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Ekkehard Jürgens, Managementtechniken im Kulturbetrieb in:

Armin Klein (Ed.)

Kompendium Kulturmanagement, page 26 - 47

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3837-6, ISBN online: 978-3-8006-4426-1, https://doi.org/10.15358/9783800644261_26

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Managementtechniken im Kulturbetrieb Ekkehard Jürgens Wenn von „Techniken“ im Kulturmanagement die Rede ist, fehlt oft der richtige Maßstab. Ohne die „Kulturtechniken“, darin gibt es weitgehend Konsens, wäre die gesamte Kulturgeschichte nicht denkbar. Hier korrespondiert der weite Kulturbegriff mit dem weiten Technikbegriff. Anders bei den „Managementtechniken“, da verengt sich schnell der Technikbegriff. Er wird gern reduziert auf rein operatives Handwerkszeug: nach einfachen Standards produziert, griffig bereitgelegt zurAnwendung und einsetzbar mit Erfolg in kürzester Zeit. Dies ist der Tenor der kleinformatigen Ratgeber-Literatur, die Hilfe verspricht auf leichtestemWege: die bestenManagementtechniken in sieben Stunden, gerade richtig dosiert für eine ICE-Fahrt von München nach Hamburg. Die seriöserenWerke der Managementlehre und auch die Lexika der Wortgeschichte (Etymologie) sprechen eine andere Sprache: Hier wird „Technik“ erörtert als ein umfassender Kompetenzbegriff. Wortgeschichtlich liegt jedweder „Technik“ das griechische Substantiv „techné“ zugrunde, was in derAntike soviel bedeutete wie „Kunstfertigkeit“. Das galt ursprünglich für das Handwerk wie für das Kunstschaffen gleichermaßen. In derWissenschaft hielt der Begriff über das Gelehrtenlatein („technica“) Einzug. Bevor er also eingeengt wurde auf besondere „Techniken“ insbesondere der Naturwissenschaft (von der Bergbautechnik bis zur Informationstechnik), verstand man unter Technik im weitesten Sinne die Fähigkeit, bestimmte Hilfsmittel und Verfahren so zu beherrschen, dass konstruktiv Neues geschaffen werden kann. In dieser ursprünglichen Verbindung von subjektiver Kompetenz und objektiver Methode lassen sich auch heute noch „Managementtechniken“ verstehen: als erprobte Gebrauchsanleitung zur Steuerung von arbeitsteiligen Prozessen und Projekten. Auch wenn in jedem Einzelfall ganz unterschiedliche Probleme zu lösen sind, so gibt es doch aus unzähligen Erfahrungen Regeln, die sich verallgemeinern lassen (dies ist die objektive Seite von Technik). Sich diese Regeln anzueignen, sie voneinander zu unterscheiden und im konkreten Einzelfall angemessen einzusetzen, das ist ein individueller Lern- und Aneignungsprozess (dies ist die subjektive Seite von Technik). Nach der Managementlehre sind „Techniken“ keineswegs nur Instrumente zur unmittelbaren Bewältigung des Arbeitsablaufs. Vielmehr begleiten die verschiedenen „Techniken“, die in den letzten 50 Jahren erarbeitet wurden, sämtliche vier Phasen des Managementprozesses: von der Planung (1) über die Entscheidung (2) und Realisierung (3) bis hin zur Kontrolle (4). Werden zusätzlich zu den genannten vier, aufeinander aufbauenden Kernfunktionen des Managements noch die fortlaufenden Funktionen Führung (5) und Controlling (6) berücksichtigt, so ergibt sich folgende Übersicht (vgl. Abbildung 1): 19Managementtechniken im Kulturbetrieb Im Kulturmanagement werden „Techniken“ vor allem in zwei Bereichen benötigt – bei der Entwicklung neuer Konzepte (Planung) und bei deren Realisierung, d. h. bei der Strukturierung und Steuerung vonArbeitsabläufen (Organisation). Deshalb stehen hier sowohl Planungstechniken als auch Organisationstechniken im Mittelpunkt. „Planung“ ist dabei sehr weit gefasst als gedankliche Vorwegnahme von Lösungswegen (Zielsetzung vorausgesetzt). Dieses Probehandeln im Kopf braucht viele neue Ideen, die die tägliche Routine überwinden helfen. Die verschiedenen Verfahren, die dabei zum Einsatz kommen können, werden unter dem Sammelbegriff „Kreativitätstechniken“ zusammengefasst. Die für den Kulturbetrieb wichtigsten werden im Folgenden dargestellt. (Andere Planungstechniken, die bei derAnalyse von Problemen und bei der Bewertung von Lösungswegen behilflich sein sollen, bleiben an dieser Stelle unberücksichtigt und sind deshalb in der Graphik in Klammern gesetzt: v. a. Analyse- und Prognosetechniken.) „Organisation“ umfasst einerseits jene Strukturprinzipien, die als Standard gelten bei der Koordination von verschiedenen Arbeitsbereichen, d. h. bei der Aufbauorganisation. Andererseits geht es um die wichtigsten Techniken zur Steuerung von Arbeitsabläufen in der zeitlichen Dimension, also um die Ablauforganisation. Das Finden und Festlegen von Arbeitszusammenhängen und Arbeitsprozessen erfolgt natürlich nicht erst mitten in der Realisierungsphase; Aufbau- und Ablauforganisation bilden gewissermaßen eine planerische Vorbereitung, bevor es operativ zur Sache geht. Für beide Bereiche werden im Abschnitt „Organisationstechniken“ • • Abb. 1: Funktionen und Techniken des Managements im Überblick (aus Jürgens / Schneidewinnd 2003: 13) M a n a g e m e n t p r o z e s (1) Planung • Problemanalyse • Alternativensuche • Prognose • Bewertung (2) Entscheidung (3) Realisierung Planungstechniken: • (Analysetechniken) • Kreativitätstechniken • (Prognosetechniken) (Entscheidungstechniken) • Aufbauorganisation • Linienorganisation • Mehrlinienorganisation • Stab-Linienorganisation • Matrixorganisation • (autonome Projektorganisation) • Ablauforganisation • Checkliste • Balkendiagramm • Meilenstein • (Netzplan) Organisationstechniken: (4) Kontrolle Managementfunktionen Managementtechniken F ü h r u n g (5) C o n t r o l l i n g (6) Unternehmensziele s 20 Ekkehard Jürgens die wichtigsten Verfahren, die sich im Alltag von Kulturbetrieben bewährt haben, vorgestellt. (Ausgeklammert bleibt die Netzplantechnik, die im Wirtschaftsleben bei Großprojekten zur Anwendung kommt.) 1. Planungstechniken Das zielgerichtete Planen gehört zu den Primäraufgaben eines Kulturmanagers: „Jedes manageriale Handeln beginnt bei der Zielsetzung, also bei der Definition dessen, was man erreichen will. Im zweiten Schritt folgt die Planung der Umsetzung dieses Ziels“ (Heinrichs 1999: 180). Planung und Kontrolle – diese beiden Funktionen könnte man geradezu als das „A und O“ des Managements bezeichnen. Von der Systematik der Planung hängt entscheidend ab, ob die folgenden Managementfunktionen zum gewünschten Erfolg führen oder nicht. Da man den Planungsprozess – bis hin zur Entscheidungsreife – in vier Phasen unterteilt, lassen sich auch die Planungstechniken vier verschiedenen Phasen zuordnen: In derProblemanalyse geht es darum,möglichst viele Daten zum kritischen Ist-Zustand zu gewinnen (z. B. mithilfe von Befragungen, Stichproben, Kennzahlen). Bei derAlternativensuche sollen die verschiedensten neuen Lösungswege herausgefunden werden (z. B. mithilfe von Ideenkonferenzen und Gedankenmoderation). In der Prognosephase geht es um die Frage, welcheAuswirkungen die vorgeschlagenenAlternativen jeweils haben könnten (z. B. mithilfe von Expertenbefragungen oder Fortschreibungen). Schließlich bietet die Bewertung die (vor)letzte Möglichkeit, rein gedanklich die Problemlösung vorwegzunehmen, bevor Finanzen und Personal tatsächlich zum Einsatz kommen. Am Ende der Planung steht dann eine neue Managementfunktion: die Entscheidung. Aus einer geringen Anzahl von Alternativen wird ein einziger Lösungsweg ausgewählt und in die Praxis umgesetzt. Während eine solche – oft schwerwiegende – Weichenstellung in Industriebetrieben weitgehend von messbaren ökonomischen Größen abhängig ist, stehen solche harten Fakten im Kulturbetrieb seltener zur Verfügung. Hier geht es mehr um die Berücksichtigung politischer Einflussgrößen und sozialer Wandlungsprozesse. Um so wichtiger ist die Qualität bzw. Originalität der Planungsvorgaben, um die richtigen Zukunftsentscheidungen treffen zu können. Deshalb werden hier jene Planungstechniken vorgestellt, die vor allem bei derAlternativensuche behilflich sein können – die Kreativitätstechniken. Um Missverständnissen vorzubeugen: Kreativitätstechniken im Kulturmanagement dienen nicht etwa der Steigerung der künstlerischen Kreativität, sie beziehen sich einzig und allein auf das Managen der Rahmenbedingungen. Wir haben es hier also mit einem erweiterten Begriff von „Kreativität“ zu tun. Dabei ist zwar ebenfalls Einbildungskraft im Spiel, doch das Ziel ist die Lösung eines Problems, nicht die Schaffung eines Kunstwerks. Immer dann, wenn neue Ideen gefragt sind – etwa wenn neue 1. 2. 3. 4. 21Managementtechniken im Kulturbetrieb Handlungsfelder oder neue Kommunikationsbotschaften für eine Kultureinrichtung gesucht werden –, dann bietet sich der Einsatz von Kreativitätstechniken an. Allein über fünfzig solcher Verfahren führt jener Experte auf, der selbst aktiv an der Erfindung von Ideenfindungs-Methoden beteiligt ist (Schlicksupp 1992: 63f.). Doch empirische Untersuchungen aus Industrie und Handel zeigen, dass die wenigsten davon namentlich bekannt sind – und die allerwenigsten zurAnwendung kommen. Je nach Untersuchungszeitraum, Betriebsziel und Fragestellung weichen die Ergebnisse erheblich voneinander ab (vgl. Knieß 1995: 44-46). Ein vergleichbares Ergebnis zeigen jedoch alle Studien: Wenn eine Kreativitätstechnik häufiger angewandt wird, dann ist es das Brainstorming; erst mit großemAbstand folgen die anderen (wie z. B. morphologischeVerfahren).Weil die hier genannten Techniken auch imKulturbetrieb eine Rolle spielen, werden sie im Folgenden ausführlicher erörtert. Zur systematischen Darstellung bietet es sich an, die Kreativitätstechniken nach mehr „intuitiven“ Verfahren der Ideenfindung und mehr „analytischen“ Verfahren der Ideenordnung zu unterscheiden. 1.1 Intuitive Kreativitätstechniken (Brainstorming, Synektik) Das Brainstorming ist die älteste und bekannteste Kreativitätstechnik: Es wurde bereits Ende der 30er Jahre in den USA entwickelt und vor allem nach dem Zweiten Weltkrieg zur gängigen Methode der Ideenfindung in Industriebetrieben. Auch im Kulturbetrieb ist dies die – zumindest dem Namen nach – bekannteste Kreativitätstechnik. Oft wird schon ein phantasievolles Gedankenspiel in lockerer Runde als „Brainstorming“ bezeichnet. Dabei werden jedoch meist die Voraussetzungen und Regeln unterschätzt, die nötig sind, um einen „Wirbelsturm“ an neuen Ideen systematisch hervorzurufen und produktiv ausgehen zu lassen. Will man die wichtigsten Kriterien für ein Brainstorming zusammenfassen, so könnte die Kurzformel lauten: 1 Moderator, 1 Protokollant, 5 bis 15 Teilnehmer, Schluss nach 30 Minuten und die Bewertung später. Der Moderator: Er sollte nicht identisch sein mit dem Vorgesetzten, d. h. er sollte eine möglichst neutrale Rolle in der Betriebshierarchie innehaben. Seine Aufgabe ist es, die Teilnehmer immer wieder zielstrebig auf die Problemlösung zu konzentrieren. Das beginnt mit der klaren Formulierung der Problemstellung am Anfang der Ideenkonferenz. Um die Gedankenproduktion im Schwung zu halten, kann der Moderator zwischenzeitlich Fragen stellen oder kürzere Zusammenfassungen in die Runde geben. Keinesfalls darf er seine dominante Rolle missbrauchen oder seinerseits laufend eigene Ideen einbringen. Auch in der Diskussionsleitung hat der Moderator Zurückhaltung zu üben, sollte weder mit „Killerphrasen“ Ideen abwürgen noch notorischeVielredner übermäßig zuWort kommen lassen. Generell gilt: Alle Formen der Bewertung (möglichst auch nonverbales Kopfnicken oder Kopfschütteln) sind zu unterlassen. Der Protokollant: Er dokumentiert zunächst wahllos, d. h. ungegliedert und unkommentiert, jeden ins Gespräch gebrachten Vorschlag. Zur Unterstützung kann ein Tonband dienen. Das so entstehende Protokoll ist lediglich ein Rohprotokoll, • • 22 Ekkehard Jürgens das die Ideen der ursprünglichen Reihenfolge nach und in Stichworten auflistet. (Abwandlung nach Metaplan: Die Ideen werden – in großen Buchstaben, für alle sichtbar – auf Kärtchen notiert und an einer Pinnwand gesammelt.) Die Teilnehmer: Da ein Brainstorming möglichst viele unterschiedliche Ideen erbringen soll, wäre weniger als eine Handvoll Teilnehmer ein bisschen zu wenig. Andererseits gibt es gruppendynamische Grenzen: Bei mehr als zehn Menschen wachsen dieHemmungen für Einzelne, vor einer solchen „Öffentlichkeit“ überhaupt dasWort zu ergreifen. Deswegen hat sich für das Brainstorming einMittelwert von ungefähr siebenTeilnehmern bewährt. Damit deren Ideen sichwirklichwechselseitig anregen und auch einmal auf unbekanntes Terrain vorstoßen, anstatt sich nur in den gewohnten Bahnen zu bewegen, damit alsowirklichOriginelles herauskommt, empfiehlt sich eine gute Mischung aus unterschiedlichen Bereichen. Natürlich soll die fachlich heterogene Zusammensetzung einer Gruppe nicht soweit gehen, dass alle eine andere Sprache sprechen.Aber unterschiedliche Blickwinkel – beispielsweise auch aus verschiedenen Altersgruppen – sind durchaus erwünscht. Der Zeitraum: Länger als dreißig Minuten, auch das zeigt die Erfahrung, lässt sich eine Gruppe nicht auf dem schöpferischen Niveau hoher Gedankenkonzentration halten. Bevor also die Ideenkonferenz in langatmigen Denkpausen oder redseligen Einzelbeiträgen ausfranst, sollte ein klarer Schlusspunkt gesetzt (und ausgesprochen) werden. Schließlich ist das Ende des unmittelbaren Brainstorming nicht zu verwechseln mit dem Ende des Problemlösungsprozesses! Nach der Phase der Ideenfindung folgt nämlich die entscheidende Phase der Ideenbewertung. Die Bewertung: Zwischen dem Herausfinden und dem Aussortieren der Ideen sollte eine deutliche zeitliche Distanz liegen (wenigstens ein Tag). Oft wird die Bewertung sogar von einer anderen Personengruppe übernommen, z. B. von einer kleinen Expertenrunde. Schlicksupp empfiehlt gegebenenfalls eine Überarbeitung des Rohprotokolls zunächst durch die Brainstorming-Teilnehmer selbst: So könnten vage und unscharf skizzierte Ideen aus der „stürmischen“Gesprächsrunde deutlicher formuliert und ergänzt werden (Schlicksupp 1992: 169-172). In jedem Fall sollte die erste Ideenbewertung nicht allein der Leitung der Institution überlassen bleiben, denn noch geht es um dieVorauswahl möglichst vieler Ideen – und noch lange nicht um die Entscheidung und Durchsetzung einer einzigen Alternative. Da es beim Brainstorming – grob gesprochen – mehr auf Quantität als auf Qualität ankommt, wird nur ein Bruchteil aller vorgebrachten Ideen zur Ausführung kommen können. Der Schätzwert für die Verwertungsquote liegen bei rund 10 % (vgl. Heinrichs 1999: 191). Um so wichtiger ist die Anwendung von Qualitätskriterien, die aber erst zum Einsatz kommen, nachdem alle Ideen unterschiedslos abgerufen und aufgeschrieben wurden. Danach lassen sich die gesammelten Vorschläge in drei Hauptgruppen einteilen: sofort verwertbare Ideen, überarbeitungswürdige Ideen, offensichtlich unbrauchbare Ideen. • • • 1. 2. 3. 23Managementtechniken im Kulturbetrieb Dass dieMehrzahl aller Vorschläge in Kategorie 3 eingestuft (also im Papierkorb landen) wird, gehört zu den Nachteilen des Brainstorming: Seine relativ ungeregelte und unaufwändige Form regt einerseits die freie Assoziation an, macht aber andererseits hinterher eine strengere Qualitätsauswahl nötig. Damit auch solche Vorschläge, die nicht sogleich realisierbar sind, Berücksichtigung finden, dafür sorgt die Kategorie 2: Hier werden Ideen „gerettet“, die auf den erstenBlick verrückt oder visionär erscheinen mögen, die jedoch originelleAnregungen für Zukunftslösungen enthalten. Vielleicht ist ihre Zeit noch nicht gekommen?Vielleicht bedürfen sie nur der Überarbeitung und Weiterentwicklung?Auf jeden Fall sollten die Ideen nicht verloren gehen, nur weil sie momentan nicht realisierbar sind.Wiedervorlage ist also einzuplanen. Schließlich die Kategorie 1: Hier verbleibt der „Rest“ jener Ideen, um deretwillen das Brainstorming vorrangig veranstaltet wurde: kreatives Potenzial, um die anstehenden Probleme auf neue Weise anzugehen. Beim Brainwriting, also der schriftlichen Variante des Brainstorming, sollen die Nachteile des mündlichen Verfahrens (zu viele irrelevante Assoziationen, Manipulationsgefahr durch Moderator) durch ein festgelegtes „Ritual“ aufgehoben werden. Statt persönlicher Moderation übernimmt ein vorbereitetes Formular – vervielfältigt als Protokollbogen für jeden Teilnehmer – die Steuerung undAufzeichnung des Gedankenaustauschs. (Ob vorher das Problem zumindest mündlich „anmoderiert“ und in der Gruppe abgeklärt werden muss, das hängt von der Komplexität des Problems ab.) Zwei verschiedene Brainwritings haben sich bewährt: die „Methode 635“ (Kommunikation in Kreisform) oder der „Brainpool“ (Kommunikation in Sternform). Bei der Methode 635 ist das zu bearbeitende Problem am Kopf des Blattes kurz beschrieben, und die sechs Teilnehmer werden gebeten, dazu drei verschiedene Lösungsvorschläge nebeneinander in die entsprechenden Rubriken einzutragen. Sie sollten sich dafür nicht mehr als fünf Minuten Zeit lassen. Deshalb als Merkhilfe die Zahl 635, was soviel heißt wie: 6 Teilnehmer, 3 Vorschläge, 5 Minuten. Abb. 2: Brainstorming: Merkmale und Ablaufphasen (vgl. Heinrichs 1999: 192) 1. Vorbereitung: 1.1 Problem klar beschreiben 1.2 Teilnehmer auswählen 1.3 Moderator bestimmen 1.4 Protokollant benennen 2. Ideenfindung: 2.1 Problem als Ausgangspunkt 2.2 Freiraum für spontane Ideen 2.3 Neutrale Gesprächsführung 2.4 Ungewichtete Aufzeichnung 2.5 Abbruch nach max. 30 Min. 3. Ideenbewertung: 3.1 Zeitlicher Abstand 3.2 Qualitative Auswahl 3.3 Ziel: Entscheidungsvorlage 24 Ekkehard Jürgens Problem (Stichwort) Teilnehmer (Namen) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Problembeschreibung (möglichst präzise formulieren) Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3 1. Durchgang 2. Durchgang 3. Durchgang 4. Durchgang 5. Durchgang 6. Durchgang Nach fünf Minuten Eintragungszeit geben alle ihr Blatt im Kreis herum, am besten im Uhrzeigersinn, damit die gemeinsame Richtung stimmt. Jeder Teilnehmer erhält so im 2. Durchgang die drei Lösungsvorschläge seines Vordermannes auf dem Protokollbogen. Entweder knüpft er mit weitergehenden Vorschlägen an dessen Ideen an (und markiert diesen Zusammenhang mit Pfeilen von einem Kästchen zum anderen). Oder aber er verlässt die Gedankenkette und lässt sich selber noch andere, völlig neue Problemlösungen einfallen. Nach insgesamt sechs Durchgängen enthält jedes der sechs Blätter 18 Vorschläge (die entweder aufeinander Bezug nehmen oder aber alternativ nebeneinander bzw. untereinander stehen). Macht insgesamt 108 Ideen! Auch dies also eine ziemlich umfangreiche Gedankenausbeute. Die erste Bewertung der Vorschläge und ihre engere Auswahl erfolgt wie beim mündlichen Brainstorming in einer zeitlich abgrenzbaren Gruppensitzung.Auch hier können die Teilnehmer selbst eine Vorauswahl vornehmen: Indem die ausgefüllten Protokollbögen noch einmal herumgereicht werden und jeder auf jedem Blatt jene drei Vorschläge ankreuzt, die ihm am erfolgversprechendsten oder am originellsten erscheinen. Pro Blatt sind demnach 18 Kreuze (Punkte) zu vergeben; die Vorschläge mit denmeistenKreuzen (höchste Punktezahl) werden verlesen undweiter verarbeitet. Eine andere Form der Grobbewertung wäre die negativeAuslese: Doppelnennungen oder gänzlich unbrauchbare Vorschläge werden sukzessive herausgestrichen. Bei jedemweiteren Bewertungsdurchgang kann dieAnzahl noch einmal drastisch reduziert werden. Ziel sollte es jedoch nicht sein, die Komprimierung soweit zu (über)treiben, Abb. 3: Brainwriting-Protokollbogen zur „Methode 635“ (Heinrichs 1999: 193) 25Managementtechniken im Kulturbetrieb dass nur noch ein einziger Vorschlag übrig bleibt. Was bei allen Beteiligten als konsensfähig gilt, neigt zwangsläufig eher zum Mittelmaß. Die gewünschte Innovation wäre damit wieder gefährdet. Und: Es sollten schon noch ein paar mehr Lösungswege „alternativ“ erhalten bleiben, damit dem Management die nächstwichtige Funktion nach der Planung – die Entscheidung – nicht ganz abgenommen wird. Natürlich bringt das schriftliche, stumme Aufeinander„antworten“ nicht dieselbe angeregte Atmosphäre hervor wie das schnelle Einanderzurufen und Auseinandersetzen imGesprächskreis. Es fehlt die gruppendynamische Stimulation, die manchen Teilnehmer erst zum Denken und Reden animiert. Auch setzt die Schriftform der Ideenformulierung voraus, dass man sich klar und kurz (evtl. in Stichworten) auszudrücken weiß. Dieser Zwang zur präzisen Formulierung kannmanchen Teilnehmer in seiner Assoziationsfreude hemmen. Das schriftliche Brainstorming bringt also auch Nachteilemit sich. SeineVorteile –Verzicht aufDiskussionsleitung und Schriftführung – machen sich am ehesten im Kreis von Fachleuten bemerkbar, die gewohnt sind, sich auf ein Sachproblem zu konzentrieren, und für die das Schreiben zum Tagesgeschäft gehört. Für deren organisierten Gedankenaustausch existieren dann auch die räumlichen Grenzen nicht mehr: Denn der Formularbogen der „Methode 635“ lässt sich ebenso per Fax oder E-Mail „herumreichen“. Schließlich: Die Zahl 635 sollte nicht so dogmatisch gehandhabt werden wie die Zahlenmystik mittelalterlicher Alchemisten. Das betrifft nicht nur die Anzahl der Teilnehmer und Vorschläge, sondern auch die Dauer der einzelnen Durchgänge zur Ideenfortschreibung. Vor allem nach dem dritten Intervall brauchen die Teilnehmer mehr Zeit, um die vermehrten Ideen ihrer Vorgänger überhaupt lesen und aufeinander beziehen zu können. Die Bearbeitungszeit kann jetzt durchaus von fünf auf achtMinuten ausgedehnt werden. Und auch bei derAnzahl der Teilnehmer und ihrer Vorschläge ist Flexibilität angesagt.Wenn einmal nur fünf Teilnehmer (in fünf Durchgängen) zur Verfügung stehen, die in jedem Durchgang nur zwei Vorschläge zu Papier bringen können, dafür aber im Schnitt siebenMinuten brauchen (weil das Problem besonders knifflig erscheint) – dann heißt die angewandte Methode eben „527“. Als vereinfachte Variante des Brainwriting bietet sich der „Brainpool“ an. Wieder liegt der Vorteil in der schriftlichen Fixierung der Ideen durch die Teilnehmer und im Verzicht auf eine geschulte Moderation. Gegenüber der „Methode 635“ entfallen aber einige Reglements wie z. B. der Zeitdruck pro Überarbeitungs-Durchgang und das vorgefertigte Rasterformular. Stattdessen werden drei bis vier Lösungsvorschläge schon vor Beginn der Ideenkonferenz auf formlosen Extrablättern notiert und in der Mitte des gemeinsamen Arbeitstisches abgelegt. In diesen „Pool“ legen auch die Teilnehmer (ca. vier bis acht Personen) ihre Lösungsvorschläge, für deren Formulierung sie sich soviel Zeit nehmen können, wie sie individuell brauchen. Wenn ihnen die Ideen gänzlich fehlen oder allmählich ausgehen, können sie sich aus dem „Pool“ Anregungen herausholen – also entweder die bereits vorbereiteten Ideen des Problemstellers oder die gerade aufgeschriebenen der Mitdenker. Der Kettenbildung von Gedanken sind also keinerlei Grenzen gesetzt, und im Ergebnis erhält man eine Vielzahl von Lösungsansätzen. (Ausreichend Leerblätter sind bereitzuhalten.) 26 Ekkehard Jürgens Brainstorming Abb.4: Kommunikationswege bei verschiedenen Kreativitätstechniken (Jürgens / Schneidewind 2003: 41) Methode 635 Brainpool Moderator Protokoll Ideen- Vorrat 27Managementtechniken im Kulturbetrieb Auch beim Brainpool legt das schriftliche Aufzeichnungsverfahren die Einschaltung elektronischer Kommunikationsmittel nahe. Durch das Internet (oder Intranet) miteinander verbunden, müssen sich die Ideenfinder gar nicht mehr im selben Raum aufhalten. Sie können ihre Vorschläge an einem virtuellen „Schwarzen Brett“ anbringen, bei Bedarf abrufen – und die Gedankenweiter-„spinnen“. Das elektronische Netz eröffnet damit dieMöglichkeit, die Vorteile im unmittelbaren sprachlichenGedankenaustausch (Brainstorming) auch für denmittelbaren schriftlichenGedankenaustausch (Brainwriting) zu praktizieren. Die vergleichende Grafik (Abbildung 4) zeigt die unterschiedlichen Kommunikationswege einer Netz-Struktur (Brainstorming), einer Ring-Struktur (Methode 635) und einer Stern-Struktur (Brainpool). Noch systematischer als die hier vorgestellten Varianten des Brainstorming bezieht sich die Synektik auf Resultate der psychologischen und neurologischen Forschung. Der Begriff ist abgeleitet vom griechischen Verb „synechein“, d. h. „in Verbindung bringen“. Künstlich in Verbindung gebracht werden nämlich Bereiche, die normalerweise – ohne gedanklicheÜbertragung (wörtlich:Metaphorik) – nichts miteinander zu tun haben. Das großeVorbild dafür liefert die Kunst: Seit ihrenAnfängen lebenMaler und Dichter davon, durch Bildnisse und Gleichnisse das Althergebrachte in neuem Licht erscheinen zu lassen. Das Selbstverständliche wird bemerkenswert, wenn es in ganz unerwarteterAnalogie ausgedrückt wird: Der Staat erscheint als Schiff, die Liebe als Glut und Italien als Land, wo die Zitronen blühn. Umgekehrt: Durch ungewohnte Anreize (Reizwörter, Reizbilder) kann das Denken derart stimuliert werden, dass es zu „Einfällen“ kommt, die im gewohnten Denkverlauf nicht möglich gewesen wären. Ingenieure haben sich diese Kreativitätstechnik als erste Nicht-Künstler zunutze gemacht. Oft genug haben sie ihr Sachgebiet (z. B. die Antriebstechnik) verlassen und in der Natur nach Anregungen gesucht. Die Analogien zwischen Tintenfischen und Raketen, zwischen Pusteblumen und Fallschirmen oder Libellen und Hubschraubern sind signifikant. Neuerdings wird die Fortbewegung von Insekten präzis analysiert, um sechsbeinige Roboter zu konstruieren, deren Gliedmaßen ohne zentrales Nervensystem steuerbar sind. Bionik nennt man diese gedankliche Kombination von Biologie und Technik. In der Synektik wird das Verlassen des Sachgebiets (und damit der „Betriebsborniertheit“) gleichmehrfach durchgespielt. Denn je weiter die Entfernung vom Thema, desto länger ist es möglich, neue Einfälle sozusagen unbewusst auszubrüten – zumindest unter Ausschaltung jener bewussten „Zensur“, die allzuschnell ungewohnte Lösungen als unrealistisch abwertet. Der Vergleich zur „Inkubation“ liegt nahe. Aber auch Verfremdung kann der Schritt genannt werden, der mit neuen Spielräumen dem Denken neue Freiheiten schafft. Motto: „Mache dir das Fremde vertraut! Entfremde dasVertraute!“ ImEinzelnen lassen sich mindestens acht Schritte einer Synektik-Sitzung voneinander abgrenzen (vgl. Knieß 1995: 95ff.): AmAnfang steht (wie auch bei den anderen intuitiven Verfahren) die Problemdefinition; der Moderator stellt die kritische Ausgangslage vor und liefert die wichtigsten Rahmendaten. Spontan wird in einem ersten Brainstorming nach ersten Lösungen gesucht, möglicherweise ergibt sich daraus eine neue Problemformulierung. 1. 2. 28 Ekkehard Jürgens Analogien direkterArtwerden von denTeilnehmern aufKarten notiert (Stichworte); der Moderator gibt das „fremde“ Sachgebiet vor (z. B. Natur, Geschichte o. ä.). Analogien persönlicherArt erfordern von den Teilnehmern ein Hineinversetzen in die fremde Sphäre: „Wie würde ich mich selber fühlen, wie verhalten, wenn...“ Analogien symbolischerArt führen in den Kunstbereich; derModerator regt durch paradoxe Reizwörter („eisigeWärme“), Musikstücke oder Bildeindrücke dazu an, sich soweit wie möglich von der Realität zu entfernen. Erneut durchdenken die Teilnehmer Analogien direkterArt, wieder wird (wie im Schritt Nr. 3) ein fremdes Sachgebiet ausgewählt, in dem alle gemeinsam nach Lösungen suchen. Jetzt folgt die harte Rückkehr in die Realität; die Teilnehmer werden gezwungen, zurück zumAusgangsproblem zu gehen und sich die Nützlichkeitsfrage zu stellen: „Welche neuen Ideen sind überhaupt brauchbar?“ Auswahl und Formulierung mehrerer Lösungsansätze (Weiterentwicklung im Detail erfolgt später). Insgesamt braucht es mindestens einen halben Tag, bis alle Phasen abgearbeitet sind (Schlicksupp 1992: 123ff.). Erforderlich ist außerdem eine geübte Moderation, die die Zwischenergebnisse für alle sichtbar „protokolliert“, d. h. die eingehenden Wortbeiträge aufzeichnet oder die Stichwortkarten ordnet (Tafel, Pinnwand, Flipchart). In Industriebetrieben ist viel Übung nötig, um das Analogieverfahren fruchtbar zu machen – beispielsweise für die Entwicklung neuer Produkte. Kulturbetriebe, denen es ohnehin um die Rahmenbedingungen für künstlerischeAnalogiebildung geht, haben es da leichter und könnten dieses Verfahren zur Gedankenanregung ohne hemmende Vorbehalte einsetzen. 1.2 Analytische Kreativitätstechniken (Morphologische Verfahren) NachGoethe erkundetMorphologie dieGestaltungsmerkmale („Formen“) einesGegenstands- oder Sinnbereichs.Morphologie hat es also zunächst einmalmit visuellerWahrnehmung zu tun. Strukturell geht es umdieEntdeckung vonZusammenhängen, genauer: um die Zuordnung einzelner Bestandteile imRahmen eines Ganzheitlichen (z. B. eines größeren Projekts). Nehmen wir einmal an, das zu lösende „Problem“ sei ein geplantes Stadtfest: Dazu gibt es verschiedene Veranstaltungsorte, die – zu unterschiedlichen Zeiten für unterschiedlicheZielgruppen –mit diversenVeranstaltungsformen „bespielt“ werden sollen. Aber wie das alles in einer erkennbaren Systematik zusammenbringen? Genau hierbei kann diemorphologische Betrachtungsweise hilfreich sein. Sie kann (im Fall I) helfen, das Gesamtprojekt zu strukturieren und Kombinationsmöglichkeiten ins Auge zu fassen. Und sie kann (im Fall II) darüber hinaus helfen, Nischen aufzudecken und das Gesamtprogramm mit neuen Angeboten zu vervollständigen. Fall I: Zunächst einmal wird das Projekt Stadtfest in verschiedene Parameter zerlegt, das sind Oberbegriffe, die auf verschiedene örtliche, funktionale und zeitliche Dimen- 3. 4. 5. 6. 7. 8. 29Managementtechniken im Kulturbetrieb sionen verweisen (z. B.Veranstaltungsorte,Veranstaltungsarten,Veranstaltungszeiten). Diese Parameter lassen sich vertikal in die erste Spalte einer Tabelle eintragen. In einem weiterenAnalyse-Schritt werden nun auch diese Parameter noch einmal zerlegt, und zwar in einzelneMerkmale (Ausprägungsformen, Elemente), also beispielsweise die Veranstaltungsorte in:Marktplatz, Stadtpark, Stadthalle, Rathaushof. Diese konkreten Einzelformen werden horizontal der Reihe nach in die einzelnen Zeilen der Tabelle eingetragen. Die so entstandene Übersicht erlaubt es den Projektplanern, einzelne Merkmale frei miteinander zu kombinieren (vgl. Abbildung 5). Dazuwerden die ausgewählten Felder optisch hervorgehoben (eingerahmt) und durch Pfeile oder Linien miteinander verbunden. Bei der Auswahl einzelner Felder kann gerade ihreKombinationsmöglichkeit ausschlaggebend sein für die optimale Lösung. Merkmale, die nicht miteinander zu kombinieren sind, werden visuell gelöscht (eingefärbt oder gestrichen). Das Resultat in unserem Fall: DerMarktplatz wird am Vormittag zum Konzert genutzt; eine Tanzveranstaltung wird nachmittags in der Stadthalle angeboten; ebenfalls in der Stadthalle findet abends eine Theateraufführung statt; die Mittagszeit bleibt ungenutzt; für die Kinderkultur müssen neue Räumlichkeiten gesucht werden, weil Stadtpark und Rathaushof ungeeignet erscheinen. Was hier in unserem Beispiel so simpel aussieht, wird in der Industrie seit den 60er Jahren praktiziert, um neue Produkte zu entwickeln. Dabei kann die Anzahl der Parameter und Merkmale das Fassungsvermögen eines einzelnen Konstrukteurs oder eines Teams übersteigen, so dass mehrere Tabellen angelegt werden und das Elektronengehirn eines Computers die immer neuen Kombinationen präsentiert. Die Beratungen ammorphologischen Gitter können sich über mehrere Tage hinziehen, bis entscheidungsreifeAlternativen herausgefiltert sind. Doch das Prinzip bleibt dasselbe, im Großen wie im Kleinen: Erst die möglichst detaillierteAuflistung von Materialeigenschaften, Funktionsmerkmalen sowie Form- und Farbkriterien ermöglicht es, aus laufend neuen Zusammenstellungen neueAngebote in der Produktpalette zu kreieren. Warum sollten Kulturmanager, die es mit außerordentlicher Vielfalt zu tun haben, nicht auch lernen, wie diese Vielfalt immer wieder neu zu strukturieren ist? Fall II: Hier geht es um die Weiterentwicklung des morphologischen Verfahrens hin zur „morphologischenMatrix“. DasDenken soll dabei nicht nur vorhandene Elemente ordnen und neu kombinieren lernen, sondern auch visuell angeregt werden, nach neuen Abb.5: Morphologisches Verfahren zur Kombination von Merkmalen Parameter: Merkmale: Veranstaltungsorte Marktplatz Stadtpark Stadthalle Rathaus-hof Veranstaltungsarten Konzert Tanz Kinderkultur? Theater Veranstaltungszeiten vormittags mittags nachmittags abends 30 Ekkehard Jürgens Ideen zu suchen. Im Standardwerk zum kommunalen Kulturmanagement (Heinrichs 1999: 195) ist dazu ein Lehrbeispiel abgedruckt, das uns auch hier als Übungs- und Anschauungsmaterial dienen soll. Es geht erneut umdieVorbereitung eines Stadtfestes, aber diesmal ist die Fragestellung eine andere – und deshalb auch die Suchbewegung anders als in Fall I. Denn jetzt geht es darum, möglichst viele Ideen herauszufinden für einzelne Kulturveranstaltungen (vgl. Abbildung 6). Festgelegt werden zunächst einmal wieder die konstanten Parameter eines Stadtfestes, also die unveränderlichen, vorgegebenen Größen. Das sind diesmal die Veranstaltungsorte. Deren einzelne Merkmale (Marktplatz, Stadtpark, Stadthalle, Rathaushof) werden wiederum horizontal in die erste Zeile eingetragen – diesmal jedoch in einer übergeordneten Funktion. Die denkbaren Kulturangebote sind – nach Gattungen unterschieden – in der ersten Spalte von oben nach unten aufgelistet (Konzert, Tanz, Kinderkultur, Theater). Die leeren Felder, auch „Problemfelder“ genannt, fordern nun die Phantasie heraus. Denn jetzt geht es um die Konkretisierung der Kulturangebote: WelcheMusik ganz genau soll erklingen beimKonzert auf demMarktplatz? Klassik? Jazz? HipHop? Und welche konkrete Band bzw. Kapelle eignet sich besonders gut für die anderen Standorte (wie Stadtpark, Stadthalle, Rathaushof)? Dieser Planungsprozess setzt sich fort mit den anderen Angebotsarten, also mit Tanz, Kinderkultur, Theater: In welcher konkreten Gestalt passen diese Grundformen optimal zu welchen Veranstaltungsorten? Sind noch weitere Gruppen von Parametern zu berücksichtigen (z. B.Altersgruppen des Zielpublikums), so lassen sichmehrere Tabellen anlegen, die jeweils ganz andere, zusätzliche Erkenntnisaspekte eröffnen. Kombiniert man solche Tabellen miteinander, so kann auch hier aus dem zweidimensionalen Gitter ein dreidimensionaler Kasten werden. Spätestens dann wäre wieder der Computer gefragt. Ob im Gitter oder im Kasten: Die unausgefüllten Felder verlangen nach konkreten Vorschlägen. Gedanken darüber macht man sich entweder allein oder im Team (empfehlenswert: sieben bis zehn Teilnehmer). Wahrnehmungspsychologisch regt das Betrachten einer visuellen Leerstelle zur Ergänzung an, weswegen die morphologische Matrix auch „Erkenntnismatrix“ genannt wird. Insgesamt aber eignet sich die morphologische Methode weniger zur Ideenfindung als zur Ideenordnung. Innerhalb Abb.6: Morphologische Matrix zum Aufspüren von „Problemfeldern“ Veranstaltungsorte: Veranstaltungsarten: Marktplatz Stadtpark Stadthalle Rathaushof Konzert Tanz Kinderkultur Theater 31Managementtechniken im Kulturbetrieb einer vorgegebenen Kombination kann sie helfen, den Überblick zu bewahren und auch den Blick auf Lücken zu lenken, so dass potenzielle Lösungen nicht einfach übersehen werden. Doch die notwendige Beschränkung auf wenige, handhabbare Parameter setzt der Phantasie gewisse Grenzen. Deshalb werden intuitive und analytische Kreativitätstechniken oft nacheinander und sich ergänzend eingesetzt: Während zunächst die „wilden“Assoziationen eines Brainstormings großeMenge an Ideen generieren, können imAnschluss morphologische Gitter die Gedanken wieder bändigen und konkrete Zusammenhänge kenntlich machen. 2. Organisationstechniken In der alltäglichen Umgangssprache kann „Organisation“ vieles bedeuten: einerseits eine Institution (vom staatlichen Zusammenschluss, z. B. UNESCO, bis zum organisierten Verbrechen, z. B. Mafia), andererseits eine Tätigkeit (vom Organisieren einer Großbaustelle bis hin zum illegalenAbzweigen von Betriebsgütern aus persönlicher Habsucht). Wird Organisation als Prozess begriffen, so ist damit meist die operative Realisierung einzelner Arbeitsschritte gemeint. Auch die Planungsphase wird im Alltagsverständnis oft zur „Organisation“ hinzugerechnet. In der Managementlehre dagegenwird Organisation weder gleichgesetzt mit Planung nochmit der detaillierten Ausführung derselben. Stattdessenwird der Steuerungsaspekt hervorgehoben. Organisation bedeutet demnach, die Realisierung einer Planung nach bestimmten Regeln zu steuern: „Als Organisation im Sinne von Management bezeichnet man die Methodik und Technik des Gestaltens von Abläufen oder Handlungsstrukturen“ (Heinrichs 1999: 204). Zwei Hauptschritte kennzeichnen das systematische Organisieren: die Differenzierung und die Koordination. Bei der Differenzierung geht es darum, den Gesamtkomplex in handhabbare Teilaufgaben und Einzelschritte zu untergliedern. Bei der Koordination geht es darum, diese Teilaufgaben bzw. Einzelschritte wiederum zu sinnvollen Einheiten zusammenzufassen. Die Zerlegung in kleine Aktionseinheiten und die Regelung ihrer Beziehung untereinander erfordern im Kulturmanagement besonders viel Fingerspitzengefühl. Denn vom Gelingen dieser beiden Organisationsschritte sind Motivation und Kreativität abhängig. In der Betriebswirtschaftslehre unterscheidet man zwei verschiedene Arten von Organisation: Handelt es sich um den Bestand von organisatorischen Beziehungen, also z. B. um die Stellenstruktur eines Betriebsaufbaus, so spricht man vonAufbauorganisation. Ist dagegen die Rede vom Prozess der Zusammenarbeit, also von der zeitlichen Reihenfolge bestimmterArbeitsschritte, dann spricht man vonAblauforganisation. In der Praxis sind natürlich beidemiteinander verknüpft: Teilaufgaben haben immer auch eine zeitliche Dimension undArbeitsschritte immer auch eine personale Zuordnung. Dennoch empfiehlt sich beimÜberdenken bestimmter Organisationsformen zunächst eine getrennte Betrachtung von Aufbau- und Ablauforganisation. 1. 2. 32 Ekkehard Jürgens 2.1 Aufbauorganisation Aufbauorganisation befasst sich mit der Zerlegung und Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie der Koordination von Aufgaben und Aufgabenträgern. Ergebnis ist die formale Organisationsstruktur eines Kulturbetriebs (vgl. Bea / Göbel 1999: 256). In einem Kulturbetrieb bildet die Aufbauorganisation also jene (relativ) dauerhafte Struktur, die zur ständigen Wahrnehmung von Aufgaben notwendig ist. Wir kennen solche Strukturen aus vielfachen grafischen Darstellungen – sogenannten Organigrammen. Grundlage dafür ist die Definition von Arbeitsplätzen, die zu sinnvollen Einheiten (zu Sachgebieten oder Abteilungen) zusammengefasst werden. Insgesamt lassen sich sechs Grundarten von „Aktionseinheiten“ unterscheiden, auf die alle Aufgaben zu verteilen sind (vgl. Schneck 1996: 156): Stellen (als kleinste organisatorische Einheit), Stäbe (Stellen ohne Weisungsbefugnis), Instanzen (Stellen mit Weisungsbefugnis), Abteilungen (mehrere Stellen mit einer Instanz), Teams (mehrere Stellen ohne Instanz) und Gremien (Zusammenstellung aus verschiedenen Abteilungen). Diese betrieblichen Einheiten sind einerseits gegeneinander abzugrenzen (Kompetenzunterschiede) und andererseits miteinander zu verknüpfen (Kommunikationsbeziehungen). Je nach Art der Zergliederung und Zusammenfassung ergeben sich viele mögliche Organisationsstrukturen. Im Kulturmanagement lassen sich v. a. vier verschiedene Strukturmodelle finden: die Linienorganisation, die Stab-Linienorganisation, die Mehrlinienorganisation und die Matrixorganisation. Keines dieser „idealtypischen“ Modelle sollte absolut gesetzt werden, denn es kann keine letztgültige Einheitsstruktur für das Kulturmanagement generell geben. Welches Modell (jeweils mit Vor- und Nachteilen) mehr oder weniger geeignet ist, hängt ganz von der Größe eines Kulturbetriebs und seinen spezifischen Aufgaben ab. Schließlich: In der Praxis dominieren ohnehin die kombinierten Mischformen. Um diese jedoch besser „durchschauen“ zu können und um Kriterien zu gewinnen für die jeweiligen Stärken und Schwächen einer Organisationsstruktur, sollen die vier Grundstrukturen im Folgenden in Reinform unterschieden werden. Das einfachste Grundmuster einer Aufbauorganisation ist die Linienorganisation: In ihr werden die Aufträge in einer Linie von oben nach unten erteilt: von der Betriebsleitung zur Abteilungsleitung, von der Abteilungsleitung zu den Mitarbeitern (vgl. Abbildung 7). Mit anderenWorten: Jeder Stelleninhaber hat nur einen einzigen (direkten) Vorgesetzten. Im Informationsfluss muss der sogenannte „Dienstweg“ eingehalten werden; das Überspringen einer Stelle oder dieAbstimmung auf derselben Hierarchieebene (ohne Anweisung von oben) sind nicht vorgesehen. In dieser klaren, eindeutigen Zuordnung vonKompetenz undVerantwortlichkeiten liegt der Vorteil desModells. Der Nachteil: Die Leitungsinstanz ist stark beansprucht, denn der jeweilige Vorgesetzte ist für alles • • • • • • 33Managementtechniken im Kulturbetrieb und jedes zuständig. Und noch ein schwerwiegender Nachteil, v. a. in Kulturbetrieben: Die schwerfällige Bürokratie mit ihren langen Kommunikationswegen wirkt sich hemmend auf Motivation, Initiative und Kreativität der Mitarbeiter aus. Da das Einliniensystem in der öffentlichen Verwaltung eine lange Tradition hat (wegen der hoheitlichen Aufgaben staatlicher Institutionen, deren personale Wahrnehmung ggf. auch in einem Gerichtsprozess nachvollziehbar sein muss), hat es der öffentlichrechtliche Kulturbereich nicht einfach, sich aus diesem strengen Hierarchie-Modell zu lösen. Im Strukturmodell derMehrlinienorganisation gilt das Prinzip derMehrfachunterstellung: Hier kann eine untergeordnete Stelle Weisungen von mehreren übergeordneten Stellen erhalten, denn die hierarchisch niedrigste Organisationsstufe ist mit der nächst höheren Ebene durch mehrere Linien verbunden Die Beispielgraphik zeigt dies an einem Kulturamt, dessen mittlere Ebene mehrfache Weisungsbefugnisse nach unten hat (vgl. Abbildung 8). Abb. 8: Mehrlinienorganisation Veranstaltungen Amtsleitung BudgetplanungÖffentlichkeits-arbeit Abb. 7: Linienorganisation Museum Kulturdezernent MusikschuleBibliothek 34 Ekkehard Jürgens Jetzt können die Mitarbeiter in allen möglichen Bereichen eingesetzt werden, je nach Fachkompetenz und unabhängig von starren Zuständigkeiten. Hier hat also die Wahrnehmung der Aufgaben Vorrang vor der Einhaltung der Hierarchie. Die verkürztenWege erleichtern eine fortlaufende Informationmit schneller Rückkoppelung (Kommunikation). Doch die Preisgabe des traditionellen Instanzenwegs hat auch Nachteile: Neben den Kompetenzstreitigkeiten sind das die Unsicherheiten bei den Mitarbeitern, die „mehrere Herren“ über sich haben. Viel Aufwand für Absprachen ist nötig, damit die vielen Linien nicht ganz außer Kontrolle geraten. Bei der Stab-Linienorganisation handelt es sich um eineModifikation des Liniensystems, in dem Stäbe für zusätzliche Aufgaben eingeführt und einzelnen Vorgesetzten zugeordnet werden (vgl. Abbildung 9). Stabstellen sindAssistenz-Stellen,mit Beratungsfunktion (zur Entlastung der Leitung), doch ohne eigeneWeisungsbefugnis gegenüber Linienstellen. Sie werden deshalb in der graphischen Darstellung seitlich zugeordnet. Das Personal kann aus dem Betrieb rekrutiert werden (z. B. die Stabsleitung „aus der Linie“) oder aber von außen engagiert (per Werkvertrag). Die Vorteile liegen auf der Hand: Die Organisation bleibt nach dem Linienprinzip stabil und ist dennoch flexibel genug, zusätzlichenAnforderungen mit hoher Spezialisierung gerecht zu werden. So wird beispielsweise die Öffentlichkeitsarbeit nicht selten in Stabsstellen („Referenten“) realisiert. Als Nachteil wird die Entwicklung „grauer Eminenzen“ gesehen, die als „Wasserköpfe“ (Macht ohne Verantwortung) in Konkurrenz zur Linie treten können. Schließlich dieMatrixorganisation:Auch hier bleibt imGrunde die Linienorganisation erhalten (vertikale Funktionsabgrenzung), doch sie wird überlagert durch eine zweite Aufgabenebene (horizontale Zusammenarbeit). Eine solcheMatrixorganisation eignet sich für dauerhafte Querschnittsaufgaben, die übergreifend vonmehreren unterschiedlichen Funktionsträgern zu leisten sind, beispielsweise für die Öffentlichkeitsarbeit/PR (vgl. Abbildung 10). Abb. 9: Stab-Linienorganisation Museum Kulturdezernent MusikschuleBibliothek 35Managementtechniken im Kulturbetrieb Die dafür verantwortlichen Mitarbeiter können ihre PR-Aktivitäten laufend und selbstständig koordinieren, ohne bei jedem Schritt den hierarchischen Dienstweg einzuhalten.Wechselnd kann jeweils einMitarbeiter einer Institution (in unserer Graphik beispielsweise der PR-Verantwortliche desMuseums) die Leitung eines solchen Arbeitskreises übernehmen.Auch das Controlling wäre so eine Querschnittsaufgabe, die in unserem Fall vom Kulturdezernenten angeordnet und von einem Spezialisten fortlaufend in Zusammenarbeit mit allen drei Kulturinstituten durchgeführt wird. Im dritten Fall (Projekt) zeigt sich, dass diese Struktur besonders ideal ist für zeitlich begrenzte Projekte. 2.2 Ablauforganisation Ablauforganisation ist die Organisation eines Produktionsprozesses unter zeitlichen Gesichtspunkten, d. h. vorrangig die Untergliederung des Prozesses in überschaubareArbeitsschritte und deren Verlaufsplanung in einer sinnvollen Reihenfolge (vgl. Heinrichs 1999: 209). Die hier thematisierte Zeit-Dimension darf nicht dazu verführen,Ablauforganisation ausschließlich unter dem „chronologischen“Aspekt zu betrachten – gleichsamwie eine simple Kalenderliste von Terminen. NachHeinrichs (1999) zählen zu den Steuerungshandlungen derAblaufplanung auch die logischenVerknüpfungen vonArbeitsschritten sowie die Berücksichtigung der persönlichen und der räumlichen Komponente. Um alle Dimensionen in einem einheitlichen Plan zusammenzufassen, gibt es – je nach Komplexität der Aufgaben – verschiedene Techniken. Drei davon (Checkliste, Balkendiagramm und Meilensteinplanung) werden im Folgenden vorgestellt. Die Checkliste ist die einfachste und im Kulturmanagement gebräuchlichste Technik zur Ablaufplanung. Aufgelistet und in eine zeitliche Reihenfolge gebracht werden zunächst einmal alle nötigen Arbeitsvorgänge (vgl. Abbildung 11). Abb. 10: Matrix-Organisation Kulturdezernent MusikschuleMuseum Bibliothek Projekt PR Controlling Ltg. 36 Ekkehard Jürgens Am Ende der Liste steht der zeitliche letzte Vorgang, beispielsweise die Eröffnung einerAusstellung oder einer Einrichtung. Ist dieser mit einem Schlusstermin versehen und werden von ihm aus alle anderen vorausgehenden Vorgänge terminiert, so erhält man einen guten Überblick, welche Arbeiten bis wann erledigt sein sollen. Durch Hinzufügen von Erledigungsvermerken wird der „Stand der Dinge“ fortlaufend aktualisiert. Bringt man die Checkliste – für jeden Beteiligten einsehbar – in den Umlauf (Aktenvorblatt oder E-Mail), so erhöht das nicht nur die Transparenz, sondern auch die Planungssicherheit. Vor allem wenn Ersatzpersonen einspringen, ist immer noch personalunabhängig für alle erkennbar, welche Arbeiten bereits erledigt und welche noch nicht abgeschlossen sind. So viele Vorteile dieses einfache Instrument auch hat, die Grenzen sollten nicht übersehen werden. So eignen sich Checklisten vorrangig für lineareAbläufe, bei denen die einzelnen Arbeitsschritte aneinander anschließen (und sich nicht überlagern). Nicht erkennbar ist die Dauer der einzelnenVorgänge imEinzelnen. Und auch ihre logischen Abhängigkeiten untereinander werden nicht abgebildet.Wenn beispielsweise einVorgang nicht rechtzeitig abgeschlossen wird, bleibt unklar, welche Konsequenzen diese Verschiebung für die folgenden Arbeitsschritte (oder für den Schlusstermin!) hat. Die Schwachstellen der einfachen Liste versucht das Balkendiagramm zu überwinden, indem hier eine zweite Dimension eingeführt wird. In der Senkrechten werden (wie bei der Checkliste) die einzelnen Arbeitsschritte der Reihe nach aufgelistet. Doch zusätzlich werden in der Waagerechten Zeitintervalle eingetragen (Tage, Wochen, Monate). Für jeden Vorgang markiert jetzt ein Balken den Anfangs- und Endtermin, d. h. den nötigen Zeitverbrauch (vgl. Abbildung 12). Damit ist nicht nur die Dauer der einzelnen Arbeitsschritte auf den ersten Blick erkennbar.Visualisiert sind jetzt auch die Überlappungen vonVorgängen, etwawenn zur gleichen Zeit die Druckerei mit Plakaten und Faltblättern ausgelastet ist oder wenn sich in der heißen Endphase die letzten Veranstaltungsvorbereitungen „überschlagen“. Abb. 11: Checkliste Checkliste lfd. Nr. Vorgang: Verantwortlich: zu erledigen bis: erledigt? 37Managementtechniken im Kulturbetrieb Bestimmte Balken (= Vorgänge) dürfen sich also überschneiden. Beispielsweise werden Einladungen verschickt, obwohl noch nicht alle Exponate angeliefert sind. Andere Phasen sind strikt nacheinander einzuplanen. Der Ausstellungsaufbau kann beispielsweise erst erfolgen, wenn derAntransport abgeschlossen ist. Eine „Deadline“ markiert den Ausstellungsbeginn (hier nach der zehnten Woche). Weil so ein Balkendiagramm von jedem Mitarbeiter leicht lesbar ist, eignet sich die Präsentation auf großer Fläche (etwa im Eingangsbereich oder im Projektraum). Mit unterschiedlicher Farbmarkierung oder Rasterung kannman denBalken auchwachsen lassen, etwa um den tat-sächlichen Entwicklungsstand einzelner Vorgänge sichtbar zu machen. Eine solche „Fortschrittsdatei“ lässt sich besonders gut am Computer aktualisieren und in der stets neuesten Version per E-Mail herumschicken. (Möglich ist auch das Einstellen auf dem Server, so dass das Balkendiagramm von allen Beteiligten im Internet bzw. Intranet jederzeit abrufbar ist.) So praktisch und übersichtlich das Balkendiagramm sein mag, alle Dimensionen der Ablaufplanung kann auch dieses Verfahren nicht abbilden. Das wichtigste Defizit: Auch die zweidimensionale Darstellung blendet logische Abhängigkeiten der Arbeitsschritte untereinander aus. Bei Abweichungen – wenn z. B. ein Vorgang nicht rechtzeitig abgeschlossen ist – werden keine Auswirkungen sichtbar, von verschiedenen Handlungsalternativen im Notfall ganz zu schweigen. DieMeilenstein-Planung baut auf demBalkendiagramm auf, doch bringt sie zusätzlich eineWarnfunktion ins Spiel.Als sog.Meilensteine werden nämlich wichtige Termine hervorgehoben, die auf keinen Fall verschiebbar sind oder deren Verschiebung erhebliche Konsequenzen hätte. Der wichtigste und letzte „Meilenstein“ einer Ausstellung beispielsweise (vgl. Abbildung 13) ist der Eröffnungstag oder Veranstaltungsbeginn: Der kann keineswegs Abb. 12: Balkendiagramm Vorgang Zeitdauer in Wochen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Vorbereitungsphase Auswahl Exponate Transport der Exponate Einladungen (Druck, Versand) Ausstellungsaufbau Ausstellungsdauer Ausstellungsabbau Rücktransport der Exponate Renovierung der Räume Auswertung 38 Ekkehard Jürgens verschoben werden, nachdem die Einladungen schon vier bzw. fünf Wochen vorher herausgegangen sind. Doch es gibt auchmitten imArbeitsprozess Termine, die einzuhalten sind, weil ohneAbschluss bestimmter Vorgänge die folgendenArbeitsschritte nicht beginnen können. (Beispielsweisemüssen alle Leihgaben erst einmal angeliefert sein, um für einenKatalog fotografiert werden zu können und für denAufbau verfügbar zu sein.) Die Meilensteine bilden also eine Art Zäsur: Werden sie nicht eingehalten, so können die nachfolgenden Vorgänge nicht wie geplant abgewickelt werden. Im schlimmsten Fall wäre der Endtermin gefährdet. Ganz anders dagegen die Zeitzonen zwischen den Meilensteinen, also innerhalb der Balken; hier wird ausreichend Flexibilität eingeräumt. In unserem Fallbeispiel „Ausstellung“ hat die verkürzte Zeit für die konzeptionelle Vorbereitung und den Versand von Einladungen keine Auswirkungen auf andere Vorgänge. Aber: Durch die um eineWoche verlängerteAuswahl der Exponate ist auch der Transport um eine Woche hinausgeschoben (vgl. Abbildung 14). Dadurch hat sich die Zeit für denAusstellungsaufbau dramatisch verkürzt! Um diese Abweichung auszugleichen, sind für die verbleibenden zweiWochen zusätzlicheArbeitskräfte nötig, wahrscheinlichmüssen sogar Sonderschichten eingelegt werden.Mit anderen Worten: Wir haben hier eine visualisierte Controlling-Funktion (zumindest in zeitlicher Dimension) hinzugewonnen. So kann diese Technik durch Setzung bestimmter Signal-Marken die Aussagekraft der Meilensteinplanung verstärken und darüber hinaus Pufferzeiten für mögliche Verschiebungen sichtbar machen. Damit ist sie hervorragend geeignet auch für das Management von Projekten. Abb. 13: Meilensteinplanung Vorgang Zeitdauer in Wochen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Vorbereitungsphase Auswahl Exponate Transport der Exponate Einladungen (Druck, Versand) Ausstellungsaufbau Ausstellungsdauer Ausstellungsabbau Rücktransport der Exponate Renovierung der Räume Auswertung Meilenstein 1 Meilenstein 2 39Managementtechniken im Kulturbetrieb Literaturhinweise Baecker, Dirk (2003): Organisation und Management, Frankfurt am Main. Handbuch KulturManagement. Die Kunst, Kultur zu ermöglichen, Stuttgart 1992 ff. (v. a. die Beiträge von Heinrichs, Werner: Ergänzungslieferung B 4.7; Rogge, Klaus I.: B 2.1, Weigel, Martin: B 4.1). Heinrichs, Werner (1999): Kommunales Kulturmanagement. Rahmenbedingungen – Praxisfelder – Managementmethoden, Baden-Baden. Heinrichs,Werner /ArminKlein (2001): Kulturmanagement vonA-Z. 600 Begriffe für Studium und Beruf, 2. Aufl., München. Jürgens, Ekkehard / Petra Schneidewind (2003): Allgemeine Managementlehre. Studienbrief im Master-Aufbaustudiengang Kulturmanagement, Ludwigsburg. Knieß,Michael (1995): KreativesArbeiten.Methoden undÜbungen zur Kreativitätssteigerung, München. Reimer, Jürgen-Michael (2005):VerhaltenswissenschaftlicheManagementlehre, Bern, Stuttgart u. Wien. Schlicksupp, Helmut (1992): Innovation, Kreativität und Ideenfindung, 4., überarb. Aufl., Würzburg. Schneck, Ottmar (1996): Management-Techniken. Einführung in die Instrumente der Planung, Strategiebildung und Organisation, 2. Aufl., Frankfurt am Main u. New York. Schulz-Wimmer, Heinz (2007): Projekte managen (Business Tools), Planegg bei München. Simon,Walter (2007): GABALs großerMethodenkoffer – Grundlagen derArbeitsorganisation, Offenbach. Simon, Walter (2008): GABALs großer Methodenkoffer – Managementtechniken, 2. Aufl., Offenbach. Abb. 14: Meilensteinplanung mit Controlling-Funktion Vorgang Zeitdauer in Wochen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Vorbereitungsphase Auswahl Exponate # Transport der Exponate # Einladungen (Druck, Versand) Ausstellungsaufbau # Ausstellungsdauer geplanter Termin abgeschlossener Vorgang Terminänderung im Meilenstein

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References

Zusammenfassung

Das Handbuch zum Kulturmanagement.

Das Kompendium Kulturmanagement

bündelt anschaulich und praxisgerecht das komplette Wissen zum gesamten Kulturmanagement. Das Werk hat sich schon längst als Standardwerk bei Studierenden der Kulturwissenschaften und Praktikern in Kultureinrichtungen etabliert.

Die wichtigen Kernthemen zum Kulturmanagement

* Kulturmanagement – Einführung

* Kultursponsoring und Kulturökonomik

* Managementtechniken

* Öffentlichkeitsarbeit

* Rechnungslegung

* Kulturpolitik und Kulturmarketing

* Projektmanagement

* Fundraising

* Öffentliche Zuwendungen

* Recht und Rechtsform

* Controlling

* Kosten- und Leistungsrechnung

* Vertrags- und Arbeitsrecht

* Kulturtourismus und Kulturentwicklungsplanung