüber herkömmlicher Print-Redaktionsarbeit liegt in der Digitalisierung und in derVerlinkung.Während Satz undDruck traditionellerweise inAuftrag gegeben werden, gilt die Computerbearbeitung von Texten und Bildern in vielen Kultureinrichtungen als selbstverständlich „hausgemacht“. Doch selbst wenn hierfür eine Agentur herangezogenwird, empfiehlt sich hausintern eine dritte Redaktionsgruppe (oder Einzelperson), die für alle Digitalisierungs- undVerlinkungsvorgänge verantwortlich zeichnet: die „Netzredaktion“. Sie bildet eine Art Schnittstelle zwischen Redaktionsarbeit und EDV-Verwaltung (oder externem Provider). 655Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb Intern – gegenüber der Text- und Bild-Redaktion – sind bei der Netz-Redaktion die höchstmöglichen technischen Kompetenzen gebündelt, nach außen – gegenüber demProvider – sorgt sie dafür, das alle Inhaltsangebote nach dem neuesten Standard formatiert werden. Die redaktionelle Dreiteilung markiert also unterschiedliche Verantwortlichkeiten, zunächst in dem zeitlich befristeten Projekt. Nach erfolgtem „Relaunch“ derWebsite erfolgt die Reorganisation der Projektgruppe –möglicherweise zur dauerhaften Arbeitsgruppe „Online-Redaktion“. 5. Die Kontroll-Phase beginnt genau genommen nicht erst nach Abschluss der operativen Redaktionsarbeit. Technische Funktionstests werden längst vor der öffentlichen Freischaltung vorgenommen (und dann als regelmäßige Inspektion in Permanenz fortgesetzt). Inhaltliche Resonanztests sollen (wie Vorproben im Theater) noch vor der Generalprobe die ein oder andere Änderung ermöglichen. Die eigentliche Wirkungskontrolle setzt dann nach der Premiere ein: Regelmäßig werden die Datenspuren der Nutzer ausgewertet, umAuffälligkeiten (in Seitenzugriffen und Suchbewegungen) über längere Zeiträume hinweg festzuhalten. Erst nach quantitativer Auswertung der Benutzerstatistik und nach qualitativer Erkundung von Beweggründen lässt sich bewerten, ob die in Phase Nr. 2 gesteckten Ziele erreicht wurden oder nicht. Nach zwei bis drei Jahren geht die Kontrollphasewieder über in eineAnalysephase: Neue Defizite tauchen auf, neueAufgaben stellen sich, möglicherweise müssen alle Ziele und Zielgruppen überprüft werden. In jedem Fall fängt der Zyklus von vorn an, denn die durchschnittliche Lebenserwartung einer Website ist abgelaufen, und es beginnt die Planung eines erneuerten Online- Auftritts. Literaturhinweise Bentele, Günter u. a. (Hrsg.) (2005): Handbuch der Public Relations.Wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln. Mit Lexikon, Wiesbaden. Brauner, Detlef Jürgen u. a. (Hrsg.) (2001): Lexikon der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (Lehr- und Handbücher der Kommunikationswissenschaft, hrsg. von Arno Mohr), München u. Wien. Bruhn, Manfred (1997): Kommunikationspolitik. Bedeutung – Strategien – Instrumente, München. Conzelmann, Peter (2002): Marketing im Musikbetrieb. In: Klein, Armin (Hrsg.) (2002): Innovatives Kulturmarketing, Baden-Baden. 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References

Zusammenfassung

Das Handbuch zum Kulturmanagement.

Das Kompendium Kulturmanagement

bündelt anschaulich und praxisgerecht das komplette Wissen zum gesamten Kulturmanagement. Das Werk hat sich schon längst als Standardwerk bei Studierenden der Kulturwissenschaften und Praktikern in Kultureinrichtungen etabliert.

Die wichtigen Kernthemen zum Kulturmanagement

* Kulturmanagement – Einführung

* Kultursponsoring und Kulturökonomik

* Managementtechniken

* Öffentlichkeitsarbeit

* Rechnungslegung

* Kulturpolitik und Kulturmarketing

* Projektmanagement

* Fundraising

* Öffentliche Zuwendungen

* Recht und Rechtsform

* Controlling

* Kosten- und Leistungsrechnung

* Vertrags- und Arbeitsrecht

* Kulturtourismus und Kulturentwicklungsplanung