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Armin Klein, Projektmanagement in:

Armin Klein (Ed.)

Kompendium Kulturmanagement, page 48 - 74

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3837-6, ISBN online: 978-3-8006-4426-1, https://doi.org/10.15358/9783800644261_48

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Projektmanagement Armin Klein 1. Entstehung, Definition und Aufgabenstellung des Projektmanagements im Kulturbetrieb Das Instrument Projektmanagement ist noch relativ neu; in den fünfziger Jahren wurde es in den USA im Rahmen der Eroberung des Weltraums entwickelt. Der sog. Sputnik-Schock (der damaligen UdSSR gelang es am 4.10.1957 vor den USA, einen Satelliten in den Weltraum zu schießen) führte zu ungeheuren amerikanischen Anstrengungen, um mit Hilfe der unmittelbar darauf gegründeten Weltraumbehörde NASA diesen Vorsprung in möglichst kurzer Zeit wieder aufzuholen. Aufgrund der hierbei erzielten Erfolge mittels des neu entwickelten Projektmanagements übertrug man dieses auf dieAbwicklung hochkomplizierter Hoch- und Tiefbauplanungen. Die dritte Entwicklungsphase des Projektmanagements ist markiert durch die Übertragung auf und die Nutzung in der Informationstechnologie und der Datenverarbeitung. In den letzten zehn, fünfzehn Jahren hat sich das Projektmanagement auch imKunst- und Kulturbetrieb immer stärker etabliert (vgl. hierzu ausführlich Klein 2010). Gerade der Kunst- und Kulturbetrieb scheint in besonderemMasse geeignet hierfür, werden doch Tag für Tag eineVielzahl neuer, kreativer Ideen geschöpft, innovative Projekte entwickelt, denen es zur Realisierung aber oftmals an der richtigen Umsetzung mangelt. DasDeutsche Institut für Normung e.V. definiert in der DIN 69 901ein Projekt als ein „Vorhaben, das imwesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.“ Diese ganz allgemeine Definition enthält eine Reihe von Kriterien, die so auch für Kulturprojekte zutreffen. Ein Projekt ist einmalig d. h. „Projekte unterscheiden sich von Routinearbeiten dadurch, dass neue oder in dieser Kombination noch unbekannte Anforderungen und Teilaufgaben auftreten“ (Herzog / Reinke 2002: 18). Ein Projekt hat ein klar definiertes Ziel, d. h. am Anfang eines Projekts steht als Auslöser stets eine neue Idee, ein ganz bestimmter Sachzwang oder ein Problem, welches es zu lösen gilt. Ein Projekt hat eine klare zeitlich Begrenzung, d. h. jedes Projekt hat einen eindeutig definiertenAnfangspunkt und einen eindeutig definierten Endpunkt und, als Differenz zwischen diesen beiden, eine bestimmte Dauer. • • • 41Projektmanagement Ein Projekt hat finanzielle Begrenzungen und ein eigenes Budget, d. h. es ist ein besonderer Budgetplan aufzustellen, der ausschließlich auf dieses Projekt zugeschnitten und aus der normalen Etatplanung herausgenommen ist. Ein Projekt hat personelle Begrenzungen, d. h. es ist notwendig, neben der gesonderten Finanzplanung auch eine entsprechende Personalplanung aufzubauen. Ein Projekt hat weitere Kapazitätsbegrenzungen, d. h. neben den zeitlichen, finanziellen und personellen gibt es weitere Begrenzungen hinsichtlich der sonstigen Ressourcen z. B. der Räumlichkeiten, der technischen Ressourcen (Equipment) usw. Ein Projekt ist gegenüber anderen Vorhaben abgegrenzt, d. h. es ist etwas ganz Besonderes, vom sonstigen Handeln der Kultureinrichtung Abgegrenztes. Ein Projekt hat eine projektspezifische Organisation, d. h. jedes Projekt hat eine ganz eigene Organisation bzw. Organisationsform. Es ist daher notwendig, in dem laufenden Betrieb eine besondere Organisation zu installieren, die sicherstellt, dass zum einen alle sonstigen Arbeiten wie gewohnt durchgeführt werden, zum anderen aber auch gewährleistet ist, dass das Projekt möglichst störungsfrei realisiert werden kann. Neben diesen in der DIN festgelegten Merkmalen lassen sich zwei weitere wichtige Kriterien, die ein Projekt ausmachen, benennen: Ein Projekt ist interdisziplinär, d. h. es bedarf der Zusammenarbeit von ganz unterschiedlichen Fachkräften und Kompetenzen. Ein Projekt ist komplex in Inhalten und Aufgaben, d. h. durch seine Einmaligkeit und seine Interdisziplinarität ergibt sich eine besondere Komplexität. DIN 69 901 definiert dementsprechend Projektmanagement als „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts“. Projektmanagement ist somit eine besondere Führungsaufgabe, die sich vom alltäglichen Handeln in einer Kultureinrichtung unterscheidet; es beinhaltet eine ganz bestimmte, systematische Vorgehensweise, die sich ebenfalls vom sonst üblichen Handeln unterscheidet; es verlangt ein besonderes Technik- und Methodenwissen, um auf die spezifischen Herausforderungen entsprechend eingehen zu können; es erfordert insbesondere spezielle Kenntnisse der Konfliktsteuerung, um die unter Zeit- und Risikodruck stehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren und zu führen und es beinhaltet das fachübergreifende Koordinieren, da bei einem Projekt in aller Regel mehrere Disziplinen zusammenkommen und -arbeiten (nach Mehrmann / Wirtz 1996: 16). • • • • • • • • • • • • 42 Armin Klein Projektmanagement im Kulturbetrieb bietet eine Vielzahl von Chancen, beinhaltet aber ebenso unübersehbar auch Risiken, auf die hinzuweisen und mit denen adäquat umzugehen ist. Chancen für den Kulturbetrieb durch Projektmanagement liegen im Folgenden: Projektmanagement hilft, ein akutes Problem möglichst effizient zu lösen; durch Projektmanagement werden neue, zusätzliche Angebote ermöglicht; mit diesem zusätzlichen Angebot können neue Zielgruppen erreicht werden; mit Projektmanagement können neue Finanzierungsquellen erschlossen werden, denn gerade Projekte sind z. B. für Sponsoren aus Gründen der Selbstdarstellung sehr viel interessanter als der übliche Routinebetrieb; ein Projekt dient – fernab derAlltagsroutine – der besonderenMitarbeitermotivation; Projektmanagement fordert, fördert und stärkt die Verantwortungsbereitschaft innerhalb des Projektteams und der Kulturorganisation.; Projektmanagement dient dem Lernen derMitarbeiter, ihrer weiterenQualifikation und Professionalisierung; durch das Arbeiten an konkreten Projekten entstehen Vernetzungseffekte über das einmalige Projekt hinaus und Projektmanagement dient über die bloße Lösung eines aktuellen Problems hinaus ganz wesentlich der allgemeinen Organisationsentwicklung. Bei den vielen Chancen, die das Projektmanagement bietet, dürfen keineswegs die Risiken übersehen oder verschwiegen werden. Nur wer die Risiken klar sieht und erkennt, kann sie richtig einschätzen und entsprechende Lösungsstrategien entwickeln, um mit ihnen adäquat umzugehen. Projekte liegen außerhalb der Routine und Erfahrungswerte fehlen häufig; gewöhnlich steht ein Projekt unter hohem Erwartungs- und Zeitdruck; was neu ist, ist in der Regel auch unbekannt und was unbekannt ist, erzeugt bei manchen Menschen Angst, weil sie nicht wissen, wie adäquat zu reagieren ist; hinzu kommt die bei Projekten häufig anzutreffende hohe Komplexität und damit verbunden eine hohe Störanfälligkeit, die ebenfalls dazu beitragen, Unsicherheit zu erzeugen; ein Projekt ist von daher in hohemMaße kommunikationsabhängig bzw. besonders störanfällig im Bereich der Kommunikation; um Fehlentwicklungen möglichst im Griff zu behalten, bedarf es neben ausgeprägten Führungs- und Konfliktlösungs-Kompetenzen eines durchdachten Projektcontrollings; neben den allgemeinen Risikofaktoren enthält das Projektmanagement eine Reihe spezifisch personeller Risikofaktoren (die Sorge vor Überlastung und zu hohen Anforderungen;Abbau vonHierarchien und dadurch ggf. Statusverlust, Verwendung der einzelnen Mitarbeitern nach dem Projektende usw.). • • • • • • • • • • • • • • • • 43Projektmanagement DieseRisikenmachenProjekte störanfällig. TypischeProblemfelder bzw.Risikofaktoren im Projektmanagement im Kulturbetrieb sind daher (vgl. hierzu Schelle1995: 18): ungenügendes Risikomanagement; Mangel an Teamgeist in der Projektgruppe und zu geringe Identifikation der Gruppe mit den Projektzielen; eine zu wenig auf das Projekt abgestimmte Organisation; keine (ausreichende) Beteiligung des Projektteams an der Terminplanung; unzureichende Verfahren der Kosten- und -terminkontrolle; unzureichende Berichterstattung über den Projektfortschritt bzw. zu optimistische Berichte über den Stand des Verfahrens; unzureichendes Änderungsmanagement; zu geringe Befugnisse des Projektleiters; Anwendung von „Buy-in-Strategien“, d. h. den Einkauf in ein Projekt durch absichtlich zu niedrig angesetzte Kosten- und Terminschätzungen. 2. Der Zielfindungsprozess im Projektmanagement Jedwede Planung, so auch die im Projektmanagement, beginnt mit einer ersten, fundamentalen Zielsetzung: Was ist das grundsätzliche Ziel des Projektes, warum wird es überhaupt initiiert und ins Leben gerufen? „Projekte entstehen aus einem Problem heraus, das mit üblichen Mitteln nicht mehr zu lösen ist. Dies bedeutet, am Anfang steht das Erkennen des Problems“ (Mehrmann / Wirtz 1996: 22). Dabei kann das Problem, das es zu lösen gilt, durchaus die innovative, kreative Idee sein, die so noch nirgendwo realisiert wurde; zentral ist der Gedanke, dass das, was es zu verwirklichen gilt, aus dem herkömmlichen Rahmen herausfällt. Hinsichtlich der Zielsetzung im Projektmanagement bzw. der Projektauftragserteilung sind prinzipiell zwei Möglichkeiten zu unterscheiden: Die Zielsetzung kommt von außen, d. h. ein Auftraggeber gibt den Auftrag (und damit auch das Ziel) für ein bestimmtes Projekt vor. Die zweiteMöglichkeit ist, dass verschiedeneMenschen über eine Idee zusammenfinden und gemeinsam ein Projekt durchführen wollen; hier kommt die Zielsetzung quasi von innen.Auch hier ist es von zentraler Bedeutung; dassman sich gemeinsam einig wird, was denn nun genau gewollt wird. „Insbesondere bei internen Projekten ist die Projektinitiierung ein undurchsichtiger Prozess. Wie kommt es eigentlich zum Projektauftrag? Wer stellt den Projektauftrag? Von wem stammt die Idee für das Projekt?“ (Kraus / Westermann 1998: 45). Daher sollte auch bei internen Projekten in irgendeiner Form eine gemeinsame Zielvereinbarung festgelegt und vor allem schriftlich fixiert werden, die die beteiligten Personen unterschreiben, um sich so quasi vertraglich selbst zu binden. • • • • • • • • • 1. 2. 44 Armin Klein Das grundlegende Ziel, das ein Auftraggeber bzw. ein Projektteam vor Augen hat, schlägt sich in einem klar formulierten Projektauftrag nieder, d. h. „der Projektauftrag ist Bindeglied zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer und dient als Legitimationsbasis für das weitere Vorgehen. Mit der Unterschrift beider Partner erhält der ProjektauftragVertragscharakter. Er ist für alle Beteiligten verbindlich und fordert zum konkreten Handeln auf“ (Boy / Dudek / Kuschel 1995: 45). Im Projektmanagement sollte darüber hinaus genau analysiert und definiert werden, welches Hauptziel und welche offenen (und vor allem verdeckten!) Teilziele vorhanden sind. Neben der Zielkonkretisierung sollte der Projektleiter das Risiko prüfen, dass das Projekt möglicherWeise scheitert. „Jeder Projektauftrag ist mit gewissenUnwägbarkeiten verbunden. Da der Projektleiter dieVerantwortung für den Projektauftrag übernimmt, ist es wichtig, dass er die Risiken des Projektes genau kennt und vonAnfang an klarstellt, wer für diese Risiken gerade stehen muss (...) Bei jedem Projektauftrag muss aufgezeigt werden, welche Faktoren gegen ein Erreichen der Projektziele sprechen. Eine Risikoanalyse soll Ereignisse beschreiben, die die Erreichung der Projektziele gefährden und vom Projektteam nicht beeinflusst werden können“ (Kraus / Westermann 1998: 51 bzw. 49). Um eine vernünftige Risikoabschätzung vornehmen zu können, ist es sinnvoll, vor Projektbeginn ein Risikoportfolio anzulegen, um sich auf diese Weise über mögliche Risiken des Projektes im Klaren zu werden. Auf der X-Achse können dabei die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Störfalles auf einer Skala von gering bis sehr wahrscheinlich, auf der Y-Achse die Gefährddungskonsequenzen für das Projekt von gering bis sehr hoch eingetragen werden. Auf diese Weise kann schnell erkannt werden, wo die gravierendsten Risikofaktoren stecken. Nach der Durchführung des Zielfindungsprozesses sollte zweierlei geschehen: (1) Extern sollte mit dem Auftraggeber eine generelle Projektzielvereinbarung abgeschlossen werden. (2) Intern sollte die Mission, d. h. die zentrale Grundausrichtung des Projektes diskutiert und beschlossen werden. Ist von Anfang an ein Projektteam zusammen, so gilt es zunächst einige grundsätzliche Fragen hinsichtlich des eigenen Selbstverständnis des Projektes bzw. des Projektteams zu klären: Wer sind wir? Was tun wir (bzw. wollen / sollen wir in Zukunft tun)? Wo arbeiten wir (regionales Einzugsgebiet)?Wem bieten wir an, d. h. für wen sind wir da, ggf. mit welchen wichtigen Partnern kooperieren wir? DasMission Statement eines Projektes ist somit das alles beeinflussendeOberziel, dem sich das restliche Zielsystem unterzuordnen hat. Ein Projekt, das keine ausgeprägte Mission formuliert, weiß auf lange Sicht nicht, in welche Richtung es sich bewegen undwelchen Zweck es eigentlich erfüllen soll. Damit dasMission Statement von allen internen und externen Mitarbeitern und Partnern der Kultureinrichtung verstanden und verinnerlicht werden und somit seine Rolle als zentrale Steuerungsgröße spielen kann, muss es verständlich und kurz sein. Dabei sollte dasMission-Statement gleichzeitig allgemein genug sein, um nicht ständig revidiert werden zumüssen und speziell genug, um klar die Ziele und das Programm zu verdeutlichen. 45Projektmanagement 3. Projektphasen und Projektkompetenzen Um ein Projekt sinnvoll planen und durchführen zu können, empfiehlt es sich, das Gesamtprojekt zunächst in vier große Projektphasen zu unterteilen. Nach DIN 69 901 ist eine Projektphase der „zeitliche Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist“. Für den Leiter eines Projekts ist es wichtig, möglichst genau zu wissen, welche Kompetenzen von welchenMitarbeitern in welchen Projektphasen benötigt werden. Zum einen kann er sich dadurch vorausschauend darauf einstellen, in den jeweiligen Phasen ganz bestimmteKompetenzträger einzusetzen. Zum anderen kann er denjenigen Teammitgliedern, deren Kompetenzen in der Anfangsphase eines Projektes weniger stark gefragt sind, deutlich machen, wie sehr gerade sie in späteren Phasen benötigt werden, um das Projekt insgesamt erfolgreich zu gestalten. Dadurch kann es ihm besser gelingen, die Motivation jedes einzelnen Teammitglieds durchgängig aufrecht zu erhalten. 3.1 Die Konzeptphase Jedes Projekt beginnt mit der Ideenfindung.Wahrscheinlich wird das Team, das diese Ideen entwickelt, noch nicht das endgültige Team sein, welches das Projekt dann tatsächlich auch realisiert. Im Kulturbetrieb entstehen solche Gruppen, welche die Idee für ein Projekt spinnen, häufig spontan und zufällig. Im Raum steht in dieser Phase zunächst die Frage:Was könnte das Projekt sein? Gefragt sind hier die Kreativen, die Phantasten, die „Spinner“. Den Ideen sollte freier Lauf gelassen werden, nichts ist zunächst so verrückt und abgelegen, als dass nicht darüber spekuliert werden dürfte! Auch sind die sonstigen „kreativitätshemmenden Einflussfaktoren“ (Knieß 1995: 16) so weit als möglich zu reduzieren. Solche Kreativitätssperren sind beispielsweise: Auffassungssperren (z. B. lernen, ein Problem von verschiedenen Seiten zu betrachten; sich von einem Problem zu lösen, um es zu lösen usw.); Emotionale Sperren (Desinteresse, Furcht vor Fehlern, Risiko und Misserfolg; Unfähigkeit, sich zu entspannen usw.); Kulturelle Sperren (Klischee-Denken; ständiges Beachten von Normen und damit Verharren im Normalen, also in der Norm; Konformitätsdruck); Umweltsperren (Hierarchiedenken; Mangel an Kooperationsbereitschaft; fehlende Toleranz usw.); Intellektuelle Sperren (z. B. Informationsdefizite; unrealistische Zielsetzungen usw.); Ausdruckssperren (z. B. fehlende Artikulationsfähigkeit; Kommunikationsunfähigkeit usw.); Phantasiesperren (z. B. Furcht vor Kreativität und dem Unbewussten; Mangel an imaginärem Denken und Vorstellungskraft). • • • • • • • 46 Armin Klein Umdiese Kreativitätssperren zu überwinden, können und sollen in der Konzept-Phase die verschiedenen hierfür entwickelten Kreativitätstechniken zum Einsatz kommen (vgl. hierzu ausführlich Knieß 1995). 3.2 Die Definitionsphase Der Übergang vom Konjunktiv zum Indikativ markiert auch den Wechsel von der Konzept- zur Definitionsphase. Jetzt muss die Antwort gefunden werden auf die Frage: „Was ist das Projekt?“, nun gilt es, das Projekt zu fixieren. Jetzt muss ganz genau entweder mit dem Auftraggeber abgesprochen und schriftlich fixiert werden, was dieser will (und auch entsprechend finanziert!) bzw. – im anderen Fall – auf was sich das Projektteam, das sich quasi denAuftrag selbst gibt, exakt einigt. Genau definierte Ziele, die zur Steuerung des Projektes unabdingbar sind, müssen in dieser Phase festgelegt werden. Als nächster Schritt erfolgt dieAnalyse des Projektumfeldes. Kein Projekt wird quasi im luftleeren Raum entwickelt, sondern findet unter ganz bestimmten Bedingungen statt, die möglichst genau zu analysieren sind. Dabei sollte sehr sorgfältig überlegt werden, wie das Projektteam in die – in den meisten Fällen bestehende – Organisationsstruktur des durchführenden Kulturbetriebs integriert wird. Dabei ist vor allem zu bedenken, dass der Routinebetrieb wie üblich störungsfrei weiterlaufen muss. Nach diesen Festlegungen beginnt die Realisierungsplanung im Rahmen des endgültigen Projektteams. So sehr es in der vorausgehenden Phase die zentrale Aufgabe des Projektleiters war, für Offenheit, für Kreativität und Diskussionen zu sorgen und Raum für jede Phantasterei zu geben, so muss er jetzt bemüht sein, die Teilnehmer in die Richtung der konkreten Planung zu lenken und einen Rückfall in die Ideenfindungsphase so weit wie möglich zu verhindern. In dieser Phase werden nun gemeinsam im Team der Projektstrukturplan entwickelt und die einzelnen Arbeitspakete geschnürt. Im Rahmen des Projektstrukturplans (= die „Darstellung der Projektstruktur“ DIN 69 901) verschaffen sich die Mitglieder des Projektteams einen Überblick über die verschiedenen anfallenden Teil-Aufgaben (= „Teil des Projektes, der im Projektstrukturplan weiter aufgegliedert werden kann“ DIN 69 901), bringen diese in eine Struktur und entwickeln schließlich die einzelnen Arbeitspakete (= „Teil des Projektes, der im Projektstrukturplan nicht weiter aufgegliedert ist und auf einer beliebigen Gliederungsebene liegen kann“ DIN 69 901). Auf der Basis des Projektstrukturplans können jetzt detaillierte Kosten- und Finanzierungspläne entwickelt werden. Ebenso dient der Projektstrukturplan als Grundlage für die detaillierte Termin- undAblaufplanung. Um den einzelnenMitarbeitern größtmögliche Sicherheit zu geben, empfiehlt es sich, ein sog. „Drehbuch“ zu schreiben, das für jeden einzelnen Termin ausführlich alle notwendigen Informationen enthält. In dieser Phase müssen sowohl der Beschaffungsmarkt (Was braucht das Projektteam an sächlicher, finanzieller, räumlicher, technischer und personellerAusstattung?Woher bekommt es diese? Welche Sponsoren gibt es z. B.? Wo kann man technisches Equipment leihen? usw.) und ebenso der Absatzmarkt erkundet werden (Welche 47Projektmanagement Zielgruppen gibt es im Publikum? Wie können diese angesprochen werden? Welche wichtigen Multiplikatoren gibt es? Wer muss in den Medien angesprochen werden? usw.). Darauf basierendmuss ein differenziertesMarketingkonzept (ausführlich hierzu Klein 2010) entwickelt werden. In dieser Phase müssen auch die Aufträge ausgeschrieben und vergeben werden, die vom Projektteam nicht selbst ausgeführt werden können (Outsourcing). Nun ist nüchterne Planungskompetenz gefragt, muss das zuvor kreativ Entwickelte auf seine Realisierungsmöglichkeiten hin überprüft werden. Dies heißt keineswegs, dass auch jetzt nicht Kreativität und Ideenreichtum gefordert wären, doch sind diese jetzt zielgerichtet und problemlösungsorientiert einzusetzen und nicht – wie in der Phase zuvor – freischwebend und wolkig. 3.3 Die Realisierungsphase Ist alles so sorgfältig und gewissenhaft wie möglich geplant, beginnt die Realisierungsphase. Dabei kommt es zunächst darauf an, dass alle Arbeitspakete so exakt wie möglich abgearbeitet werden. Es geht um die Fertigstellung undAblieferung des Projektes, das so bisher nur auf dem Papier bestand. Das Personal muss eingewiesen und richtig eingesetzt werden. Sowohl die Einhaltung der Termine wie der Kosten muss genau überwacht werden. Es muss sichergestellt werden, dass die Liquidität vorhanden ist, d. h. Rechnungen tatsächlich bezahlt werden können. Neben diesen Kontrollaufgaben gilt es in dieser Phase vor allem, die Kommunikation und den Fluss der notwendigen Informationen sicherzustellen und aufrecht zu erhalten. In der Realisierungsphase wird darüber hinaus der Beweis für die Sorgfältigkeit der Planung angetreten. Es ist immer damit zu rechnen, dass sich etwas kurzfristig verändert; daher ist stets genug Spielraum (zeitlich und finanziell) einzuplanen, um solche Unwägbarkeiten aufzufangen. Gefragt ist hier ein vorausschauendes Risikomanagement. In vielen Fällen ist es schlichtweg notwendig, neben Plan A auch noch einen Plan B und – wo nötig – sogar noch einen Plan C für alle Eventualitäten zu haben. In dieser Phase ist von der Projektleitung eine hohe Problemlösungs- und Führungskompetenz gefordert. War es in der Konzept- und in der Planungsphase wichtig, dass alles breit und ausführlich diskutiert werden konnte, somuss in der Realisierungsphase oftmals ganz kurzfristig entschieden und müssen Konflikte effizient gelöst werden. 3.4 Die Abschluss- und Kontrollphase An die (hoffentlich) erfolgreiche Realisierung des Projektes schließt sich die Abschluss- und Kontrollphase an, in der das Projekt quasi rückwärts wieder aufgerollt bzw. abgebaut wird. Vor allem sollte in dieser Phase so (selbst-)kritisch wie möglich der Erfolg (oder ggf. auch der Misserfolg) analysiert werden! Zunächst ist dafür zu sorgen, dass alle eingesetzten Materialien tatsächlich wieder zu ihremUrsprungsort zurückgeführt werden. In angemessenem zeitlichemAbstand zur Realisierungsphase sollte das Projektteam zusammentreffen und den Ablauf dieser 48 Armin Klein Phase sehr sorgfältig analysieren unter denGesichtspunkten:Was ist gut, was schlecht gelaufen? Wo gab es Probleme? Warum gab es Probleme? Wie wurden sie gelöst? Was blieb ungelöst? usw. Das Zusammentreffen sollte in einem sinnvoll gewählten zeitlichen Abstand zum Ende des Ereignisses terminiert sein, d. h. ca. 2-3 Tage mindestens, aber nicht später als eine Woche nach Abschluss der Realisierungsphase. Daneben erfolgt in der Kontrollphase eine sehr sorgfältige externe und interne Dokumentation. In der externen Dokumentation wird zunächst festgehalten, wie die Öffentlichkeit, vor allem das Publikum auf das Projekt reagiert hat. Wie war die Presseberichterstattung? Wer hat berichtet, wie wurde inhaltlich berichtet? Sind die inhaltlichen Ziele verstanden und akzeptiert worden? Gab es Fernseh- und Rundfunkberichte?Alle diese Berichterstattungen sind sehr sorgfältig zu sammeln, zu dokumentieren und den betroffenen Zielgruppen zuzustellen: den Auftrag- bzw. Geldgebern, den politischen Gremien, den Sponsoren, denMitarbeitern, den Künstlern, aber auch der berichtenden Presse selbst ist noch einmal ein Pressespiegel zuzusenden. Unter finanziellen Gesichtspunkten ist eine detaillierte Abschlussrechnung mit allen Details und vor allem sämtlichen Belegen zu erstellen. Sind Zuwendungen der öffentlichenHand in die Projektförderung eingeflossen, so ist ein sog.Verwendungsnachweis zu erstellen, der detailliert sämtliche Einnahmen undAusgaben belegt. Außerdem ist noch einmal äußerst sorgfältig zu prüfen, ob tatsächlich alle Rechnungen bezahlt sind oder ob noch Rechnungen ausstehen. Unter sachlichen bzw. inhaltlichen Aspekten ist zunächst zu prüfen, ob die zuvor festgelegten inhaltlichen Ziele zur eigenen Zufriedenheit des Projektteams erreicht wurden, oder ob esAbweichungen gab undwarum es diese gab. Eine Ergebniskontrolle in Form eines möglichst ehrlichen Soll-Ist-Vergleiches analysiert, womögliche Defizite zu beobachten sind. Eine sich anschließende Prämissenkontrolle untersucht, ob man von den richtigen Voraussetzungen ausgegangen ist, oder ob man vielleicht die eigenen Erwartungen, was die Ziele, was das Publikum betrifft, zu hoch gesteckt hat und in Zukunft anders ansetzen sollte. Unter eher organisatorischen Gesichtspunkten ist eine Verfahrens- bzw. Verhaltenskontrolle anzustellen, d. h. zu fragen, wie die Organisation in der Praxis gearbeitet hat, wie sich die einzelnenMitarbeiter bewährt haben, wo es zu Pannen undAusfällen gekommen ist, warum etwas schief gelaufen ist – oder, im positiven Falle: welche Mitarbeiter über sich hinaus gewachsen sind. Alle diese oben genannten Überlegungen sollten auf jeden Fall in einem sorgfältigen und detailliertenAbschlussbericht festgehalten werden, der als wichtige Dokumentation und Grundlage für zukünftige Projekte dienen kann. Die DIN 69 901 definiert dementsprechend den Projektabschlussbericht als die „zusammenfassende, abschließendeDarstellung vonAufgaben und erzielten Ergebnissen, von Zeit-, Kosten- und Personalaufwand sowie gegebenenfalls von Hinweisen auf mögliche Anschlussprojekte“; die Projektdokumentation als „Zusammenstellung ausgewählter wesentlicher Daten über Konfiguration, Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege,Ablauf und erreichte Ziele des Projektes“. In dieser Phase ist eine hohe administrative und allgemeine manageriale Kompetenz gefordert. 49Projektmanagement 4. Bildung und Führung des Projektteams Durch die Bildung des Projektteams und die Auswahl des Projektleiters werden entscheidende Weichen für den Erfolg (bzw. Misserfolg) des Projekts gestellt. „Bei der Mitarbeiterauswahl sollte versucht werden, interessierte und aktive Mitarbeiter zu gewinnen. Der Projektleiter und sein Team sollten ausreichend qualifiziert sein und gezielt auf die Projektarbeit vorbereitet werden“ (Herzog / Reinke 2002: 83). So kommt es bei der Zusammenstellung eines Projektteams erstens darauf an, dass alle für das Projektziel und seine Umsetzung notwendigen Kompetenzen entweder im Team selbst personell vertreten sind oder aber von außen, d. h. als Dienstleistungen quasi „eingekauft“ werden. Diese Eigenschaften und Kompetenzen müssen zweitens innerhalb des Projektteams immer wieder zueinander in Beziehung gesetzt und aufeinander abgestimmt werden. Diese Zusammenarbeit ist nicht statisch und ein für allemal geregelt, sondern dynamisch. Damit rückt die Kommunikation ins Zentrum der Projektteamarbeit. Ein Projektteam lässt sich definieren als „eine Gruppe vonMitarbeitern, die für einen ganzen, geschlossenenArbeitsgang verantwortlich ist und die das Ergebnis ihrerArbeit als Produkt oder Dienstleistung an einen internen oder externen Empfänger liefert“ (Haug 1994: 15). Es hat – wenn es erfolgreich arbeiten soll – folgende Merkmale: ein Team besteht aus Mitarbeitern der von einer Aufgabe betroffenen Funktionen; es hat ein genügend hohesMaß an Freiheit bezüglich Strukturen, Selbstorganisation, Selbststeuerung, Querinformationen und Arbeitsstil; die Mitglieder stimmen die Fähigkeiten und Interessen untereinander ab; das Team kompensiert Schwächen, nutzt Stärken und arbeitet rivalitätsarm; Prozessdenken hat eine hohe Bedeutung, „Kästchendenken“ ist nicht gefragt; Aufgabenentwicklung und Entwicklung der Arbeitsweisen sind zielbezogen und methodisch vielfältig; Funktionen wie Kontrolle, Reflexion, Koordination undArbeitsteilung werden – im Idealfall! – ohne großenArbeitsaufwand selbst gesteuert und integriert wahrgenommen; ein Team kann Leistungen ‚spontan’ erbringen; das Bewusstsein, von den anderen anerkannt zu werden, gibt Energie, die sich nicht in offenen oder verdeckten Kämpfen um Geltung verbraucht; Kritik, Konflikt undAuseinandersetzung können jederzeit stattfinden; dies geschieht in einer Vertrauensatmosphäre, die Offenheit erlaubt, weil man sich der Fairness sicher ist und das Team eine ausgleichende bzw. korrigierendeAufgabe übernehmen kann und auch übernimmt; diese Sicherheit schränkt den destruktiven Umgangmiteinander ein, so dass Schuldzuweisungen, Feindseligkeiten und die Herabsetzung von Personen selten auftreten; klare Interessenbenennung und der Wille zum Miteinander, auf der Basis gegenseitiger Anerkennung, führen in verstärktem Masse zur konstruktiven Kompromissbildung; • • • • • • • • • 50 Armin Klein dasVerhalten ist direkt, locker und partnerschaftlich; dieArbeit ähnelt einem intensiven Gespräch, bei dem die Partner auf gleicher Wellenlänge liegen; dieArbeit im Teamwird als produktiv, kreativ und innovativ empfunden undmacht Spaß (vgl. Haug 1994: 16). Projektmanagement ist daher vor allem personifizierte Verantwortung. „Wichtigste Devise in dem Projektmiteinander ist: Das Projekt steht über dem persönlichen Erfolg. Bei der Zusammenstellung eines Projektteams sollte darauf geachtet werden, dass sich die Stärken und Schwächen der im Team integrierten Persönlichkeiten ausgleichen“ (Herzog / Reinke 2002: 83). Die Aufgaben des Projektleiters lassen sich (vgl. in Anlehnung an Schelle 1995: 41) wie folgt beschreiben: Klärung der Projektzielsetzung und Mitwirkung bei der Erarbeitung der Projektdefinition und Überprüfung der Auftragsgrundlagen auf Vollständigkeit und Eindeutigkeit; Erstellen des Projektstrukturplans undBeauftragung der zu beteiligendenMitarbeiter mit den sie betreffenden Teilaufgaben; Koordination des Projektablaufs; Einberufung und Leitung der Sitzungen des Projektteams; Planung und Verfolgung der Projekttermine; Freigabe der Mittel im Rahmen des Projektbudgets und Verfolgung der Projektkostenentwicklung; Verfolgung des Projektfortschritts undÜberwachung der Erfüllung der vertraglichen Vereinbarungen zwischen Auftraggeber und Projektteam; frühzeitiges Erkennen von auftretenden Planabweichungen im Projekt und Einleitung geeigneter Gegenmaßnahmen; Berichterstattung zu Meilensteinen bzw. in einem festzulegendem Rhythmus an den / die Auftraggeber; Sicherstellung des projektbezogenen Informationsflusses; Vertretung des Projektes nach innen und außen; Abschlussbericht gegenüber dem Auftraggeber und Verantwortlichkeit für die abschließende Rechnungslegung. Um ein Projektteam effizient führen und steuern zu können, sind reibungslose Kommunikation und produktive Projektteamsitzungen unabdingbar. Zu lange Sitzungen behindern den allgemeinen Geschäftsbetrieb. Ihre unklare Strukturierung führt nicht selten dazu, dass zunehmend der rote Faden verloren geht und sich manchmal ab irgendeinem Zeitpunkt ungesteuert Aggressionen entladen. Um dies zu vermeiden gibt es die Kunst der Einladung und der Sitzungsleitung. • • • • • • • • • • • • • • 51Projektmanagement Dazu gehört, dass von vornherein der Projektleiter die Sitzung so strukturiert, dass nur die diejenigen Projektmitarbeiter zu der Sitzung eingeladen werden, die wirklich benötigt werden. Er muss sich also klar machen, was in der Sitzung tatsächlich besprochen werden soll (und was nicht!). Alle anderen Mitarbeiter, die nicht wirklich benötigt werden, können ungestört und effizient ihrer sonstigen Arbeit nachgehen. Dies gilt auch und besonders für Dienstleistungen von außerhalb (das sog. „Outsourcing“). Die Arbeitszeit von Graphikern, Werbeberatern, Photographen, Technikern, Zulieferfirmen etc., deren Unterstützung bei einem Projekt möglicherweise gebraucht wird, kostet viel Geld. Man sollte sich also ganz genau überlegen, wann und vor allem in welchem Umfang man diese kostbare und teureArbeitszeit für gemeinsame Teambesprechungen inAnspruch nimmt. Oftmals ist es sehr viel sinnvoller, dass das Projektteam die Grundrichtung beispielsweise eines werblichen Auftritts vereinbart und dies dann in knapper Form der Werbeagentur mitteilt („Briefing“), die ihrerseits entsprechende Entwürfe entwickelt, als dass Vertreter dieser Betriebe an langen Sitzungen des Projektteams teilnehmen. Für die entsprechend notwendige Disziplin innerhalb der Sitzung hat der jeweilige Sitzungsleiter zu sorgen. Jeder einzelne Tagesordnungspunkt ist an vortragende Personen gebunden, deren Vortrag darüber hinaus zeitlich begrenzt ist. ImAnschluss an denVortrag jedes einzelnenTagesordnungspunktes ist auf jeden Fall eine Entscheidung zu treffen, wie weiter vorgegangen werden soll. Diese ist ebenfalls zu terminieren. Diese Vorgehensweise zwingt alle Teilnehmer, sich nicht nur kurz zu fassen, sondern wichtige Dinge, die vorab geklärt werden können, tatsächlich auch im Vorfeld der Besprechung zu klären. Das Gegenstück zur strukturierten Einladung bildet das Entscheidungsprotokoll. Es muss lediglich die Ergebnisse eines Diskussionsprozesses festhalten, von daher also kurz und knapp und in jedem Falle mit einer klaren Handlungsanweisung verbunden sein.Wesentlicher Bestandteil des Protokolls ist die unterschriebeneAnwesenheitsliste. In dem Maße, in dem Sitzungen (und die daraus folgenden Protokolle) an Verbindlichkeit gewinnen, ist es wichtig zu wissen, wer wann anwesend war. Damit ein Kulturprojektteam zielorientiert arbeiten kann, bedarf es – ganz gleich, wie dieses intern strukturiert ist – generell der verbindlichen Steuerung bzw. der Führung. Ob ein Projekt hierarchisch oder kooperativ, ob autoritär oder partizipativ, ob es zentralisiert oder dezentral geführt wird: Irgendeine Einheit innerhalb des Projektes (etwa der Projektleiter oder eine Steuerungsgruppe) muss die grundlegende Richtung bestimmen und sicherstellen, dass das einmal festgelegte Ziel auch tatsächlich eingehalten wird. Unter Führung versteht man daher „die personale Seite der Steuerung von Prozessen und Betrieben. Durch Führung sollen Mitarbeiter veranlasst (motiviert, in die Lage versetzt) werden, Ziele zu erreichen, wobei diese Ziele zunächst einmal Unternehmensziele sind, die aber mit den persönlichen Leistungszielen möglichst identisch sein sollten. Führung spielt gerade im Kulturmanagement eine große Rolle, kommt es doch häufig darauf an,Mitarbeiter mit sehr individuellen Persönlichkeitsstrukturen 52 Armin Klein (Künstler, Verwaltungssachbearbeiter, Finanzfachleute, Hausmeister usw.) dazu zu bewegen, in der Zusammenarbeit mit anderen arbeitsteilig Leistungen zu erbringen“ (Heinrichs / Klein 2001: 117). In derAnalyse von Führung undmöglicher Führungsmodelle können drei prinzipielle Sichtweisen unterschieden werden. Führung als Ausdruck bestimmter Führungseigenschaften; das Gelingen des Führungsprozesses ist in dieser Sichtweise von ganz bestimmten Führungseigenschaften einzelner Personen bzw. der individuellen Führungspersönlichkeit abhängig; Führung als Prozess der Beeinflussung der Mitarbeiter; Führung hängt aus dieser Perspektive sehr viel weniger von den Eigenschaften des jeweiligen Führers ab, sondern vor allem vom Verhalten der zu Führenden, ihrer Motivation und den Bedingungen der jeweiligen Umwelt. In diesem Beeinflussungsprozess spielen somit weniger spezifische (angeborene) Charaktermerkmale des Führungspersonals oder spezifische Führungseigenschaften als vielmehr psychologische und soziale Momente, die sich aus der Zusammenarbeit ergeben, die zentrale Rolle. Im Rahmen dieses Prozessansatzes wurden zur Realisierung von Zielen sog. Führungsstile entwickelt. Hierunter wird „die Art und Weise verstanden, in der Führungskräfte sich ihren Mitarbeitern gegenüber verhalten, d. h. ihre Führungsfunktion ausüben. Es handelt sich hierbei um ein zeitlich relativ überdauerndes und in Bezug auf verschiedene Situationen konstantes Führungsverhalten der Vorgesetzten gegenüber ihren Untergebenen zur Aktivierung und Steuerung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter“ (Becker 1994: 161). Führung als Funktion von Management; hierfür hat die Management-Theorie eine ganze Reihe von Systemen entwickelt, die sog. Management-by-Systeme, wobei das „by” die entsprechende Steuerungsfunktion näher definiert. Zu diesen Management-by-Systemen (vgl. hierzu im Einzelnen Becker 1994: 244; Gabler 1993: 2180; Schneck 1993: 396f.) zählen z. B. Management by Delegation, Management-by-Decision-rules, Management-by-Exception, Management by Participation,Management byObjectives,Management by Results sowie schließlich das Management by Systems. Es hängt vor allem von der Zusammensetzung des Projektteams, den Eigenschaften des Projektleiters und nicht zuletzt derAufgabenstellung ab, welche der angesprochenen Führungsformen die jeweils beste ist. 5. Die Projektstrukturierung (Projektstrukturplan undArbeitspakete) Ein Projekt ist zunächst, auch wenn noch so sorgfältig und genau seine verschiedenen Ober- und Teilziele bestimmt wurden, weitgehend unstrukturiert. Jedes Projektmanagement steht somit vor der organisatorischen Grundfrage: Welche Aufgaben sind von wem wann zu lösen? Um diese Fragen zu lösen, erfolgt der Prozess des Organisierens stets in zwei aufeinander folgenden Schritten. • • • 53Projektmanagement Zunächst geht es um die möglichst geschickte Teilung einer Gesamtaufgabe durch eine entsprechende Aufgabenanalyse (was ist überhaupt im Einzelnen zu tun?) Anschließend erfolgt in einem zweiten Schritt die geordnete Zusammenführung ggf. weit verstreut liegender einzelnerAktivitäten und Leistungsprozesse, d. h. nach derAufgabenanalyse bzw. Differenzierung muss es nun zu einer Synthese bzw. Koordinierung der zuvor nach dem Prinzip der Zweckmäßigkeit geteilten Aufgaben kommen. Die Organisation eines zeitlich genau terminierten Projekts steht darüber hinaus grundsätzlich vor zwei organisatorischen Aufgaben: der Auflösung der zur Realisierung des gesetzten Zieles anfallenden Aufgaben in der zeitlichen Reihenfolge (möglichst effiziente Gestaltung derAblauforganisation) und zweitens der Gliederung der Gesamtaufgabe in sächliche Teilaufgaben und Zuordnung der Teilaufgaben zu Abteilungen und Mitarbeiter und Koordination der einzelnen Mitarbeiter (möglichst wirkungsvolle Ausformung der Aufbauorganisation). Ablauforganisation meint die „Organisation eines Produktionsprozesses unter zeitlichen und arbeitsorganisatorischenGesichtspunkten. DieAblauforganisation vereinigt folgende Steuerungshandlungen: (1) die Gliederung eines Produktionsprozesses in einzelne, überschaubare und ‚handhabbare’Arbeitsschritte; (2) die Abfolge der Arbeitsschritte in einem zeitlichen Rahmen und einer sinnvollen Reihenfolge; (3) die Verknüpfung von Arbeitschritten, soweit dies für den Gesamtprozess notwendig ist; (4) die Berücksichtigung der personellen und räumlichen Komponente“ (Heinrichs / Klein 2001: 14). Die Aufbauorganisation dagegen „gliedert einen Betrieb in Teileinheiten und koordiniert die Teileinheiten zueinander. Sie ist auf Dauer angelegt und stellt die organisatorischen Strukturen bereit, die in einem Betrieb für die ständige Wahrnehmung von Aufgaben erforderlich sind. Grundlage derAufbauorganisation ist die Definition von Arbeitsplätzen, die zu sinnvollen Einheiten (Sachgebiete, Abteilungen) zusammengefasst werden“ (vgl. Heinrichs / Klein 2001: 14). Damit ein Projekt überhaupt sinnvoll geplant und realisiert werden kann, ist es vernünftig, es zunächst gedanklich in mehre Teilprojekte und diese wiederum in Teilaufgaben zu zerlegen. Zur Darstellung der inneren Struktur eines Projektes empfiehlt es sich, als Erstes einen differenzierten sog. Projektstrukturplan zu erstellen. Dies kann in graphischer oder tabellarischer Ausfertigung erfolgen. Zur graphischen Darstellung eignet sich sehr gut das sog. Schneeflockenkristall. Eine weitere Darstellungsform ist die tabellarische Form des Projektstrukturplanes. Innerhalb der einzelnen Ebenen des Projektstrukturplans wird weiter unterschieden in die sog. Teilaufgaben (manchmal auch: Teilprojekte), deren Zahl in erster Linie abhängig ist von der Komplexität des Projektes (je komplexer das Projekt desto mehr Teilaufgaben desto mehr Gliederungsebenen) sowie schließlich die sog. Arbeitspakete. Der Projektstrukturplan ist somit die logische Grundlage des gesamten Projektes und dadurch quasi der „Plan der Pläne“ (Schelle 1995: 65). Er hat vielfältige Zwecke: 54 Armin Klein er ist die Grundlage für die Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Projekt; er ist Ausgangsbasis für die Termin- und Ablaufplanung; er verdeutlicht die notwendigen personellen und sächlichen Ressourcen, die benötigt werden, um das Projekt zu realisieren; aus ihm lassen sich relativ mühelos der Kosten-, Ressourcen-, Personal und Zeitplan entwickeln; er ist die unentbehrliche Kommunikationsgrundlage aller am Projekt Beteiligten; er ist die Bezugsgrundlage für die Dokumentation der Projektberichte; er ist die Basis für die notwendige Risikoanalyse (vgl. hierzu auch Schelle 1995: 73). „Die Entscheidung für einen Projektstrukturplan enthält gleichzeitig den Zwang zur systematischen Gliederung des Projektes. Im Projektstrukturplan kommt zugleich der gesamte Führungsprozessmit seinen charakteristischen Phasen der Planung, Steuerung und Kontrolle zum Ausdruck. Damit wird ein Ordnungsschema geschaffen, das die Teilaufgaben des Projektes eindeutig festlegt und durch ihre logische Verknüpfung die entsprechenden Schritte definiert. Erst eine hinreichende Beschreibung jeder Teilaufgabe ermöglicht ihreGewichtung imRahmen des Projektes. Die logische Verknüpfung der Teilaufgaben gibt gleichzeitig die Garantie für die vollständige Erfassung aller für die Durchführung erforderlichen Tätigkeiten. Der Projektstrukturplan ist die Basis für die Gestaltung des Informations- und Berichtswesens“ (Gabler 1993: 2690). Ein sorgfältig erarbeiteter Projektstrukturplan ist somit der unabdingbare Garant für das Gelingen eines Projektes. Damit die Erstellung eines Projektstrukturplans optimal gelingt, gilt es allerdings einige Grundregeln zu beachten, gegen die auf gar keinen Fall verstoßen werden sollte: stets vom Groben ins Detail; am Ende jeder Verästelung steht ein sog. Arbeitspaket, d. h. nach einem Arbeitspaket kann es keine weitere Verästelung mehr geben, es ist eine abschließende Handlung; keine Zuordnung der zeitlichen Dimension, denn beim Projektstrukturplan geht es ausschließlich um die Analyse und Darstellung eines Problems und nicht um die Erstellung einer Ablaufplanung; im Projektstrukturplan den einzelnen zu erledigenden Aufgaben – aus den oben genannten Gründen – zunächst keinerlei Ressourcen (etwa Personal oder Kosten) zuordnen; keineArbeitspakete miteinander verknüpfen, denn es geht – wie gesagt – zunächst nur darum, sich einen Überblick über die durchzuführendenAufgaben zu verschaffen, nicht aber darum die Arbeit zu verteilen; alle Teilaufgaben sind sinnvoll so weit inArbeitspaketen formulieren, dass sie sich mit einem bestimmten Tätigkeitswort verknüpfen lassen. • • • • • • • • • • • • • 55Projektmanagement Im Projektstrukturplan, der das Projekt in seiner Vielfältigkeit strukturiert, sind zunächst weder die zeitliche Dimension noch der Ressourcenverbrauch enthalten noch enthält er Verknüpfungen. Diese Informationen sind erst im letzten Element des Projektstrukturplans, in den Arbeitspaketen, vorhanden. Nimmt man die einzelnen Arbeitspakete und sortiert die in ihnen enthaltenenDetailangaben (zu Finanzverbrauch, Personaleinsatz, Zeitbedarf usw.), so hat man alle notwendigen Informationen, um die verschiedenen konkreten Einzelpläne aufzustellen: addiert man die Angaben, die dort unter Budget gemacht werden, so ist dies die Grundlage desKostenplans; alle irgendwie imProjekt auftauchendenKostenmüssen sich in irgendwelchen Arbeitspaketen niederschlagen; unter der RubrikMitarbeiter ist erfasst, welche personellen Ressourcen ggf. benötigt werden; addiert man die einzelnen in den jeweiligen Arbeitspaketen ermittelten Personalleistungen, so ist dies die Grundlage für die Personalplanung bzw. den Personaleinsatz; in der Spalte Randbedingungen sind alle sonstigen sächlichen Leistungen einzutragen, also zu reservierende Räume, Materialverbrauch usw. Somit lässt sich aus diesen Detailinformationen sowohl ein Materialverbrauchsplan wie auch ein Kapazitätenplan (welche Sachleistungen werden in welchem Umfang benötigt?) entwickeln; schließlich enthalten dieArbeitspaket-Definitionen Einschätzungen über den Zeitverbrauch: Wie lange dauert etwa ein bestimmter Vorgang? Wenn man weiß oder festlegt, wann er anfangen soll, kann man durch die Addition der Dauer auf diese Anfangszeit das voraussehbare Ende ermitteln, auf diese Weise ergibt sich die Grundlage für einen Zeitplan bzw. die Ablaufplanung. 6. Die Ablaufplanung „Die zeitliche Planung von Projekten stellt Projektteams vor eine schier unlösbare Aufgabe. Es gilt, zu einem frühen Zeitpunkt Annahmen über zukünftige Zustände und deren zeitliche Abhängigkeiten zu treffen (...) Das grundsätzliche Problem bei Projekt-Terminplanungen liegt in der Einmaligkeit und Neuartigkeit der Projektaufgaben. Es kann nur begrenzt auf Erfahrungswerte zurückgegriffen werden.“ (Kraus / Westermann 1998:94) Kulturprojekte, bei denen das Neue, das Innovative ja geradezu Voraussetzung ist, tun sich hier besonders schwer, denn diese Einmaligkeit und Neuartigkeit führt zu Zeitdruck. Um diesen Schwierigkeiten und Problemen so weit wie irgend möglich zu entgehen, kommt es auf eine vernünftige Ablaufplanung an. Vernünftig heißt hier zweierlei: Zum einen sind die einzelnen abzuarbeitenden Arbeitsschritte so vorausschauend wie irgend möglich voraus zu bedenken und in einen sinnvollen Zusammenhang zu bringen. Zweitens heißt dies aber auch, die menschliche Fehlbarkeit mit einzuplanen und zu berücksichtigen und von vornherein entsprechende Sicherheitszuschläge einzukalkulieren, falls etwas schief geht. • • • • 56 Armin Klein „Jede erfolgreiche Terminplanung erfüllt folgende Ziele: sie ermöglicht eine Aussage über den zeitlichen Verlauf des Projektes und bietet die Möglichkeit, während des Projektverlaufs Soll / Ist-Vergleiche durchzuführen, um bei Abweichungen Steuerungsmaßnahmen einzuleiten“ (Kraus / Westermann 1998: 95). In der Ablaufplanung wird das Projekt also quasi in seiner zeitlichen Dimension von Anfang bis Ende durchgespielt. Um die o. a. Steuerungsmaßnahmen überhaupt sinnvoll planen und durchführen zu können, muss daher der Gesamtprozess in kleine, überschaubare Arbeitsschritte zerlegt werden. Auch hinsichtlich der Zeitplanung gilt die Grundregel des Projektmanagements, wie sie bereits im Projektstrukturplan angewandt wurde: VomGroben zumDetail! Da der Endtermin normalerweise festliegt, geht es vor allem um die sinnvolle Terminierung von Zwischenterminen. Diese können durch denAuftraggeber vorgegeben sein oder sie müssen vomProjektleiter fixiert werden. Die zeitlicheAbfolge der Einzelvorgänge ergibt sich aus ihrer inhaltlichen Gliederung und dem Projektablaufplan. Um eine vernünftigeAblauf- bzw. Zeitplanung zu erreichen, sollte man sich zunächst einmal klarmachen, welche Teilaufgaben überhaupt zu erledigen sind. Diese Tätigkeit ist bereits mit dem sorgfältigen Erarbeiten des Projektstrukturplans vollzogen worden, auf den an dieser Stelle zurückgegriffen werden kann. In einem nächsten Schritt wird dann eine zeitliche Grobplanung, d. h. eine grobe Einteilung in Phasen, vorgenommen werden. Von diesen groben Rahmendaten, den sog. Meilensteinen des Projektes, ausgehend sollten weitere Zwischentermine fixiert werden. Das Fixieren von Zwischenterminen hängt dabei ganz wesentlich von zwei Faktoren ab, nämlich erstens der zeitlichen Dauer eines Arbeitspaktes und zweitens der inhaltlichen bzw. organisatorischen Abhängigkeit einzelner Arbeitspakte. Die Ziele der Feinplanung sind: festzustellen, wie lange eine Teilaufgabe (oder ein Abschnitt davon) dauert; festzustellen, welche Termine besonders beachtet werden müssen; festzustellen, wie sicher die Termine sind, die in der Grob-Terminplanung ermittelt wurden; Aufgaben zu definieren, um diese genau verteilen zu können; dieAbhängigkeiten derAufgaben untereinander zu ermitteln, ummögliche Engpässe frühzeitig zu erkennen; Termine für die einzelnen Aufgaben zu definieren, um die benötigten Kapazitäten planen zu können (vgl. Kraus / Westermann 1998: 102). Das einfachste Instrument der Zeitplanung ist dieCheckliste. In einer Checkliste für die Ablauforganisation, etwa die Durchführung vonVeranstaltungen, werden alleArbeitspakete einzeln aufgeführt, durchnummeriert (damit keiner vergessen werden kann), in ihrer zeitlichenAbfolge aufgelistet (Was kommt zuerst, was folgt auf das andere?) • • • • • • 57Projektmanagement und anschließend vom geplanten Endtermin her rückwärts terminiert (wann muss was spätestens fertig sein, damit das nächste beginnen kann?). Wenn möglicherweise mehrereMitarbeiter an der Erledigungmitarbeiten, empfiehlt es sich festzuhalten, wer für den jeweiligen Arbeitsschritt bzw. das Arbeitspaket verantwortlich ist. Der große Vorteil einer Checkliste ist, dass die Vollständigkeit der Arbeitsschritte gesichert ist und die terminliche Abwicklung sehr gut überwacht werden kann. Sie empfiehlt sich allerdings ausschließlich für lineare Vorgänge, bei denen sich ein Arbeitsschritt ohneVerzweigungen an den anderen anschließt. Die großen Nachteile der Checkliste sind, dass sie erstens nur undeutlich bzw. sehr vereinfacht die logischen Abhängigkeiten aufzeigt (was hängt von was ab?) und zweitens nicht deutlich macht, welche genauen zeitlichen Konsequenzen sich aus der Verschiebung eines einzelnen Arbeitspaketes für die Terminierung des Gesamtprojekts ergeben – außer, dass eben alles irgendwie nach hinten rutscht. Nicht deutlich wird, wo ggf. parallel gearbeitet und so der Zeitverlust kompensiert werden kann. Um diese Nachteile zu überwinden, muss zunächst die bisher aufgestellte Checkliste in eine sog. Vorgangsliste (gelegentlich auch Aktivitätenliste genannt, vgl. Kraus / Westermann 1998: 104) transformiert werden. EinVorgang kann definiert werden als ein „zeiterforderndes Geschehen mit definiertem Anfang und Ende“ (Gabler 1993: 3662). Die Differenz zwischenAnfang und Ende eines Vorgangs gibt seine Dauer an. Diese soll so weit wie irgend möglich exakt berechnet werden, ansonsten muss man sich mit Schätzungen behelfen. Neben dem terminierten Anfangs- und Endpunkt sowie der Dauer eines Vorgangs sind weitere wichtige Elemente der Vorgangsliste die sog. direkten Vorgänger und Nachfolger, denn erst diese bilden die Abhängigkeiten in einem Projekt ab. Gefragt wird also:Was muss unbedingt abgeschlossen sein, damit das nächste begonnen werden kann (Vorgänger)?WelcheAktivität folgt direkt imAnschluss, wenn ein Vorgang abgeschlossen ist (Nachfolger)? Jedes Projekt beginnt dementsprechend mit einem allerersten Vorgang, der selbst keinenVorgänger mehr hat; dieser allererste Vorgangmarkiert den Projektstart. Meist ist dies die Erstellung eines Konzepts, die eine gewisse Zeit beansprucht. Durch eine auf dieser Grundlage erstellte sog. Vorgangsliste ergibt sich neben der zeitlichen (Checkliste) auch eine differenzierte sachlogische Strukturierung derAblaufplanung (erst muss der eine Vorgang erledigt sein, damit entsprechend viele andere folgen können). Die so erstellte Vorgangsliste kann nun in ein Balkendiagramm umgesetzt werden, das visuell die Vorgänge und ihre Abhängigkeit voneinander darstellt. Das Balkendiagramm hat zwei Achsen. In der senkrechten Achse werden zunächst die zu erledigenden Vorgänge aufgelistet. Dazu kann auf die bereits erstellte Vorgangsliste zurückgegriffen werden. In der waagrechten Achse wird die dafür benötigte Dauer (in Tagen oder Wochen als Zeiteinheiten bei größeren Projekten) eingetragen. Die schwarzen Balken innerhalb dieser beidenAchsenmarkieren in ihrer Länge die Dauer des Vorgangs. 58 Armin Klein Ein solches Balkendiagrammwirdman vor allen Dingen dann aufstellen, wenn es darum geht, einen komplexen Projektstrukturplan insgesamt in Teilaufgaben aufzulösen und diese Teilaufgaben wiederum inArbeitspakete.Auf dieser Komplexitätsstufe mit einer Vielzahl von Vorgängen kann man erst richtig deutlich erkennen, wie nützlich ein solches Balkendiagramm ist. Das Balkendiagramm zeigt deutlich die zeitlichen Abhängigkeiten der einzelnen Arbeitspakete und was passiert, wenn ein Termin ins Rutschen kommt (oder auch, dass dies möglicher Weise erst einmal keine direkten Konsequenzen hat!). Das Balkendiagramm hat für alle Mitarbeiter den großen Vorteil, dass sie den Stand der Dinge bzw. die unmittelbar geplanten (und sie möglicherweise betreffenden) Aktivitäten ablesen können. Er macht ihnen darüber hinaus ebenfalls deutlich, wann wer gebraucht wird (bzw. nicht gebraucht wird und frei bzw. Urlaub nehmen kann). Die Balkendiagramme sollten deshalb entweder für alle kopiert oder deutlich sichtbar an einem zentralen Ort aufgehängt werden, damit sich jeder Mitarbeiter ständig informieren kann. Balkendiagramme können sehr differenziert sein und sehr weit in der Feinplanung von Teilaufgaben gehen. Dies ist ausgesprochen nützlich, insbesondere wenn ein Projektteam oder ein Unterteam im Projektmanagement noch sehr ungeübt ist. Hier empfiehlt es sich auf jeden Fall, detaillierte Balkendiagramme anzulegen, um die Übersicht über die Zeitplanung zu wahren. Für die Projektleitung sind indes vor allen Dingen die besonders markanten Termine, an denen besondere Aufmerksamkeit notwendig ist, von Bedeutung, die sog. Meilensteine. „Ein Meilenstein ist ‚ein Ereignis von besonderer Bedeutung’. Meilensteine untergliedern das Projekt in Phasen. Phasen mit eindeutigen Schnittstellen machen das Projekt überschaubar. Sie zwingen somit zu einem geordneten Vorgehen und bieten die Möglichkeit der eindeutigen Termin-, Kosten- und Leistungskontrolle. Dem Meilenstein werden geplante Projektergebnisse und ein Plantermin zugeordnet. Ein Meilenstein ist erreicht, wenn das Teilergebnis vorliegt und Inhalt und Qualität geprüft sind. Meilensteine können auch gezielt ‚eingebaute’ Haltepunkte sein, um ‚Kurskorrekturen’ vornehmen zu können.“ (Klose 2001: 37) Ein Meilenstein hat verschiedene Merkmale: er ist an leicht überprüfbare Ereignisse geknüpft; er ist eindeutig, d. h. die Phase muss vollständig abgeschlossen sein; er gliedert das Projekt in Abschnitte; er ist mit einem fixierten Plantermin verbunden; Somit hat ein Meilenstein verschiedene Zwecke: er ist ein Instrument zur Projektfortschrittsmessung; er dient der besseren Strukturierung des Arbeitsablaufs; er unterstützt die Dokumentation von (Zwischen-)Ergebnissen; er dient schließlich der Selbstkontrolle bzw. der Selbststeuerung des Projekts (vgl. Klose 2001: 37). • • • • • • • • • 59Projektmanagement Ein sehr viel differenzierteres Instrument ist die sog. Netzplantechnik. DIN 69 900 definiert in ihrem zweiten Teil Netzplantechnik als „alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung, Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigt werdenmüssen.“ „Alle Teilaufgaben eines Projektes werdenmit einem Netzplan graphisch dargestellt, damit schließt der Netzplan an den Projektstrukturplan an. Es werden hierbei verrichtungs-, objekt- und zeitorientierte Abhängigkeiten aufgezeigt und ausgewertet“ (Mehrmann / Wirtz 1996: 46). Hierzu sind zwei Voraussetzungen notwendig (vgl. Schelle1995: 85): die Ermittlung aller auszuführender Vorgänge und die Ermittlung der Beziehungen zwischen den Vorgängen, also die Feststellung der Anordnungsbeziehungen. 7. Der Kosten- und Finanzierungsplan Jedes Projekt erzeugt ganz bestimmte, vorhersagbare bzw. im Voraus mehr oder weniger genau abzuschätzende Kosten. Den entstehenden Kosten stehen gewöhnlich bestimmte Erlöse (Einnahmen) gegenüber; dies können Eigenerlöse, öffentliche Zuwendungen und sog. Drittmittel sein. Um die Finanzflüsse auf der Einnahme- bzw. Ausgabenseite sinnvoll steuern und kontrollieren zu können, sind vor Projektbeginn so sorgfältig, gewissenhaft und realistisch wie möglich sowohl ein Kostenplan (der alle zu erwartenden Kosten bzw. Aufwendungen aufweist) wie auch ein Finanzierungsplan (der alle zu erwartenden Einnahmen enthält) zu erstellen. Beide Pläne bilden die Grundlage der Finanzplanung bzw. -steuerung und sind im weiteren Projektablauf so zeitnah und genau wie irgend möglich zu überwachen. Dies bedeutet, dass ständige Soll-Ist-Vergleiche anzustellen sind, damit bei Planabweichungen rechtzeitig erfolgreich Steuerungsmaßnahmen ergriffen werden können. Kosten- und Finanzierungsplan müssen bei der Planung im Ergebnis die gleiche Zahl enthalten, d. h. ausgeglichen sein. Die erwarteten Kosten müssen also vollständig durch die geplanten Erlöse abgedeckt werden, damit das Projekt nicht bereits von Anbeginn an mit einem vorhersehbaren Defizit abschließt. Die Kostenplanung erfolgt bei vorgegebenem Kostenrahmen in einem ersten Schritt quasi Top-Down. Dies bedeutet, „ausgehend von einem hohenAbstraktionsgrad bzw. einer globalen Betrachtung zunehmendeKonkretisierung von ‚oben’nach ‚unten’; ein Gesamtproblem wird in Teilprobleme aufgeteilt, diese evt. in weitere Teilprobleme usw.“ (Gabler 1993: 3289). Die zu erwartenden Kosten müssen dann umgekehrt von den Basisdaten, also quasi „von unten“, von den einzelnen Arbeitspaketen her – im Wortsinne! – „hoch“-gerechnet werden (daher Bottom-up). Die sog. BottomUp-Vorgehensweise ist also die Ergänzung der Top-Down-Methode. Zunächst ist der Rahmen vorgegeben, d. h. die Obergrenze dessen festgesetzt, was ausgegeben werden darf. Anschließend wird mit Hilfe der Bottom-up-Methode von unten gegengerechnet. „Zunächst werden abgegrenzte, detaillierte Teilprobleme gelöst, mit deren Hilfe dann größere, darüber liegende Probleme usw. Die einzelnen Teillö- 60 Armin Klein sungen werden von ‚unten’ nach ‚oben’ zusammengesetzt, bis das Gesamtproblem gelöst ist.“ (Gabler 1993: 578) Prinzipiell sollte hinsichtlich der Kostenplanung größte Klarheit und Offenheit zwischen Auftraggeber und Projektleiter herrschen – und genau hieran mangelt es in der Praxis leider bei vielen Kulturprojekten. Von daher empfiehlt es sich bei der Kostenplanung dringend, zum einen so realistisch wie möglich vorzugehen, zum anderen aber einen gewissen Risikozuschlag für Unvorhergesehenes von vornhereinmit einzuberechnen (realistischerweise etwa zusätzlich 10%der sehr sorgfältig ermittelten Kosten sollten als Risikozuschlag aufaddiert werden). In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass trotz sorgfältigster Planung sehr häufig Kosten an Punkten entstehen, die keiner vorhergesehen hat. Sollte man allerdings – im absoluten Glücksfall – mit seinen Ausgaben tatsächlich unter dem vorgesehenen Ansatz bleiben, so wird sich kaum einAuftraggeber weigern, dankend das eingesparte Geld zurückzunehmen (oder es vielleicht freudig in das nächste Projekt zu investieren!). In einem dritten Schritt erfolgt dann die notwendigeAbgleichung von vorgegebenem Finanzierungsrahmen (Top-Down) einerseits und der auf Grund von Erfahrungswerten geschätzten Kosten (d. h. Bottom-Up) andererseits. Denn mit ziemlicher Wahrscheinlichkeit werden sich die beiden ermittelten Zahlen nicht decken. In den wohl seltensten Fällen wird heutzutage mehr Geld vorhanden sein, als Kosten geschätzt werden. In aller Regel werden die tatsächlich ermittelten Kosten den vorgegebenen Kostenrahmen sprengen. In dieser Situation gibt es dann zwei bzw. drei alternative Handlungsmöglichkeiten. Wenn der Auftraggeber darauf besteht, dass der vorgegebene Kostenrahmen unbedingt und auf alle Fälle eingehalten wird, so sind so weit Abstriche bei den geplantenAusgaben (und somit ggf. bei den Projektzielen!) vorzunehmen, bis das vom Auftraggeber vorgesehene Ausgabenvolumen erreicht ist. Dies kann in der Praxis allerdings bedeuten, dass ggf. bestimmte Teilprojekte nicht oder nur mit verringerter Qualität durchgeführt werden können. Darauf muss der Projektleiter denAuftraggeber vor Projektbeginn ausdrücklich hinweisen, damit keine falschen Erwartungen geweckt werden! Will der Auftraggeber allerdings unbedingt an den geplanten Zielvorstellungen festhalten, so muss der Projektleiter die entstehenden Kosten so genau wie irgend möglich schätzen und den Auftraggeber in aller Deutlichkeit darauf hinweisen, dass der vorgegebene Kostenrahmen unter diesen Bedingungen mit ziemlicher Sicherheit überschritten werden wird. In diesem Falle muss der Auftraggeber den ursprünglich vorgegebenen Kostenrahmen erweitern, d. h. diejenige Summe einsetzen, die sich bei realistischer Planung tatsächlich ergibt (und nicht die, die er sich vielleicht zunächst vorgestellt hat!). Daneben gibt es den in der Praxis keineswegs selten anzutreffenden Fall, der besonders unangenehm ist. Zu Projektbeginn einigen sich Auftraggeber und Projektleiter / Projektteam sowohl auf bestimmte Ziele wie auch einen entsprechenden Kosten- und Finanzierungsplan.Während des laufenden Projektes fallen jedoch dem 1. 2. 3. 61Projektmanagement Auftraggeber ständig neue Ideen ein. Diese zusätzlichen Wünsche sprengen mit großer Wahrscheinlichkeit den gesetzten Finanzrahmen. Sind die Zusatzwünsche nicht kostenneutral (d. h. sie können erfüllt werden, ohne zuMehrkosten zu führen) zu erfüllen (solche Möglichkeiten gibt es natürlich manchmal auch), so müssen der Projektleiter bzw. das Projektteam in solchen Fällen den Auftrageber in aller Klarheit darauf hinweisen, welche finanziellenAuswirkungen diese Zusatzwünsche auf den finanziellen Status des Projektes haben! 8. Das Projektcontrolling Damit ein Projekt effizient realisiert und gesteuert werden kann, sind einige wichtige Voraussetzungen zu erfüllen: es muss zunächst ein fixiertes und von den Projektmitarbeitern anerkanntes allgemeines Projektziel geben; auf dieser Grundlage müssen spezifische Teilziele fixiert werden; diese Teilziele müssen in einer vernünftigen Zuordnung bzw. Hierarchie zueinander stehen; das Projekt muss strukturiert und in Teilaufgaben aufgelöst werden; es muss geklärte Kompetenzen geben; es muss eine festgelegte Aufbauorganisation vorhanden sein; es muss ein fester Termin- und Kostenrahmen existieren; es muss ein abgestimmtes Vorgehen in der Ablauforganisation geben; alle notwendigen Informationen müssen ständig allen Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Nur wenn dieseVoraussetzungen gegeben sind, können die notwendigen Steuerungsaufgaben im Rahmen des Projektcontrolling tatsächlich erfüllt werden. Dabei ist zunächst eine grundlegende Unterscheidung zwischen Kontrolle einerseits und Controlling andererseits zu treffen. Kontrolle ist stets rückwärtsgerichtet, es ist die „Durchführung eines Vergleichs zwischen geplanten und realisierten Größen sowie die Analyse der Abweichungsursachen, nicht aber die Beseitigung der festgestellten Mängel. Kontrolle ist eine Form der Überwachung, durchgeführt von direkt oder indirekt in den Realisierungsprozess einbezogenen Personen oder Personengesamtheiten“ (Gabler 1993: 1910). Controlling ist dagegen prinzipiell zukunftsgerichtet. DasKernelement des Controlling ist die spezifische Information, die die entsprechenden Steuerungsmaßnahmen erst ermöglicht. Projektcontrolling lässt sich als „ein System der Führungsunterstützung für den Projektmanager beschreiben, mit dem die in Projekten ablaufenden Managementprozesse im Hinblick auf Zielsetzung und Zielerreichung optimiert werden. Die Aufgaben des Projektcontrollings sind als begleitende Funktionen vom Start bis zum • • • • • • • • • 62 Armin Klein Abschluss eines Projekts wahrzunehmen und somit ein Teil der gesamten Projektmanagement-Funktion“ (Schneidewind 1999: 3). Ein effizientes Projektcontrolling muss folgende Aufgaben erfüllen: es unterstützt den Projektmanager bei der Formulierung von Projektzielen und Erfolgskriterien (Was genau soll erreicht werden? Was ist machbar? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung usw.); es entwickelt so weit als möglich Kennzahlen und Messysteme (z. B. Termine, Kostenpläne, Qualitätskriterien usw.), um rechtzeitigAbweichungen erkennen und Korrekturmaßnahmen einleiten zu können; es implementiert entsprechende Controllingstandards und Zyklen, z. B. durch ein detailliertes und regelmäßiges Berichtssystem; es entwickelt ein System zur Erfassung der Ist-Daten (Wo steht das Projekt aktuell?); dies geschieht vorrangig durch den Projektstatusbericht; es führt Soll-Ist-Vergleiche durch (Wo sollte das Projekt laut Plan stehen? Welche Abweichungen gibt es?); es gibt Interpretationen der Soll-Ist-Vergleiche (Warum ist es zu Abweichungen gekommen?Wie gravierend ist dieAbweichung?Wie ist sie zu beurteilen?Welche Risiken stecken darin?); es entwickelt Steuerungsmaßnahmen, wenn nötig sogar ein spezifisches Risikomanagement, um die Abweichungen zu kompensieren (Was kann gemacht werden, um das Projekt wieder in die Spur bzw. den Plan zu bringen?); es erstellt fortlaufend Projektberichte und stellt die adäquate Projektdokumentation sicher; es kommuniziert die Ergebnisse der Berichte an alle Projektmitarbeiter; es verfolgt die Projektumfeldentwicklung (Wie verhält sich der Auftraggeber? Ändert er seine Ziele? Wie zufrieden oder kritisch ist er? Welche Konkurrenzprojekte gibt es?); es stellt schließlich sicher, dass die im Projektfortschritt gemachten Erfahrungen optimal aufbereitet werden (vgl. Patzak / Rattay 1998: 315; Schneidewind 1999: 4). Damit das Controlling als Instrument der Projektsteuerung durch den Projektleiter bzw. als Werkzeug der Selbststeuerung innerhalb eines Projektteams funktionieren kann, müssen die entsprechenden Berichte, Pläne und Dokumente an einem zentralen Ort gesammelt, stets aktualisiert und allen Projektmitarbeitern permanent zugänglich gemachtwerden.Wenig behindert die erfolgreicheDurchführung eines Projektesmehr, als wenn stundenlang nach einer bestimmten Information gefahndet werden muss. Um die ständige Verfügbarkeit der aktuellen Informationen sicherzustellen, ist eine sorgfältige und rationale Projektdokumentation erforderlich. Die Projektdokumentation hat zum einen Steuerungsfunktion (im Sinne eines aktuellen Berichtswesens), zum anderen – langzeitlich gesehen – eine Dokumentationsfunktion. „Sie ist das • • • • • • • • • • • 63Projektmanagement ‚Nachschlagewerk’während und amEnde des Projektes. In ihr sind alle bedeutsamen Rahmen-, Planungs-, Beschluss- und Ergebnisdaten nachvollziehbar erfasst. Dadurch wird, wenn nötig, ein Projektleiterwechsel sowie die Umsetzung und der Transfer der dokumentierten Projekterfahrungen in Folgeprojekte möglich.“ (Klose 2001: 52) Eine sorgfältig geplante, gepflegte und kontrollierte Projektdokumentation erfüllt mehrere Aufgaben und Funktionen: sie stellt die kontinuierliche, umfassende Projektdokumentation sicher; sie garantiert eine formalisierte Vorgehensweise durch entsprechende Vordrucke und Formulare; sie fordert eindeutig beschrifte Aktenordner; sie setzt eine eindeutig erkennbare und nachvollziehbare Kennzeichnung bzw. Durchnummerierung (am besten im Dezimalsystem) aller Dokumente durch; sie installiert eine systematische und eindeutige Ablage; sie organisiert ein einheitlichesArchivierungssystem mit entsprechendemAktenplan; sie erfordert die Erfassung der Informationen aller Bearbeiter, d. h. jeder Bearbeiter ist gezwungen, seine Arbeitsergebnisse sorgfältig zu dokumentieren; sie baut ein Projekthandbuch auf, das entweder allen Mitarbeitern zugeht oder an einem zentralen Ort einsehbar ist; sie organisiert den Änderungsdienst (nach Klose 2001: 53). Die direkte Steuerung erfolgt dagegen über das Projekthandbuch. Es „enthält alle wesentlichen Informationen eines Projektes (Organisationsstruktur, Zuständigkeiten, Schriftverkehr, Beteiligte, Unterlagenverwaltung etc.), die ein Bearbeiter im Rahmen der Projektabwicklung wissen muss. Es handelt sich um ein Hilfsmittel, das ständig aktualisiert und je nach Projektverlauf ergänzt werden muss. Das Projekthandbuch muss vor allem die Hinweise und Anweisungen enthalten, die ein Projektmitarbeiter für seine tägliche Arbeit ständig benötigt. Für die Erstellung und Pflege des Projekthandbuches ist der Projektleiter verantwortlich. Er kann diese Aufgabe z. B. der Projektassistenz übertragen“ (Klose 2001: 56) – verantwortlich ist er allerdings stets selbst! Diese zentrale Projektdokumentation kann – auf traditionelle Weise – ein Aktenordner sein, in dem alle Dokumente, die das Projekt direkt betreffen, aktuell abgelegt werden. Dabei ist sowohl auf absolute Vollständigkeit zu achten. Jeder Mitarbeiter muss Zugang dazu haben und sich ohne Zwischeninformation bei anderen (z. B. beim Projektleiter) jederzeit direkt informieren können. Dem dient ein sorgfältiges Inhaltsverzeichnis. Nur auf diese Weise ist gewährleistet, dass der Informationsfluss ungehemmt fließen kann. Diese zentrale Informationsablage bedarf der ständigenAktualisierung und Pflege, d. h. es muss sichergestellt werden (entweder ist hierfür der Projektleiter, seineAssistenz, sein Sekretariat oder bei größeren Projekten ein spezieller Controller zuständig), dass • • • • • • • • • 64 Armin Klein die Informationen (z. B. Ergebnisprotokolle, Projektzustandsberichte usw.) zeitnah erstellt und abgelegt werden. Ein Sitzungsprotokoll, das erst vier Wochen nach der entsprechenden Sitzung geschrieben und abgelegt wird, verliert deutlich an Bedeutung für aktuelle Steuerungsprozesse. Der Ort der Datenablage kann durchaus aber auch ein „virtueller Ort“ sein, etwa im Intranet der Kultureinrichtungen, soweit dies vorhanden ist. Das „Intranet ist ein Netz innerhalb des Unternehmens, das nicht öffentlich zugänglich ist, aber die gleichen Dienste wie das Internet bietet. Es nutzt sozusagen die Internet-Technologie für den Hausgebrauch“ (Herzog / Reinke 2002: 21). 9. Das Projektende Ein Kulturprojekt will nicht nur richtig begonnen, sondern auch entsprechend sorgfältig und genau beendet werden – denn oftmals ist ein erfolgreich abgeschlossenes Projekt der Startschuss für ein neues (bzw. ein schlecht zu Ende gebrachtes die Ursache für fehlende zukünftige Unterstützung, weil ein unzufriedener Auftraggeber nicht Gleiches ein zweitesMal erleben möchte!). Von daher gilt es ein Projekt ebenso sorgfältig und sensibel zu beenden, wie es begonnen wurde. Leider geschieht das gerade bei Kulturprojekten immer noch viel zu wenig. „Der systematische Abschluss eines Projekts findet in der Praxis sehr selten statt. Häufig nimmt man sich für eine Analyse nicht die Zeit. Für das Vorhaben abgestellte Mitarbeiter haben schon neueAufgaben übernommen, bei weniger erfolgreichen Projekten gerät man leicht in den Verdacht, ‚Leichenfledderei’ zu betreiben (...) Dabei ist eine gründliche Prüfung eines abgeschlossenen Vorhabens und ein systematischer Abschluss nicht nur für das Projekt selbst, sondern auch für die zukünftigen Projekte von großer Bedeutung.“ (Schelle 1995: 161) Die Ziele eines geordneten Projektabschlusses sind deshalb vor allem (vgl. Klose 2001: 163): die Aufarbeitung und Archivierung aller für das Projekt wichtigen Unterlagen; die allgemeine Verfügbarmachung erarbeiteter Daten, Modelle, Unterlagen etc. die möglichst rasche und umfassende betriebswirtschaftliche Auswertung des Projektes zur Schaffung von internen Basisdaten; dieAufbereitung des Projektes bzw. der Projektergebnisse fürAufgaben der Öffentlichkeitsarbeit, d. h. die Erfolge des Projektes sollten auch nach seinemAbschluss entsprechend vermarktet werden; die Analyse der Projektabwicklung, also z. B. das Finden möglicher Ursachen für Kosten- undTerminabweichungen, der Notwendigkeit von ungeplanten Zuarbeiten, für einen effizienteren Informationsfluss usw.; die Schließung des Projektkontos zu einem ganz bestimmten Stichtag; • • • • • • 65Projektmanagement die eindeutige Entlastung von Projektleiter und Projektteam durch den oder dieAuftraggeber, denn „oft vergessen Projektleiter, das Ende ihrerAufgaben zu vereinbaren. Dies führt dann dazu, dass sich diese Projektleiter selbst Jahre nach ‚offiziellem Projektende’ noch mit den ‚Nachwehen’ des Projekts auseinander setzen müssen. Eine klareAbsprache über dasAusstiegskriterium von Projektleiter und Projektteam ist von entscheidender Bedeutung“ (Kraus / Westermann 1998: 184). Jedes Projekt ist erst dann (und genau dann!) zu Ende, wenn sowohl derAuftraggeber als auch der Projektleiter ihre Unterschrift unter denAbschlussbericht gesetzt haben. Dieser ist quasi die Entlastung des Projektleiters durch den jeweiligenAuftraggeber. Deshalb sollten sowohl Auftraggeber wie auch Projektleiter / Projektteam darauf dringen, dass diese Entlastung förmlich und schriftlich vollzogen wird. Die DIN 69 901 definiert den Projektabschlussbericht als die „zusammenfassende, abschließende Darstellung von Aufgaben und erzielten Ergebnissen, von Zeit-, Kosten- und Personalaufwand sowie gegebenenfalls von Hinweisen auf mögliche Anschlussprojekte“. Sie präzisiert darüber hinaus die Projektdokumentation als die „Zusammenstellung ausgewählter wesentlicher Daten über Konfiguration, Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege, Ablauf und erreichte Ziele des Projektes“. Der Abschlussbericht ist somit quasi das Gegenstück zur Projektvereinbarung, in der die Ziele und die Rahmenbedingungen des Projektes festgelegt wurden. Literaturhinweise Becker, Fred G. (1994): Lexikon des Personalmanagements. Über 1000 Begriffe zu Instrumenten, Methoden und rechtlichen Grundlagen betrieblicher Personalarbeit, München. 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References

Zusammenfassung

Das Handbuch zum Kulturmanagement.

Das Kompendium Kulturmanagement

bündelt anschaulich und praxisgerecht das komplette Wissen zum gesamten Kulturmanagement. Das Werk hat sich schon längst als Standardwerk bei Studierenden der Kulturwissenschaften und Praktikern in Kultureinrichtungen etabliert.

Die wichtigen Kernthemen zum Kulturmanagement

* Kulturmanagement – Einführung

* Kultursponsoring und Kulturökonomik

* Managementtechniken

* Öffentlichkeitsarbeit

* Rechnungslegung

* Kulturpolitik und Kulturmarketing

* Projektmanagement

* Fundraising

* Öffentliche Zuwendungen

* Recht und Rechtsform

* Controlling

* Kosten- und Leistungsrechnung

* Vertrags- und Arbeitsrecht

* Kulturtourismus und Kulturentwicklungsplanung