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III. Controllingsystem in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 842 - 847

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_842

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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800 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung III. Controllingsystem 1. Controllingaufgaben Damit die Ziele des Handelscontrolling und in weiterer Folge die Unternehmensziele realisiert werden können, sind die Teilbereiche des Controllingsystems, also die Controllingaufgaben, die Controllingorganisation und die Controllinginstrumente zu präzisieren (vgl. hierzu schon Möhlenbruch 1998, S. 457). Die allgemeinen Controllingaufgaben liegen in der Entwicklung, Implementierung und laufenden Betreuung von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung (Zentes 2003b). Dabei kommt der Kontrolle eine große Bedeutung zu, denn erst durch sie wird ersichtlich, ob die produzierte Handelsleistung zu vertretbaren Kosten erstellt wurde und ob sie in einem marktgerechten Umfang mit den richtigen, vom Markt gewünschten, Produkten und Dienstleistungen verbunden werden konnte. Im Einzelhandel werden die Kontrolle des Erfolgs einzelner Verkaufsstellen und einzelner Sortimentsbereiche, die Kontrolle logistischer Prozesse und jene der Kundenzufriedenheit als zentrale Aufgabenbereiche angesehen (Müller-Hagedorn 1998, S. 591). Jede Kontrolle setzt eine Zielsetzung voraus, die eine sinnvolle Kontrolle erst ermöglicht. Deshalb sollte das Kontrollsystem in seiner Gliederung dem Zielsystem entsprechen. An die klassische Kontrollfunktion werden bestimmte Anforderungen gestellt, die im Folgenden kurz dargestellt werden (Oehme 1993, S. 241): Genauigkeit, d.h., sowohl die Ermittlung als auch die Kontrolle der Ergebnisse sollten detailliert erfolgen. Wirtschaftlichkeit, wobei sich der Umfang der Kontrolle an der ökonomischen Machbarkeit orientieren muss, da jede Kontrolle Kosten verursacht. Durchsetzbarkeit, d.h., die Kontrolle muss in ihrem Aufbau einfach und verständlich sein, damit sie von allen Mitarbeitern getragen wird. Wenn Mitarbeiter den Sinn der Kontrolle bzw. deren Aufbau nicht verstehen, können sie Widerstand leisten und bspw. Kontrollarbeiten stark verzögern. Kurzfristigkeit und Schnelligkeit, wobei die Kontrolle gerade im Handel in möglichst kurzen Zeitabständen erfolgen muss, damit die Ergebnisse schnell zur Verfügung stehen. Neben der Kontrolle wird die Planung in der vorherrschenden Literatur als zweiter Kernbereich des Controlling angesehen (vgl. z.B. Macharzina/Wolf 2010, S. 397; Horváth 2009, S. 135). Sie bezieht sich auf die zukunftsgerichtete Gestaltung der Unternehmens- Umwelt-Interaktion, wobei im Einzelhandel insbesondere die Planung der Absatzpolitik und jene der logistischen Prozesse von Bedeutung sind (Müller-Hagedorn 1998, S. 591). Im Allgemeinen werden der Planung folgende Funktionen zugeschrieben (Macharzina/- Wolf 2010, S. 401): Risikoerkennung und -reduktion, da unternehmensexterne und -interne Faktoren systematisch geprüft werden und vorteilhafte Handlungsalternativen entwickelt werden Effektivitätssicherung und Effizienzsteigerung, zumal die Handlungsalternativen auf der Basis ihres Zielbeitrages bewertet und die Unternehmensressourcen dadurch effizient eingesetzt werden Verringerung der Komplexität, da Gesamt- in Einzelprobleme zerlegt werden Nutzung von Synergieeffekten, zumal auf Grund der Integration der Bereichspläne eine Doppelerfüllung von Aufgaben vermieden wird Entwicklung neuer Ideen bei der Suche nach geeigneten Handlungsalternativen. D. Controlling 801 Einen weiteren Aufgabenbereich des Handelscontrolling stellt die Koordination dar, in deren Rahmen die Teilsysteme der Unternehmensführung aufeinander abzustimmen sind. Horváth (2009, S. 128) unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen systembildender und systemkoppelnder Koordination. Während die systembildende Koordination die Entwicklung von Planungs- und Kontrollsystemen sowie von begleitenden Informationsversorgungssystemen beschreibt, befasst sich die systemkoppelnde Koordination mit der Beseitigung von Störungen und der Informationsversorgung zwischen Teilsystemen. In Handelsunternehmen ist gerade die Koordinationsfunktion sehr umfassend und bezieht sich u.a. auf die Abstimmung zwischen den Filialen bzw. Betriebstypen, auf die Koordination zwischen Filiale und Zentrale sowie auf die Abstimmung unterschiedlicher Funktionsbereiche (z.B. Ein- und Verkauf). Darüber hinaus verweist Küpper (2008, S. 33ff.) auf folgende Einzelfunktionen, die sich aus der allgemeinen Koordinationsfunktion ergeben: Anpassungs- und Innovationsfunktion Zielausrichtungsfunktion Service- oder Unterstützungsfunktion. Die Anpassungs- und Innovationsfunktion ist auf die Koordination des Handelsunternehmens mit seiner Umwelt (z.B. mit Herstellern oder anderen Handelsunternehmen) gerichtet. Während die Anpassung für eine Reaktion auf bereits eingetretene Veränderungen im Umfeld des Handelsunternehmens steht, werden bei der Innovation künftige Umweltzustände vorweggenommen und entsprechende Handlungsalternativen umgesetzt (Wöhe/Döring 2010, S. 190). Hinsichtlich der Koordination mit der Unternehmensumwelt ist auch anzumerken, dass die zunehmende Bedeutung vertikaler Wertschöpfungspartnerschaften (bspw. im Rahmen des ECR-Konzeptes) eine Verlagerung der Informationskoordinationsfunktion des Controlling von der einzelbetrieblichen auf eine interorganisationale Ebene bedingt. Denn nur so lassen sich Effizienzsteigerungspotenziale in der gesamten Wertschöpfungskette erschließen. Im Hinblick auf die Zielausrichtungsfunktion müssen die Controllingaufgaben und damit die Controllingziele an den Unternehmenszielen ausgerichtet werden und im Zuge der Service- oder Unterstützungsfunktion wird die Unternehmensführung bspw. bei der Auswahl der geeigneten Controllinginstrumente unterstützt (Küpper 2008, S. 34f.; Reichmann 2011, S. 48). iPad-App für den Abruf von Kennzahlen bei Metro Cash & Carry Das Großhandelsunternehmen Metro Cash & Carry stellt Führungskräften seit Januar 2011 eine iPad-Applikation zur Verfügung, mit denen sie die wichtigsten Unternehmenskennzahlen, wie Umsatz, Handelsspanne, Warenrohertrag oder Warenbestand, bei Meetings etc. rasch abrufen können. Die von der IT-Tochter Metro Systems entwickelte Anwendung bietet die Informationen auch „zielgruppengerecht“ an: In der „Management View“ können die Geschäftszahlen nach Food, Nonfood und Kundengruppen differenziert werden und in der „Vertriebssicht“ werden die Kennzahlen auf Store-Ebene heruntergebrochen. Quelle: Lebensmittel Zeitung, 23. September 2011, S. 47. Schließlich liegt eine wesentliche Aufgabe des Handelscontrolling in der entscheidungsbezogenen Informationsversorgung von Führungskräften. Die Informationen, die sich auf betriebliche Abläufe bzw. Maßnahmen, das Handelsunternehmen als Ganzes oder die Unternehmensumwelt beziehen und für die Erfüllung der Planungs-, Kontroll- und Koordinationsfunktion erforderlich sind, können mittels unterschiedlicher Verfahren bzw. auf 802 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung der Basis verschiedener Controllingansätze gewonnen werden. Die Beurteilung der betrieblichen Maßnahmen erfordert sowohl eine kosten- als auch eine erlösorientierte Betrachtung, wobei die Informationen, die der Unternehmens- bzw. Bereichsführung zur Verfügung gestellt werden, bspw. aus der Kostenrechnung, aus Wirkungsanalysen oder aus Kundenzufriedenheitsanalysen hervorgehen können (Müller-Hagedorn 1998, S. 591). 2. Controllingorganisation Die Controllingorganisation wird von zahlreichen Einflussfaktoren bestimmt. Dazu zählen z.B. Unternehmensgröße, Organisationsform, Entwicklungsstadium des Controllingkonzeptes, Führungsstil, Unternehmenswachstum, Rechtsform, aber auch Umweltbedingungen (Möhlenbruch 1998, S. 459; Horváth 2009, S. 750ff.). Grundsätzlich stehen bei der organisationalen Ausgestaltung des Controlling mehrere Möglichkeiten zur Verfügung, die von Überlegungen zur Zentralisation bzw. Dezentralisation, der Hierarchiestufe, der Unabhängigkeit und Entscheidungsbeteiligung der Controllingeinheiten abhängen (vgl. hierzu auch Macharzina/Wolf 2010, S. 440). Die Aufgaben des Controlling können z.B. in einer funktionalen Organisationslösung, in Form einer Stabsstelle oder einer Zentralabteilung zusammengefasst werden. Bei größeren Handelskonzernen ist häufig eine organisatorische Divisionalisierung anzutreffen, die Auswirkungen auf die Struktur des Controlling hat. Die Dezentralisierung geht mit der Implementierung von Controllingabteilungen in den einzelnen Vertriebslinien einher, wobei die Divisionscontroller meist fachlich der Zentralabteilung Controlling, disziplinarisch aber der Divisionsleitung unterstehen. Dieses „dotted-line-Prinzip“ führt jedoch zu komplexen Strukturen und birgt auf Grund der Doppelunterstellung Konfliktpotenziale in sich (Möhlenbruch 1998, S. 456). Denen stehen aber auch zahlreiche Vorteile gegenüber (vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt B.III.3. dieses Kapitels). In Bezug auf die interne Organisation des Controlling muss zudem präzisiert werden, ob die Controllingfunktion mit verwandten Funktionseinheiten (z.B. dem Berichtswesen) strukturell verknüpft werden soll (Macharzina/Wolf 2010, S. 441). Die Kritik am auf diese Weise institutionalisiertem Controlling, das ausschließlich der ergebnisorientierten Steuerung des Unternehmens entspricht, basiert auf folgenden Aspekten (Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 462; Horváth 2009, S. 779ff., S. 808): Hinsichtlich der Aufgaben des Controlling dominiert die Kontrolle der Unternehmensaktivitäten, wobei der Fokus auf die unternehmensinterne Effizienz gerichtet wird. Die Einbindung des Controllers in das operative Controlling ist unzureichend, woraus informationelle und organisatorische Schnittstellenprobleme resultieren. Das Controlling hat funktionale oder divisionale Strukturen und orientiert sich nicht an der Wertschöpfungskette. Die Informationsversorgung durch das Controlling ist langwierig und mangelhaft, wobei auch die Informationstechnologie unzureichend einbezogen wird. Angesichts dieser Kritikpunkte und vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung der Prozessorientierung ist auch für den Controllingbereich eine entsprechende Neuausrichtung erforderlich. Die systemkoppelnde Koordinationsaufgabe des Controlling verlagert sich dadurch in die einzelnen Geschäftsprozesse und der Controller wird direkt in die Gestaltung von Prozessen einbezogen (Möhlenbruch 1998, S. 461). Daraus ergibt sich im Handelsunternehmen eine wichtige Koordinations- und Unterstützungsfunktion für das Controlling. D. Controlling 803 Dezentrales Controlling bei der Douglas-Holding In Bezug auf die Unternehmenssteuerung der Douglas-Holding gilt der Grundsatz „So dezentral wie möglich, so zentral wie nötig“. Denn das operative Controlling der fünf Geschäftsbereiche (Douglas-Parfümerien, Thalia-Buchhandlungen, Christ-Juweliergeschäfte, AppelrathCüpper-Modehäuser und Hussel-Confiserien) wird auf Grund der Heterogenität der Sparten dezentral und auf der Basis spezifischer Kennzahlen durchgeführt. Das Herunterbrechen der Konzern-Kennzahlen auf Geschäftsbereichsebene wird dabei vom Konzern- und Sparten- Controlling gemeinsam vorgenommen. Das Konzern-Controlling, das als zentraler Servicebereich angesehen wird, steht dem Vertrieb als Ansprechpartner zur Verfügung und erledigt Backoffice-Aufgaben (z.B. die Berichterstattung) für die Douglas-Gruppe, wodurch Synergiepotenziale genutzt werden können. Das dezentrale Controlling auf Geschäftsbereichsebene erlaubt darüber hinaus eine reaktionsschnelle Unternehmenssteuerung. Quelle: Kreke/Baumöl 2009, S. 560f. Für die Umgestaltung des Controlling und damit zur Überwindung der genannten Schwächen, können die Grundprinzipien des Business-Process-Reengineering (vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt B.I.2. dieses Kapitels) wichtige Impulse geben. Diese Grundprinzipien der prozessorientierten Aufgabenintegration, der eigenverantwortlichen Selbststeuerung und einer stärkeren Markt- bzw. Kundenorientierung bedingen jedoch nicht nur eine Restrukturierung der Controllingorganisation, sondern erfordern auch eine Neudefinition der Controllingaufgaben, eine Neugestaltung des Controllinginstrumentariums und die Implementierung der neu gewonnenen Erkenntnisse in einer Umsetzungs- und Lernphase (vgl. Horváth 2009, S. 809). D.h., es muss im Unternehmen darauf geachtet werden, dass sich die Verrechnung der entstandenen Kosten nicht nur daran ausrichtet, wo die Kosten anfallen, sondern auch wofür die Kosten anfallen (z.B. für einen Kundenauftrag). Hinsichtlich der Umgestaltung der Controllingaufgaben und der Controllingorganisation bedarf es v.a. eines grundlegenden Wandels der Aufgaben der führungsunterstützenden Bereiche. In diesem Zusammenhang sind vier Aufgabenkomplexe zu lösen (Horváth 2009, S. 809): Neuformulierung der Arbeitsteilung zwischen Controller und Manager, d.h. so viel Selbstcontrolling wie möglich und so viel Fremdcontrolling wie nötig. Gewichtung zwischen zentralem und dezentralem Controlling zu Gunsten des dezentralen Controlling, wobei alle operativen Steuerungsaufgaben dezentralisiert werden müssen. Entwurf eines prozessorientierten Controlling, d.h., es ist ein durchgängiger, schneller und einfacher Controllingprozess zu schaffen. Abkehr vom funktionalen Controlling im alten Stil, wobei nunmehr Prozesscontroller mit Schwerpunkt in den frühen Phasen der Wertschöpfungskette benötigt werden. Eine etwaige Neugestaltung des Controllinginstrumentariums kann in vier Schritten vor sich gehen (Horváth 2009, S. 809): prozessorientierte Umgestaltung der Kosten- und Erlösrechnung umfassende Einführung des Target Costing mit markt- und kundenorientiertem Rechnungswesen Steuerung der Prozesse durch direkte Messgrößen, d.h. Aufbau eines Systems von nichtmonetären Prozessmessgrößen stärkere Zukunftsorientierung, Vereinfachung und Beschleunigung des Controllinginstrumentariums. 804 Sechstes Kapitel: Die Konzepte der Führung 3. Controllinginstrumente Zu den Controllinginstrumenten zählen im Handel „alle ideellen und realen (technischen) Hilfsmittel, die im Rahmen der systembildenden und systemkoppelnden Koordination zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen bzw. zur organisatorischen Gestaltung eingesetzt werden“ (Horváth 2009, S. 125). Beim Einsatz von Controllinginstrumenten besteht grundsätzlich die Möglichkeit, die in einer Unternehmung vorhandenen Daten, z.B. Kennzahlen, im Zeitvergleich gegenüberzustellen (interner Vergleich), aber auch mehrere Unternehmen in den Vergleichsprozess einzubeziehen (externer Vergleich). Diese Vergleiche können einmalig für einen bestimmten Untersuchungszweck oder in regelmäßigen Zeitabständen durchgeführt werden. Für derartige Untersuchungen stehen zahlreiche Controllinginstrumente – oder weitergehend – Controllingkonzepte zur Verfügung. In Bezug auf Letztere kann zwischen klassischen und neueren Konzepten bzw. Ansätzen unterschieden werden. Zur ersten Gruppe zählen: kostenorientierte Controllingansätze erlösorientierte Controllingansätze. Diese Ansätze weisen jedoch u.a. folgende Schwächen auf (vgl. hierzu z.B. Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 462; Horváth 2009, S. 122): Auf Grund der Ex-Post-Orientierung traditioneller Controllingansätze erfolgt eine verzögerte Information der Unternehmens- bzw. Bereichsführung. Das interne Rechnungswesen – als klassisches Instrument des Controlling – kann die Kostenstrukturen nicht adäquat transparent machen und sendet damit falsche Steuerungssignale. Es stehen finanzwirtschaftlich orientierte Kennzahlen im Fokus, wodurch kurzfristige finanzielle Erfolge zu Lasten langfristiger Zielerreichung betont werden. Es herrscht ein Mangel an strategierelevanten Messgrößen vor, weshalb die operative Umsetzung der Unternehmensstrategie wenig gefördert werden kann. Die Kundenorientierung des Handelsunternehmens wird nicht ausreichend berücksichtigt. Die angeführten Schwächen klassischer Controllingansätze führen dazu, dass neben kundenorientierten Controllingansätzen auch auf neuere Controllingkonzepte zurückgegriffen wird. Zu Letzteren zählen im Wesentlichen: die Prozesskostenrechnung und das Target Costing das Benchmarking- und das Best Practice-Konzept die Balanced Scorecard das Performance-Measurement-Konzept die Shareholder-Value Ansätze zur wertorientierten Unternehmensführung, die vorwiegend bei börsennotierten Handelsunternehmen Verwendung finden. Darüber hinaus kann das Handelscontrolling nach Bereichen oder Subsystemen, wie dem Personalcontrolling oder dem Logistikcontrolling, differenziert werden, die i.S. eines integrierten Controllingsystems aufeinander abzustimmen sind (Möhlenbruch/Wurm 2009, S. 593; Zentes 2003c). D. Controlling 805 IV. Ausgewählte Controllingkonzepte 1. Kostenorientiertes Controlling a) Kostenrechnung Die Kostenrechnung in Handelsunternehmen wird von zahlreichen Besonderheiten beeinflusst. Dazu zählen z.B. die meist anzutreffende Filialisierung, die hohe Bedeutung des Faktors Ware, das Phänomen von Verbundkäufen und das stochastische Zusammenwirken von Input und Output, d.h., dass einzelne Verkaufsprozesse einen unterschiedlich hohen Einsatz an Produktionsfaktoren erfordern (Müller-Hagedorn 1998, S. 592). Eine einfache Form der Kostenrechnung ist die Gegenüberstellung der gesamten Betriebserträge und der gesamten Kosten. Dabei kann entweder das Umsatz- oder das Gesamtkostenverfahren zur Anwendung kommen. Beim Umsatzkostenverfahren werden die insgesamt erzielten Erlöse den Kosten der abgesetzten Leistungen gegenübergestellt. Beim Gesamtkostenverfahren werden den erzielten Erlösen hingegen die Gesamtkosten einer Periode sowie die Bestandsveränderungen gegenübergestellt.1 Abbildung 6.49 visualisiert dieses Verfahren. Betriebsvergleich im österreichischen Lebensmitteleinzelhandel Eine Regio-Plan-Studie aus dem Jahre 2010 zeigt auf, dass Rewe und die Spar-Gruppe in Bezug auf die Anzahl an Outlets und die Verkaufsflächen in Österreich weiter vor ihren Konkurrenten lagen und gemeinsam ca. zwei Drittel der Gesamtverkaufsfläche im Lebensmitteleinzelhandel auf sich vereinten. Hinsichtlich der Verkaufsflächenproduktivität, die sich über den Umsatz pro qm Verkaufsfläche errechnet, nahm allerdings der Diskonter Hofer die Spitzenposition ein. Tabelle 6.1 veranschaulicht ausgewählte Ergebnisse der Studie: Tabelle 6.1: Ausgewählte Kennzahlen von Einzelhandelsunternehmen in Österreich Marktteilnehmer Outletanzahl Verkaufsfläche(in qm) Verkaufsflächenanteil (in %) Verkaufsflächenproduktivität (in EUR) Hofer 434 308.000 10,2 11.006 Lidl 193 135.500 4,5 4.827 M-Preis 184 103.000 3,4 5.583 Norma 13 9.200 0,3 3.370 Rewe 1.884 982.000 32,5 6.023 Adeg 456 64.424 2,1 kA Billa 992 455.376 15,1 6.423 Merkur 120 277.000 9,2 5.888 Penny 293 167.400 5,5 4.809 Sutterlüty 23 17.800 0,6 5.843 Spar-Gruppe 1.446 1.049.139 34,7 4.909 Spar/Eurospar 1.378 767.795 25,4 4.858 Interspar/Maxispar 68 281.344 9,3 5.047 Zielpunkt 300 150.000 5,0 3.667 Sonstiger EZH 378 48.221 1,6 9.730 EZH gesamt 5.948 3.025.429 100,0 5.734 Quelle: Regal, Ausgabe 9/2011, S. 80ff. Wie Abbildung 6.49 zeigt, wird im Handel eine Zweiteilung der Kosten in Wareneinsatz- und Handlungskosten vorgenommen. Dabei beziehen sich die Wareneinsatzkosten 1 Für eine detaillierte Diskussion vgl. Müller-Hagedorn 1998, S. 593ff.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

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